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Organización ~~~~ Prof. Ma. Graciela Chueque
ORGANIZACIÓN
A través de la
ORGANIZACIÓN
"La organización es un tema que necesita tratarse no sólo con cuidado, debido a
que es fundamental para la planeación de una empresa, sino con realismo, porque
tiene valor sólo en tanto que es práctico".
..."En una ocasión el rey de las cucarachas visitó al rey de los saltamontes y se quejó
amargamente de la impopularidad de sus súbditos. Realmente estaba preocupado y
sinceramente buscaba una solución que hiciera más simpáticas a las cucarachas.
El rey de los saltamontes le prometió analizar el problema, realizar un consciente estudio
de la situación, establecer en definitiva un verdadero proceso de planificación a fin de arribar a
la mejor solución del problema.
Algunas semanas más tarde volvieron a reunirse los dos reyes.
El rey de los saltamontes apareció con su solución de manera pomposa:
-"Todas vosotras, cucarachas, podéis haceros fácilmente populares
conviertiéndoos en saltamontes".
El rey de las cucarachas pensó que este consejo era muy bueno, pero le quedaba por
resolver un "pequeño" problema:
-¿Cómo podremos convertirnos en saltamontes?- preguntó.
El soberano de los saltamontes perdió la paciencia al escuchar esto y replicó:
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 2
-Yo formulo los planes ... concibo las ideas. Es a mis subordinados a quienes
toca ponerlas en práctica".
El planeamiento provee de cursos de acción futura (planes), la función
administrativa inmediata es llevarlos a la práctica, operativizar los planes, transformar
los planes en actividad. Y, justamente, la organización establece las diversas
actividades y recursos necesarios para lograr esos cursos de acción futuros, deseados.
Así se proporciona un cimiento para los esfuerzos de las organizaciones, y los planes
tienen significado para cada uno de los miembros de la organización.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
- LA ORGANIZACIÓN REÚNE LOS RECURSOS EN UNA FORMA
ORDENADA Y AGRUPA A LAS PERSONAS EN UN MODELO ACEPTABLE
PARA QUE PUEDAN DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS
¿ Q u é s ig n ific a O r g a n iz a r ?
Para que la organización exista, para que sea significativa, debe incorporar
algunos elementos básicos (pre-requisitos):
➨ 3) un área clara y concisa de decisión o autoridad para que las personas que
ocupen el
cargo sepan qué es lo que pueden hacer para lograr resultados.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
- EN TODA ORGANIZACIÓN EXISTEN DOS TIPOS DE
COMPORTAMIENTO:
EL DELIBERADAMENTE PLANEADO (FORMAL) Y EL ESPONTÁNEAMENTE
SUR- GIDO (INFORMAL)
ORGANIZACIÓN FORMAL
1.- División del Trabajo: Dividir el trabajo significa descomponerlo en pequeñas tareas.
La organización formal entiende, basándose en el clásico principio económico de Adam
Smith, que a mayor división del trabajo se logrará una mayor productividad y un mejor
rendimiento de los operarios, lo que, como resultado, traerá mayor eficiencia en la
organización.
2.- Especialización: Como consecuencia de la división del trabajo, cada órgano o cargo
pasa a tener FUNCIONES ESPECIFICAS Y ESPECIALIZADAS.
La teoría clásica defiende el supuesto que la concentración de esfuerzos, en
campos limitados y restringidos, permite incrementar la cantidad y la calidad de la
producción.
La especialización del trabajo constituye una manera de aumentar la eficiencia y
de disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas, atribuyendo a cada
puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del
ejecutor y escasos conocimientos previos; se reducen los períodos de aprendizaje,
facilitándose la sustitución de unos individuos por otros, permitiéndose mejoras en los
métodos e incentivos de trabajo y decididamente, aumentándose el rendimiento de la
producción.
Para algunos autores clásicos la autoridad es "el poder de mandar a otros, para
que ejecuten o dejen de ejecutar algo":
De modo general, el derecho a mandar disminuye a medida que se desciende en
la estructura jerárquica.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
b) Status: Los individuos se integran en grupos informales dentro de los cuales cada
uno, independientemente de su posición en la organización formal, adquieren una cierta
posición social (status) en función de su papel (rol o actuación) en cada grupo.
La posición social y el prestigio de cada componente, son determinados más por
su participación e integración en la vida del grupo, que por su posición y prestigio dentro
de la organización formal.
c) Colaboración espontánea: La organización informal existe en toda la organización, en
realidad es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal, ya que
en el nivel informal existe un alto índice de colaboración espontánea la cual puede y
debe ser aplicada en favor de la organización.
