CASO EMPRESARIAL - FUNCIÓN FINANCIERA

LA GENERACIÓN DE VALOR: UN RETO DIARIO PARA CHOCOLATES

La casa principal de la finca donde hace 21 años la Compañía Nacional de Chocolates inició la construcción de su complejo
industrial, en Rionegro, se conserva en pie, con todo y sus 200 años encima y a pesar de haber soportado todas las furias como
cuartel general en la famosa Guerra de los Mil Días, en 1895.

Desde allí, la empresa libra hoy en día otras batallas: no sólo para consolidar su liderazgo en el mercado nacional y responder a la
confianza de sus clientes sino para posicionar sus marcas en los mercados objetivos de la región Andina, Centroamérica y El Caribe
y de la comunidad hispana de Estados Unidos.

Ahora, con otras armas de mercadeo y con otros valores y principios corporativos la empresa avanza en la conquista de estos
mercados y, para ello, ha convertido la vieja casona de Rionegro en un amplio "cuartel general" de 350.000 metros cuadrados, de
los cuales ha construido 35.000 metros en dos plantas, desde donde revisa su presente y replantea el futuro que la debe llevar a
obtener, en dos años, el 50% de sus ingresos por fuera del mercado nacional. "Tenemos claro que en el mercado ampliado están el
futuro y la oportunidad de crecer para generar valor", afirmó un directivo.

La empresa es la gente

Además, los 4.500 empleados que laboran en la organización (en 3 turnos, las 24 horas, los 7 días de la semana), comparten el reto
de incrementar entre dos y cuatro puntos las participaciones por cada segmento del negocio y, adicionalmente, lograr el mayor valor
de éxitos innovadores, para reducir costos de operación y desarrollar nuevos productos.

"Alguien podrá tener más capital para comprar un lote más amplio y construir una fábrica más grande. También podrá adquirir la
maquinaria más moderna y ofrecer una gama más amplia de productos, pero nunca podrá adquirir la calidad de la gente que
tenemos. Contamos con una cultura de trabajo supremamente sólida", explicó.

Escuela de Administración CEIPA 1

A propósito, ¿dónde están los jefes? ¿Por qué no están en los salones de producción dirigiendo el proceso? "Porque, simplemente,
ellos están dedicados a planear otras cosas mientras los operarios, con responsabilidad, hacen lo suyo,sin que nadie los vigile... Ese
es el fruto de esa cultura... La empresa no la hacen las máquinas o sus productos sino su gente. Ese es el principal ingrediente de
esta dulce receta".

Un reto permanente

Para lograr el cumplimiento y participación en el logro de los objetivos estratégicos, la Nacional de Chocolates cuenta con una visión
corporativa que, entre todos, quedó definida de la siguiente manera: "La Nacional de Chocolates y las empresas de alimentos que
ella lidera quieren ser las mejores valoradas de la región por su crecimiento y rentabilidad, la cercanía al consumidor, el servicio al
cliente, su talento humano, el valor de sus marcas y la constante innovación".

Los directivos de la empresa dicen que se trata de la carta de navegación de la compañía, considerada el buque insignia del Grupo
Empresarial Antioqueño en el sector de alimentos, conformado por 20 compañías que generan empleo para 10.000 personas.

Y, para mantener vigente el principio de la innovación, la empresa, que tiene más de 200 productos en el mercado, con más de 400
marcas, se propone lanzar 12 productos nuevos cada año (uno por mes). No sólo porque es parte de la responsabilidad del líder
sino a causa del tamaño y la calidad de los competidores que enfrenta en el país y en la región, en su mayoría, empresas
multinacionales como las que operan en Brasil, Argentina o como las conocidas marcas Nestlé (de Suiza), Catbury o Mars.

"El sector de alimentos enfrenta unas condiciones de competitividad muy exigentes. Ese es el gran desafío: mejorar la competitividad
todos los días, aprovechando la capacidad de cambio y la juventud, a pesar de 82 años de vida. No tenemos temores. Sin
arrogancia y con humildad y confianza lo estamos haciendo, porque tenemos la gente preparada y comprometida, la liquidez y la
solidez financiera requeridas, la calidad exigida y los productos adecuados para hacerlo".

Dividendo en aumento

Siguiendo las tareas que le impone su visión corporativa, el criterio rector para tomar decisiones es, ante todo la creación de valor y,
para lograrlo, sólo requiere aplicar un principio básico: crecer con rentabilidad. Según sus directivos, la empresa no sólo no ha
dejado de pagar dividendos a los accionistas, sino que ha procurado aumentarlo año a año, a pesar de las dificultades, como lo ha
hecho desde hace más de 40 años.

