Estudio Tres Tecnico Actualizado

1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION..................................................................................................……5
1.PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS 7
2.ELEMENTOS BÁSICOS8
3.COMITÉ DE APOYO Y SEGUIMIENTO 9
4.METODOLOGÍA 10
PRIMERA PARTE. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL........................................11
5.RESEÑA HISTÓRICA. 11
6.NATURALEZA JURÍDICA. 12
7.MARCO CONSTITUCIONAL, LEGAL Y NORMATIVO 12
7.2 MARCO LEGAL. 15
7.3 NORMATIVA INTERNA. 20
8.CONFORMACIÓN ESTRUCTURA ACTUAL 21
9. ORGANIGRAMA VIGENTE DE ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL 23
10.PLANTA DE CARGOS VIGENTE. 24
11.ASPECTOS DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y LA PLANTA
VIGENTES.................................................................................................................27
12.ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO................................................................41
12.1 ENTORNO LEGAL Y POLÍTICO. 41
12.2 ENTORNO SOCIAL. 42
12.2.1 LA AGENDA 2030...............................................................................................................................42

12.2.2 LOS OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL MILENIO – ODS -..................................................................44
12.2.3 LOS ODS Y LOS PLANES DE DESARROLLO..........................................................................................51
12.2.3.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO.................................................................................................51
12.2.3.2 PLAN DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO.....................................................................................52
2
12.2.3.3 PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO................................................................................................53
12.3 ENTORNO ECONÓMICO. 53
12.4 ENTORNO TECNOLÓGICO 54
13. ANÁLISIS INTERNO DE LA ENTIDAD...............................................................54
13.1 MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. 54
13.2 LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 55
13.3 MANUAL DE FUNCIONES. 55
13.4 SALUD OCUPACIONAL. 56
13.5 ASPECTOS JURÍDICOS Y CONTRATACIÓN 56
13.6 OFICINA DE PRENSA VENTANILLA UNICA. 57
13.7 INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES FÍSICAS 58
13.8 RECURSOS FÍSICOS Y BIENES MUEBLES 58
13.9 GESTIÓN DOCUMENTAL 59
13.10 GOBIERNO Y ORDEN PÚBLICO60
13.11. EDUCACIÓN 60
13.12 DEPORTES 61
13.13 CULTURA 61
13.14 SALUD 61
13.15 PLANEACIÓN Y DESARROLLO 62
13.16 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 63
14. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS................................................64
14.1 MAPA DE PROCESOS O CADENA DE VALOR. 64
14.2 OBJETIVOS DE LA CADENA VALOR O MAPA DE PROCESOS DE LA
14.3 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS POR ÁREA DE GESTIÓN 67

3
14.3.1 DESPACHO DEL ALCALDE...................................................................................................................68

14.3.2 SECRETARÍA DE PLANEACIÓN............................................................................................................68
14.3.3 OFICINA DE INFRAESTRUCTURA........................................................................................................69
14.3.4 SECRETARÍA GENERAL Y DE GOBIERNO............................................................................................70
14.3.5 SECRETARÍA DE HACIENDA................................................................................................................72
14.3.6 OFICINA DE PERSONAL Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS..................................................................73
14.3.7 SECRETARÍA DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL................................................................................74
14.3.8.1 SECRETARIA DE DESARROLLO ECONÓMICO AGRICULTURA MEDIO AMBIENTE Y TURISMO.. . .75
15. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS POR DEPENDENCIA.................................75
16. ANÁLISIS FINANCIERO..................................................................................80
16.1.1 ESTRUCTURA FISCAL..........................................................................................................................81

16.1.2 IMPUESTOS Y OTRAS RENTAS PÚBLICAS...........................................................................................82
16.1.3 TRANSFERENCIAS..............................................................................................................................82
16.1.4 DINÁMICA FISCAL..............................................................................................................................83
16.1.5 DINÁMICA DE LOS INGRESOS............................................................................................................84
16.1.6 ANÁLISIS FINANCIERO PERIODO 2012 – 2015..................................................................................84
16.1.7 INGRESOS TOTALES...........................................................................................................................85
16.1.8 INGRESOS CORRIENTES.....................................................................................................................85
16.1.9 VARIACIÓN REAL DEL COMPORTAMIENTO DE LOS INGRESOS CORRIENTES....................................85
16.1.10 INGRESOS TRIBUTARIOS..................................................................................................................86
16.1.11 INGRESOS NO TRIBUTARIOS............................................................................................................89
16.1.11TRANSFERENCIAS.............................................................................................................................90
16.1.12 INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE DESTINACIÓN............................................................................91
17.COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES ICLD..........................................92
17.1COMPORTAMIENTO HISTORICO EJECUCIONES PRESUPUESTALES DE
EGRESOS. 92
18.TOTAL GASTOS DE FUNCIONAMIENTO..........................................................93
19. GASTOS DE INVERSION...................................................................................93
19.2 INDICADOR DEL DESEMPEÑO FISCAL. 94
19.2 AUTOFINANCIACIÓN DE LOS GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 95
19.3 INDICADOR DE LA LEY 617 DE 2000 96
19.3.1 RESPALDO DEL SERVICIO DE LA DEUDA............................................................................................96

19.3.2 DEPENDENCIA DE LAS TRANSFERENCIAS DE LA NACION Y DE LAS REGALÍAS..................................96
19.3.3 GENERACION DE RECURSOS PROPIOS..............................................................................................97
19.3.4 CAPACIDAD DE AHORRO...................................................................................................................98
20. PLAN FINANCIERO DEL PLAN DE DESARROLLO 2020 A 2023....................98

4
20 CONCLUSIONES PRIMERA PARTE DEL ESTUDIO TECNICO: DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL.................................................................................................101
ADOPCION DE PROCESOS DE FORTALECIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 101
Componentes Financieros:.........................................................................................................................101
Planeación Financiera:................................................................................................................................102
Administración de Ingresos:.......................................................................................................................102
Manejo del Gasto Público:.........................................................................................................................102
Adopción de herramientas de gestión fiscal:.............................................................................................102
Se debe hacer uso de las siguientes herramientas de Gestión Fiscal:.......................................................103
20.1 ESTRATEGIAS METAS ACCIONES E INDICADORES DE
FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FISCAL: 103
20.5.1 LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL......................................................103

20.5.2 LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA:.................................................................104
20.5.3 LÍNEAS ESTRATÉGICAS RELACIONADAS CON LA PLANEACIÓN FINANCIERA:.................................105
20.5.4 LÍNEAS ESTRATÉGICAS RELACIONADAS CON LA DEFENSA JURÍDICA DEL MUNICIPIO:..................105
20.5.5 LÍNEAS ESTRATEGIAS FORTALECIMIENTO DE INGRESOS TRIBUTARIOS:........................................106
20.5.6 LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN MATERIA DE REDUCCIÓN DE GASTOS:.................................................107
20.5.7 LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN MATERIA DE LA GESTIÓN CONTABLE, PRESUPUESTAL Y TESORERÍA:..108
5
INTRODUCCION
En los últimos 20 años, el país ha desarrollado procesos de transformación y

modernización de la gestión pública, con el fin de lograr un gobierno más efectivo,
eficiente y transparente, en beneficio de los ciudadanos. Es así, que, a través de la
gobernanza y el Buen Gobierno, las entidades buscan y promueven el interés
general, la participación ciudadana, la equidad, la inclusión social y la lucha contra
la pobreza, respetando todos los derechos humanos, los valores y procedimientos
de la democracia y el Estado de Derecho.
Las reformas administrativas de la administración pública colombiana, se han

centrado en aumentar la eficiencia en la prestación del servicio público, hacer
coherente su organización y funcionamiento para lograr una mejor prestación del
servicio mediante mayor cobertura y rentabilidad social en el uso de los recursos,
por ello hoy Colombia suscribe un compromiso internacional con los ideales del
gobierno abierto y participativo y se compromete a adoptar y fomentar una cultura
que empodere a los ciudadanos y brinde resultados en el marco de los principios
de Transparencia, Participación y Colaboración, contenido que está inmerso en los
Objetivos del Desarrollo Sostenible – ODS –
El municipio de Obando según la Resolución de la Contraloría y de acuerdo a la ley

617 de 2000 se ubica en la categoría sexta para el año 2020, atravesando una
crisis presupuestal respecto a sus gastos de funcionamiento para esta vigencia
fiscal, puesto que la administración anterior a mediados del año pasado reformo la
planta de personal, sin el estudio técnico necesario, pasando de 39 a 55 cargos,
además que el presupuesto para gastos de servicios personales fue aprobado con
un déficit de más de 350 millones para esta vigencia, lo que hace que esta
administración deba realizar un rediseño institucional para mejorar su capacidad
administrativa y promover el uso eficiente de los recursos de acuerdo al mandato
legal y así mismo fortalecer la capacidad de gestión a fin de poder ejecutar los
proyectos sociales que demanda el Plan de Desarrollo municipal 2020-2023
“TODOS POR OBANDO”.
Con base en lo anterior, la señora alcaldesa Dra. Nydia Lucero Ospina López
autorizada por el Honorable Concejo Municipal, suscribió contrato de Prestación de
Servicios Profesionales para el acompañamiento metodológico, técnico y asesoría
en la elaboración del Estudio Técnico, para el rediseño institucional de la
administración central del municipio de Obando y conformó el comité de apoyo y
seguimiento al proceso, mediante la resolución No.071 del 7 de Abril de 2020.
El rediseño institucional es la herramienta que permite introducir en la organización

cambios planeados estratégicamente, que fortalezcan la capacidad para responder
a las necesidades y expectativas de los usuarios, ciudadanos y partes interesadas,
con productos y servicios que mejoren su calidad de vida y bienestar y posibiliten
una administración pública eficiente, oportuna, de calidad y orientada al ciudadano
y permita el logro de los objetivos estratégicos establecidos en el plan de desarrollo
6
municipal y el cumplimiento de la misión y funciones que el mandato constitucional

y legal le han asignado a los municipios.
Para realizar la intervención en la estructura orgánico funcional y/o a la planta de

cargos de la alcaldía, es imprescindible elaborar un estudio técnico, en
cumplimiento de la Ley 909 de 2004 mediante la cual se expiden normas que
regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan
otras disposiciones, la cual dispone en su artículo 46, en concordancia con el
Decreto 1227 de 2005 y Decreto Ley 019 de 2012, que las reformas
organizacionales a las entidades de la rama ejecutiva, deben fundarse en
necesidades del servicio o en razones de modernización de la administración y
basarse en justificaciones o estudios técnicos que así lo demuestren, y realizarse
dentro de claros criterios de razonabilidad, proporcionalidad y prevalencia del
interés general, convirtiéndose el estudio técnico es la base para la toma de
decisiones acertadas frente a los cambios y/o modificaciones de la estructura
orgánica y/o la planta de cargos de la entidad.
El presente estudio se desarrolla en dos partes o fases: la primera fase hace

relación al Diagnostico Organizacional y la segunda fase hace relación a la
propuesta de modernización y una tercera fase de implementación.
La fase diagnostica tiene como propósito identificar las dificultades y problemas

críticos que están afectando el normal funcionamiento de la organización, las
causas que los originaron, analizar sus implicaciones y definir las necesidades y
retos de la organización que sirvan de fundamento en el rediseño de la estructura y
planta de personal, para eliminar o minimizar las barreras identificadas y obtener
niveles óptimos en el funcionamiento de la alcaldía y lograr el fortalecimiento hacia
una gestión pública moderna, eficiente, transparente y participativa al servicio de
los ciudadanos.
El fase Diagnostica del estudio, comprende el Análisis externo, el análisis

económico financiero, el Análisis de la capacidad institucional y la Identificación de
procesos y productos , que permiten conocer la situación en que se encuentra la
organización frente al rol que, constitucional y legalmente le ha sido asignado, e
identificar la naturaleza y magnitud de los aspectos legales, financieros y
administrativos que intervienen o alteran el logro de los objetivos estratégicos, para
en la segunda fase según los resultados del diagnóstico desarrollar la propuesta de
estructura orgánico funcional y la propuesta de la planta de Personal, escala salarial
y el manual de funciones, para realizar la implementación de los cambios en una
tercera fase , la cual debe ser monitoreada para verificar si la transformación ha
permitido el mejoramiento en los resultados de gestión de la Entidad.
Para la elaboración del diagnóstico se tuvo en cuenta el marco normativo y legal

pertinente, los lineamientos técnicos y metodológicos para el rediseño de las
entidades territoriales del DAFP, que permiten descubrir y planear una intervención
apropiada en la estructura y planta de personal, y orienta a la entidad hacia el
procedimiento más adecuado que asegure su mejora organizacional.
7
1. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS
Con el presente estudio técnico y diagnóstico organizacional se busca la

identificación y el dimensionamiento de los problemas fundamentales, la detección
de las necesidades y el análisis del contexto externo e interno en que se
desenvuelve la Alcaldía, para conocer la realidad, establecer la correspondencia
entre sus objetivos y recursos disponibles, la estructura y las demandas sociales.
Se pretende con los resultados obtener los derroteros para lograr un cambio
planificado en la entidad que le permita a sus órganos, instancias y
administradores, tomar decisiones con un conocimiento a fondo de la realidad y
formular acciones y estrategias tendientes a lograr sus objetivos.
La elaboración y aplicación del diagnóstico a la organización, se hace de forma

integral, determinando los aspectos o áreas clave críticas que requieren de un
cambio o transformación.
El análisis de la organización se constituye en herramienta esencial para:
Formular políticas y estrategias, constituyéndose en instrumento del proceso de

planificación.
Transformar y reorientar la organización.
Implementar planes de acción, y determinar capacidades administrativas para

generar nuevos programas y proyectos que contribuyan a fortalecer la gestión.
Modificar la estructura interna promoviendo formas organizacionales flexibles

orientadas hacia la gerencia por proyectos y a la delegación.
8
2. ELEMENTOS BÁSICOS
Una nueva visión de la gestión pública dirigida al cumplimiento de sus objetivos, al

mejoramiento de la gestión y de la calidad del servicio de las organizaciones
conlleva necesariamente un cambio en la cultura gerencial, en relación con el
diseño de las organizaciones.
Indagar, conocer y estudiar a fondo el estado actual de la organización, su rol, su

finalidad y su contribución al desarrollo del país y de la región, debe constituirse en
el primer paso para reestructurar la entidad, cuya concepción involucra no
solamente el cambio de su forma organizativa, sino que debe llevar a la
transformación y progreso de la gestión, a la armonización con el modelo de
operación por procesos y a generar una nueva cultura de servicio, acorde con el
cambio deseado; buscando como finalidad el mejoramiento del desempeño
institucional en consonancia con los preceptos constitucionales y legales, y con las
prioridades del Plan de Desarrollo Municipal 2020-2023.
Ello presupone concebir las reformas estructurales como un estado permanente de

desarrollo y crecimiento interior y no como un fin para alcanzar los objetivos
propuestos.
Para efectos de la reforma administrativa, los elementos básicos del análisis de la

organización se centran en los siguientes aspectos:
a) Misión.
b) Visión.
c) Políticas, principios y valores.
d) Clientes o usuarios internos y externos.
e) Productos y servicios.
f) Procesos Estratégicos, Misionales, de Apoyo y de Evaluación.
g) Recursos físicos, financieros, humanos y tecnológicos.
h) Cultura organizacional.
i) Entorno organizacional: factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, geográficos y competitivos que inciden en su desarrollo y
crecimiento.
j) Estructura administrativa.
9
3. COMITÉ DE APOYO Y SEGUIMIENTO
Para adelantar el proyecto se cuenta con la voluntad de la Administración

Municipal, en cabeza de la Señora Alcaldesa, el compromiso de la alta dirección y
la participación del personal en los procesos de reforma.
Se ha integrado mediante la Resolucion No.071 del 7 de Abril de 2020 el Grupo

Interno de Trabajo, que funciona como Comité de Apoyo y Seguimiento al proceso
de modernización, integrado por los servidores públicos que ocupan los siguientes
empleos:
Jefe de Oficina Asesora Jurídica.

Secretaria de Hacienda.
Jefe de Recursos Humanos y Servicios Administrativos.
Asesor de Despacho del Alcalde.
Secretaria de Planeación
Participan en su diseño, en las reuniones de avance del mismo, y en su ejecución

se cuenta con la asesoría especializada de la Fundación Despertando Corazones,
que cuenta con un grupo asesor interdisciplinario especializado externo de alta
experiencia y formación profesional, con el fin de presentar los resultados en el
presente estudio, que servirá de base para tomar las decisiones relacionadas con el
direccionamiento de la entidad.
10
4. METODOLOGÍA
La elaboración y aplicación del Estudio Técnico y del diagnóstico organizacional se

inicia con el diseño del proyecto, el cual contempla los objetivos que se pretenden
alcanzar, el plan de acción - cronograma de actividades, responsables y recursos.
No se hace uso de una metodología en particular, tomándose aspectos relevantes

de diferentes metodologías para abordar el diagnóstico organizacional, tales como
la planeación estratégica, el control de calidad, el desarrollo organizacional, entre
otras; buscando el manejo y conocimiento integral de la organización.
En este proceso de investigación se realiza un estudio sistemático y se presentan

las conclusiones sobre la situación presente y la trayectoria histórica de la
organización, en relación con su funcionamiento, aspectos críticos, naturaleza y
magnitud de las necesidades y el conocimiento analítico de los problemas que
afectan o alteran el desarrollo de sus actividades.
La información para el desarrollo del diagnóstico se ha obtenido a través de

entrevistas, encuestas, formularios, observación directa, análisis documental, según
las necesidades, problemas y situación de la Alcaldía en su conjunto y de sus
dependencias, apoyada en las fuentes secundarias de información.
El análisis y las conclusiones del estudio se han realizado con cada área funcional
de acuerdo con la estructura organizacional para finalmente integrarlo al presente
documento que contiene el diagnóstico institucional y el estudio técnico.
El Estudio Técnico se presentará en dos grandes partes:
PRIMERA PARTE: Diagnóstico Organizacional.
SEGUNDA PARTE: Propuesta de Modernización.