Así como la administración evalúa el desempeño del personal por los patrones que
establece, cada individuo se ocupa por el reconocimiento y aprobación social del grupo
al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integración al grupo.
Robert Dubin (citado por Chiavenato en su obra) se refiere a cuatro factores que
condicionan el surgimiento de los llamados "grupos informales":
IDEA CLAVE:
LA ORGANIZACIÓN REAL,
LA ORGANIZACIÓN GLOBAL
ABARCA TANTO LA ORGANIZACIÓN FORMAL
COMO LA INFORMAL
ORGANIZACIÓN REAL
Gráficamente:
O R G A N IZ A C IO N
IN F O R M A L O R G A N IZ A C IO N
O R G A N IZ A
C IO N
FO RM A L REAL
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VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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VERDADERO/FALSO
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Fundamente:
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3.- En todo grupo informal los miembros se congregan por cercanía geográfica y/o
intereses comunes, y sus relaciones son más o menos estables, pudiendo variar
cuando alguno de sus miembros cambia en la estructura jerárquica formal.
VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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PROCESO DE ORGANIZACIÓN
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
Por supuesto que esto determina la organización formal. Y todos los procesos
básicos que enunciemos tenderán a establecer una estructura formal.
LA ORGANIZACIÓN EN LA PRACTICA
P R O P IE T A R IO /S
E M P LE A D O S
En la primera departamentalización:
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PROPIETARIO/S
PROPIETARIO/S
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VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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FUNDAMENTE:
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FUNDAMENTE:
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Si ha respondido falso en el primer caso, verdadero en el segundo, c) en el tercero y objetado el punto a) en el cuarto:
!Ha entendido perfectamente lo que quisimos trasmitirle!.
-En caso contrario, revise el texto y verifique sus fundamentos, consultando con la bibliografía recomendada y el
docente de su comisión.
*************
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
En todas las organizaciones, para todas las personas que tienen subordinados a
cargo, en un momento dado se presenta un punto crítico en donde ya no se puede
contratar, entrenar, supervisar y controlar a los empleados existentes y a los adicionales
(se excede el área de control o de mando). Entonces, para un funcionamiento eficaz,
se deberá subdividirlos, nombrando a un administrador (o jefe) a cargo de ellos, el cual
en algún momento volverá a enfrentar a su vez un punto crítico en el que requerirá a su
vez, subdividir su grupo, nombrando administradores para su conducción, y así
sucesivamente (es recursivo, por eso es más correcto hablar de reorganización en vez
de organización).
Cada subdivisión involucra un proceso horizontal (departamentalización) en que
se subdividen actividades, y un proceso vertical (jerarquización) donde se establecen
los escalones jerárquicos o niveles de autoridad.
Este problema del alcance del control fue reconocido desde tiempos muy
remotos, la misma Biblia en los pasajes que narra el éxodo de los israelitas (Éxodo
18:17-26) apunta el consejo que el suegro de Moisés le hiciera a éste:
Así, en general, establecen que un área de mando eficiente estará dado "de
cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a
quince o más en los niveles más bajos"
número de subordinados. Baste como ejemplo que dado 5 subordinados hay 100
relaciones posibles; con 10 subordinados el número de relaciones posibles es de 5.210.
Desde luego, Graicuna y Urwick no fueron los únicos que trataron de definir el
tramo máximo de control, bastará una hojeada a cualquier tratado de Administración
para comprobarlo. Incluso personas ajenas a la Administración lo han formulado. El
general Ian Hamilton basando su teoría en su experiencia militar, llegó a una conclusión
muy parecida: "El cerebro humano termino medio, encuentra su tramo efectivo en el
manejo de otros tres a seis cerebros".
La otra razón es que existe una estrecha relación entre el alcance de control y la
estructura organizacional (pirámide organizacional - niveles jerárquicos), como veremos
a continuación.
Gráficamente:
PROPIETARIO/S
Este caso, llamado "organigrama en rastrillo", no comporta más que dos niveles
de estructura. El superior (dueño, administrador, gerente o encargado) manda
directamente a todos los subordinados.
En el otro extremo:
La situación "B", que evoca la célebre ley de Parkinson "en todo grupo de
trabajo, el número de personas tiende a aumentar, con independencia del total de
trabajo que se realice", en donde para cada superior no hay más de dos subordinados.
Gráficamente:
y así sucesivamente.
Sin llegar a estas posiciones extremas, evidentemente ineficaces tanto una como
la otra, toda organización debe elegir un justo equilibrio entre una estructura demasiado
"plana" y otra demasiado "alargada".
