Gerencia Estratégica.

RESEÑA
Gerencia Estratégica

Entregado por:
Yeimmi Martinez Rodríguez
ID. 310917

Entregado:
Víctor Manuel Portugal

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Administración en Salud Ocupacional
Sede – Calle 80
2020
Gerencia Estratégica.
Gerencia Estratégica.

Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones para el rendimiento

Manuel Fernández Ríos, José C. Sánchez* y Ramón Rico Muñoz Universidad
Autónoma de Madrid y * Universidad de Salamanca

En este artículo se analizan las relaciones entre estructura organizacional y procesos

estratégicos como dos elementos interdependientes que deben complementarse para
conseguir un alto rendimiento empresarial. Los resultados obtenidos a partir de datos de
una muestra de 100 empresas de tamaño pequeño, mediano y grande muestran que la
integración formal se relaciona con racionalidad e interacción en todos sus aspectos
(análisis de decisiones, orientación hacia el futuro, precisión, exploración del entorno y
consenso y negociación en las decisiones), la complejidad estructural presenta relaciones
significativas con racionalidad, pero no con interacción y asertividad. Las empresas con
mayor rendimiento fueron significativamente superiores a las empresas de bajo rendimiento
en aspectos tales como análisis, orientación hacia el futuro, explicitación de la estrategia,
exploración del entorno, consenso, negociación, proactividad y riesgo. Los resultados
permiten afirmar que el ajuste procesos estratégicos-estructura organizacional contribuye
de modo claro a un mayor rendimiento de las empresas.
La Centralización Por su parte, indica la acción de concentrar la autoridad, es decir, la
toma de decisiones recae o se centraliza sobre una persona o grupo en específico de
individuos, a fin de optimizar el sistema de trabajo de una organización o administración
de una empresa. En organizaciones pequeñas, al estar normalmente más centralizadas, son
los propios directivos quienes toman las decisiones sin apenas interacción con los de su
alrededor. Este es el sentido que tiene aquí el concepto interacción. La tercera dimensión de
los procesos estratégicos, el asertividad, tiene que ver con la asunción de riesgos y el
carácter proactivo de las decisiones que se toman.
La Descentralización no presenta relaciones significativas con procesos estratégicos
(racionalidad, interacción y asertividad), el trabajo de Chandler (1962), quien encontró que
las compañías de su estudio, que crecieron como consecuencia de la ampliación a nuevos
productos y/o nuevos mercados, desarrollaban diferentes estructuras para hacer frente a
cambios estratégicos. Así, el crecimiento y la diversificación originó la necesidad de
estructuras más divisional izadas, más descentralizadas y con mayor complejidad. En
consecuencia, Chandler propuso que la estructura sigue a la estrategia.
En esta misma línea se sitúa también Bower (1970) al afirmar que, cuando la dirección
elige una forma particular de organización, está proporcionando no sólo un marco de
trabajo para las operaciones de producción sino también los canales por los que deben fluir
las decisiones estratégicas. Bien es verdad que puede darse el hecho, bastante frecuente por
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otra parte, de que algunas unidades presenten diseños estructurales diferentes de aquél que
caracteriza a la empresa en su conjunto (p. ej., puede etiquetarse una empresa como
descentralizada y algunas unidades presentar un nivel alto de centralización). No obstante,
cuando se trata de las relaciones estrategia-estructura, por lo general se hace referencia a la
estructura dominante de la organización, no a la de sus unidades.
Respecto al proceso estratégico cabe decir que una buena parte de la literatura sugiere un
efecto importante de la estructura sobre la estrategia. Para entender por qué los procesos de
decisión estratégica pueden verse afectados por la estructura hemos de comprender la
relación entre toma de decisiones y estructura. March y Simon (1987) consiguen llegar al
núcleo de dicha relación cuando afirman que la estructura de una organización impone
«límites de racionalidad». Delimitando responsabilidades y canales de comunicación, la
estructura permite a las empresas lograr resultados «organizativamente racionales», a pesar
de las limitaciones cognitivas de sus miembros. La estructura ayuda a controlar y facilitar el
procesamiento de la información. En esta misma línea se sitúa también Bower (1970) al
afirmar que, cuando la dirección elige una forma particular de organización, está
proporcionando no sólo un marco de trabajo para las operaciones de producción sino
también los canales por los que deben fluir las decisiones estratégicas.

Punto de Vista, HIPOTESIS 2: La formalización está positivamente relacionada con

racionalidad e interacción y negativamente con asertividad.
En mi opinión cuando una persona es asertiva, habla con propiedad defendiendo sus
opiniones, pero respeta la de los demás, las conductas asertivas en las organizaciones son
importantes ya que están pueden facilitar el trabajo de toda la organización. Si por el
contrario nos encontramos en uno de los extremos de la línea, tanto en el extremo pasivo
como el agresivo, nuestra conducta nos generará malestar, lo que se reflejará en el día a día
de la empresa.
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[ CITATION Man20 \l 9226 ][ CITATION Jos20 \l 9226 ][ CITATION Ram20 \l 9226 ]

Bibliografía
Muñoz, R. R. (2020). Procesos estratégicos y estructura organizacional: Implicasiones para el
rendimiento.

Rios, M. F. (2020). Procesos estrategicos y estructura organizacional: implicasiones para el

rendimiento.

Sanchez, J. C. (2020). Procesos estratégicos y estructura organizacional:implicasiones para el

rendimiento.