11
PRIMERA PARTE. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
5. RESEÑA HISTÓRICA.
El municipio de Obando es una de las 42 localidades que conforman el
departamento del Valle del Cauca, localizado en la región norte del departamento.
Está ubicado en la ribera oriental del río Cauca y entre la Cordillera Occidental y la
Cordillera Central.
La Región que ocupa el Municipio de Obando fue habitada temporalmente, en

épocas lejanas, por comunidades indígenas de diversas procedencias, entre ellas,
las pertenecientes a la tribu de los Quimbayas y los Chocoes.
En 1824 fue elevado a la categoría de parroquia integrada a la provincia de

Cartago, y por medio de la ordenanza del 25 de octubre de 1851, se elevó a la
categoría de municipio con el nombre de Obando, en homenaje al general, José
María Obando, candidato ese año a la Presidencia de la República.
En 1854 se suprimió, quedando como aldea al surgir el Municipio de La Victoria; en

1890 fue adjudicado como corregimiento de esta localidad pero en 1928, gracias al
esfuerzo de sus hijos, surgió de nuevo como municipio con el nombre definitivo de
Obando.
Obando Limita por el norte con Cartago; por el oriente con el Departamento del
Quindío; por el sur con La Victoria, y por el occidente, con La Unión y Toro.
Posición Geoespacial
12
Descripción física:
Extensión total: 213 Km2. área urbana: 8.4 Km2. área rural: 162 Km2 5 (Tomada del
EOT)
El Municipio de Obando se encuentra dentro del área de influencia del Sistema de

Fallas de Romeral, con presencia de fallas locales de importancia que influyen en la
tectónica del municipio, una que pasa por la zona occidental del casco urbano, otra
a una distancia aproximada de 6 kilómetros del casco urbano. Esta falla presenta
un brazo paralelo que se conoce como la falla de Holguín.
6. NATURALEZA JURÍDICA.
El municipio de Obando es un ente público de orden territorial, con personería

jurídica obtenida por el ordenamiento constitucional y legal, de acuerdo a los
criterios legales, se clasifica en sexta categoría.
7. MARCO CONSTITUCIONAL, LEGAL Y NORMATIVO
Para la elaboración del Diagnostico Organizacional de la Alcaldía de Obando se

tuvo en cuenta el Marco Constitucional, Legal y Normativo que enmarca el rediseño
institucional que regula a la alcaldía, como entidad territorial y sujeto de los actos de
derecho, en lo referente a la modificación de la estructura, a la escala salarial, a la
planta de personal y al manual de funciones y competencias laborales, los
siguientes mandatos constitucionales y legales deben estar justificados en cada uno
de los actos administrativos adoptados para el rediseño institucional.
1.1 MARCO CONSTITUCIONAL.
Artículo 121. Ninguna autoridad del Estado podrá ejercer funciones distintas de las
que le atribuyen la Constitución y la ley.
Artículo 122. No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o
reglamento y para proveer los de carácter remunerado se requiere que estén
contemplados en la respectiva planta y previstos sus emolumentos en el
presupuesto correspondiente.
Ningún servidor público entrará a ejercer su cargo sin prestar juramento de cumplir
y defender la Constitución y desempeñar los deberes que le incumbe.
Antes de tomar posesión del cargo, al retirarse del mismo o cuando autoridad
competente se lo solicite deberá declarar, bajo juramento, el monto de sus bienes y
rentas.
13
Dicha declaración sólo podrá ser utilizada para los fines y propósitos de la
aplicación de las normas del servidor público.
Tampoco quien haya dado lugar, como servidores públicos, con su conducta dolosa
o gravemente culposa, así calificada por sentencia ejecutoriada, a que el Estado
sea condenado a una reparación patrimonial, salvo que asuma con cargo a su
patrimonio el valor del daño.
(…)
Artículo 123. Son servidores públicos los miembros de las corporaciones públicas,
los empleados y trabajadores del Estado y de sus entidades descentralizadas
territorialmente y por servicios.
Los servidores públicos están al servicio del Estado y de la comunidad; ejercerán

sus funciones en la forma prevista por la Constitución, la ley y el reglamento.
La ley determinará el régimen aplicable a los particulares que temporalmente

desempeñen funciones públicas y regulará su ejercicio.
Artículo 124. La ley determinará la responsabilidad de los servidores públicos y la

manera de hacerla efectiva.
Artículo 125. Los empleos en los órganos y entidades del Estado son de carrera.
Se exceptúan los de elección popular, los de libre nombramiento y remoción, los de
trabajadores oficiales y los demás que determine la ley.
Los funcionarios, cuyo sistema de nombramiento no haya sido determinado por la

Constitución o la ley, serán nombrados por concurso público.
El ingreso a los cargos de carrera y el ascenso en los mismos, se harán previo

cumplimiento de los requisitos y condiciones que fije la ley para determinar los
méritos y calidades de los aspirantes.
El retiro se hará: por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo; por

violación del régimen disciplinario y por las demás causales previstas en la
Constitución o la ley.
En ningún caso la filiación política de los ciudadanos podrá determinar su
nombramiento para un empleo de carrera, su ascenso o remoción.
Parágrafo. Los períodos establecidos en la Constitución Política o en la ley para

cargos de elección tienen el carácter de institucionales. Quienes sean designados o
elegidos para ocupar tales cargos, en reemplazo por falta absoluta de su titular, lo
harán por cl resto del período para el cual este fue elegido.
(…)
14
Artículo 126. Los servidores públicos no podrán en ejercicio de sus funciones,

nombrar, postular, ni contratar con personas con las cuales tengan parentesco
hasta el cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad, primero civil, o con
quien estén ligados por matrimonio o unión permanente.
Tampoco podrán nombrar ni postular como servidores públicos, ni celebrar

contratos estatales, con quienes hubieren intervenido en su postulación o
designación, ni con personas que tengan con estas los mismos vínculos señalados
en el inciso anterior.
Se exceptúan de lo previsto en este artículo los nombramientos que se hagan en

aplicación de las normas vigentes sobre ingreso o ascenso por méritos en cargos
de carrera.
Salvo los concursos regulados por la ley, la elección de servidores públicos

atribuida a corporaciones públicas deberá estar precedida de una convocatoria
pública reglada por la ley, en la que se fijen requisitos y procedimientos que
garanticen los principios de publicidad, transparencia, participación ciudadana,
equidad de género y criterios de mérito para su selección.
(…)
Artículo 127. Los servidores públicos no podrán celebrar, por si o por interpuesta
persona, o en representación de otro, contrato alguno con entidades públicas o con
personas privadas que manejen o administren recursos públicos, salvo las
excepciones legales.
(…)
Artículo 128. Nadie podrá desempeñar simultáneamente más de un empleo

público ni recibir más de una asignación que provenga del tesoro público, o de
empresas o de instituciones en las que tenga parte mayoritaria el Estado, salvo los
casos expresamente determinados por la ley.
Entiéndase por tesoro público el de la Nación, el de las entidades territoriales y el

de las descentralizadas.
Artículo 129. Los servidores públicos no podrán aceptar cargos, honores o

recompensas de gobiernos extranjeros u organismos internacionales, ni celebrar
contratos con ellos, sin previa autorización del Gobierno.
Artículo 130. Habrá una Comisión Nacional del Servicio Civil responsable de la
administración y vigilancia de las carreras de los servidores públicos, excepción
hecha de las que tengan carácter especial.
Artículo 209. La función administrativa está al servicio de los intereses generales y

se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia,
15
economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la

delegación y la desconcentración de funciones.
Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado

cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus
órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley.
Artículo 313 numeral 6. Corresponde a los concejos: Determinar la estructura de la

administración municipal y las funciones de sus dependencias; las escalas de
remuneración correspondientes a las distintas categorías de empleos; crear, a
iniciativa del alcalde, establecimientos públicos y empresas industriales o
comerciales y autorizar la constitución de sociedades de economía mixta.
La estructura orgánica comprende la denominación, la naturaleza y régimen

jurídico, la sede, la integración del patrimonio y el señalamiento de los órganos
superiores de dirección y administración.
Artículo 315 numeral 7. Son atribuciones del alcalde: Crear, suprimir o fusionar los
empleos de sus dependencias, señalarles funciones especiales y fijar sus
emolumentos con arreglo a los acuerdos correspondientes. No podrá crear
obligaciones que excedan el monto global fijado para gastos de personal en el
presupuesto inicialmente aprobado.
7.2 MARCO LEGAL.
Decreto 128 del 26 de enero de 1976: Estatuto de inhabilidades,

incompatibilidades y responsabilidades de los miembros de las juntas directivas de
las entidades descentralizadas y de los representantes legales de estas.
Ley 4 de 1992: Determina el régimen salarial y el régimen prestacional de los

empleados públicos.
Ley 136 de 1994: Define las normas aplicables a los empleos públicos y
trabajadores oficiales del municipio, como las atribuciones del alcalde frente a la
planta de personal a su cargo.
Ley 190 del 1995: Establece los requisitos para la posesión y para el desempeño
de cargos públicos.
Ley 734 de 2002: Código Disciplinario Único.
Ley 489 de diciembre 29 de 1998: Por la cual se dictan normas sobre la

organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las
disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones
previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se
dictan otras disposiciones.
16
Artículo 2°. Ámbito de aplicación. La presente ley se aplica a todos los organismos
y entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Público y de la Administración Pública y
a los servidores públicos que por mandato constitucional o legal tengan a su cargo
la titularidad y el ejercicio de funciones administrativas, prestación de servicios
públicos o provisión de obras y bienes públicos y, en lo pertinente, a los particulares
cuando cumplan funciones administrativas.
Parágrafo. Las reglas relativas a los principios propios de la función administrativa,

sobre delegación y desconcentración, características y régimen de las entidades
descentralizadas, racionalización administrativa, desarrollo administrativo,
participación y control interno de la Administración Pública se aplicarán, en lo
pertinente, a las entidades territoriales, sin perjuicio de la autonomía que les
es propia de acuerdo con la Constitución Política.
Artículo 115º. - Planta global y grupos internos de trabajo. El Gobierno Nacional

aprobará las plantas de personal de los organismos y entidades de que trata la
presente Ley de manera global. En todo caso el director del organismo distribuirá
los cargos de acuerdo con la estructura, las necesidades de organización y sus
planes y programas.
Ley 909 del 23 de septiembre de 1998: Por la cual se expiden normas que regulan
el empleo público, la carrera administrativa, la gerencia pública y se dictan otras
disposiciones. En su artículo 46 modificado por el decreto 019 de enero 10 de 2012
en su artículo 228 dispone: Reformas de planta de personal. Las reformas de
plantas de personal de empleos de las entidades de la Rama Ejecutiva de los
órdenes nacional y territorial, deberán motivarse, fundarse en necesidades del
servicio o en razones de modernización de la Administración y basarse en
justificaciones o estudios técnicos que así lo demuestren, elaborados por las
respectivas entidades bajo las directrices del Departamento Administrativo de la
Función Pública y de la Escuela Superior de Administración Pública –ESAP.
(…)
Decreto 1227 de 2005: Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 909 de 2004 y
el Decreto-ley 1567 de 1998.
La Ley 790 de 2002, reglamentada por el Decreto 190 de 2003, dictó disposiciones
para adelantar el programa de renovación de la administración pública y estableció
el retén social. La Corte Constitucional 1 ha sostenido que - los beneficios
comprendidos por el denominado retén social no tienen en la actualidad límite
temporal alguno para su aplicación” Corte Constitucional Sentencia T-182 de 2005
Decreto – Ley 760 del 17 de marzo de 2005: Por el cual se establece el

procedimiento que debe surtirse ante la Comisión Nacional del Servicio Civil para el
cumplimiento de sus funciones título. VI, Procedimiento con ocasión de la supresión
1
Corte Constitucional, sentencia T-182 de 2005
17
de cargos de carrera administrativa. Artículo 28. Suprimido un empleo de carrera

administrativa, cuyo titular sea un empleado con derechos de carrera, este tiene
derecho preferencial a ser incorporado en un empleo igual o equivalente al
suprimido de la nueva planta de personal de la entidad u organismo en donde
prestaba sus servicios. De no ser posible la incorporación en los términos
establecidos en el inciso anterior, podrá optar por ser reincorporado en un empleo
igual o equivalente o a recibir una indemnización, de acuerdo con lo dispuesto en el
parágrafo 2o del artículo 44 de la ley 909 de 2004 y con la reglamentación que
expida el gobierno nacional.
Decreto – Ley 785 de 2005: Por el cual se establece el sistema de nomenclatura y

clasificación y de funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades
territoriales que se regulan por las disposiciones de la ley 909 de 2002.
Decreto 1083 de 2015: Decreto Único reglamentario del Sector Función Publica.
Decreto 815 de 2018: Por el cual se modifica el Decreto 1083 de 2015, Único
Reglamentario del Sector de Función Pública, en lo relacionado con las
competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles
jerárquicos.
Decreto 1228 de 2005: Por el cual se reglamenta el Artículo 16 de la ley 909 de

2004 sobre las comisiones de personal.
De conformidad con el artículo 6 de la ley 1551 de 2012, que modificó el artículo 3

de la ley 136 de 1994, sus funciones son:
Administrar los asuntos municipales y prestar los servicios públicos que determine
la ley.
Elaborar los planes de desarrollo municipal, en concordancia con el plan de

desarrollo Departamental, los planes de vida de los territorios y resguardos
indígenas, incorporando las visiones de las minorías étnicas, de las organizaciones
comunales y de los grupos de población vulnerables presentes en su territorio,
teniendo en cuenta los criterios e instrumentos definidos por la Unidad de
Planificación de Tierras Rurales y usos Agropecuarios -UPRA- para el
ordenamiento y el uso eficiente del suelo rural, los programas de desarrollo rural
con enfoque territorial, y en armonía con el Plan Nacional de desarrollo, según la
ley orgánica de la materia. Los planes de desarrollo municipal deberán incluir
estrategias y políticas dirigidas al respeto y garantía de los Derechos Humanos y
del Derecho Internacional Humanitario.
Promover el desarrollo de su territorio y construir las obras que demande el

progreso municipal. Para lo anterior deben tenerse en cuenta, entre otros; los
planes de vida de los pueblos y comunidades indígenas y los planes de desarrollo
comunal que tengan los respectivos organismos de acción comunal.
18
Elaborar e implementar los planes integrales de seguridad ciudadana, en

Coordinación con las autoridades locales de policía y promover 1a. convivencia
entre sus habitantes.
Promover la participación comunitaria, la cultura de Derechos Humanos y el

mejoramiento social y cultural de sus habitantes. El fomento de la cultura será
prioridad de los municipios y los recursos públicos invertidos en actividades
culturales tendrán, para todos los efectos legales, el carácter de gasto público social
de conformidad con el artículo 1o, numeral 8 de la Ley 397 de 1997.
Promover alianzas y sinergias público-privadas que contribuyan al desarrollo

económico, social y ambiental del municipio y de la región, mediante el empleo de
los mecanismos de integración dispuestos en la ley.
Procurar la solución de las necesidades básicas insatisfechas de los habitantes del

municipio, en lo que sea de su competencia, con especial énfasis en los niños, las
niñas, los adolescentes, las mujeres cabeza de familia, las personas de la tercera
edad, las personas en condición de discapacidad y los demás sujetos de especial
protección constitucional.
En asocio con los departamentos y la Nación, contribuir al goce efectivo de los

derechos de la población víctima del desplazamiento forzado, teniendo en cuenta
los principios de coordinación, concurrencia, complementariedad. Subsidiariedad y
las normas jurídicas vigentes.
Formular y adoptar los planes de ordenamiento territorial, reglamentando de

manera específica los usos del suelo en las áreas urbanas, de expansión y rurales,
de acuerdo con las leyes y teniendo en cuenta los instrumentos definidos por la
UPRAV para el ordenamiento y el uso eficiente del suelo rural. Optimizar los usos
de las tierras disponibles y coordinar los planes sectoriales en armonía con las
políticas nacionales y los planes departamentales y metropolitanos. Los Planes de
Ordenamiento Territorial serán presentados para revisión ante el Concejo Municipal
o Distrital cada 12 años.
Velar por el adecuado manejo de los recursos naturales y del ambiente, de

conformidad con la Constitución y la ley.
Promover el mejoramiento económico y social de los habitantes del respectivo

municipio, fomentando la industria nacional, el comercio y el consumo interno en
sus territorios de conformidad con la legislación vigente para estas materias.
Fomentar y promover el turismo, en coordinación con la Política Nacional.
Los municipios fronterizos podrán celebrar Convenios con entidades territoriales

limítrofes del mismo nivel y de países vecinos para el fomento de la convivencia y
19
seguridad ciudadana, el desarrollo económico y comunitario, la prestación de

servicios públicos y la preservación del ambiente.
Autorizar y aprobar, de acuerdo con la disponibilidad de servicios públicos,

programas de desarrollo de Vivienda ejerciendo las funciones de vigilancia
necesarias.
Incorporar el uso de nuevas tecnologías, energías renovables, reciclaje y

producción limpia en los planes municipales de desarrollo.
En concordancia con lo establecido en el Artículo 355 de la Constitución Política,

los municipios y distritos podrán celebrar convenios solidarios con: los cabildos, las
autoridades y organizaciones indígenas, los organismos de acción comunal y
demás organizaciones civiles y asociaciones residentes en el territorio, para el
desarrollo conjunto de programas y actividades establecidas por la Ley a los
municipios y distritos acorde con sus planes de desarrollo.
Elaborar los planes y programas anuales de fortalecimiento, con la correspondiente

afectación presupuesta, de los cabildos, autoridades y organizaciones indígenas,
organismos de acción comunal, organizaciones civiles y asociaciones residentes en
el territorio. Lo anterior deberá construirse de manera concertada con esas
organizaciones y teniendo en cuenta sus necesidades y los lineamientos de los
respectivos planes de desarrollo.
Celebrar convenios de uso de bienes públicos y/o de usufructo comunitario con los
cabildos, autoridades y organizaciones indígenas y con los organismos de acción
comunal y oíros organismos comunitarios.
Garantizar la prestación del servicio de agua potable y saneamiento básico, a los

habitantes de la jurisdicción de acuerdo con la normatividad vigente en materia de
servicios públicos domiciliarios.
Ejecutar el Programas de Alimentación Escolar con sus propios recursos y los

provenientes del Departamento y la Nación, quienes podrán realizar el
acompañamiento técnico, acorde con sus competencias
Publicar los informes de rendición de cuentas en la respectiva página web del

municipio.
Las demás que señalen la Constitución y la Ley.
En materia de vías, los municipios tendrán a su cargo la construcción y

mantenimiento de vías urbanas y rurales del rango municipal. Continuarán a cargo
de la Nación, las vías urbanas que formen parte de las carreteras nacionales, y del
Departamento las que sean departamentales.
20
Parágrafo 1°. Las políticas, planes, programas y proyectos con destino al

fortalecimiento de los cabildos, de las autoridades y organizaciones indígenas y de
los organismos de acción comunal se formularán en concertación con ellas.
Parágrafo 2°. En los parques y zonas verdes públicas entregadas en comodato o

en cualquier otra forma de administración a un particular, no se podrá establecer
ningún tipo de cobro por acceso al mismo, salvo los casos en donde se realicen
espectáculos públicos.
Parágrafo 3°. Convenios Solidarios. Entiéndase por convenios solidarios la

complementación de esfuerzos institucionales, comunitarios, económicos y sociales
para la construcción de obras y la satisfacción de necesidades y aspiraciones de las
comunidades
Parágrafo 4°. Se autoriza a los entes territoriales del orden departamental y

municipal para celebrar directamente convenios solidarios con las juntas de acción
comunal con el fin de ejecutar obras hasta por la mínima cuantía. Para la ejecución
de estas deberán contratar con los habitantes de la comunidad.
Parágrafo 5°. Los denominados convenios solidarios de que trata el parágrafo 3°

del presente artículo también podrán ser celebrados entre las entidades del orden
nacional y los organismos de acción comunal para la ejecución de proyectos
incluidos en el respectivo Plan Nacional de Desarrollo.
El organismo de acción comunal debe estar previamente legalizado y reconocido

ante los organismos competentes.
7.3 NORMATIVA INTERNA.
La información básica requerida para el diagnóstico organizacional de la Alcaldía de

Obando Valle, está relacionada fundamentalmente la adopción de los instrumentos
de gestión y las herramientas que le permiten a la alcaldía lograr los objetivos y
fines establecidos en la constitución y la ley. Entre otros, se revisaron y analizaron
los siguientes:
Plan de Desarrollo Municipal 2020 – 2023 “TODOS POR OBANDO”
Esquema de Ordenamiento Territorial
Ver cuadro: Reglamentación, Organización Administrativa del municipio de Obando

del punto 8.
21
8. CONFORMACIÓN ESTRUCTURA ACTUAL
En el siguiente cuadro se observan los Acuerdos, Decretos y Resoluciones que

dentro de su contenido han reglamentado aspectos de la organización
administrativa y el sistema integrado de gestión (Calidad, MECI, Desarrollo
Administrativo durante los últimos 4 años de la administración anterior, con el
objetivo de efectuar un análisis global de la Administración Municipal y la forma en
que se ha ido transformando e implementando su sistema de gestión y
administración.
REGLAMENTACIÓN ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DEL MUNICIPIO DE