Pregunta:
?
¿Cuál sería el alcance de control para una organización con 62
empleados y cuántos niveles tendría si adoptara el modelo "A"?
En el caso B (le vamos a ahorrar los cálculos), con un alcance de control de dos,
requerirá 31 administradores que generarán 5 niveles jerárquicos, lo que significa una
estructura organizacional muy "alargada" con disfunciones en la comunicación (por las
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Aún cuando estas estructuras se han exagerado con fines ilustrativos, el principio
se aplica a todas las organizaciones. Podemos generalizar diciendo: "cuanto más
amplio sea el tramo de control, menos supervisión directa existirá; y cuanto más
estrecho, mayor el número de administradores que se requerirá".
Tanto las estructuras "alargadas" (o altas) como las "planas", tienen sus
partidarios y sus críticos.
Organizaciones “alargadas” o con tramos estrechos
Por otra parte, sin la estrecha supervisión que existe en una estructura
"alargada", los subordinados, necesariamente, asumen mayores responsabilidades y se
mejora la coordinación y la cooperación, porque cada individuo tiene que administrar su
propia función y relaciones, con un mínimo de ayuda por parte de los superiores.
En síntesis:
VENTAJAS DESVENTAJAS
SUPERVISIÓN ESTRICTA LOS SUPERIORES TIENDEN A INTERVENIR
DEMASIADO EN EL TRABAJO DEL SUBORDINADO
VENTAJAS DESVENTAJAS
SE FACILITA LA PLANEACIÓN
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA
Es muy importante la aclaración que formula este autor cuando explicita los
elementos que intervienen y se vinculan en este proceso al decir una sucesiva
clasificación y subclasificación de actividades operativas. Porque al clasificar
tareas operativas simultáneamente implica las pertinentes decisiones y otras tareas
administrativas conexas.
Y cuando agrega, posteriormente, que el objetivo de este procedimiento no es
definir arbitrariamente los cargos sino el de logar dos fines opuestos:
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 24
Gráficamente:
E f ic ie n -
c ia p o r
C o o r d i-
n a c ió n PUN TO B
PUNTO C
PU N TO D
PUNTO A
E f ic ie n c ia p o r E s p e c ia liz a c ió n
Desde ya adelantamos que cada uno de estos fines puede alcanzarse a través
de un criterio de departamentalización específico, sin embargo debe preocuparnos la
búsqueda de la zona intermedia, la que según las características de la organización,
permita un adecuado nivel de equilibrio entre ambos criterios.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Ventaja
La simplicidad de su aplicación.
Desventaja
Gráficamente
DIRECTOR/PROPIETARIO
Ventaja
La simplicidad de su aplicación. Permite organizar las organizaciones que por
razones de prestación de servicio, economía, tecnología, proceso u otra razón deban
prestarse servicio que van más allá del horario cotidiano, de una forma eficaz.
Desventaja
Gráficamente
DIRECTOR
Cadena de valor es el nombre que los analistas de empresas dan al proceso por
el cual una nueva idea ingresa en el mercado. Es una secuencia de actividades durante
la cual se agrega valor a un nuevo producto o servicio mientras que éste hace su
camino desde la invención/inicio hasta la prestación final.
En cualquier empresa existen, por lo menos, tres fases o eslabones de esta
cadena: Investigación y Desarrollo de Productos (I&D), Producción, y Marketing/
Prestación del Servicio.
Cada eslabón de esta cadena, a su vez, puede considerarse como una cadena,
así I&D (Eslabón 1) puede “eslabonarse” en Investigación de Mercado, Desarrollo de
Productos, Diseño y Pruebas/Laboratorio; Producción (Eslabón 2) en:
Manufactura/Producción, Control de Calidad; Marketing (Eslabón 3) en: Ventas,
Promoción, Distribución.
El concepto de cadena de valor es muy útil para explicar por qué hay
organizaciones que pueden poseer una tecnología innovadora (I&D) y no producir
productos/servicios innovadores (incapacidad de Producción). Si algún eslabón es
débil o falta no se logrará llegar a una prestación final satisfactoria. Es muy difícil tener
excelencia en todos los eslabones de la cadena, pero sólo las organizaciones que
tienen una cadena de valor completa y totalmente integrada pueden innovar y obtener
una ventaja competitiva sostenible.
Este concepto puede ser fácilmente aplicado en cualquier organización,
incluyendo las Unidades de Información (Bibliotecas, Museos, Centros de
Documentación, etc). Basta para ello determinar los “eslabones” o procesos básicos y
luego ir desagregando cada uno de ellos en sus procesos constitutivos.