Pero, adicionalmente, existe un conjunto de valores corporativos y de características de un empresarismo ético y socialmente
responsable, con unos principios muy arraigados entre su personal, que la han hecho. Entre ellos se cuentan el cariño y compromiso
que tienen con ella sus empleados y trabajadores y la declaración de la Presidencia por la calidad. No sólo cuenta con la
certificación de calidad ISO 9002 y trabaja por obtener la ISO 14000, de gestión ambiental, sino que en este campo, se le considera

Escuela de Administración CEIPA 2

una empresa "ambientalmente responsable". Por eso obtuvo hace poco el premio Progresa, de Cornare, en su máxima categoría y
con el puntaje más alto en el país.

También se le reconocen a la empresa su ética y ortodoxia empresarial, el respeto a las personas ("antes que un buen trabajador,
buscamos buenos ciudadanos"), el reconocimiento a la lealtad, el desarrollo de la familia como fuente para la multiplicación de los
valores y, sobre todo, su apoyo incondicional al desarrollo de la sociedad anónima, a través de sus 4.000 accionistas.

Llegaron las alianzas

En Chocolates todos los días se repasa la lección de que con la apertura económica no sólo llegaron las amenazas en el mercado
sino también las oportunidades. En este sentido, ha sido una de las compañías más activas en alianzas estratégicas, unas
comerciales, otras patrimoniales, buscando, primero, exportar sus productos; segundo, crear una red de distribución propia y,
tercero, construir marca en otros mercados. Sobre estas bases, podría llegar a una cuarta etapa, más avanzada, que la llevaría a la
adquisición de otras compañías o al montaje de plantas propias en otros países, sola o con inversión compartida.

Y, una de sus fortalezas es su red de distribución: atiende a una red de 80.000 clientes en 850 municipios (de los 1.070 que tiene el
país), con una flota propia de 500 vehículos, en uno de los canales de distribución más reconocidos del sector. Ofrece más de 400
productos, el 15% de ellos de producción de terceros y, en todos, con igualdad de precios en todo el país.

Esta red de comercialización propia es la que hace que en cualquier población se encuentren una chocolatina Jet, su producto
bandera en el ramo de golosinas; el café Sello Rojo y los chocolates Cruz y Corona, en los chocolates de mesa. "Podemos
garantizar que en cualquier tienda o supermercado en Florencia, Pasto, San Vicente del Caguán, El Retiro, Cocorná... en cualquier
parte, se puede encontrar una chocolatina Jet o cualquiera de nuestros productos", afirmó una fuente de la empresa.

Mientras tanto, en Venezuela ya llega a 45.000 puntos de venta, a través de Noel de Venezuela, y en Ecuador, por medio de
Cordialsa (también alianza con Noel), llega a 35.000 puntos de venta.

Además, tiene alianzas con Mavesa (Grupo Polar) en Venezuela para la distribución en ese mercado chocolates de mesa y café;
con Jugos del Valle, en México; con Boricua, en Puerto Rico, y Adisa, en Panamá, con otras compañías en Costa Rica, El Salvador
y Trinidad y Tobago, y, en la producción directa de café tostado y molido y extractos de café, con empresas de la talla de la japonesa
Mitsubishi, para inversiones en plantas de café en Ibagué (Industrias Aliadas) y en la China.

Ya es prácticamente muy poco lo que importa desde otros países, especialmente, cereales, fabricados en Alemania con la marca
Listo, de propiedad de la compañía antioqueña.

Escuela de Administración CEIPA 3

Enfoque de mercado

Otra lección que le dejó la apertura económica es que en un mercado competitivo y globalizado es necesario identificar los renglones
en los cuales la empresa es más competitiva, lo que se conoce como "foco estratégico" que, en este caso, está demarcado por los
siguientes renglones: golosinas y bebidas de chocolate, producción de café soluble, elaboración de productos en la línea de snacks
(pasabocas), producción de galletas y cárnicos y golosinas de azúcar (a través de Noel) y de pastas alimenticias (con Productos
Alimenticios Doria).

Como líder que es en el segmento de chocolates de mesa (55% del mercado) también tiene el reto de estimular su consumo, como
lo hizo recientemente con la campaña masiva para promocionar el chocolate, considerada a través de la historia como "la bebida de
los dioses". A estas alturas, Colombia tiene el primer puesto en consumo de bebidas de chocolate en el mundo.

Aumentó en forma notable el consumo en el país pero, en contraste, viene cayendo el consumo de café, en niveles entre el 4% y el
5% anual en toneladas en los últimos 4 años. Para contrarrestar esta caída, adelanta una investigación que será la base para el
lanzamiento de una nueva campaña de estímulo al consumo de café, que se desarrollaría con otros actores del mercado.

La Nacional de Chocolates procesa unas 35.000 toneladas anuales, el 1% del cacao que se produce en el mundo y garantiza que
puede comprar la totalidad del cacao que se produzca en el país, desde un kilo o un bulto hasta una tractomula. En Colombia se
producen unas 38.000 toneladas anuales, de las cuales adquiere actualmente el 65%.