OBANDO
AÑO. ACTO DESCRIPCION.
ADMINISTRATIVO.
POR EL CUAL SE AJUSTA LA ESTRUCTURA
2014 Acuerdo No. 012 de 2014-12-29 ADMINISTRATIVA DE LA ADMINISTRACION CENTRAL
DEL MUNICIPIO DE OBANDO Y SE DICTAN OTRAS
DISPOSICIONES.
POR EL CUAL SE ESTABLECE LA PLANTA DE EMPLEOS
2015 Decreto No. 2 de 2015-02-15 PUBLICOS DE LA ADMINISTRACION CENTRAL DEL
MUNICIPIO DE OBANDO VALLE DEL CAUCA Y SE
DICTAN OTRAS DISPOSICIONES.
POR MEDIO DEL CUAL SE ADOPTA EL PLAN DE
Decreto No.171de2015-04-14 BIENESTAR SOCIAL E INCENTIVOS PARA LA ALCALDIA
DEL MUNICIPIO DE OBANDO VALLE DEL CAUCA.
2016 Acuerdo No. 001 de 2016-02-26 POR MEDIO DEL CUAL SE AUTORIZAN FACULTADES
PROTEMPORE AL ALCALDE MUNICIPAL HASTA POR
SESI MESES PARA MODIFICAR LA ESTRUCTURA DE LA
ADMINISTRACION MUNICIPAL Y SE DICTAN OTRAS
DISPOSICIONES.
POR EL CUAL SE DETERMINA LA ESTRUCTURA DE LA
2016 Decreto No. 032 de 2016 ADMINISTRACION CENTRAL DEL MUNICIPIO DE
OBANDO VALLE DEL CAUCA LAS FUCNIONES
GENERALES DE SUS DEPWENDENCIAS Y SE DICTAN
NORMAS GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y
FUCNIONAMIENTO.
POR MEDIO DEL CUAL SE CREAN NUEVOS EMPLEOS
2016 Decreto No. 033 de 2016-08-19 PARA LA ADMINISTRACION MUNICIPAL DE OBANDO
VALLE DEL CAUCA.
POR MEDIO DEL CUAL SE FIJA LA ESCALA SALARIAL
2016 Decreto No. 034 de 2016.08-19 PARA LA PLANTA DE EMPLEOS DE LA
ADMINISTRACION MUNICIPAL DE OBANDO Y SE
DICTAN OTRAS DISPOSICIONES.
POR EMDIL DEL CUAL SE ADOPTA UNA PLANTA DE
2016 Decreto No. 032 de 2016-08-19 EMPLEOS TRANSITORIA PARA LA ADMINISTRACION
MUNICIPAL DE OBANDO Y SE DICTAN OTRAS
DISPOSICIONES.
POR MEDIO DEL CUAL SE SUPRIMEN UNOS EMPLEOS
2016 Decreto No. 036 de 2016-08-19 DE LA PLANTA GOLBAL DE LA ADMINISTRACION
MUNICIPAL DE OBANDO.
POR MEDIO DEL CUAL SE SUPRIMEN UNOS EMPLEOS
2016 Decreto No. 036 de 2016-08-19 DE LA PLANTA GOLBAL DE LA ADMINISTRACION
22
MUNICIPAL DE OBANDO
POR MEDIO DEL CUAL SE ACTUALIZA Y SE CONSOLIDA
2016 Decreto No. 037 de 2016-08-19 LA PALNTA DE EMPLEOS DE LA ADMINISTRACION
MUNICIPAL DE OBANDO Y SE DICTAN OTRAS
DISPOSCICIONES.
POR EL CUAL SE ADOPTA EL MANUAL ESPECIFICO DE
2016 Decreto No. 038 de 2016-08-19 FUCNIONES Y DE COMPETENCIAS LABORALES PARA
LOS EMPLEOS DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA
ADMNISTRACION CENTRAL MUNICIPAL DE OBANDO.
POR MEDIO DEL CUAL SE MODIFICA EL DECRETO 036
2016 Decreto No. 045 de 2016-09-20 DEL 19 DE AGOSTO DE 2016
POR EL CUAL SE ESTABLECE LA PLANTA DE
2019 Decreto No. 019 de 2019-05-17 PERSONAL DEL SECTOR CENTRAL DE LA ALCALDIA
MUNICIPAL DE OBANDO VALLE DEL CAUCA.
POR EL CUAL SE ADOPTA EL MANUAL ESPECIFICO DE
2019 Decreto No. 020 de 2019-05-17 FUCNIONES Y DE COMPETENCIAS LABORALES PARA
LOS EMPLEOS DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA
ADMINISTRACION CENTARL DEL MUNICIPIO DE
OBANDO.
POR LA CUAL SE INCORPORAN LOS SERVIDORES
2019 Resolución No.162 de 2019-05- PUBLICOS DEL MUNICIPIO DE OBANDO VALLE DEL
21 CAUCA.
Resolución No. 177 de 2019- POR LA CUAL SE HACE UNA ACLARACION A LA
2019 05-31 RESOLUCION N. 162 DE MAYO 21 DE 2019 DEL
MUNICIPIO DE OBANDO VALLE DEL CAUCA.
POR LA CUAL SE DISTRIBUYEN LOS CARGOS DE LA
2019 Resolución No. 247 de 2019- PLANTA GLOBAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE
07-19 OBANDO VALLE DEL CAUCA.
Analizando la información contenida en los actos administrativos expedidos por la

Administración Municipal; se observa como a través de los últimos años (1990 y
subsiguientes), y con el desarrollo de la Constitución Política de Colombia (1991),
se han expedido reglamentaciones sobre la organización administrativa, para los
diferentes sectores y servicios sociales en que se fijan competencias, funciones,
procedimientos, órganos e instancias de participación; como consecuencia del
cumplimiento de la obligación constitucional y legal de las entidades territoriales de
dar aplicación a las normas vigentes a nivel nacional.
Teniendo en cuenta los actos administrativos expedidos, la Estructura

Administrativa del municipio de Obando, esta integrada, según el decreto No.032
del 19 de agosto de 2016, por las siguientes dependencias:
1. DESPACHO DEL ALCALDE

1.1 Asesor de Control Interno.
1.2 Oficina de Gestión del Riesgo.
2. SECRETARIA DE PLANEACION.
2.1 Oficina de Infraestructura.
3. SECRETARÍA GENERAL Y DE GOBIERNO.

23
3.1 Comisaría de familia.

3.2 Inspector de Policía.
3.3 Subsecretaría de Desarrollo Comunitario.
3.4 Oficina de Educación y Libertad de culto.
4. SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO, AGRICULTURA,

MEDIO AMBIENTE Y TURISMO.
4.1 Oficina de Desarrollo Rural y Agropecuario.
5. SECRETARÍA DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL.

5.1 Subsecretaría de Cultura.
5.2 Subsecretaría de Deportes y Recreación
6. SECRETARÍA DE HACIENDA.
6.1 Oficina de Recursos Humanos y Servicios Administrativos.
9. ORGANIGRAMA VIGENTE DE ADMINISTRACIÓN

MUNICIPAL
Al observar el desarrollo de las actividades dentro del modelo de operación por

procesos, se analiza que a pesar de la distribución de los empleos en los diferentes
grupos que se hace desde la Oficina de Recursos Humanos y Servicios
Administrativos, en la realidad, la mayor parte de estos no operan conforme a lo
previsto en el Decreto 032 de 2016.
24
Como puede observarse en la estructura administrativa, confunden los conceptos

de cargo con dependencia y es el caso que en la secretaría General y de Gobierno,
en el punto 3.2 aparece Inspector de Policía, cuando debería ser Inspección de
Policía, porque se trata de una dependencia de la Secretaría de Gobierno.
10. PLANTA DE CARGOS VIGENTE.
La planta vigente discriminada entre el Despacho del Alcalde y la planta global es

la siguiente según el decreto No. 019 de 2019, así:
No. DENOMINACIÓN DEL CARGO. CÓDIGO. GRADO.

CARGOS.
DESPACHO DEL ALCALDE.
Uno (1) Alcalde. 005 Decreto.
Uno (1) Asesor de Control Interno. 105 01
Uno (1) Jefe de Oficina. 006 01
3 TOTAL
PLANTA GLOBAL.
Cinco (5) Secretarios de Despacho. 020 03
Tres (3) Subsecretarios de Despacho. 045 01
Cuatro (4) Jefes de Oficina. 006 01
Uno (1) Asesor. 105 01
Uno (1) Comisario de Familia. 202 01
Tres (3) Técnicos Administrativos. 367 03
Uno (1) Inspector de Policía de 3° a 5° Categoría. 303 02
Dos (2) Técnicos Administrativos. 367 02
Dos (2) Técnicos Administrativos. 367 01
Tres (3) Técnicos Operativos 314 01
Nueve(9) Auxiliares Administrativos. 407 06
Seis (6) Auxiliares Administrativos. 407 05
Tres (3) Auxiliares Administrativos. 407 04
Dos (2) Auxiliares Administrativos. 407 03
Dos (2) Auxiliares de Servicios Generales. 470 03
Tres (3) Celadores. 477 02
Uno (1) Conductor 480 08
Uno (1) Conductor Mecánico. 482 07
52 TOTAL PLANTA GLOBAL.
55 TOTAL PLANTA DE EMPLEOS.
Fuente: Decreto No. 19 del 17 de mayo de 2019.

25
7.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA VIGENTE.
El escenario actual de distribución de la planta en la estructura, refleja una planta

provista de 50 funcionarios, así:
ESCENARIO ACTUAL
DESPACHO ALCALDIA
No. CARGO NOMBRE CÓDIGO GRADO TIPO VINC. SALARIO
1 Alcalde Nydia Lucero Ospina López 005 Por ley Elección Popular. $ 4.054.071
2 Asesor Control Interno Luis Felipe Torres Martínez 105 01 Periodo. $ 2.841.600
3 Jefe de Oficina VACANTE 006 01 L.N. R. $ 1.550.800
TOTAL $ 8.446.471
PLANTA GLOBAL
SECRETARIA DE HACIENDA
No. CARGO NOMBRE CÓDIGO GRADO TIPO. VINC. SALARIO
1 Secretario Despacho. Elvia Patricia Rodríguez Naranjo 020 03 L.N. R. $ 2.972.000
2 Técnico Administrativo Janeth Viviana Álvarez Plata 367 03 C.A $ 1.785.800
3 Técnico Administrativo Amparo Rodríguez Betancur 367 02 PROV. $ 1.711.000
4 Técnico Operativo. Albeiro María Diosa García 314 01 PROV. $ 1.511.900
5 Auxiliar Administrativo María Isabel Bañol Ospina 407 06 PROV. $ 1.228.900
6 Auxiliar Administrativo Harold Ladino Medina 407 06 PROV. $ 1.228.900
7 Auxiliar Administrativo Olga Lucia Libreros Ayala 407 05 C.A $ 1.155.400
TOTAL $ 11.593.900
OFICICNA DE RECURSO HUMANO Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS.

TIPO
No. CARGO NOMBRE CÓDIGO GRADO VINC. SALARIO
1 Jefe de Oficina. Carolina Aránzazu Velásquez. 006 01 L.N.R. $ 1.550.800
2 Técnico Administrativo VACANTE 367 03 PROV. $ 1.785.800
3 Técnico Administrativo Luz Stella Quiroz Castrillón 367 02 PROV. $ 1.711.000
4 Técnico Administrativo Edilson Castañeda Serna 367 01 PROV. $ 1.511.900
5 Auxiliar Administrativo Stella Caicedo Tamayo 407 05 PROV. $ 1.155.400
6 Auxiliar Administrativo Claudia Lorena Henao López 407 05 C.A $ 1.155.400
7 Auxiliar Serv. Generales María Isabel Pulgarín Velásquez 470 03 PROV. $ 1.033.700
TOTAL $ 9.904.000
SECRETARÍA DE PLANEACIÓN.
No. CARGO NOMBRE CÓDIGO GRADO TIPO SALARIO
26
VINC.
1 Secretario Despacho. Mayra Alejandra Adarve Cobo 020 03 L. N. R. $ 2.972.000
2 Asesora. VACANTE 105 01 PROV. $ 2.841.600
3 Técnico Administrativo Homero Bedoya Ruiz 367 03 PROV. $ 1.785.800
4 Técnico Operativo Lina Fernanda Vásquez Díaz 314 01 PROV. $ 1.511.900
5 Auxiliar Administrativo Mónica Andrea Valencia Medina 407 06 PROV. $ 1.228.900
6 Auxiliar Administrativo Marisol Osorio Vélez 407 05 PROV. $ 1.155.400
7 Auxiliar Administrativo. María Graciela Porras Beltrán 407 05 C. A. $ 1.155.400
8 Auxiliar Administrativo Luis Fernando Suarez Valencia 407 05 PROV. $ 1.155.400
9 Auxiliar Administrativo Jorge Eliecer Tobón Martínez 407 04 PROV. $ 1.091.900
TOTAL $ 14.898.300
OFICINA DE INFRAESTRUCTURA
No TIPO
. CARGO NOMBRE CÓDIGO GRADO VINC. SALARIO

1 Secretario Despacho. Fabián Mauricio Bermúdez Llano 020 03 L.N.R. $ 1.550.800
2 Jefe de Oficina Jesús Mariano Melo López 006 01 PROV. $ 1.785.800
3 Conductor Mecánico Mauricio Álvarez Franco 482 07 PROV. $ 1.356.800
TOTAL $ 4.693.400
SECRETARIA DE DESARROLLO ECONOMICO AGRICULTURA MEDIO AMBIENTE Y TURISMO

TIPO
Secretario
1 Despacho. Adrián Marín Restrepo 020 03 L.N.R. $ 2.972.000
2 Jefe de Oficina VACANTE 006 01 L.N.R. $ 1.550.800
TOTAL $ 4.522.800
SECRETARIA DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL.

TIPO
Secretario
1 Despacho. Gloria Elena Triana 020 03 L.N.R. $ 2.972.000
2 Tecnico Operativo. Gustavo Antonio Leiva Castañeda 314 01 PROV. $ 1.511.900
Auxiliar
3 Administrativo. Nohra Libia Hernández Grajales 407 06 PROV. $ 1.228.900
Auxiliar
4 Administrativo. Rubiela Ramírez Henao 407 06 PROV. $ 1.228.900
Auxiliar Serv.
5 General. María Teresa Ospina Hernández 470 02 PROV. $ 898.200
Auxiliar
6 Administrativo. Carmen Rosa Sánchez Copete 407 06 C.A $ 1.228.900
Auxiliar
7 Administrativo. Luis Fernando Ortiz Murgueitio 407 04 PROV. $ 1.091.900
Auxiliar
8 Administrativo. José Valnery Diosa García 407 03 PROV. $ 1.033.700
27
Auxiliar
9 Administrativo. Luz Dary Rojas Sánchez 407 04 PROV. $ 1.091.900
Subsecretario de
10 Deportes Eduard Fernando Torres Montoya 045 02 L.N.R $ 2.326.200
TOTAL $ 14.612.500
SECRETARIA GENERAL Y DE GOBIERNO

No CARGO NOMBRE CÓDIGO GRADO NATURAL. SALARIO
1 Secretario Despacho. Carlos Andrés Cedeño Guerrero 020 03 L.N.R. $ 2.972.000
2 Auxiliar Administrativo Darío Jaime Ortiz Ruiz 407 03 C.A. $ 1.228.900
3 Auxiliar Administrativo Carlos German Navarrete Molina 407 06 PROV. $ 1.228.900
4 Auxiliar Administrativo Efrén Arias Epia 407 03 PROV. $ 1.033.700
5 Celador Andrés Avelino Grajales 477 02 PROV. $ 898.200
6 Celador José Alberto Valencia Salinas 477 02 PROV. $ 898.200
7 Celador Uberney Ríos Marín 477 02 PROV. $ 898.200
8 Conductor VACANTE 480 08 PROV. $ 1.624.600
9 Comisaria Familia Mónica Andrea García Gómez 202 01 PROV. $ 2.592.100
10 Auxiliar Administrativo Silvia Valencia Montoya 407 06 PROV. $ 1.228.900
Subsecretario Des
11 Comunitario. Jairo Loaiza Muñoz 045 02 L.N.R. $ 2.326.000
12 Técnico Administrativo José Reynel Clavijo Ospina 367 01 PROV. $ 1.511.900
13 Inspector de Policía. Henry Restrepo 303 02 C.A. $ 1.711.000
TOTAL $ 20.152.600
1 Elección
13 Libre Nombramiento y Remosión
33 Provisionalidad
7 Carrera
1 Periodo
55 Total Planta (5 vacantes) $ 88´823.971
11. ASPECTOS DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y LA

PLANTA VIGENTES.
Se debe trabajar de manera especial en el tema relacionado con las funciones por
dependencia, en algunos cargos no es fácil identificar hasta dónde llega su
responsabilidad y en dónde comienza la responsabilidad del otro y las
interrelaciones existentes para el normal desarrollo de las actividades y la
prestación de los servicios, debido principalmente a la falta de unas funciones
esenciales bien definidas, que no fueron determinadas inicialmente en la
Resolución No.038 del 19 de Agosto de 2016, que adopta el Manual de Funciones
y Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de la
Administración Central del Municipio de Obando y posteriormente con la mala
distribución de los cargos de la planta Global que se realizó por resolución No.247
28
del 19 de julio de 2019, con una planta que fue modificada sin un estudio técnico
como lo exige la ley 909 de 2004 y sus decreto reglamentarios.
Con respecto a una distribución equitativa de cargas laborales, la constante indica

que la mayoría del personal dedica su tiempo no solamente a cumplir con las
funciones asignadas mediante el manual específico de funciones, sino que invierte
parte de su tiempo colaborando con otros funcionarios de la dependencia o
cubriendo vacancias temporales de compañeros de trabajo, situación que se ve
reflejada en las encuestas diligenciadas, ocupando en promedio un 70% a las
actividades legalmente asignadas y un 30% al apoyo que se realiza a otros
empleos y en funciones no esenciales del cargo.
En algunos casos se identificó que se realizan labores que no son del cargo, a
pedido de los jefes, las cuales se convierten en actividades permanentes, y restan
tiempo a las funciones reales del cargo.
La generalidad del personal al servicio de la administración manifiesta que el clima

laboral con los demás compañeros es bueno, existiendo solidaridad y compromiso
entre el personal de las diferentes dependencias.
Se cuenta dentro de la planta de personal, con 3 cargos de subsecretario y 5

cargos de jefe de oficina que son empleos del nivel directivo, aparte de los
Secretarios de Despacho, que permiten suscribir los acuerdos de gestión, en los
términos del artículo 50 de la Ley 909 de 2004pero ninguno ha suscrito estos
acuerdos, lo que dificulta hacer la respectiva evaluación de gestión. Teniendo en
cuenta que los Secretarios de Despacho, cargos que dependen directamente del
Alcalde no deben suscribir Acuerdos de Gestión, la evaluación de la gestión se
efectúa con base en el seguimiento a la ejecución de los planes de acción, en
donde se evalúa el cumplimiento de los objetivos, metas, programas y proyectos del
plan de desarrollo, asignados a las diferentes unidades ejecutoras: Secretarías de
despacho y entidades descentralizadas.
En el análisis de las hojas de vida del personal vinculado a la administración central

del municipio de Obando, se identificó que un alto porcentaje no anexo al momento
de su vinculación, ni en fecha posterior los certificados de la experiencia
relacionada en el formato único de hoja de vida, en el siguiente cuadro se presenta
la situación encontrada:
Algunos funcionarios consideran que existe riesgo medio y en ocasiones alto para
el desempeño de sus funciones originados por incomodidades ergonómicas por un
mobiliario inadecuado, obsoleto y no ajustado a los requerimientos que se
necesitan para mejorar las condiciones del sitio de trabajo, existiendo una
observación generalizada en cuanto al mal estado de las sillas, no siendo
ergonómicas y generando cansancio y dolor en la espalda al estar durante varias
horas al día en una misma posición en el puesto de trabajo, además que
prácticamente salvo algunas excepciones, los empleados de las diferentes
29
dependencias no tienen el descansa - pies que ayuda a mejorar las condiciones de

trabajo.
Se presenta una situación con varios empleos cuya denominación corresponde a la

de auxiliar administrativo, desempeñando funciones técnicas, debiendo tener
asignada la denominación que realmente corresponde al cargo o función que
desempeñan.
Algunos servidores públicos manifiestan que su perfil y la experiencia adquirida son

adecuados para desempeñarse dentro de otras áreas de la administración,
situación que debe ser revisada en el momento de la incorporación dentro de la
nueva planta, una vez se surta el proceso de implementación de la modernización
administrativa.
Respecto de la organización, se visualiza que algunas funciones de orden

constitucional y legal que competen al municipio, no se desarrollan con la
especialidad y efectividad suficientes, razón por la cual se realiza un análisis de
cada uno de los componentes y elementos de la organización.
El detalle del análisis de cargas laborales por empleos se observa en la parte

segunda de este estudio, al igual que en el las encuestas y formularios anexos, en
donde se determina la dedicación al objeto misional y a las funciones esenciales de
los empleos durante el tiempo de la jornada laboral legal.
Existen diferencias entre lo “formal” y lo “real”. Aunque dentro de la estructura de

cada dependencia se previó la existencia de grupos funcionales, las líneas reales
de autoridad muestran una dependencia directa de todos los empleos hacia el jefe
de la dependencia o secretario de despacho.
El capital humano es sin duda alguna el elemento más importante de toda

organización, sin su existencia, sería imposible su sostenimiento; igualmente sin su
compromiso, voluntad y capacidad, la gestión y los objetivos establecidos
difícilmente podrán cumplirse.
Como lo habíamos dicho anteriormente, la planta de cargo actual del municipio de