DOCUMENTO
INVESTIGACION
I&D
1 ADQUISICION
DISEÑO
ESLABON
2 PRODUCCION
BUSQUEDA
CONTROL
DE CALIDAD
PRODUCTOS
MARKETING
IMPULSION
ESLABON
SERVICIOS
3 SALIDA
VENTA/
PRESTACION SERVICIO
Ventaja
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Desventaja
A pesar de las ventajas mencionadas, en ocasiones otros criterios son más
eficaces para el logro de los objetivos (el ámbito territorial, la orientación hacia el cliente
o las diversas líneas de producto/servicio, etc.). Además centrarse en las funciones
suele llevar a una excesiva especialización y hacer más estrechos los puntos de vista
del personal clave. Suele, asimismo, crear feudos que compiten en desmedro de los
objetivos globales o generales de la organización, dado que desarrollan actitudes y
otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento funcional y no a la
organización en forma global. A los especialistas frecuentemente se les dificulta ver a
la organización en su totalidad, y la coordinación entre ellos es bastante difícil de lograr.
Por otro lado, esto trae aparejado dificultades para que los responsables de área
tengan aptitudes para ascender a puestos que requieran una visión global de la
organización.
Otra desventaja es que, con este criterio, se dificulta adaptarse con rapidez a los
cambios ambientales.
Gráficamente
DIRECCION
El criterio por territorio o geográfico incluso puede ser aplicado internamente. Así
por ejemplo se puede asignar al personal de vigilancia o de mantenimiento con un
criterio territorial, asignando las tareas de la zona norte y sur a un responsable, y las del
oeste y este a otro.
Ventaja
Desventaja
Gráficamente
DIRECCION
DEPAR-
DEPAR-
TAMEN- TAMEN-
TALIZA-
TALIZA BIBLIOTECA BIBLIOTECA BIBLIOTECA CION
CION
ZONA NORTE CENTRAL ZONA SUR GEOGRA
GEO-
GRAFI- FICA
CA
ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION
DIRECTOR
Ventaja
Desventaja
Gráficamente
DIRECCION
DEPAR-
DEPAR-
TAMEN- TAMEN-
TALIZA-
TALIZA BEBOTECA BIBLIOTECA BIBLIOTECA CION
CION
GENERAL INFANTIL POR
POR
CLIENTE
CLIEN-
TE O O USUA-
RIO
USUA- ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION
RIO
DIRECTOR
Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento por los
procesos operativos necesarios para desarrollar la actividad. Recordemos que un
proceso operativo es una secuencia de actividades que debe seguir un lineamiento tal
que no puede pasarse a la actividad siguiente sin haber desarrollado la anterior.
Ventaja
Desventaja
Gráficamente
DIRECTOR
D E P A R T A M E N T A L IZ A C IO N P O R P R O C E S O
Ventaja
Desventaja
Gráficamente
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 34
DIRECTOR
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Ventaja
Desventaja
Gráficamente
DIRECCION
AREAS
R E Q U E R ID A S PROCESOS PER SO N A L COM PRAS A T E N C IO N O TRAS C O M IT E
PROY ECTO/ T E C N IC O S P U B L IC A S E V A L U A C IO N
S E R V IC I O
B IB L IO B U S
BEBOTECA
N
O C IO
M U ESTRA S
TR NA
L
I
D
R
O
N
O
O
C
C
Y
La organización matricial es sumamente eficaz y permite potenciar el trabajo en
equipo, para su implementación debe observarse algunas consideraciones:
LA ORGANIZACION EN LA PRACTICA
RELACIONES DE AUTORIDAD
¿Qué es autoridad?
L IN E A O J E R A R Q U IC A
R E L A C IO N E S
DE A S E S O R IA O C O N S U L T O R A
A U T O R ID A D
F U N C IO N A L O D E E S P E C IA L IS T A
Por último, la autoridad funcional es el derecho que puede tener una persona o
departamento a dirigir o mandar en procesos, prácticas, políticas específicas u otras
cuestiones, relacionadas con las actividades llevadas a cabo por personal de
departamentos diferentes al propio. Esta área de autoridad funcional deberá ser
cuidadosamente restringida, únicamente podrá ordenar sobre el cómo hacer (no sobre
el qué hacer, ni cuándo hacerlo, o dónde).
M A N U A L
A N A L IS IS D E D E S C R IP C IO N D E
P U E S T O S D E P U E S T O S P U E S T O S
M A N U A L
D E
O R G A N I-
Z A C IO N
DELEGACIÓN - DESCENTRALIZACIÓN
En la primera parte hemos visto tres conceptos fundamentales: AUTORIDAD -
DEPARTAMENTALIZACION - ALCANCE DEL CONTROL.