Adicionalmente, tiene el compromiso de adquirir lo que produzcan las 6.900 hectáreas sembradas con estímulos del Plan Colombia
para reemplazar cultivos ilícitos, el cual podría llegar hasta la producción de 11.000 hectáreas. El programa de expansión del cultivo
busca llegar a 25.000 hectáreas en 4 años.

Los chocolates de mesa (Corona, Cruz, Diana, Tesalia y Bogotano) se producen en la planta de Bogotá, en tanto que en Rionegro
se fabrican los chocolates en polvo (Chocolisto, Instacao y cocoas) y las golosinas en diferentes variedades, mediante el
procesamiento de 1.000 bultos de cacao por día.

En la moderna planta de golosinas (prácticamente automatizada e inaugurada el año pasado, luego de una inversión de $16.000
millones) se producen 400 variedades de productos (2.5 millones de chocolatinas por día), equivalentes a unas 33.000 toneladas al
año de derivados del cacao, producción que es comparable con la carga de 1.000 tractomulas.

Lo mejor para el crecimiento de la Nacional de Chocolates y para cumplir al pie de la letra la promesa y el compromiso de generar
valor para los accionistas es que tiene muy presente todos los días los gustos de sus consumidores. Y, además, recuerda a cada
rato lo que decían nuestros abuelos cuando saboreaban una espumosa taza: "unas ganas de un buen chocolate es capaz de
matarlo a uno".

Escuela de Administración CEIPA 4

Implicaciones: Un premio a los "Exitos Innovadores"

La participación de todos los trabajadores y empleados en las metas y estrategias de la compañía se hace más efectiva cuando se
trata de desarrollar ideas innovadoras que permitan reducir costos, desarrollar nuevos productos o mejorar algunos procesos.

Cualquier idea o propuesta que sea acogida por el Comité de Presidencia es premiada con reconocimientos importantes a cada
empleado. La meta, para el 2002, es reducir los costos en $1.000 millones y, hasta marzo, ya se habían ahorrado $630 millones
gracias a este sistema de participación, que permite que cada uno conozca cada proceso, sepa en cuáles se agrega valor y aporte a
la solución de los problemas.

La Nacional de Chocolates desarrolla con sus empleados lo que llama Escuela de Trabajadores, para ofrecer capacitación
permanente en diferentes áreas del proceso y en formación humana y fortalecimiento de valores. Cuando un empleado regresa de
vacaciones no llega a trabajar sino a estudiar en la misma empresa.

Adicionalmente, ofrece créditos para vivienda (el 87% de sus trabajadores tiene casa propia) y préstamos para el mejoramiento de
dos áreas fundamentales, de las cuales parte la cultura de la limpieza que debe proyectar en la empresa: la cocina y el baño.

Es una empresa reconocida por sus aportes al desarrollo social y económico de las regiones donde opera y por su compromiso
social con la comunidad que va más allá de la generación de empleo para 20 personas con limitaciones físicas. Es, sin duda, una
empresa exitosa y socialmente comprometida

En el último reporte de sostenibilidad 2008 se presentaron las siguientes cifras:

 Empleo generado: 26.151 personas que laboran directa o indirectamente en las empresas del grupo

 Inversión en Formación: $8.572 millones de pesos invertidos en la formación y entrenamiento de sus colaboradores

 Éxitos innovadores: 1.707 innovaciones seleccionadas como las mejores con los criterios de replicabilidad, impacto,
productividad, mérito inventivo y facilidad en la implementación

 Inversión en bienestar: $51.108 millones de pesos invertidos para el bienestar y calidad de vida de los colaboradores
vinculados en auxilios, préstamos, actividades de recreación y bienestar.

 Inversión: $12.011 millones en las líneas de gestión de nutrición, educación, generación de ingresos y emprendimiento,
apoyo al arte y la cultura y otros proyectos sociales

 Beneficiarios: 2.719 entidades beneficiarias

 Voluntariado: 5.429 empleados de las empresas del Grupo Nacional de Chocolates aportan voluntariamente tiempo y/o
dinero en programas sociales

Escuela de Administración CEIPA 5

  Utilización de recursos: -2.0% de energía, +2.2% de agua y 85.4% aprovechamiento de residuos

Estas cifras permiten evaluar la gente, la gestión con la comunidad y la gestión ambiental.

Fuente: http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/chocolates.htm

Reporte de Sostenibilidad 2008 Grupo Nacional de Chocolates

Esta información será complementada con un análisis a los estados financieros de la empresa de los últimos 3 años para
comprender no solo la empresa, sino sus cifras y proyecciones.

Escuela de Administración CEIPA 6