Obando está compuesta por cincuentén y cinco (55) cargos que pertenecen a la
alcaldía y tres (3) cargos adicionales que corresponden a los cargos de personero,
secretaria de la personería y secretario del Concejo Municipal, para un total de 58
cargos.
Con esta planta de empleos que empezó a regir a partir de junio del año 2019, el
municipio no tiene capacidad financiera para afrontar los gastos de funcionamiento
del personal, además que el presupuesto de esta vigencia presentado por la
administración municipal anterior y aprobado por el Honorable Concejo municipal,
presenta un déficit para servicios personales asociados a nomina por valor de
trecientos ochenta y cuatro millones setecientos ochenta y ocho mil novecientos
30
cincuenta y nueve pesos ($384.788.959), sin contar el incremento en gastos

generales y transferencias.
El anterior panorama demuestra un desbalance financiero grande y pone al

municipio al borde del incumplimiento de la ley 617 de 2000, sobre el tope en
gastos de funcionamiento para el municipio, que si no se corrige esta situación de
exceso de empleados de planta, podría entrar el municipio en un programa de
saneamiento fiscal y financiero, que es una especie de intervención desde las
directrices del Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
Aunado lo anterior vemos que la situación financiera de los municipios colombianos

se verá fuertemente afectada por el fenómeno de la pandemia del Covid-19, si se
tiene en cuenta que la tasa de desempleo llegara a índices muy elevados y por
consiguiente la tributación en el pago de los impuestos municipales también se verá
afectada ostensiblemente, en es especial en los impuestos de predial e industria y
comercio, que son los más representativos de los ingresos por recursos propios.
Esta situación necesariamente disminuirá los recursos para inversión en programas

sociales durante estos cuatro años del periodo de gobierno de los actuales
mandatarios territoriales, lo que los obligara reducir los gastos de funcionamiento,
integrados por los servicios personales, gastos generales y transferencias, lo que
afectara de manera negativa los recursos que se destinan al pago de la nómina.
11.1 CARGOS POR NIVEL JERÁRQUICO.
CARGOS POR NIVEL JERÁRQUICO Nro. %

Directivo 14 25,4
Asesor 02 3.7
Profesional 01 1.8
Técnico 11 20
Asistencial 27 49
Total 55 100
31
TOTAL
GENERAL 55
Teniendo en cuenta que la Administración Central Municipal únicamente cuenta con

14 empleos directivos (25,4% de la planta), esta situación representa una gran
responsabilidad y exceso de trabajo para este reducido grupo de personas asumir
la dirección de la totalidad de las competencias de la alcaldía.
Las consecuencias y el impacto de la situación que se analiza están dadas en la

sobrecarga que representa estar al frente de unidades ejecutoras del plan de
desarrollo y tener que responder por los resultados en el logro de los objetivos y
metas previstos, al no tenerse asignadas responsabilidades claras al interior de
cada grupo sobre los diferentes empleos de la planta de personal. Desde
actividades administrativas como la evaluación del desempeño o la elaboración de
planes de mejoramiento individual, deben ser suscritas entre el funcionario del nivel
directivo y los demás empleos de la dependencia o unidad administrativa.
De acuerdo con lo anterior, es importante armonizar el modelo de operación por

procesos con la estructura organizacional, de forma que los líderes de cada
proceso puedan responder no solo por el cumplimiento del objetivo del mismo, sino
además por las metas previstas en el plan de desarrollo.
En el desarrollo de este documento se trata a fondo la problemática existente para los

diferentes sectores y se establecen las conclusiones y recomendaciones pertinentes
para plantear opciones viables de reorganización y mejoramiento, sin perder de vista
la integralidad del servicio público y el objetivo de contar con una administración
eficiente y racional que pueda maximizar el aprovechamiento de los recursos escasos,
con que cuenta, en busca el beneficio de toda su comunidad.
32
11.2 CLASIFICACIÓN DE LOS EMPLEOS DE LA PLANTA DE PERSONAL POR

SU NATURALEZA JURÍDICA.
CLASES DE EMPLEOS Nro. %

Elección Popular. 1 1,8
Periodo. 1 1,8
Libre Nombramiento y Remoción 13 23,6
Carrera Administrativa. 7 12,7
Provisionalidad 33 60
TOTAL 55 100
Es importante reseñar como del total de 40 cargos de la planta de

personal hay 33 cargos con empleados en calidad de provisionales que
representa el 60% de toda la planta los cuales han ingresado en su
mayoría sin ningún criterio de mérito, violando las normas de carrera
administrativa.
33
11.3 DISTRIBUCIÓN CARGOS POR DEPENDENCIA.
Dependencia. Nro. Cargos. %

Despacho Alcalde 3 5,5
Secretaria de Hacienda 7 12,,7
Secretaria General y de Gobierno 14 25,5

Secretaria de Planeación 9 16,4
Secretaria de Salud y Desarrollo Social 11 20
Subsecretaria de Infraestructura 3 5,5
Oficina de Rec. Humano y Servicios Admvo.. 7 12,7
Subsecretaria de Deporte 1 1,8
TOTAL 55 100
Un ejemplo tangible corresponde a la Secretaría General y de Gobierno, en donde

un solo empleado público, el Secretario General y de Gobierno, tiene bajo su
dirección y mando a 14 personas, que corresponden al 25,5 % de la planta de
personal, sin contar las personas que están con OPS prestando servicios para su
dependencia.
34
11.4 CARGOS VACANTES – OPEC
Cargos Carrera Administrativa. Inscritos. Provisionales.

40 7 33
Porcentaje 17 83
TOTAL GENERAL 40
La situación del municipio de Obando, no es ajena a la realidad nacional respecto a

la provisión de cargos de carrera administrativa como lo demuestra la figura que
antecede en donde 40 cargos de carrera, solo 7 funciionarios están escalonado
representado 17%, frente a 33 empleados que están en provisionalidad, equivalente
al 83%.
Es francamente incomprensible que desde la expedición de las normas de carrera

hace más de 30 años y aun hayan empleados públicos de la rama ejecutiva
laborando en muchos municipios y sin estar inscritos en el escalafón.
35
Es buena la media adoptada ´por el Gobierno Nacional a través de su Plan de

Desarrollo Colombia con Equidad, al incluir en su articulado la obligación para los
municipios 5° y 6° categoría de realizar los concursos de méritos para acceder a la
carrera administrativa, concursos que realizara la ESAP de manera gratuita para
estos municipios.
11.5 PERSONAL JUBILADO.
ANA DELIA ECHEVERRY. 1

JUBILADO
El grafico anterior muestra que el municipio de Obando en relación con el grupo de

personas que disfrutan una pensión de vejez y/o de jubilación solo representa el
2%, teniendo solo a cargo 1 persona, aunque el municipio tiene unos egresos por
cuotas partes pensionales de funcionarios que han laborado por algún tiempo con
la administración municipal, pero han obtenido su derecho a pensión en otra
entidad.
11.6 CONTRATACION DE OPS VERSUS PLANTA POR AÑO

36
CONCEPTO PLANTA OPS TOTAL

Nro. Empleos 55 34 89
Valor Año. $1.609.490.355 $724.822,700 $2.334.313.055
Porcentaje. 68,9 31 100
El grafico que antecede muestra como al calcular la distribución numérica total de

vinculados que es de 89 personas, 55 que representan el 61,8% son empleados
públicos, mientras que 34 que representan el 38,2% son contratistas de la
administración municipal, pero estos porcentajes varían notablemente cuando los
porcentajes se calculan sobre los costos del personal incluido el factor salarial,
pasando al 69% los costos de nómina y al 31 % para los costos del personal
contratado.
11.7 FINANCIAMIENTO DE LAS OPS.
Financiamiento. Valor OPS/año %

Sistema General Partic. $
Recursos Propios. $
Total $
Con recursos del SGP se cancelan XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ($

XXXXXXXXXX) que corresponde al XX % y con Recursos Propios se cancelan
37
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX($XXXXXXXXXXXX) que
equivalen a XX%. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
11.8 FUNCIONARIOS INSCRITOS CARRERA ADMINISTRATIVA PLANTA

ACTUAL.
No Nombres/ Identificació Cargo Acto. Fecha Acto Fecha Códig Grado

Apellidos n Administrativo. (d/m/a) Administrativo (d/m/a) o
Funcionario CNSC Alcaldía
1 Claudia Lorena 31.497.700 Secretaria 205 08/07/199 Res. 0146 12/05/95
Henao López 6
2 Janeth Viviana 29.622.875 Auxiliar 206 08/07/199 Res. 0143 12/05/95 220 03
Álvarez Plata Administrativo 6
3 Dario Jaime 78.019.777 Administrador Res. 0097 12/03/96
Ortiz Ruiz Plaza de Res. No 0191 16/031996 205 05
Mercado
4 Olga Lucia 29.625.168 Auxiliar Res. 877 14/08/95 Res. 0448 26/12/95
Libreros Ayala Administrativo
5 Carmen Rosa 29.621.643 Bibliotecaria Res. No 003 26/01/199 130
Sánchez Municipal 4
Copete
6 Henry Restrepo 6.360.169 Inspector de Res. No 0104 16/03/199 Res. No 0095 12/03/96 110 03
Policía 6
7 María Graciela 29.629.407 Auxiliar Res. No 003 26/01/199
Porras Beltrán Administrativo 4
Este cuadro refleja los aspectos más importantes de los empleados públicos
del municipio que están inscritos en carrera administrativa.
Es importante aclarar como por falta de conocimiento de las normas de carrera

administrativa, a algunos de estos empleados al modificar la planta de personal el
año pasado les han cambiado la denominación y el código, como es el caso de la
señora Claudia Lorena Henao, a quien le colocaron como cargo auxiliar
administrativo, código 407 cuando está en carrera como secretaria cuyo código es
440.
11.9 DISTRIBUCIÓN POR GÉNERO.
Total Funcionarios Total Hombres Total Mujeres

50 26 24
Porcentaje. 52 % 48%
38
De manera sencilla puede concluirse como la planta de personal de la alcaldía de

Obando está distribuida prácticamente por mitad, cumpliendo con la ley de cuotas
ampliamente.
11.10 DISTRIBUCIÓN POR EDADES.
Rango de Edad. Nro. Funcionarios. %

Entre 20 y 30 años. 3 6
Entre 51 y 60 años 21 42
.Mayor de 60 años. 4 8
Total 50 100
39
En la distribución de la Planta de personal por edades vemos que el 42% está

representado por los funcionarios que tienen entre 51 y 60 años que corresponde a
21 empleados, mientras que solo 4 empleados son mayores de 60 años que
corresponde al 8%. A este grupo debe estudiársele muy bien la situación laboral
para efectos de cumplimiento de semanas cotizadas e identificar si son pre-
pensionados o están en reten social.
11.11 RANGO POR ANTIGÜEDAD DE VINCULACIÓN.
Años de Vinculación. Nro. Funcionarios. %

Menos de 1 año. 21 42
Total 50 100
40
Es conveniente destacar que el 42% de la planta de 50 empleados, hay 21 que

tienen menos de un año de vinculación con la alcaldía y 16 empleados que
corresponde al 32% tiñen una vinculación entre 11 y 30 años, mientras que solo 13
empleados que corresponden a 26% tienen una vinculación entre 1 y 10 años.
11.12 DISTRIBUCIÓN FUNCIONARIOS POR SU FORMACIÓN

ACADÉMICA.
Formación Académica. Nro. Funcionarios. %

PROFESIONAL 10 20
TECNÓLOGO 6 12
TÉCNICO 13 26
BACHILLER 21 42
Total 50 100
41
Es bueno resaltar que dentro del grupo de la actual administración hay 10

profesionales que corresponden al 20% de la planta de 50 cargos provistos,
mientras que el 38% está distribuido entre tocinos y tecnólogos, con un total de 19
funcionarios, al tiempo que el 42% o sea 21 empleados son bachilleres.
12. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
12.1 ENTORNO LEGAL Y POLÍTICO.
El papel del Estado colombiano con la expedición de la Constitución Política de

1991 y los cambios surgidos a nivel internacional, ha pasado de un Estado cerrado,
centralista y proteccionista a un Estado más interventor, impulsador del proceso de
descentralización política, fiscal y administrativa, preocupado porque el ejercicio de
la función administrativa se desarrolle dentro de los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, con sistemas
efectivos de control y sometido a la vigilancia de la sociedad en general.
Se resalta por lo tanto, la importancia de tener como derrotero en el presente

diagnóstico, la finalidad social del Estado inherente a la prestación eficiente de los
servicios públicos, el bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la población,
y demás fines previstos en el artículo 2° de la Constitución Política.
42
El panorama actual del Estado colombiano es preocupante. Su legitimidad ha sido

lesionada por el efecto perverso de la corrupción, el clientelismo y la politiquería.
Encuestas recientes indican que el porcentaje de ciudadanos que no están
satisfechos con la democracia y que desconfían del Congreso es uno de los más
altos en América Latina. A esto se suma la ausencia de resultados sociales
tangibles a pesar del aumento en el gasto público y la descentralización.
En vista de esto, el gobierno ha venido impulsando una reforma integral a la

administración pública y liderando una transformación del ordenamiento territorial y
de las relaciones entre los municipios, departamentos y la nación.
Colombia requiere un Estado comprometido con la construcción de ciudadanía, con

vocación y acento social, y guiado por los principios de austeridad, probidad y
eficiencia. El objetivo último de Renovación de la Administración Pública será la
construcción de una nación socialmente justa, geográficamente equilibrada y capaz
de aprovechar sus recursos naturales y humanos.
12.2 ENTORNO SOCIAL.
Hacer relación directa a las relaciones que la administración municipal debe tener
con las instituciones y la sociedad a las cuales van dirigidas sus acciones, teniendo
como base las demandas, requerimiento y necesidades que se convierten en el
principal insumos, que después de transformado a través de procesos,
procedimientos y normas, se convierte en productos, bines o servicios, con el fin de
elevar el nivel de vida de la población.
El entorno social guarda correspondencia directa con los proyectos del plan de
desarrollo municipal donde se proyectan los objetivos y metas a alcanzar en los
distintos sectores: salud, educación, vivienda, cultura, recreación, deportes, agua
potable y saneamiento básico, empleo, participación comunitaria, servicios públicos,
entre otros.
12.2.1 LA AGENDA 2030.
La Agenda 2030 se basa en cinco dimensiones fundamentales: personas,

prosperidad, planeta, participación colectiva y paz, también conocidas como las «5
p».
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible plantea 17 Objetivos de Desarrollo
Sostenible con 169 metas de carácter integrado e indivisible que abarcan las
esferas económica, social y ambiental.
La nueva estrategia regirá los programas de desarrollo mundiales durante los

próximos quince años. Al adoptarla, los estados se comprometieron a movilizar los
medios necesarios para su implementación mediante alianzas centradas
especialmente en las necesidades de los más pobres y vulnerables.
43
Los 17 ODS de la Agenda 2030 se elaboraron durante más de dos años de

consultas públicas, interacción con la sociedad civil y negociaciones entre los
países. La Agenda implica un compromiso común y universal, no obstante, puesto
que cada país enfrenta retos específicos en su búsqueda del desarrollo sostenible,
los estados tienen soberanía plena sobre su riqueza, recursos y actividad
económica, y cada uno fijará sus propias metas nacionales en consonancia con la
Agenda.
En este orden de ideas y desde el compromiso político del país, el Plan Nacional de
Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país” contempla objetivos y metas
estratégicas orientadas a la generación y fortalecimiento de las condiciones
necesarias para construir una sociedad en paz, equitativa y educada. Del mismo
modo y con el propósito de prepararse para la implementación de los ODS, el 18 de
febrero de 2015, el país dio un paso que lo puso a la vanguardia del tema en el
mundo mediante la creación, por parte del presidente Juan Manuel Santos, de la
Comisión Interinstitucional de Alto Nivel para el alistamiento y la efectiva
implementación de la Agenda de Desarrollo Post 2015 y sus ODS.
El grupo de 193 países miembros del Sistema de las Naciones Unidas continuaran
con las estrategias para el Desarrollo Global que permita tener sociedades menos
desiguales y sin pobreza extrema ni hambre. Que además se da en el marco de un
momento histórico para Colombia y para el mundo entero que se resume en las
palabras del Secretario general de las Naciones Unidas: “Somos la primera
generación que posee los recursos, el conocimiento y las aptitudes necesarias para
eliminar la pobreza. La experiencia ha demostrado que cuando hay una fuerte
determinación política vemos progreso. Y cuando hay alianza, hay logros” -Ban Ki-
moon, Secretario General de las Naciones Unidas.
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, aprobada en septiembre de 2015

por la Asamblea General de las Naciones Unidas, establece una visión
transformadora hacia la sostenibilidad económica, social y ambiental de los 193
Estados miembros de las Naciones Unidas que la suscribieron.
¿Cuál es la visión del desarrollo que promueven los ODS?
A diferencia de los ODM, la ONU ha llevado a cabo el más amplio proceso de

consulta en su historia para recolectar opiniones sobre lo que los ODS tendrían que
incluir. El impulso para el establecimiento de objetivos post-2015 provino de la
Cumbre de la Tierra Rio+20 en 2012, donde se mandató la creación de un Grupo
de Trabajo Abierto dentro de la Asamblea General de la ONU para consensuar una
propuesta de objetivos y metas sobre desarrollo sostenible.
En enero de 2015, la propuesta consensuada por el Grupo de Trabajo Abierto fue

sometida a evaluación por el pleno de la Asamblea General -190 países- y fue
complementada por Medios de Implementación – el conjunto de mecanismos
financieros y no-financieros que contribuirán al cumplimiento de los ODS- y el
44
marco de seguimiento y revisión -que provee los lineamientos para el sistema de

monitoreo del progreso en el cumplimiento de los ODS.
12.2.2 LOS OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL MILENIO – ODS -
OPORTUNIDADES
• Las políticas laborales y las instituciones del mercado de
trabajo han sido fundamentales para reducir la pobreza, y se
observa una disminución del desempleo, una mayor
formalización del trabajo y un aumento de los ingresos
laborales y del salario mínimo en muchos países.
Poner fin a la pobreza en
todas sus formas para • Los sistemas de pensiones cumplen un papel fundamental
todos en América Latina en la promoción del pleno ejercicio del derecho a la
y el Caribe seguridad y la protección social, ante el acelerado proceso
de envejecimiento poblacional de la región.
OPORTUNIDADES
• La región ha avanzado sobre la base de una nueva
revolución tecnológica en la agricultura, y es importante
analizar en profundidad lo que significa esta transformación
para evitar consecuencias negativas, por ejemplo, los
impactos en el largo plazo de la ingeniería genética.
Poner fin al hambre, • En el marco de la Agenda 2030 para el Desarrollo

lograr la seguridad Sostenible, se exige que los sistemas alimentarios sean
alimentaria y la mejora de capaces de proporcionar alimentos a toda la población, pero
la nutrición y promover la que además sean sostenibles, de modo que aseguren una
agricultura sostenible en alimentación adecuada a las generaciones futuras. Esto
América Latina y el ofrece distintas oportunidades para diseñar y poner en
Caribe marcha políticas que ayuden a que las cadenas de
suministro alimentarias, los entornos alimentarios y el
comportamiento de los consumidores sean respetuosos
desde el punto de vista ambiental, cultural y social.
45
OPORTUNIDADES
• Los avances logrados en la reducción de la transmisión del VIH a
los niños se relacionan con el mayor control de la transmisión de
madre a hijo y las acciones que tienen por objetivo la doble
eliminación de la transmisión del VIH y la sífilis.
• En materia de acceso a métodos anticonceptivos, la prevalencia