Es fácil comprender que nadie dentro de una organización puede hacer todas las
tareas necesarias para lograr los objetivos de su área, como también es imposible que
pueda tomar todas las decisiones.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
"Por el lado personal, el administrador puede hallar sumamente difícil el delegar cualquier parte
de su trabajo. Puede considerar que nadie lo puede hacer tan bien como él, y es posible que tenga
razón. De todos modos, como quiera que su tiempo es limitado, debe concentrarse en aquellos
asuntos que solamente él sabe manejar, o que puede manejar mucho mejor que cualquiera otra
persona. Sin embargo, el administrador suele no poder delegar parte de su trabajo, porque no confía
en sus subordinados. Es probable que no quiera colocar a ninguna otra persona en puesto alguno de
importancia en la empresa. Incluso si el administrador reconoce la necesidad de delegar funciones,
suele ser incapaz de hacerlo eficazmente. Suele insistir en hacer que sus sugerencias, sus
instrucciones, su manera de hacer las cosas sean adoptadas por el nuevo jefe de un departamento, de
tal suerte que este último no sea más que un oficinista inflado. Suele suceder que el administrador se
resista a renunciar a la estrecha relación personal con sus empleados.
El problema de personal a que se enfrenta el administrador suele también asumir proporciones
graves. Sus subordinados pueden haber sido contratados originalmente porque eran buenos para
llevar a cabo las ideas del jefe ejecutivo. Ahora es posible que esperen el ascenso a puestos de
responsabilidad más elevados, por sus buenos servicios y antigüedad, aun cuando no estén calificados
para ellos. Si no hay sistema establecido de ascensos dentro del personal que ya está en la empresa,
pueden ser contratadas personas de fuera que tenga experiencia ... pero esto puede causar fricciones
con el personal existente" (E. Dale, ob. cit. en nuestra bibliografía).
¿Qué es delegar?
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
El inciso d) nos hace reflexionar sobre el hecho que por más que un superior
conceda la realización de tareas (por las que él es responsable) a sus subordinados, no
delega la responsabilidad.
* la aceptación de la responsabilidad o
la creación de una obligación. Al aceptar el
trabajo que se le delega, el subalterno
acepta la obligación hacia su superior (o hacia la organización) de "bien cumplir" la
tarea asignada (responsabilidad).
Estos autores grafican este proceso como "un banco de tres patas"; cada una de
ellas confía en las demás para soportar todo el peso y con sólo dos de ellas es
imposible que se mantenga firme.
"Si una de las patas de este banco es débil, todo él caerá por tierra. Si una de las
características de la delegación de tareas es inadecuada, el administrador puede
esperar grandes dificultades."
ACTIVIDAD
Características de la delegación:
Todo proceso de delegación para ser eficaz debe poseer tres características:
* Claridad en la delegación.
* Recuperación de la autoridad delegada.
* Actitudes personales hacia la delegación.
* Claridad en la delegación:
Si la delegación es confusa, quien la recibe puede no entender la naturaleza de
los deberes o los resultados esperados.
La delegación de autoridad puede ser específica o general. Dicha delegación
puede ponerse o no por escrito. Pero, la delegación de autoridad específica
necesariamente debe ponerse por escrito. Es fundamental, porque debe determinarse
el alcance de la misma.
Cuando se delega autoridad en forma no específica, es muy frecuente que el
subordinado, al no tener delineada su tarea y autoridad delegada expresamente, se vea
obligado a tantear y definir la delegación de autoridad por experimentación, probando
en la práctica cuánto "permite" el superior. A menos que esté muy familiarizado con las
altas políticas tradicionales de la organización (institución), conozca la personalidad del
jefe y ejercite un juicio firme, puede encontrarse en desventaja.
Es por ello que se recomienda que el superior tenga actitudes positivas, tales
como:
* RECEPTIVIDAD: buena voluntad para dar a las ideas de los subordinados. Muchas
veces el superior no acepta las ideas del subordinado simplemente porque a él no se le
ocurrió primero (el NIP, no inventado por mí). Ser receptivo significa aceptar este NIP
como algo válido.
* VOLUNTAD PARA ADMITIR LOS ERRORES AJENOS: así como todo el mundo
comete errores, el superior debe también entender que un subordinado los cometa, y
su costo debe cargarse a la inversión en desarrollo del personal.