Garantizar una vida sana anticonceptiva es alta en la mayoría de los países de la región: en
algunos casos incluso llega a niveles más elevados que en los
y promover el bienestar
países desarrollados. La anticoncepción de emergencia está
para todos a todas las legalizada en todos los países de la región, salvo en Honduras. A
edades en América pesar de que este método ha comenzado a adquirir cierta
Latina y el Caribe importancia recientemente, existen enormes barreras para
acceder a él en el sector público de varios países.
OPORTUNIDADES
• En las mallas curriculares deberían incorporarse los ODS, de
modo de dar a conocer sus avances a los escolares.
• Cuando se habla de revolución digital y la infinidad de

aplicaciones de la tecnología, debería considerarse el tema del
acceso a Internet.
Garantizar una educación • Los jóvenes deben tener la posibilidad de desarrollar actividades
inclusiva y equitativa de en el ámbito de la educación formal e informal con alta inclusión
calidad y promover de tecnologías que reduzcan las desigualdades de acceso.
oportunidades de
aprendizaje permanente • Es preciso enfatizar la importancia de la educación a lo largo de
para todos la vida y que la capacitación sea parte de la vida laboral de las
en América Latina y personas, aunado a estrategias modernas de reclutamiento.
el Caribe
OPORTUNIDADES
• En cuanto a la autonomía en la toma de decisiones, en las
últimas dos décadas la mayoría de los países de América
Latina y el Caribe aprobaron leyes de cuotas y paridad con el
objetivo de reducir las desigualdades de género en el área
política.
Lograr la igualdad de
género y empoderar a
todas las mujeres y las
niñas en América Latina y
el Caribe
OPORTUNIDADES
• A diferencia de lo que se planteaba en los Objetivos de
Desarrollo del Milenio (ODM), el ODS 6 incluye metas
relacionadas con el medio ambiente e impone criterios más
exigentes al acceso al agua potable y el saneamiento. En
concreto, exige que los servicios de agua potable y
saneamiento sean gestionados de manera segura.
46
Garantizar la
disponibilidad y la gestión
sostenible del agua y el
saneamiento para todos
en América Latina y el
Caribe
OPORTUNIDADES
• Para América del Sur, se proyectan hasta 2030 inversiones
nuevas por 74.000 millones de dólares en proyectos de
energías renovables, 36.000 millones de dólares en energías
renovables no convencionales y 38.000 millones de dólares
en energía hidroeléctrica. ODS 7
Garantizar el acceso a • La región tiene una oportunidad de industrialización en la
una energía asequible, manufactura de vehículos eléctricos y el procesamiento de
fiable, sostenible y materias primas para la movilidad eléctrica (por ejemplo, litio
moderna para todos en y cobre), de acuerdo con las mejores prácticas
América Latina y el internacionales. Los países de la región que avanzan más
Caribe rápido en ese campo implementan estrategias nacionales en
las que participan entes públicos y el sector privado. Pese a
ello, sigue siendo baja la participación de usuarios y
consumidores.
OPORTUNIDADES
• Aprovechar las nuevas tecnologías para generar empleos
de calidad.
• Aprovechar los espacios de diálogo social para abordar los

desafíos del futuro del trabajo.
Promover el crecimiento • Los datos geoespaciales permiten observar si hay mayor

económico sostenido, informalidad y mayor trabajo infantil en sectores más
inclusivo y sostenible, el vulnerables.
empleo pleno y
productivo y el trabajo • Las encuestas de hogar ofrecen la oportunidad de medir el
decente para todos en trabajo infantil.
América Latina y el
Caribe
47
OPORTUNIDADES
• Un ejemplo de oportunidades de inversión orientadas a la
protección del medio ambiente es la transformación de la
matriz energética. La oferta total de energía en América
Latina y el Caribe todavía depende significativamente de los
hidrocarburos, a pesar del enorme potencial que la región
posee en el ámbito de las fuentes renovables, que
Construir infraestructuras presentan, además, una notable complementariedad
resilientes, promover la geográfica y estacional.
industrialización inclusiva
y sostenible y fomentar la • La dimensión ambiental de la innovación intensifica el
innovación en América componente idiosincrático del aprendizaje tecnológico,
Latina y el Caribe puesto que los desafíos a los que se enfrenta cada país y
cada región tienen características muy específicas. El
potencial de aprendizaje a partir de esas especificidades es
enorme. La simple importación de tecnología es solo el
comienzo de los procesos de difusión e innovación en
materia de tecnologías ambientales.
• Ignorar la necesidad de desarrollar capacidades propias

implica perder una ventana de oportunidad para reducir la
brecha tecnológica, así como para promover el aprendizaje y
la inversión. También implica una pérdida de eficiencia
ambiental por cada dólar que se invierte en tecnología y
equipos importados, dado que estos resultan menos
eficientes cuando no existen las capacidades y la innovación
locales para complementarlos
OPORTUNIDADES
• Incorporar de mejor manera a la sociedad civil, tanto en los
procesos de implementación como de seguimiento, no solo a
través de mecanismos informativos, sino también consultivos y
ejecutivos.
• Involucrar más a los Parlamentos en el debate sobre

mecanismos de implementación de la Agenda 2030.
Reducir la desigualdad
• Asegurar un enfoque territorial para enfrentar las desigualdades
en los países y entre espaciales, basados en políticas participativas para la
ellos en América Latina y implementación y gestión de programas y abordar las necesidades
el Caribe de las localidades distantes o marginadas.
• Contar con el compromiso y la voluntad política es vital para

reducir las desigualdades.
• Coordinar a actores (políticos, técnicos y de asistencia social) y

diferentes niveles institucionales (local, subnacional y nacional)
para reducir las desigualdades en el ámbito de las políticas
locales.
48
OPORTUNIDADES
• La urbanización tiene impactos en la sostenibilidad del desarrollo
a nivel nacional, regional y global. Por ello, las políticas públicas
deben abordar los problemas y las oportunidades que la
intervención en las ciudades —donde se concentran los poderes
económicos y sociales— ofrece para hacer frente a los desafíos
del desarrollo sostenible.
Lograr que las ciudades y los

asentamientos humanos sean
inclusivos, seguros, resilientes y
sostenibles en América Latina y el
Caribe
OPORTUNIDADES
• El aumento de la oferta de energías renovables en la matriz
energética muestra que los cambios favorables a la innovación
tecnológica y la inversión son posibles, si se superan los
problemas de coordinación que obstaculizan la utilización de
tecnologías de bajo impacto ambiental y, en particular, de bajo
impacto en lo referente a la emisión de carbono. • Las economías
emergentes están centrando sus inversiones en el logro de la
eficiencia energética en la industria y el transporte. • La economía
Garantizar modalidades circular puede mejorar la eficiencia y la vida útil de los materiales
de consumo y producción al promover la durabilidad de los bienes y su capacidad de ser
sostenibles en América reparados, sometidos a nuevos procesos de manufactura,
Latina y el Caribe reutilizados y reciclados. Además, los acuerdos de producción
limpia, las asociaciones público-privadas para fomentar nuevos
sectores, la promoción de la responsabilidad social empresarial, el
ecoetiquetado, la educación ambiental y el acceso a la información
son instrumentos poderosos para lograr el ODS 12.
OPORTUNIDADES
• Los países de la región han definido sus contribuciones
determinadas a nivel nacional (CDN) y cuentan con marcos
institucionales para implementar ese compromiso.
Adoptar medidas
urgentes para combatir el
cambio climático y sus
efectos en América
Latina y el Caribe
49
OPORTUNIDADES
• Cada vez más empresas se unen a la lucha contra el
exceso de plástico en los océanos, mediante iniciativas que
incluyen desde el desarrollo de nuevos materiales
biodegradables que reemplacen el plástico hasta la
búsqueda de enzimas y organismos que lo degraden. Otros
ejemplos son zapatillas y camisetas fabricadas a partir de
Conservar y utilizar en redes de pesca en desuso, envases biodegradables y
forma sostenible los empaquetados ecológicos.
océanos, los mares y los
recursos marinos para el • La Conferencia de las Partes en la Convención Marco de
desarrollo sostenible en las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático que se
América Latina y el celebrará en diciembre de 2019 en Santiago (COP25) ha
Caribe sido denominada COP Azul, a fin de poner el énfasis en la
protección de los océanos, los mares y los recursos marinos
para el desarrollo sostenible y la lucha contra el cambio
climático.
OPORTUNIDADES
• La biotecnología ayuda al mejoramiento de la agricultura y
la lucha contra el hambre y la malnutrición.
• El manejo forestal con criterios de sostenibilidad es posible
y representa una alternativa productiva y de conservación
frente a otras prácticas o usos destructivos de los recursos
Proteger, restablecer y forestales. En ambientes alterados e incluso con procesos
promover el uso sostenible de degradación, la restauración mediante el establecimiento
de los ecosistemas de plantaciones forestales bajo modelos de “silvicultura
terrestres, gestionar cercana a lo natural” o “bosques plantados de nueva
sosteniblemente los generación” puede ser parte del esfuerzo por promover una
bosques, luchar contra la deforestación neta cero.
desertificación, detener e
invertir la degradación de las
tierras y detener la pérdida
de biodiversidad en América
Latina y el Caribe
OPORTUNIDADES
• 23 países de la región cuentan con una ley de acceso a la
información pública. • 17 países son miembros de la Alianza
para el Gobierno Abierto, ya se han implementado 38 planes
de acción y hay 10 en etapa de implementación, además de
1.060 compromisos de acción para el período 2011-2020.
Promover sociedades, • 14 instituciones nacionales de derechos humanos en
justas, pacíficas e América Latina y el Caribe cuentan con estatus A, de
inclusivas en América conformidad con los principios relativos al estatuto de las
Latina y el Caribe instituciones nacionales de promoción y protección de los
derechos humanos (Principios de París).
50
• Una pronta entrada en vigor e implementación del Acuerdo

de Escazú favorece el cumplimiento de la Agenda 2030 y los
acuerdos multilaterales ambientales.
OPORTUNIDADES
• Hay una brecha en términos de producción estadística y de
accesibilidad a la información. Las oficinas nacionales de estadística
necesitan nuevas capacidades y profesionales preparados para
aprovechar nuevas fuentes de datos, suministrar datos para la
medición de los indicadores de los ODS y procesar información
cualitativa.
Fortalecer los medios de • Se pueden integrar nuevas fuentes de datos, como grandes datos, a
implementación y las estadísticas oficiales sobre los ODS, además de utilizarlas para
revitalizar la Alianza gestión de riesgos de desastres y mejora de los servicios públicos.
Mundial para el
Desarrollo Sostenible en • Es necesario reforzar las estadísticas desagregadas a nivel de los
América Latina y el territorios y por grupos vulnerables para saber por qué algunas
personas se están quedando atrás. Faltan datos que respalden una
Caribe
teoría del cambio que indique por qué lo que se implementa funciona
o no.
• Se identifican desafíos de implementación (ausencia de leyes,
formalidad de estructura), de medición (definición de criterios
uniformes) y de atribución (cómo asegurar el alcance de los
resultados, elección de metodologías).
• Es necesario conectar los datos con las políticas públicas,

permitiendo una mejor rendición de cuentas.
• Se debe transmitir el mensaje de la Agenda 2030 al nivel

subnacional y a las personas; es necesario cambiar la narrativa y
lograr el diálogo entre los tres pilares (economía, sociedad y medio
ambiente).
• Coordinar los esfuerzos (en y entre los países) para ser más
eficientes y gestionar las limitaciones presupuestarias constituyen un
gran desafío.
12.2.3 LOS ODS Y LOS PLANES DE DESARROLLO.
Estos Objetivos del Desarrollo Sostenible – ODS - deben reflejarse en la estructura

de los programas de gobierno y planes de desarrollo de cada uno de los países que
firmaron y se comprometieron con el logro de los mismos y de ahí la importancia de
trabajar todos de manera coordinada para su logro real y efectivo y Colombia es
uno de los países firmantes de este acuerdo.
Las entidades de las ramas del poder público en Colombia en sus distintos niveles y
sectores deben contribuir al logro de estos 17 Objetivos, circunstancia que justifica
el conocimiento y la socialización para darle un enfoque socio-ambiental a los
proyectos de desarrollo nacional. Departamental distrital y municipal.
51
Es complementario a los ODS, realizar una breve descripción de los puntos

centrales de los planes de desarrollo nacional, departamental y municipal.
12.2.3.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO.
El Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022, tiene como objetivo sentar las bases de
legalidad, emprendimiento y equidad que permitan lograr la igualdad de
oportunidades para todos los colombianos, en concordancia con un proyecto de
largo plazo con el que Colombia alcance los Objetivos de Desarrollo Sostenible al
2030.
Los elementos novedosos del Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 que

permitirán alcanzar dicho objetivo son el incremento en la productividad, liderada
por una profunda transformación digital y una apuesta por la agroindustria que
vincule a los pequeños y medianos productores; una mejora regulatoria y tributaria
que promueva el emprendimiento y la actividad empresarial; una mayor eficiencia
del gasto público; una política social moderna centrada en la familia que conecta a
la población pobre y vulnerable a los mercados; y el aprovechamiento de las
potencialidades territoriales al conectar territorios, gobiernos y poblaciones. Este es
un gran pacto en el que los ciudadanos tienen derechos, pero también deberes
para ayudar a construir la Colombia que todos queremos y necesitamos.
Este “Pacto por Colombia. Pacto por la equidad” está basado en la ecuación del
bienestar:
LEGALIDAD + EMPRENDIMIENTO = EQUIDAD
El Plan Nacional de Desarrollo se basa en los siguientes tres pactos estructurales:
1. Legalidad. El Plan establece las bases para la protección de las libertades

individuales y de los bienes públicos, para el imperio de la Ley y la garantía
de los derechos humanos, para una lucha certera contra la corrupción y para
el fortalecimiento de la Rama Judicial.
12. Emprendimiento. Sobre el sustento de la legalidad, el Plan plantea

expandir las oportunidades de los colombianos a través del estímulo al
emprendimiento, la formalización del trabajo y las actividades
económicas, y el fortalecimiento del tejido empresarial en las ciudades y
en el campo.
13. Equidad. Como resultado final, el Plan busca la igualdad de

oportunidades para todos, por medio de una política social moderna
orientada a lograr la inclusión social y la inclusión productiva de los
colombianos, y que se centra en las familias como los principales
vehículos para la construcción de lazos de solidaridad y de tejido social.
52
El Plan contempla un conjunto de pactos que contienen estrategias transversales,

entre los cuales para efecto de este trabajo es importante resaltar:
Pacto por una gestión pública efectiva que comprende la transformación de la

administración pública y el gasto público efectivo.
Pacto por la Descentralización: conectar territorios, gobiernos y poblaciones

que comprende: políticas e inversiones para el desarrollo, el ordenamiento y
fortalecimiento de la asociatividad, estimular tanto la productividad como la equidad,
a través de la conectividad y los vínculos entre la ciudad y el campo, desarrollo
urbano y Sistema de Ciudades (SC) para la sostenibilidad, la productividad y la
calidad de vida, gobiernos territoriales capaces y efectivos: fortalecimiento
institucional y modernización para la descentralización efectiva y responsable,
Instrumentos e información para la toma de decisiones que promueven el desarrollo
regional.
12.2.3.2 PLAN DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO.
El Plan de Desarrollo Departamental 2020-2023- Valle del Cauca está relacionado

íntegramente con los Objetivos del Desarrollo Sostenible –ODS- que concreta
través de la Misión, Visión, Principios del Gobierno, Énfasis del Gobierno, Líneas
Territoriales y Pactos.
Brevemente tenemos:
Principios de Gobierno.
Un gobierno conectado.
Un gobierno colaborativo.
Un gobierno territorial.
Un gobierno internacional.
Un gobierno que impulse el crecimiento sostenible.
Un gobierno responsable en el uso de los recursos públicos.
Un gobierno con características diferenciadas que agreguen valor
Énfasis del Gobierno.

Desarrollo económico.
Desarrollo Turístico.
Ambiente y desarrollo sostenible.
Deporte, recreación. Arte y cultura.
Seguridad y paz territorial.
Líneas Territoriales.
Valle departamento verde y sostenible.
Polos de desarrollo urbano para la competitividad y equidad.
Gestión territorial compartida para una buena gobernanza.
Turismo patrimonio territorial e identidad vallecaucana.
53
Territorios prioritarios para la paz.

Desarrollo integral rural para la equidad.
12.2.3.3 PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO.
Dentro del Plan Municipal de Desarrollo 2020-2023 “TODOS POR OBANDO” y de

manera concordante con los Objetivos de Desarrollo del Milenio-ODM, los ejes
centrales están integrados por cuatro pilares fundamentales asociados a sus
sectores en correspondencia con el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan
Departamental de Desarrollo también en construcción, los cuales constituyen el
punto de partida para llegar al Obando que soñamos, integrados de manera
significativa, lógica y transversal, con los siguientes pilares::
1. Todos por un desarrollo social humanista e incluyente.

2. Institucionalidad al servicio de todos.
3. Todos por el desarrollo sostenible, medio ambiente, prevención y atención de
desastres.
4. Todos por el emprendimiento y el desarrollo económico y creativo.
12.3 ENTORNO ECONÓMICO.
El tema económico se refiere a la forma como se desenvuelve el proceso

productivo en la generación de ingresos para el sector público y el sector privado,
que se involucran en el ciclo económico de la producción, distribución, intercambio
y consumo de bienes y servicios tangibles e intangible para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
El factor financiero es la columna vertebral de este entorno económico, porque

provee los recursos que necesita la administración para desarrollar sus diferentes
programas y proyectos para obtener las metas y cerrar las brechas sociales
existentes.
En un capitulo posterior estamos realizando el análisis del comportamiento

financiero del municipio de Obando en el periodo 2016- 2019 y las proyecciones
2020-2023, lo que nos permitirá realizar unos cálculos reales de los gastos de
funcionamiento que permitirán tener una estructura administrativa y una planta de
personal acordes a la capacidad financiera del municipio, sin incurrir en un déficit
fiscal.
12.4 ENTORNO TECNOLÓGICO
Es un tema que requiere de una inversión considerable para poder adecuar el

funcionamiento de los distintos programas en línea o por internet que son
necesarios en la rendición de cuentas a los distintos organismos y entidades de
todos los niveles de la administración.
54
Las tecnologías de la información y las comunicaciones brindan la información de

manera efectiva a la comunidad que requiere de los servicios, no solamente para
informarse, sino para realizar los distintos trámites ante la administración municipal
y hace más agradable la relación municipio- clientes internos y clientes externos.
13. ANÁLISIS INTERNO DE LA ENTIDAD
El resultado de la tabulación de las 44 encuestas aplicadas al personal al servicio

de la Administración Central, 80% del total de la planta aprobada de 55
funcionarios, que se presenta en la segunda parte de este estudio técnico, junto con
el estudio sistemático de la situación presente y la trayectoria histórica de la
organización, en relación con su funcionamiento, aspectos críticos, naturaleza y
magnitud de las necesidades y al conocimiento analítico de los problemas que
afectan o alteran el desarrollo de sus actividades, obteniendo información
complementaria a través de formularios, entrevistas, observación directa, análisis
documental, según las necesidades, problemas y situación de la entidad en su
conjunto y de sus dependencias, se efectúa el siguiente análisis interno de la
organización:
13.1 MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
En el marco del programa de gobierno de la actual alcaldesa y del Plan de

Desarrollo municipal 2020.2023 en construcción, la administración municipal se ha
trazado la siguiente misión y Visión.
MISIÓN
El Municipio de Obando Valle del Cauca, como Entidad Territorial, mediante

condiciones de gobernabilidad, genera la articulación intersectorial e
interinstitucional, necesaria para la oportuna y efectiva prestación de los servicios
públicos y sociales en la zona urbana y rural del municipio, como agente principal
de generación de empoderamiento ciudadano y cohesión social, seguro de que su
mayor capital dinamizador del desarrollo económico y social se enfoca en la
efectiva potencialización del capital humano, la planificación y ordenación
consciente y responsable del desarrollo sostenible del territorio y el manejo
adecuado de los recursos públicos con justicia, equidad y un alto sentido de
transparencia. Todo buscando siempre el ejercicio de los derechos y deberes
constitucionales, la convivencia pacífica, el cumplimiento de los objetivos de
desarrollo sostenible, con el fin de mejorar las condiciones de bienestar para sus
habitantes.
VISÓN
55
En el 2032 el municipio de Obando Valle del Cauca, será un municipio que se

destaca a nivel Regional y Nacional como modelo de desarrollo económico y social
incluyente y humanista, enfocado en el empoderamiento ciudadano, la confianza, el
liderazgo colectivo y la cohesión social; como factores clave para la construcción
del tejido social, en un contexto de integración e interdependencia creativa, que
permita aprovechar las ventajas comparativas del territorio en un entorno de
emprendimiento productivo agropecuario, turístico y de integración de economía
naranja, que entiende que el humanismo ecológico integral es la base del desarrollo
sostenible.
13.2 LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Es prioritario realizar ajustes de fondo, puesto que a pesar de existir un manual de

funciones y competencias laborales, no corresponde del todo a la realidad y su
cumplimiento es parcial, asumiéndose otras funciones diferentes ya sea de manera
formal o informal y la duplicidad de funciones que hace que la responsabilidad se
diluya o comparta entre varias dependencias o personas. En lo referente a las
líneas de autoridad se observan casos de no existir claridad sobre el superior
inmediato y la presentación de informes.
13.3 MANUAL DE FUNCIONES.
En lo referente a sí se cumplen normalmente con todas las funciones establecidas

en el manual de funciones y competencias laborales, es claro que no todos
conocen al detalle todas y cada una de las funciones que deben desempeñar, y
coinciden en destacar que las funciones se realizan bien por conocimiento del cargo
o por instrucciones directas de un funcionario de superior rango y en revisión a
cada una de las historias laborales de los funcionarios que actualmente laboran en
la alcaldía, se pudo evidenciar que ni siquiera un 5% de ellas contienen las
funciones del cargo y mucho menos la notificación de habérseles entregado cuando
se posesionaron.
Como se está realizando el proceso de reestructuración administrativa y se deben

analizar las cargas de trabajo, necesariamente deberá actualizarse el manual de
Funciones y Competenticas Laborales, máxime que el gobierno nacional a través
del DAFP expidió el decreto 815 de 2018 sobe las competencias laborales comunes
a todos los empleos públicos y las competencias laborales por niveles, además de
que en el Plan Nacional de Desarrollo se estipulo que durante este gobierno la
ESAP realizara los concursos de méritos para proveer los cargos de Carrera
administrativa en los municipio de 5 y 6 categoría.
13.4 Salud Ocupacional.

56
No existe un espacio adecuado dentro de las dependencias de la alcaldía para las

intervenciones a funcionarios, como tampoco los equipos necesarios, al igual que
para desarrollar actividades de promoción y prevención de salud ocupacional.
Las anteriores situaciones generan dificultades de orden administrativo para la

gestión del talento humano al interior de la Alcaldía, situación que debe superarse
con el programa de modernización administrativa, que incluya la puesta en práctica
del programa de salud ocupacional que al parecer solo está en la etapa de
planeación y con una visita pendiente del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Se requiere un presupuesto asignado para la dotación de elementos de protección
en salud ocupacional en la Oficina de personal.
Se observa que la Alcaldía no cuenta con el grupo de Brigadistas, para atender en

un evento de emergencia interno en la edificación donde laboran.
13.5 ASPECTOS JURÍDICOS Y CONTRATACIÓN
El municipio cuenta con un manual de contratación y de interventoría, los cuales

fueron adoptados el 7 de Septiembre de 2017, y de acuerdo como quede la nueva
estructura administrativa, la planta de personal y los procesos al interior de la
alcaldía, deberá adecuarse respecto a las distintas etapas del proceso contractual:
planeación, precontractual, contractual y pos- contractual.
Igualmente, se viene trabajando en la organización de la documentación de los
contratos; dando un orden cronológico y foliación de la documentación para una
mejor revisión de cada contrato.
Se plantea la necesidad de actualización del manual de interventoría y/o
supervisión en materia de contratación administrativa a fin de identificar y
discriminar aún más las responsabilidades y funciones de los supervisores e
interventores, teniendo como base el Estatuto Anticorrupción o ley 1474 de 2011 y
así lograr un mayor compromiso de los servidores públicos que ejercen como
supervisores e interventores, para agilizar los procesos contractuales y minimizar el
riesgo de pérdidas y mala utilización de recursos.
Los funcionarios que realizan el proceso contractual, que jerárquicamente

dependen de la Secretaria de Planeación, son insuficientes en relación con el
trabajo concentrado de prácticamente todos los documentos del proceso
contractual, teniendo en cuenta que se brindan servicios no solo al cliente interno
(todas las dependencias), sino al cliente externo, que son los contratistas que
participan de las diferentes modalidades de selección de los mismos.
El espacio es reducido dentro de la Oficina de contratación, puestos de trabajo con

poca iluminación y alta temperatura ambiental, junto a una distribución inadecuada
que afecta la presentación de la oficina, lo que afecta la concentración y genera
estrés laboral.
57
Los funcionarios evidencian la necesidad de mantener un programa de

capacitaciones y actualización permanentes en materia jurídica y de contratación.
Por la magnitud de la misión y funciones de carácter legal y jurídico que tiene los
municipios, se interactúa permanentemente con el cliente externo (juzgados,
tribunales, abogados) especialmente en los procesos de representación judicial y
defensa de los intereses de la Alcaldía Municipal y con otra frecuencia no menor
con el cliente interno (funcionarios de la alcaldía), y por ello parece inicialmente
necesario tener un asesor jurídico especializado y con suficiente experiencia
vinculado a la planta de personal.
13.6 OFICINA DE PRENSA VENTANILLA UNICA.
Se plantea la necesidad del mejoramiento en la cultura de la información y

publicidad de las acciones públicas del despacho de la alcaldesa, al igual que la
actualización tecnológica con una cámara fotográfica y medios de producción
digital.
En cumplimiento de las funciones de atención de peticiones, quejas, reclamos y

sugerencias PQRS, por parte de la entidad, se han identificado necesidades como
la de contar con un Equipo de cómputo con acceso a la página web e intranet de la
Alcaldía para facilitar la información oportuna y actualizada al usuario o cliente
externo, al igual que para llevar el registro en base de datos sistematizada de las
personas atendidas, según su condición y características, quejas, reclamos y/o
sugerencias.
Quien orienta al ciudadano debe tener acceso al organigrama y a la planta de

empleos donde disponga del nombre del funcionario, dependencia, funciones
esenciales de cada dependencia y funcionario y ubicación para poder orientar al
usuario.
Se observa la necesidad de mejorar las condiciones de comodidad para el usuario

o cliente externo que debe esperar para ser orientado o atendido por el funcionario
de peticiones, quejas, reclamos o en otras dependencias.
Hace falta un mapa didáctico que oriente claramente a los visitantes de la Alcaldía,
situación que se complementa con la necesidad de actualización de la señalización
en las diferentes dependencias e instalaciones que faciliten la movilidad y ubicación
dentro de las mismas.
13.7 INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES FÍSICAS
Las instalaciones físicas de la Alcaldía se concentran en la sede principal o central,

ya que varias dependencias funcionan en sedes fuera de la alcaldía: cultura,
biblioteca.
58
Sitios como la Tesorería presenta algo de incomodidad en cuanto a la relación de

puestos de trabajo frente al espacio físico; de igual manera se evidencia
deficiencias en las instalaciones del archivo central e histórico de la Alcaldía que al
parecer funcionan en el mismo sitio, las locaciones no reúnen las condiciones
requeridas para el almacenamiento de la documentación y por ende la salvaguarda
de los mismos está en riesgo, la privacidad del espacio físico en donde se ubica el
archivo histórico se rompe continuamente al tener que compartir espacio común
con el archivo central, lo que constituye un riesgo latente para la integridad del
archivo al no contarse con los elementos adecuados de seguridad y aislamientos
requeridos. Estos espacios físicos no dan cabal cumplimiento a la normativa
archivística: Acuerdos 037 de 2002 y 049 de 2000 del Archivo General de la
Nación.
De otra parte el área de planeación no posee un mobiliario adecuado para

mantener el archivo físico de las licencias de construcción y se evidencia un riesgo
para la integridad de esta documentación.
Las instalaciones de la Comisaría de Familia e Inspección de Policía, aunque se

encuentran en buen estado, no dan cumplimiento a las disposiciones vigentes en
cuanto a la facilidad y adecuación para la realización de audiencias y demás
actividades propias del restablecimiento de los derechos de los niños, niñas y
adolescentes y los casos de violencia intrafamiliar.
Dentro de las instalaciones de la Secretaría de Hacienda, en gran parte se ven muy

limitados en cuanto a aireación e iluminación natural se refiere.El sitio de trabajo del
Grupo de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera presenta condiciones inadecuadas
de distribución física funcional e independiente lo que genera inconvenientes en la
ubicación de muebles en el puesto de trabajo.
En general, varias dependencias por las condiciones climáticas afectan el bienestar

en el puesto de trabajo, debido a que durante 6 meses del año el sol golpea de
frente con altas temperatura, necesitándose la adecuación de persianas que
permitan controlar el paso directo de los rayos solares.
13.8 RECURSOS FÍSICOS Y BIENES MUEBLES
En cuanto a la parte de dotación de equipos de cómputo, se presentan algunas

observaciones relacionadas con la obsolescencia de los equipos, aunque la
Alcaldía ha venido realizando esfuerzos y así lo reconocen varios servidores
públicos en cuanto a la actualización tecnológica, se requiere determinar que
dependencias necesitan de repotenciación o reposición de equipos.
En el momento de realizar preguntas en las encuestas sobre aspectos relacionados
con los recursos físicos disponibles para el adecuado cumplimiento de las
funciones, la sugerencia más reiterativa se realizó con respecto a las sillas
asignadas, se consideran supremamente inadecuadas para permanecer allí por
periodos de tiempo prolongado, se podría estimar que cerca del 60% de los
59
funcionarios de la Alcaldía presentaron algún grado de inconformidad ya que esta

circunstancia les genera constantes dolores de espalda y acumulación de estrés.
Se identifica la necesidad de adquirir la dotación y equipamiento de seguridad

industrial de los funcionarios del Comité Local de Prevención y Atención de
Desastres CLOPAD.
Es importante la dotación de indumentaria (uniformes y carne) que identifique a los

funcionarios de la alcaldía puesto que esto ayuda a reforzar la imagen corporativa.
En términos generales, el suministro de implementos de oficina es deficiente y

demorado para la entrega.
13.9 GESTIÓN DOCUMENTAL
En cuanto el inventario documental de los archivos de gestión, es importante su

sistematización para que además del inventario de bienes devolutivos pueda
asignarse la responsabilidad sobre los documentos que reposan en las
dependencias de la Alcaldía, a fin de dar cumplimiento al artículo 15 de la Ley 594
de 2000 o Ley general de archivos, además de no tenerse un archivo central bien
conformado.
Espacio insuficiente para la organización del archivo administrativo, no se han

podido armar planotecas, ni estantería para la disposición adecuada de inventario
documental que en el momento no está técnicamente dispuesto y conservado
(existe gran volumen de documentos sin clasificar ni organizar), incumpliendo
normas vigentes sobre la materia. A esta situación se suma la de una Iluminación
deficiente en el espacio físico del archivo administrativo.
Una dificultad y efecto negativo por falta de espacio en el archivo administrativo

corresponde a tener que contar con archivos de gestión sin transferencias
documentales recientes, lo que conlleva a tener documentos sin su debido
procedimiento técnico archivístico, y de otro lado a ocupar espacios dentro de las
oficinas que podrían ser liberados si se pueden realizar de forma oportuna las
transferencias documentales al archivo central o administrativo.
Prácticamente solo se dispone de una fotocopiadora utilizada para la prestación del

servicio de reproducción documental para todas las dependencias.
13.10 GOBIERNO Y ORDEN PÚBLICO
Un aspecto sobre el cual se refieren varios funcionarios de la Secretaría General y

de Gobierno, algunos con comentarios que demuestran compromiso, resaltan que
se deben realizar operativos y eventos comunitarios durante los fines de semana
y/o en horarios nocturnos. Se considera importante llevar un control para en
determinado momento efectuar compensaciones o reglamentar horarios especiales
60
para el cumplimiento de estas actividades que así lo requieren, teniendo en cuenta

que corresponden a horarios diferentes al laboral y hace parte del bienestar del
empleado público y del buen clima laboral en la organización.
Para la ejecución de los diferentes operativos que se programan durante fines de

semana y horarios nocturnos se considera que en ocasiones el personal es
insuficiente, convirtiéndose en una justificación para contratar por prestación de
servicios de apoyo a la gestión.
Se identificó la necesidad por parte de los servidores públicos de la Comisaría de

Familia de contar con acompañamiento policivo en las actividades de campo por el
riesgo alto que estas acciones generan para su seguridad e integridad personales.
Al programa de familias en acción le falta una sistematización de experiencias, ya

que el registro y la trazabilidad del programa contribuirían a mejorar y establecer
correctivos en los diferentes programas sociales.
Se identifica la necesidad por parte de los servidores públicos de la Secretaría

General y de Gobierno de recibir actualización y capacitación en normas legales del
sector de seguridad ciudadana y derecho policivo.
De acuerdo con información de empleados de la alcaldía, se observa falta de

preparación de una parte significativa del personal al servicio de la Alcaldía, a pesar
del tiempo laborado con la administración, requiriéndose la ejecución de programas
de re inducción que actualicen el conocimiento sobre las funciones desempeñadas
por cada empleo, la formulación de proyectos y en general técnicas de oficina y
gestión documental por parte del personal de apoyo.
El inspector de policía manifiesta que se requiere actualización en normativas como

Código de Policía, convivencia ciudadana, solución de conflictos, participación
ciudadana, y en general en procedimiento policivo.
13.11. EDUCACIÓN
La Administración Educativa conlleva un gran volumen de trabajo en la función de

manejo del inventario jurídico de bienes y documentos legales de cada una de las
instituciones educativas pertenecientes al municipio de Obando
La ejecución de funciones de planeación y planeamiento educativo no cuentan con

personal profesional y de apoyo suficientes para su adecuada realización.
El proceso de Cobertura Educativa, requiere fortalecerse para poder coordinar

acciones con las instituciones educativas del municipio en la elaboración de
informes y el suministro de información, de acuerdo con los lineamientos y
requisitos establecidos.
61
13.12 DEPORTES
Se identifica la necesidad de actualización permanente en temas de legislación

deportiva, entrenamiento deportivo y en Metodología General Ajustada para la
elaboración y gestión de proyectos.
No se tiene claridad sobre la función de otorgamiento, renovación, actualización o

revocatoria de los clubes deportivos, ya que no existe un manual o norma que
tenga a nivel local los requisitos y la delegación por parte del alcalde en el
Subsecretario de Deporte y Recreación.
Para la práctica deportiva se requiere de dotación de implementos deportivos a fin

de realizar un buen trabajo y obtener resultados y se necesita dedicación en horas
de la noche y fines de semana a los deportistas.
13.13 CULTURA
Se requiere la conformación y funcionamiento del Consejo de Cultura, para darle
ejecución al establecimiento de una política cultural que refleje la idiosincrasia del
pueblo Obandeño.
13.14 SALUD
El servicio de salud en el municipio de Obando es prestado fundamentalmente por
el Hospital Local de Obando de nivel 1, con 11 servicios habilitados que son:
Laboratorio, Odontología, Psicología, Fisioterapia, Promoción y prevención,
Farmacia, Hospitalización, Vacunación, Consulta externa, Urgencias, Pediatría y
SIAU.
La capacidad instalada básica consta de: 5 consultorios en el área de consulta

externa, 1 consultorio en el área de urgencias, área de hospitalización con 9 camas
habilitadas distribuidas de la siguiente manera: 2 camas para hombre, 2 camas
para mujer, 3 camas de pediatría, 2 camas para gestantes
Régimen Contributivo y Subsidiado.
Cobertura de salud en el Municipio es de 74%
Afiliados en el régimen contributivo: 2.712 afiliados en el municipio, 1470 afiliados

en otros municipios para un total de 4.182
Afiliados al régimen subsidiado: 6.294 afiliados en el municipio, 11 afiliados en otros

municipios, para un total de 6.305
Se tienen 773 personas en estado de suspensión por mora, suspendido,

desafiliado o retirado.
62
En el Régimen de excepción hay 56 afiliados.
Para el desarrollo de las actividades de promoción al adulto mayor hay necesidad

de contar con un espacio con privacidad que facilite la comunicación con los
usuarios que requieren atención especial.
Se requiere adecuar un baño para la utilización del servicio por parte de las
personas con discapacidad, dando cumplimiento a las disposiciones vigentes en
cuanto a la facilidad y adecuación para el acceso a las personas discapacitadas o
Ley 361 de 1997. Por la cual se establecen mecanismos de integración social de
las personas con limitación y se dictan otras disposiciones., artículos 43 y
siguientes.
Se identifican necesidades de cualificación y mejoramiento de las competencias del

personal al servicio de la Secretaria de Salud y Desarrollo Social, para brindar una
mejor atención al usuario, teniendo en cuenta que en servicios culturales, deporte,
incluyendo población vulnerable, infantil, adulto mayor, entre otros.
Las instalaciones requieren mantenimiento en cuanto a reparación del techo y

lámparas, al igual que mejorar la ventilación. En algunas oficinas entra el sol directo
por la ventana, por lo tanto se requiere cubrirlas para mejorar las condiciones
laborales.
Los funcionarios de salud pública desarrollan actividades que son de alto riesgo por
acciones de cierre, decomisos, congelamientos, sellamientos; al igual que por
control de desechos hospitalarios, control rabia, intoxicación alimentaria,
intoxicaciones por sustancias; hechos que ameritan un análisis desde salud
ocupacional para la prevención de accidentes y enfermedades profesionales De
igual manera, no se cuenta con equipos para la toma de muestras rápidas de
alimentos, imposibilidad de realizar análisis en visitas de campo.
13.15 PLANEACIÓN Y DESARROLLO
El Sistema Integrado de Gestión Administrativa SIGA, ha sido objeto de acciones de

mejoramiento continuo como el cambio de versión en los documentos,
principalmente los procedimientos y registros de calidad, se identifica la necesidad
de fortalecimiento que garantice la continuidad en la operación de los comités
directiva y técnica o de apoyo para su mantenimiento y mejora continúa.
Una vez adoptada la nueva estructura administrativa y planta de empleos, el
manual de calidad deberá ajustarse, de modo que se refleje de manera armonizada
en un solo documento el cumplimiento de los requisitos de la norma NTCGP
1000:2009, que establece los elementos comunes que existen entre MECI,
CALIDAD y SISTEDA (Modelo Estándar de Control Interno – Sistema de Gestión de
la Calidad y Sistema de Desarrollo Administrativo), que se integren haciendo el
sistema más ágil, comprensible y útil para la gestión pública.
63
Para garantizar continuidad y eficacia en el manejo del banco de programas y

proyectos de inversión del municipio, es importante que por lo menos dos
servidores públicos se actualicen o adquieran el conocimiento y manejo en la
formulación de proyectos mediante la Metodología General Ajustada MGA, toda vez
que la cultura y la dinámica de la gestión por proyectos, es cada vez más exigente,
es un requisito universal para poder acceder a los recursos tan escasos en el sector
público; por lo tanto es vital que las actividades de formulación, evaluación, gestión
y seguimiento a los proyectos municipales, sean de conocimiento general y por lo
menos un funcionario en cada dependencia conozca el tema.
Dentro del proceso de planificación se debe pensar en mejorar las condiciones

físicas de trabajo, aunque se cuenta con el diagnóstico detallado del factor
ergonómico aplicado a cada puesto de trabajo, no así con la asignación de recursos
para superar las falencias, ni tampoco con la priorización para prever dentro del
presupuesto la manera de mitigar gradualmente cada factor negativo, debería
existir un programa de mejoramiento del recurso físico para la Alcaldía, diseñado,
formulado y ejecutado adecuadamente para que en un lapso de no más de dos o
tres años se pueda hablar de mejoras sustanciales en esta materia de trabajo.
En el cumplimiento de las funciones de medio ambiente se plantea la necesidad de

contar con sitios para trabajos de campo como granjas demostrativas y viveros. Se
requieren equipos de cómputo, GPS, equipos de medición, al igual que contar con
un medio de transporte (camioneta) para material biológico y animal, junto con
acciones de actualización y capacitación sobre el tema.
En cuanto a las funciones de ordenamiento territorial, el municipio no ha ajustado el