SUPERIOR SUBORDINADO
1) YO LO PUEDO HACER MEJOR 1) ES MÁS FÁCIL PREGUNTARLE AL JEFE
En resumen, en materia de actitudes, hay que tener "buena onda", hay que
poner voluntad y confianza.
Pero también hay que reconocer que estos obstáculos pueden superarse a
través de ciertas prácticas recomendadas o principios.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
PARA DELEGAR, PARA HACER UNA DELEGACIÓN EFICIENTE, LA MISMA
DEBE TENER LUGAR EN EL MARCO DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 46
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN
DELEGACIÓN EFICAZ
Koontz y O'Donnell, señalan cinco guías prácticas para realizar una delegación
eficaz y con ello combatir las debilidades más comunes en la delegación de autoridad
(por ejemplo: delegación confusa, parcial, seudodelegación, delegación en desacuerdo
con los resultados esperados, etc.)
Creemos que estas guías se explican por sí solas por eso no nos detendremos
en su análisis
(No obstante ... siempre es sumamente esclarecedora una lectura a nuestra
bibliografía básica.)
ALTO Les proponemos hacer un alto y repasar los conceptos a fin de saber si han
entendido este punto.
SI/ NO
FUNDAMENTE:
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Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 49
2.- Hemos visto que las actitudes personales son una característica distintiva en la
delegación de autoridad. Podría enunciar y fundamentar, cuál es, a su juicio, la que
incide en mayor medida provocando una delegación débil.
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FUNDAMENTE:
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FUNDAMENTE:
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4.- Los cinco principios formulados para la delegación ¿garantizan que ella sea eficaz?.
SI / NO
FUNDAMENTE:
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HIPÓTESIS DE TRABAJO:
¿Qué es la descentralización?
¿Qué diferencia existe entre Delegación y
Descentralización? ?
DESCENTRALIZACIÓN
d) controles adecuados.
Al plantearnos la importancia de este proceso nos asalta una gran duda: ¿Qué
es más conveniente para una organización?:
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
- LA DESCENTRALIZACIÓN/CENTRALIZACIÓN NO SON TÉRMINOS
ABSOLUTOS
Para este interrogante Koontz y O'Donnell señalan que ambos aspectos son
tendencias de una misma entidad, son cualidades como "frío" o "caliente", todas las
organizaciones se caracterizan por algún grado de centralización/descentralización.
No hay grados puros o absolutos en ellos, sino que nos movemos entre ellos.
Así la centralización absoluta o total de todo el poder para tomar decisiones, en una
persona podría concebirse teóricamente, pero en la práctica implicaría que no existen
administradores ni subordinados, y por lo tanto, tampoco una estructura organizativa.
Por otra parte en ninguna organización moderna, por más pequeña y autocrática que
sea, ya nadie puede tomar TODAS las decisiones.
Tampoco podría darse una descentralización absoluta, en la cual nadie tuviera la
última palabra o la última decisión, en la que todos puedan tomar todas las decisiones.
Tampoco allí habría organización.
Como entenderán, el análisis debemos hacerlo desde los niveles más bajos.
Indagar qué tipo de decisiones se toman allí, su número (cantidad), importancia,
extensión y control a que son o no sometidas. Ningún organigrama refleja esto. Sólo
mediante la investigación in situ se podrá verificar la mayor o menor
centralización/descentralización en una organización.
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 53
Existen distintos factores que por su sola presencia harán que una organización
tienda a estar más o menos centralizada/descentralizada.
La mayoría de ellos están más allá del control del administrador individual. Si
bien es posible resistirse a su influencia, ningún administrador inteligente podrá
ignorarlos.
Según Koontz y O'Donnell, los principales factores que deben considerarse son:
* Costo de la Decisión: Cuánto más costosa sea la acción respecto a la cual hay que
decidir, mayores son las probabilidades que la decisión se tome en los niveles
administrativos superiores. El costo puede calcularse directamente en dinero o en
factores intangibles, como la reputación de la compañía, su posición competitiva o la
moral de los empleados.
* Tamaño Económico: Cuánto más grande sea la organización, más decisiones han
de tomarse, más difícil será coordinarlas. La lentitud en las decisiones, también son
costosas. La organización que quiera minimizar esto, deberá descentralizarse dónde
quiera que sea posible.
* Historia de la Empresa: Que la autoridad sea descentralizada o no, es algo que con
frecuencia depende de la forma en que el negocio ha sido estructurado y suele deberse
a razones de políticas, más que a consideraciones puramente administrativas,.
Aquellas empresas que principalmente se expanden desde dentro
(unipersonales, familiares) muestran una clara tendencia a mantener centralizada la
autoridad. Por su parte, las empresas originadas en fusiones y consolidaciones, tienen
alta probabilidad de mostrar una tendencia a retener la autoridad descentralizada,
especialmente, cuando la unidad adquirida opera productivamente.