Plan de Ordenamiento Territorial a las directrices emanadas del gobierno nacional.
13.16 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Se resalta de la Alta Dirección, el hábito y la política de la Alcaldía de pedir informes
escritos a los funcionarios del nivel directivo sobre el desarrollo de la dependencia o
el estado y avance de programas y proyectos; al igual que rendir informes verbales
a través de los Consejos de Gobierno, los cuales se convierten en un efectivo
ejercicio de planificación, comunicación e integración entre los cargos directivos y la
Alcaldesa. Es importante fortalecerlo con la posterior retroalimentación a los demás
niveles de la Alcaldía, formalizándose a través de la implementación y seguimiento
de los planes de acción como medio de verificación del avance en el logro de
objetivos y metas trazados en el Plan de Desarrollo.
Se hace inaplazable adelantar el programa de modernización administrativa,

teniendo en cuenta los requerimientos técnicos, jurídicos, de control y vigilancia
establecidos para la prestación de los diferentes servicios por parte de la Alcaldía,
de forma que se cuente con una estructura y una planta de personal con la
64
capacidad y organización necesarias para dar cumplimiento a las metas trazadas

dentro del plan municipal de desarrollo y el plan indicativo.
14. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS
El hecho de identificar, entender, mantener, mejorar y, en general, gestionar los

procesos y sus interrelaciones como un sistema, contribuye a la eficacia, eficiencia
y efectividad de la Administración en el logro de sus objetivos.
La gestión por procesos define las interacciones o acciones secuenciales, mediante

las cuales se logra la transformación de unos insumos hasta obtener un producto
con las características previamente especificadas, de acuerdo con los
requerimientos de la ciudadanía o partes interesadas. El modelo de operación por
procesos no funciona como tal en la alcaldía.
La información solicitada del inventario de procesos y sus respectivos

procedimientos codificados, no fue entregada en el transcurso de la asesoría por la
alcaldía2, por no encontrarse documento alguno en los archivos de la alcaldía.
Para la identificación y análisis recurrió al mapa de procesos vigente que aparece

en el estudio técnico realizado en el año 2016.
14.1 MAPA DE PROCESOS O CADENA DE VALOR.
A fin de orientar la formulación de la nueva estructura administrativa, se realizó la

identificación del mapa de procesos o cadena de valor de la Alcaldía de Obando.
Los procesos según su propósito se clasifican en cuatro tipos: Estratégicos,

Misionales, de Apoyo, de Evaluación y Control, destacando que todo proceso tiene
su ingreso o entrada, su desarrollo e interacciones y su salida o producto, que
corresponde al modelo de operación por procesos.
- Procesos Estratégicos: Incluyen los procesos relativos al establecimiento

de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación,
aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la
Dirección.
- Procesos Misionales: Incluyen los procesos que proporcionan el resultado

previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
2
Formato ESAP – Inventario de procesos y procedimientos.
65
- Procesos de Apoyo: Incluyen los procesos para la provisión de los recursos

que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de evaluación,
análisis y mejora.
- Procesos de evaluación, análisis y mejora: Incluyen aquellos procesos

necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del
desempeño y la mejora de la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Incluyen
procesos de medición y seguimiento.
El gráfico muestra el contenido del mapa de procesos de la alcaldía, al cual se le

incluyeron los tipos de procesos que contiene, a fin de facilitar el análisis del este
instrumento.
MAPA DE PROCESOS DEL MUNICIPIO DE OBANDO
14.2 OBJETIVOS DE LA CADENA VALOR O MAPA DE

PROCESOS DE LA ALCALDÍA
A continuación, se relacionan los objetivos perseguidos por cada uno de los

procesos, extractados de la caracterización de cada uno de ellos.
a) Gestión de Planificación Desarrollo y Comunicación. Lograr que

todos los procesos inherentes al plan de desarrollo y a las diferentes
solicitudes comunitarias, sean una respuesta satisfactoria a sus
requerimientos, acorde a los compromisos de gobierno, que convengan
tanto al desarrollo del territorio como a mejorar la calidad de vida de sus
gentes.
66
b) Gestión Económica Reorientar y estimular la estructura productiva del

municipio, generando oportunidades de asociatividad y diversificación,
protegiendo y mejorando el medio ambiente en la búsqueda de mejores y
sostenibles ingresos, fortaleciendo el turismo, la producción artesanal, la
producción agropecuaria y el apoyo a la mediana y pequeña empresa.
c) Gestión de Desarrollo Social Dirigir, planear, ejecutar, controlar y evaluar

las políticas en los sectores salud, educación, recreación, deporte, cultura
y la participación comunitaria, con el objeto de promover el desarrollo
integral de las comunidades. Gestión de recreación, deporte y cultua:
Realizar procesos formativos en la población estudiantil a través de las
continuas prácticas de entrenamiento, convirtiendo al deporte de
competencia en un medio que contribuya a la formación integral del ser
humano. Formular, gestionar y operar programas recreativos a nivel barrial
y local que estimulen procesos de organización, participación y desarrollo
auto sostenido de las comunidades.
d) Gestión de seguridad convivencia y participación comunitaria.

Garantizar la imagen del Gobierno Municipal a través del cumplimiento de
la ley y del plan de desarrollo. Propiciar un ambiente de seguridad,
convivencia y participación que permita la focalización justa y equitativa de
la inversión social, que conduzca al fortalecimiento de gestores de paz.
e) Gestión Territorial y Ambiental Cumplir de forma permanente y

adecuada con lo ordenado en el EOT en los aspectos de protección y
fortalecimiento, tanto en lo ambiental como en lo urbanístico, con la
consecuente actualización del mismo de acuerdo a las necesidades
municipales. Gestión Agropecuaria Brindar asesoría técnica agropecuaria
a los campesinos del Municipio. Formular proyectos agropecuarios y
ambientales y asesorar al alcalde en todo lo relacionado al sector
agropecuario y ambiental.
f) Gestión Administrativa Lograr el cumplimiento de los postulados legales

y la verdadera dinámica del estado en el logro de los fines que la
constitución tiene para el mismo. Gestión atención a la comunidad
Mejorar continuamente la calidad de la información y garantizar en el
cliente externo la confianza, la eficiencia y la justicia de la administración
pública. Gestión documental, crear sistema de control, conservación y
sistematización archivística en la documentación, que constituya un
verdadero soporte documental, orientando a la organización administrativa
del Municipio .Gestión de Servicios Generales. Lo relacionado con los
servicios aseo y cafetería. Gestión de Recursos Físicos. Se refiere al
suministro de los bienes e insumos de trabajo para los funcionarios de la
alcaldía municipal, que se realiza a través de almacén. Gestión del
Talento Humano Describir y reglamentar el proceso de selección,
vinculación e inducción de Personal en el Municipio de Obando Valle para
67
tener el personal calificado y competente en cada dependencia que

permita lograr la eficiencia y la eficacia de los procesos administrativos.
Igualmente, se refiere a las situaciones administrativas de cada servidor
público vinculado mediante una relación legal y reglamentaria
g) Gestión Financiera Administración y gestión de ingresos: Maximizar los

recursos financieros de tal forma que se cumplan con las metas
propuestas del plan de desarrollo. Propender porque la información
financiera del municipio se constituya en herramienta para la toma de
decisiones. Gestión de direccionamiento Estratégico. .Relacionada con
la planeación estratégica, la sostenibilidad financiera y la política fiscal y
financiera. Gestión Presupuestal. Tiene relación directa con la ejecución
de ingresos y gastos al presupuesto municipal de funcionamiento e
inversión. Gestión de Tesorera. Hace relación a los ingresos, pagos,
conciliaciones, paz y salvos y PAC, entre otros. Gestión de Ejecución
Fiscal. Se refiere a los cobros persuasivos y coactivos como una forma de
mejorar las finanzas municipales. Gestión contable: Elaborar y presentar
Estados Financieros veraces, confiables, razonables y oportunos que
sirvan de herramienta para una adecuada planeación y toma de decisiones
en el municipio de Obando.
h) Gestión de Control Implementar políticas que coadyuven a la gestión

administrativa en cuanto al cumplimiento normativo y reglamentario de la
entidad frente a otros entes, a través de la verificación y acompañamiento
administrativo, generando recomendaciones para orientar las acciones de
mejoramiento de la entidad. Gestión de control interno con énfasis en
calidad : “El control Interno tiene como objetivo fundamental establecer las
acciones, las políticas, los métodos, procedimientos y mecanismos de
prevención, control, evaluación y de mejoramiento continuo de la entidad
pública que le permitan la autoprotección necesaria para garantizar una
función administrativa transparente, eficiente, cumplimiento de la
Constitución, leyes y normas que la regulan, coordinación de actuaciones
con las diferentes instancias con las que se relaciona y una alta
contribución al cumplimiento de la finalidad social del Estado”.
i) Gestión de la Calidad Establecer, documentar implementar y mantener el

Sistema de Gestión de la Calidad mejorando continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de NTC-ISO 9001:2000.
14.3 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS POR ÁREA DE

GESTIÓN
A continuación, se relacionan los procesos y productos por cada una de las
dependencias de la Administración central municipal.
68
Ante la ausencia de los procesos por área, estos se han organizado de acuerdo a la
información allegada por cada dependencia y la información de las competencias y
funciones asignadas a cada unidad administrativa en la estructura.
14.3.1 DESPACHO DEL ALCALDE
PROCESO PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

₋ Plan de desarrollo.
₋ Políticas de desarrollo económico y social

del municipio.
GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN ₋ Prensa comunicaciones y protocolo
₋ Sanción de Acuerdos Municipales
₋ Atención al Ciudadano
₋ Rendición de cuentas a la comunidad

GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN PÚBLICA ₋ Administración relaciones con los medios
₋ Evaluación y Seguimiento a la Gestión

Institucional
₋ Realización de Auditorias
₋ Elaboración de Informes para Entes

Externos
₋ Administración del Riesgo
GESTIÓN DEL CONTROL ₋ Diseño de Mecanismos para el Fomento de

INTERNO la Cultura del Autocontrol
₋ Operacionalización del Comité de Control
Interno
₋ Asesoría y Acompañamiento a la Gestión
Institucional
₋ Acciones correctivas y preventivas.
₋ Control de documentos.
14.3.2 SECRETARÍA DE PLANEACIÓN

69

₋ Plan de Desarrollo
₋ Plan Básico de Ordenamiento Territorial

Gestión de la planeación municipal
₋ Planes sectoriales
₋ Plan Operativo Anual de Inversiones. POAI
₋ Estratificación
Gestión del SISBEN3 ₋ Ficha DNP
₋ Certificado SISBEN
₋ Información Geográfica -SIG-
₋ Banco Municipal de datos y registros en la

materia
₋ económica, sociocultural, financiera,
Gestión de la información y la económica,
estadística municipal
₋ administrativa y físico- territorial del Municipio
₋ Indicadores socioeconómicos
₋ Estadísticas sectoriales.
₋ Identificación, preparación y Evaluación de

proyectos
Gestión del Banco de Programas y
Proyectos ₋ Programación
₋ Ficha estadística básica de inversión – EBI.

Gestión de la asesoría a las ₋ Asesoría a las dependencias en la formulación
dependencias. de los planes de acción …
₋ Asesoría en la formulación de proyectos
Gestión del plan anticorrupción y ₋ No se desarrolla, pero la norma le asigna a
atención al ciudadano planeación esta actividad.
Gestión Generación de Ingresos ₋ Formulación de Proyectos.
Gestión de contratación ₋ Procesos contractuales.
14.3.3 OFICINA DE INFRAESTRUCTURA.
3
Sistema de Identificación y Clasificación de Potenciales Beneficiarios para Programas Sociales Beneficiarios del estado
70
Gestión de la vivienda Proyectos de vivienda formulados y/o asesorados.

Proyecto de subsidios para VIS y VI¨P
Gestión del equipamiento y la Proyecto adecuación Edificio donde funcional la
infraestructura municipal alcaldía municipal y obras públicas en los distintos
sectores.
Gestión prevención y atención de Funcionamiento del CLOPAD
desastres
Proy. Vías urbanas, estacionamientos, andenes,
Gestión urbanística. antejardines,. y obras de urbanismo.
Gestión del acueducto rural y el Prestación de los servicios públicos de alcantarillado
saneamiento básico. y aseo
14.3.4 SECRETARÍA GENERAL Y DE GOBIERNO.

₋ Planes en materia de convivencia y seguridad
₋ Ciudadana
₋ Participación comunitaria
₋ Espacio público
₋ Movilidad
₋ Construcción de ciudadanía
₋ Asuntos políticos y fortalecimiento a la gestión

local.
₋ Política de infancia y adolescencia
Dirección Estratégica ₋ Políticas de mantenimiento del orden público en
el Municipio.
₋ Políticas de protección ciudadana.
₋ Programas de convivencia democrática y de
₋ Prevención de hechos punibles.
₋ Políticas y estrategias de prevención y atención

de Desastres y siniestros
₋ Políticas en materia de paz, rehabilitación y
reinserción
₋ Comité de justicia transicional
Gestión Del Postconflicto

71
armando
₋ Asesoría y/o capacitación JAC y Asociaciones
Gestión de Apoyo a las Organizaciones comunitarias.
Comunitarias.
₋ Fomento a la participación comunitaria
₋ Supervisión y control de las rifas
₋ Regulación de las plazas de mercado
₋ Control a espectáculos públicos
₋ Control a horarios de funcionamiento de
₋ establecimientos de Comercio.
Control Urbano
₋ Inspección del Espacio Público y Control a
invasión.
₋ Protección al consumidor
₋ Tramite de quejas
₋ Registro de menores.
₋ Recepción denuncias y contravenciones de su
₋ competencia
Inspección de Policía ₋ Sanciones e Imposición de multas
₋ Supervisión centro de reclusión.
₋ Certificaciones
₋ Tramite de denuncias
₋ Retención de menores Infractores y/o

contraventores
₋ Programas de prevención de la violencia
intrafamiliar,
Comisaría de Familia ₋ Comunitarios o de bienestar familiar.
₋ Acompañamientos psicosociales
₋ Conciliación en conflictos familiares (Acta de

Conciliación)
₋ Visitas domiciliarias
Gestión del Tránsito ₋ Plan de señalización Vial del municipio

72
₋ Sistema de Información Accidentes de Transito
₋ Traspasos y Certificados
₋ Operativos de seguridad vial.
₋ Manejo presupuestal.
-Manejo de los correos Institucionales, pagina web y
Gestión de Sistemas
los demás elementos de la estrategia de gobierno
Gobierno en Línea
en línea.
14.3.5 SECRETARÍA DE HACIENDA.

₋ Plan Estratégico de sostenibilidad Financiera
₋ Políticas Fiscales y Financieras

Gestión de direccionamiento de las
₋ Plan financiero del marco fiscal de mediano
finanzas públicas
plazo
₋ Control de ejecución presupuestal
₋ Preparación, administración, control y

seguimiento del Presupuesto general del
municipio
₋ Adiciones Presupuestales
₋ Expedición de certificados y registro

presupuestales.
Gestión Presupuestal.
₋ Legalización caja menor.
₋ Órdenes de pago
₋ Liquidación de viáticos
₋ Presentación de informes a entidades de

control
Gestión de Tesorería ₋ Recaudo de impuestos Municipales
₋ Pago de Obligaciones.
₋ Liquidación de impuestos municipales
₋ Administración de base de datos de usuarios
₋ Administración base de deudores morosos

del municipio
₋ Fiscalización actividades a establecimientos
73
₋ Expedición de paz y salvos
₋ PAC
₋ Proceso de cobro persuasivo.
₋ Proceso de cobro coactivo.

Gestión de Ejecución Fiscal.
₋ Control a contribuyentes.
₋ Control y vigilancia a trámite de ejecuciones

fiscales
₋ Deudores morosos.
₋ Elaboración de estados financieros
₋ Parametrización y ajustes contables. Reporte

medios magnéticos y rete fuente.
Gestión Contable
₋ Procedimiento contable para el
reconocimiento de sentencias judiciales.
₋ Cuentas de presupuesto y tesorería.
₋ Reporte deudores morosos del Estado
14.3.6 OFICINA DE PERSONAL Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS.
PROCESO ₋ PRODUCTOS Y/O SERVICIOS.
Gestión de la comunicación y atención ₋ PQR

al ciudadano ₋ informes a los entes de control
₋ Conservación y custodia de los documentos

que produce la administración
₋ Organización del Archivo
₋ Transferencias documentales
₋ Préstamo de documentos
Gestión Del Archivo Municipal. ₋ Eliminación de Documentos
₋ Sistematizados del archivo de las series
documentales.
₋ Administración de historias laborales
₋ Tablas de retención documental
Gestión Documental Ventanilla Única ₋ Recepción Elaboración y Radicación de
Documentos y envíos (Ventanilla Única)
74
₋ Se radican entradas y salidas en un sistema

de información SIGE
₋ Y se hace el reparto de las mismas
₋ Recepción y despacho de documentos y
correspondencia
₋ Realizar la limpieza de todo el edificio
Mantenimiento y servicios generales Municipal.
₋ Elaboración del plan de compras

₋ Adquisición bienes
₋ Manejo del almacén (Inventarios)
₋ Suministro de bienes y elementos de
consumo y
Gestión de Recursos Físicos (almacén)
₋ devolutivos
₋ Manejo y actualización de bienes muebles e
₋ inmuebles.
₋ Expedición de paz y salvo de bienes a los
servidores públicos del municipio
₋ Proyeccion mensual/anual nómina.
Gestión de Nómina ₋ Situaciones administrativas de los
funcionarios.
14.3.7 SECRETARÍA DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL.
Gestión del Plan de salud municipal -Coordinación programas deporte, recreación y

cultura.
Gestión de la Salud Pública - Campañas de vacunación, toma muestras

alimentos y agua consumo humano.
Gestión cultural. Formulación del plan de desarrollo en cultura
Gestión de control a la prestación de los Supervisión de los servicios de salud.