* UNIFORMIDAD POLÍTICAS
Deseo Unidad Mayor Tendencia a.... (>)
Deseo Independencia Mayor Tendencia a.... (>)
* TAMAÑO ECONÓMICO
Pequeño Mayor Tendencia a.... (>)
A mayor tamaño Mayor Tendencia a.... (>)
* HISTORIA DE LA EMPRESA
Dueño-fundador Mayor Tendencia a.... (>)
Fusión-consolidación Mayor Tendencia a.... (>)
* FILOSOFÍA ADMINISTR.ACION
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 55
* DISP. ADMINISTRADORES
Escasez Mayor Tendencia a.... (>)
Abundancia Mayor Tendencia a.... (>)
* TÉCNICAS CONTROL
Poco Confiables Mayor Tendencia a.... (>)
Seguras y Sensibles Mayor Tendencia a.... (>)
* EJECUCIÓN
DESCENTRALIZADA Mayor Tendencia a.... (>)
* DINÁMICA EMPRESARIAL
Estática y simple Mayor Tendencia a.... (>)
Cambio y crecimiento Mayor Tendencia a.... (>)
* INFLUENCIAS AMBIENTALES
Regulación Económica Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Liberalidad económica
y política
1.- Cerciorarse que se establezca un sistema de objetivos cuantificables, que cada persona
sea responsable por el logro de objetivos establecidos, que posea la autoridad
necesaria para alcanzarlos y que sepa qué se espera de él.
2.- Señalar los deberes de cada administrador y la responsabilidad que le corresponde, así
como la autoridad delegada en ese cargo.
4.- Exigir que los administradores tengan un alto número de subordinados y, al mismo
tiempo, un alto nivel de ejecución. Cuando el área de mando es amplia, no
existe otra alternativa que delegar autoridad. Al mismo tiempo, para proteger su
propio trabajo, los administradores aprenden a seleccionar buenos subordinados,
a entrenarlos bien, a establecer políticas claras y a encontrar medios eficientes o
de control.
5.- Promover a los administradores tan solo cuando tienen subordinados capaces de ocupar
sus lugares.
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 56
Ventajas:
Desventajas:
Recentralización de autoridad:
ACTIVIDAD
COMITÉS
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
¿Qué es un comité?
Tipos de Comités:
Los comités pueden clasificarse según distintos criterios. Los más comunes son:
c) Según su duración:
- permanentes
- temporales o transitorios
Un comité puede ser relativamente permanente, o puede ser temporal.
Henry Mintzberg (autor muy reconocido por su propuesta de los roles del
administrador) en su libro "Diseño de Organizaciones Eficientes" distingue entre comité
y "fuerza de tarea".
Considera que el comité es un "agrupamiento interdepartamental", más bien
permanente, que se reúne regularmente para tratar temas de interés común (según la
tipología vista son formales, permanentes y de operatoria común), y designa como
"fuerza de tarea" (o de trabajo) a los grupos "formados para llevar a cabo una tarea y
después disolverse" (comités formales, temporales y ad-hoc).
2.- Los comités pueden asumir tipos bastantes diferentes, al punto que existe una
tipología de comités.
Además:
3.- Los comités están sustentados sobre los siguientes principios básicos:
a) Los comités tienen que tener asuntos u objetivos apropiados. Deben nacer de
una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o
áreas de la organización y por todo el personal en ella involucrado.
d) Deben compensar su costo. Los beneficios que un comité pueda traer debe
ser comparados con el costo de su instalación.
Los comités pueden ser un buen instrumento dado que ellos permiten:
a) Deliberación y juicio de grupo (opinión combinada): Este parece ser el motivo más
importante para la utilización de comités. Generalmente, un grupo de personas de
diferentes especialidades y diferentes áreas de la organización, trae soluciones más
creativas y adecuadas para un problema, que una sola persona ("dos cabezas piensan
mejor que una")
d) Coordinación de planes y políticas: El comité parece ser una de las mejores y más
eficientes maneras de obtener la coordinación y el alcance de los objetivos,
principalmente cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas,
funciones y personas de la organización dentro de una situación conjunta.
El comité no sólo permite a los individuos interesados obtener una imágen de
primera mano de los planes generales y del lugar que en ellos ocupan, sino también
proporciona un lugar donde se pueden alcanzar acuerdos en las etapas de
coordinación.
h) Evitar la acción: Aunque parezca un contrasentido, los comités a veces son creados
cuando se quiere que no se tome ninguna decisión o acción.
Organización ~~~~~~~ Prof. Ma.Graciela Chueque 63
A veces, uno de los modos más seguros para demorar el manejo de un problema
o la toma de una decisión, y aún para posponerlo indefinidamente, es establecer un
comité para estudiar el asunto. Sobre todo si sus miembros se seleccionan con
cuidado, teniendo en mente la dilación.
En toda clase de organizaciones, los administradores hábiles recurren a esta
acción dilatoria cuando lo creen conveniente.
"El mejor comité consta de cinco hombres, cuatro de los cuales están ausentes".
"Un comité es un callejón sin salida al que son atraídas las ideas para, allí, ser
silenciosamente estranguladas" (Sir Barnett Cocks)
"El provecho de una reunión de comité es inversamente proporcional al número
de participantes y al tiempo perdido en deliberaciones" (Old y Kahn)
a) Alto costo en tiempo y dinero: Durante la reunión, todos los miembros tienen derecho
a ser escuchados, a hacer que sus puntos de vista se discutan, a desafiar e interrogar
los puntos de vista de los demás y a llegar a una conclusión colectiva a través de un
examen razonado de los hechos, máxime cuando se supone que el comité ha de llegar
a una decisión unánime o cuasi-unánime, ... lógicamente esto insume mucho tiempo.
El costo monetario de la discusión de un comité también puede ser muy alto. No
sólo si consideramos la hora/salario de los administradores implicados (especialmente
si son de niveles altos o especialistas) sino también el costo de la pérdida en términos
del tiempo en que el administrador o especialista hubiera podido dedicarse a otros
deberes, tal vez más importantes.
Debido a la necesidad de encontrar una base común, por lo general los comités
toman una acción innocua o la posponen completamente.
c) Indecisión: Otra desventaja de los comités es que el tiempo requerido para una
deliberación profunda, para la discusión de temas periféricos o tangenciales, y la
dificultad para llegar a un acuerdo, a menudo produce un aplazamiento sin acción.
Es por ello que, cuando se establece un comité deben evitarse cinco errores
fundamentales que llevan al
Si los miembros del comité no tienen una idea clara del tema, o cuando se
introducen temas que van más allá del alcance del comité, su acción será ineficiente.
c) Selección de miembros
Para que el comité tenga éxito, sus miembros deben representar
adecuadamente, los intereses que pretenden servir, y poseer la autoridad requerida;
asimismo, deben ser capaces de desempeñarse en grupo, dado que no todas las
personas tienen el temperamento, la habilidad verbal y analítica, y la capacidad para
trabajar colectivamente con otros.
DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
No hay reglas generales que puedan citarse para una solución rápida del
problema de si se debe poseer o contratar el servicio. No es posible decir que cualquier
servicio en particular debería ser contratado, pues cada caso requiere un análisis
individual y debe decidirse según sus propios méritos.
Por último, deben compararse los resultados de los primeros pasos y efectuar la
toma de una decisión que mejor satisfaga los intereses de la organización.
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Para logar una organización efectiva, hay que comenzar por evitar ciertos errores
comunes tales como:
12.- Sobre-organización.
Al complicar demasiado la estructura organizacional, ya sea por un número
excesivo de niveles o departamentos, o indiscriminada delegación de autoridad
funcional, áreas de mando excesivas u otra causa se ignoran los principios
fundamentales de la organización (función) y del hecho que la eficiencia generalmente
está asociada a la sencillez.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
El propósito de la organización:
El propósito de la organización estaría condensado por los siguientes principios:
La causa de la organización:
La causa básica de la estructura de la organización se encuentra en las
limitaciones del área de mando, en consecuencia, el principio que la rige es:
La estructura de la organización:
La autoridad es el elemento aglutinante de la estructura de la organización, es el
nexo que la hace posible, es el "cemento" o el medio a través del cual los grupos de
actividades pueden situarse bajo un administrador y por el cual la coordinación de las
unidades organizacionales pueden promoverse. Como es de esperar, algunos de los
principios más útiles de organización se refieren a la autoridad.
PRINCIPIO DE JERARQUÍA: Cuánto más claras sean las líneas de autoridad. que van
desde el más alto ejecutivo de la organización hasta cada subordinado, más efectivos
serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización.
El proceso de organizar:
Si bien los principios anteriores tratan del proceso de organizar, existen otros
principios que lo tratan como un proceso total, como un todo, y es a través de su
aplicación que se obtiene, realmente, un sentido de proporción o una medida del
proceso total de organizar.
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BIBLIOGRAFIA