Servicios de Salud
Aseguramiento en el régimen subsidiado Supervisión contratos aseguramiento e IPS que
funcionan en el municipio.
75
Gestión deporte, recreación Implementación de eventos deportivos-recreativos y

escuelas de formación.
Gestión del Saneamiento Ambiental, Visitas de inspección, vigilancia y control.

vigilancia y control epidemiológico.
14.3.8.1 SECRETARIA DE DESARROLLO ECONÓMICO AGRICULTURA

MEDIO AMBIENTE Y TURISMO.
-Gestión del Plan Medioambiental

-Seguimiento y Monitoreo Ambiental
Gestión medioambiental
-Programas de Protección
-Coordinación Programas Educativos
-Políticas de desarrollo agrícola
-Visitas Asistencia técnica agropecuaria a
Gestión del desarrollo Agropecuario los pequeños productores
-Capacitación
-Campañas de vacunación
-Plan de desarrollo turístico del municipio
Gestión Turismo -Desarrollo y promoción de eventos
turísticos
15.ANÁLISIS DE LOS PROCESOS POR DEPENDENCIA.
¿Se ¿Es necesario

requiere que sea ¿Se lleva a
el ejecutado por la cabo en otras
DEPENDENCIA PROCESO proceso? Entidad? Dependencias? OBSERVACIONES
GESTIÓN DE LA
No documentado.
DESPACHO DEL
DIRECCIÓN SI SI NO
ALCALDE
GESTIÓN DE LA
No hay un
COMUNICACIÓN responsable
PÚBLICA SI SI NO
GESTIÓN DEL No se conoce
CONTROL INTERNO SI SI NO flujograma
SECRETARÍA DE
PLANEACIÓN
GESTIÓN DE LA
PLANEACIÓN
MUNICIPAL SI SI NO Sin documentar
GESTIÓN DEL SISBEN SI SI NO Sin documentar
76
4
GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN Y LA
ESTADÍSTICA No hay Expediente
MUNICIPAL SI SI NO Municipal
GESTIÓN DEL
BANCO DE
Sin implementar
PROGRAMAS Y
PROYECTOS SI SI NO
GESTIÓN DE LA
ASESORÍA A LAS
DEPENDENCIAS SI SI NO Sin documentar
GESTIÓN DEL PLAN
ANTICORRUPCIÓN Y
ATENCIÓN AL
CIUDADANO SI SI NO Se está elaborando
GESTIÓN
GENERACIÓN DE
INGRESOS SI SI NO Sin Flujograma
GESTIÓN DE
CONTRATACIÓN SI SI NO Sin Flujograma
GESTIÓN DE LA
VIVIENDA SI SI NO Sin Documentación
GESTIÓN DEL
OFICINA DE INFRAESTRUCTURA
EQUIPAMIENTO Y LA
INFRAESTRUCTURA En proceso de
MUNICIPAL SI SI NO construcción
GESTIÓN
PREVENCIÓN Y
ATENCIÓN DE
DESASTRES SI SI NO Funcionando
GESTIÓN
URBANÍSTICA SI SI NO Sin documentar
GESTIÓN DEL
ACUEDUCTO RURAL
Y EL SANEAMIENTO En proceso de
BÁSICO SI SI NO construcción
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GESITIÓN DEL
POSTCONFLICTO SI SI NO Poco material
GESTIÓN DE APOYO
A LAS
ORGANIZACIONES
COMUNITARIAS SI SI NO Poco material
CONTROL URBANO SI SI NO Sin flujograma
INSPECCIÓN DE SI SI NO Procesos empíricos
POLICÍA
77
COMISARÍA DE
FAMILIA SI SI NO Sin definir proceso
GESTIÓN DEL
TRÁNSITO SI SI NO Realizando proceso
GESTIÓN DE
SISTEMAS
GOBIERNO EN LÍNEA SI SI NO Iniciando proceso
GESTIÓN DE
DIRECCIONAMIENTO
SECRETARÍA DE HACIENDA
DE LAS FINANZAS No hay proceso

PÚBLICAS SI SI NO documentado.
GESTIÓN
PRESUPUESTAL SI SI NO
GESTIÓN DE
TESORERÍA SI SI NO
GESTIÓN DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTAL SI SI NO
GESTIÓN CONTABLE SI SI NO
GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN Y
ATENCIÓN AL
OFICINA DE PERSONAL Y SERVICIOS
CIUDADANO SI SI NO
GESTIÓN DEL
ARCHIVO
ADMINISTRATIVOS
MUNICIPAL SI SI NO
GESTIÓN DE
DOCUMENTAL -
VENTANILLA ÚNICA SI SI NO
MANTENIMIENTO Y
SERVICIOS
GENERALES SI SI NO
GESTIÓN DE
RECURSOS FÍSICOS SI SI NO
GESTIÓN DE
NÓMINA SI SI NO
GESTIÓN DEL PLAN
DE SALUD
SECRETARÍA DE SALUD Y
DESARROLLO SOCIAL
MUNICIPAL SI SI NO
GESTIÓN DE LA
SALUD PÚBLICA SI SI NO
GESTIÓN CULTURAL SI SI NO
GESTIÓN A LA
PRESTACIÓN DE LOS
SERVICIOS DE SALUD SI SI NO
ASEGURAMIENTO SI SI NO
78
EN EL RÉGIMEN
SUBSISDIADOS
GESTIÓN DEPROTES,
RECREACIÓN SI SI NO
GESTIÓN DEL
SANEAMIENTO
AMBIENTAL,
VIGILANCIA Y
CONTROL
ESPIDEMIOLÓGICO SI SI NO
SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMIOCO,
AGRICULTURA, MEDIO AMBIENTE Y
TURISMO
GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL SI SI NO
GESTIÓN DEL
DESARROLLO
AGROPECUARIO SI SI NO
GESTIÓN TURISMO SI SI NO
a. ALGUNAS CONSIDERACIONES GENERALES.
Aunque en el despacho del alcalde aparecen los servicios de prensa,

comunicaciones, protocolo y atención al ciudadano, esta dependencia solo cuenta
con tres cargos, alcalde, control interno y conductor, circunstancia que refleja la
necesidad de contar con un cargo de secretaria Ejecutiva que le permita al
despacho integrar en un solo cargo las funciones esenciales mediante la
vinculación de una persona con formación y experiencia suficientes para realizar
estas labores de manera efectiva.
La Secretaria de Planeación tiene concentradas funciones que realmente no

corresponden a su misión, como es el caso de contratación, que debería funcionar
en una dependencia que ejerciera funciones de asesoría jurídica, porque además
planeación también tiene como función asesorar las demás dependencias de la ad
ministración municipal, concentrándose muchas funciones en esta secretaria y la
contratación es un temas de especial importancia puesto que los recursos de
inversión municipal salen todos por contratación. Esta Secretaria también tiene bajo
79
su estructura orgánica la Oficina de Infraestructura, que complementa sus

funciones.
La Secretaria General y de Gobierno tiene múltiples funciones a su cargo, pero eso

no significa que deba tener una concentración de personal, ya que de lo que se
trata es de redistribuir funciones y responsabilidades específicas de manera tal que
queden todas las áreas cubiertas y sin exceso de personal. Es aquí donde
fenómeno de la delegación cobra especial importancia, ya que es imposible para un
directivo rendir de manera eficiente cuando sus subalternos no utilizan el tiempo
contribuyendo al logro conjunto de los objetivos misionales.
La Secretaria de Hacienda por su misma esencia ejecuta funciones que son diarias
y necesarias para obtener los recursos financieros para el funcionamiento y la
inversión en los distintos programas sociales contemplados en el Plan Municipal de
Desarrollo. La cual tiene a su cargo múltiples procesos que por misma estructura se
relacionan pero funcionan de manera independiente, como son el direccionamiento
de las finanzas públicas, la tesorería, el presupuesto, la contabilidad y las funciones
de fiscalización y cobro, lo que amerita tener un grupo de funcionarios que
realmente responda al conjunto de funciones y actividades por las que le
corresponde responder y que constituyen el soporte básico del funcionamiento de la
administración, como son los recursos financieros.
La Secretaria de Hacienda tiene además en su estructura orgánica la Oficina de

Recursos Humanos y Servicios Administrativos que tiene entre sus funciones
principales la atención al ciudadano, ventanilla única, PQR, archivo, gestión
documental. Recursos físicos con almacén y nomina, que no se entiende por qué
está dependiendo de la Secretaria de Hacienda, cuando realmente por la magnitud
e importancia de sus funciones debe ser una Secretaria de Despacho.
La Secretaria de Salud y Desarrollo Social tiene funciones que requieren de más

personal de apoyo a su gestión por la magnitud de servicios que le corresponde
prestar y que tiene relación directa con la participación de la comunidad en los
distintos eventos de carácter social, cultural y deportivo.
Pareciera que a la Secretaria de Desarrollo Económico, Agricultura, Medio

Ambiente y Turismo, no se le ha dado la importancia que tiene dadas las funciones
tan importantes que tiene asignadas y esto se visualiza fácilmente con solo
observar que el secretario trabaja prácticamente solo, con uno o dos funcionarios.
Pareciera que las funciones de turismo asignadas a esta secretaria guardan más
concordancia con las funciones deportivas que realiza la Secretaria de Salud y
Desarrollo Social.
Finalmente, debe decirse que la estructura orgánica vigente concentra en dos

secretarias una gran cantidad de funciones, por lo que se deben clasificar de
acuerdo a la naturaleza de los procesos y manejarlas de manera integral en
unidades diferentes.
80
En la segunda parte de este Estadio Técnico teniendo como base las cargas
laborales se presentan las propuestas de nueva estructura orgánica, planta de
cargos y escala salarial, con los proyectos de actos administrativos para su
implementación.
16. ANÁLISIS FINANCIERO
El presente Análisis Financiero del municipio de Obando fue elaborado conforme la

Metodología propuesta por el Departamento Administrativo de la Función Pública -
DAFP en la Guía de Rediseño Institucional para Entidades Públicas en el Orden
Territorial como parte integrante del Estudio Técnico para el Rediseño Institucional
de la Administración del Municipio de Obando.
En este informe se analizan las condiciones que en materia de finanzas publicas

reflejan la salud financiera del municipio, que incluye el comportamiento de los
ingresos, la situación del endeudamiento y el manejo y sostenibilidad del gasto
público durante las vigencias 2016 a 2019, los resultados de la vigencia 2016 con
corte a agosto y las proyecciones hasta 2019 con variables representativas que nos
permiten una idea financiera municipal.
Se incluye un análisis sobre el comportamiento de los indicadores y criterios de que

trata la Ley 617 del 2000 basado en el comportamiento de los ingresos corrientes
de libre destinación, la autofinanciación de los gastos de funcionamiento, y la
magnitud de la deuda y la inversión, que permiten evaluar la sostenibilidad
financiera municipal en términos de la capacidad de mantener en el tiempo los
gastos de funcionamiento con sus Ingresos corrientes de libre destinación y de la
nueva estructura administrativa municipal.
a. CONTEXTO Y ANTECEDENTES
El análisis financiero del municipio de Obando se lleva a cabo a partir de la

información suministrada por la Secretaria de Hacienda Municipal para el periodo
2016 - 2019, el presupuesto para la vigencia 2020, la ejecución presupuestal con
corte a marzo 31 de 2020, los sueldos y la nómina del año 2020 y demás
información financiera pertinente para el análisis
Para la recolección de la información financiera se hizo uso del aplicativo de

análisis financiero de la Guía de Rediseño Institucional para Entidades Públicas en
el Orden Territorial versión 1 de noviembre de 2015 denominado Formato de
Información Financiera Municipal, que conduce a la revisión de los principales
componentes de las finanzas públicas territoriales a través del registro de
información básica de las ejecuciones presupuestales de las vigencias 2016 - 2019.
Este instrumento permite registrar información hasta de cuatro (4) periodos
anteriores y generar proyecciones hasta de cuatro (4) periodos posteriores al
81
diligenciamiento del mismo para la toma de decisiones con el fin de conocer,

mejorar o mantener la situación financiera del municipio.
El instrumento fue diligenciado por personal de la Secretaria de Hacienda Municipal

y validado en reunión con los representantes del municipio; luego de una revisión
sobre su coherencia fueron reparadas algunas celdas que presentaban errores y se
incorporó en la hoja de análisis de la ley 617 de 2000, una fila para presentar el
comportamiento de los ICLD frente a los gastos de funcionamiento incluyendo los
gastos de Concejo y Personería.
Con respecto de los costos por concepto de nómina, se revisó el número de cargos,
los sueldos por cargo, así como la carga prestacional reconocida por el municipio,
conforme las normas legales, con el fin de establecer los costos de la nueva planta
de cargos.
16.1.1 ESTRUCTURA FISCAL.
La estructura fiscal está referida a los diferentes tipos de ingreso posibles que
pueden obtener los entes territoriales, los cuales se pueden generar por el recaudo
de ingresos propios, transferencias de la nación y gobernaciones y recursos de
capital. Mientras que la dinámica se refiere a su comportamiento y participación
durante periodos de tiempo definidos para realizar análisis con objetivos diferentes.
Según la Comisión de Expertos conformada por el Gobierno Nacional en 2015 4, la

estructura de los ingresos territoriales y su evolución ha sido marcada de manera
importante por el proceso de descentralización iniciado en 1968, afianzado con la
reforma fiscal de 1983 (Ley 14 de 1983) y política de 1986, y profundizado con la
Constitución de 1991.
Los impuestos tienen su origen en el precepto Constitucional según el cual todos

los nacionales están en el deber de contribuir al financiamiento de los gastos e
inversiones del Estado dentro de los conceptos de justicia y equidad (artículo 95,
numeral 9º de la Constitución Política de Colombia).
El análisis de las normas tributarias territoriales parte de la expedición del Decreto

1333 de 1986 o Código de Régimen Municipal mediante el cual se doto a los
municipios del estatuto administrativo y fiscal que les permitiera dentro de un
régimen de autonomía, cumplir las funciones y prestar los servicios a su cargo,
promover el desarrollo de sus territorios y el mejoramiento socio-cultural de sus
habitantes, asegurar la participación efectiva de la comunidad en el manejo de los
asuntos públicos de carácter local y propiciar la integración regional.
4
Comisión de Expertos para la equidad y la competitividad tributaria, informe final presentado al ministro de hacienda y
crédito público, diciembre de 2015
82
Atribuciones que posteriormente fueron incorporadas en la Constitución Política de

1991, especialmente en los artículos 150, 294, 313, 315, 317, 338, 341, 362 de los
cuales se transcriben las atribuciones otorgadas en materia fiscal.
El artículo 150-12 estableció el principio de legalidad de los impuestos, al consagrar

como función del Congreso: "Establecer contribuciones fiscales y,
excepcionalmente, contribuciones parafiscales..."
Acorde con este principio, la Corte Constitucional (En sentencia C-537 de 1995)
interpretó que la ley que cree una determinada contribución, debe definir también
directamente los sujetos pasivos, los hechos, las bases gravables, y las tarifas de
los impuestos.
Bajo el modelo de descentralización actual, en Colombia, para establecer un

impuesto municipal se requiere previamente de una Ley de la Republica que
autorice su creación. Una vez creado el impuesto por una ley, los municipios
adquieren, mediante delegación, el derecho de administrarlo, reglamentarlo y
manejarlo como lo consideren conveniente, de acuerdo con sus necesidades, sin
que pueda el Congreso ingerir en su administración, recortarlo, conceder
exenciones, tratamientos preferenciales, extenderlo, o trasladarlo a la nación, salvo
en caso de guerra exterior. Sin embargo, los entes territoriales no poseen gran
margen de movilidad ya que generalmente las tarifas son únicas o pueden
modificarse dentro de ciertos rangos establecidos por ley por lo que su
maniobrabilidad queda reducida.
16.1.2 IMPUESTOS Y OTRAS RENTAS PÚBLICAS
Los municipios se financian en gran parte mediante diversos impuestos, las rentas
distritales y/o municipales se componen en gran parte por el impuesto predial
unificado (IPU) y el impuesto de industria y comercio y su complementario de avisos
y tableros (ICA). Otros impuestos reconocidos por su importancia dentro de la
financiación territorial son la sobretasa a la gasolina y el impuesto de delineación
urbana.
Al igual que los ingresos tributarios, existen ingresos no tributarios, tales como
multas, sanciones y estampillas, que son de menor importancia dentro de la
estructura de los ingresos territoriales que hacen parte de los ingresos corrientes de
libre destinación y generalmente financian los gastos de funcionamiento, pago de
deuda e inversión, y en algunos casos se han creado con destinación específica.
Aunque en la actualidad los municipios colombianos están en capacidad de

recaudar hasta 23 impuestos diferentes, muchos de ellos, en especial los más
pequeños, recaudan menos del 50% de los mismos, ya porque la vocación
territorial no lo permite o por falta de infraestructura administrativa para cobrarlos.
83
16.1.3 TRANSFERENCIAS
Corresponden a los recursos que la nación, por mandato constitucional (artículos

356 y 357) transfiere a los entes territoriales para la financiación de la inversión en
sectores como educación, salud, agua potable y saneamiento básico y propósito
general.
Los recursos transferidos son conocidos hoy como el Sistema General de

Participaciones - SGP el cual fue reglamentado por la ley 715 de 2001 Por la cual
se dictan normas orgánicas en materia de recursos y competencias y
posteriormente por la Ley 1176 de 2007 que modifico la distribución sectorial, así:
1. Un 58.5% corresponderá a la participación para educación.

2. Un 24.5% corresponderá a la participación para salud.
3. Un 5.4% corresponderá a la participación para agua potable y saneamiento
básico.
4. Un 11.6% corresponderá a la participación de propósito general”.
Los municipios clasificados en las categorías 4ª, 5ª y 6ª, pueden destinar

libremente, para inversión u otros gastos inherentes al funcionamiento de la
administración municipal, hasta un cuarenta y dos por ciento (42%) de los recursos
que perciban por la Participación de Propósito General.
Los recursos del Fondo Nacional de Regalías no forman parte del Sistema General
de Participaciones - SGP, las cuales llegan a los entes territoriales como regalías
directas e indirectas para financiar proyectos incorporados en el Plan de desarrollo.
De acuerdo al Balance Fiscal de los Gobiernos Centrales Municipales, publicado
por el Banco de la República, la importancia de estas transferencias se evidencia
en la estructura de los ingresos tanto de los municipios (56% de los ingresos
totales) como de los departamentos (65% de los ingresos totales).
16.1.4 DINÁMICA FISCAL
Según estudios realizados por varias entidades, entre ellas el DNP, los impuestos
municipales han sido más dinámicos que los departamentales; de igual modo los
primeros han ganado mayor participación que los segundos en el recaudo tributario
nacional.
El Departamento Nacional de Planeación (DNP) informó que para el año 2018 los
municipios reportaron una mejora mientras que los departamentos tuvieron una
disminución en el índice de desempeño fiscal respecto al año anterior.
Este comportamiento es atribuido a que los municipios durante el 2018 mejoraron

su capacidad de ahorro ya que sus ingresos fueron superiores a sus gastos. Se
destaca que los alcaldes han aumentado sus ingresos y mejorado sus procesos de
planeación presupuestal optimizando los recursos disponibles, aunque el
84
incumplimiento de los límites de la ley 617 de 2000, tuvo efectos negativos en el

índice de desempeño fiscal municipal.
De acuerdo con el reporte, el departamento del Valle del Cauca fue el que presentó
el mejor resultado en el índice con 81,66 puntos de 100 posibles, mientras que
Atlántico (79,86) y Meta (78,21) fueron los de mejores calificaciones
Al comparar el Índice de Desempeño fiscal del año 2018 con el tercer año de
gobierno de las administraciones territoriales anteriores (2014) se evidenció que los
departamentos tuvieron una mejora de 1,4% frente al 2014, mientras que en los
municipios presentaron una leve disminución de - 0,2%.
De acuerdo con los resultados del índice de desempeño fiscal se pudo observar
que el 65% de los departamentos se encuentran en situación de solvencia o
sostenibilidad en términos fiscales. Mientras que 42% de los municipios se ubican
en estos mismos rangos de desempeño.
Durante el periodo 2015 - 2018 el municipio de Obando paso de ocupar el puesto

523 a nivel nacional en 2015, con un indicador de desempeño fiscal de 71,25
calificado como sostenible por su capacidad de generar recursos propios, al puesto
478 en 2018 con un indicador de 69,60 calificado como Vulnerable debido a que su
indicador se encuentra entre 60 y 70 puntos, lo que significa que, aunque puede
cumplir con los límites de gasto de la ley 617 de 2000 y generar ahorro propio,
depende de manera importante de las transferencias que recibe.
16.1.5 DINÁMICA DE LOS INGRESOS
Los ingresos fiscales del municipio de Obando están compuestos por los impuestos
municipales, derechos, tasas, venta de servicios y aprovechamientos utilizados
para financiar los bienes y servicios ofrecidos a la comunidad mediante las
inversiones realizadas, además, de financiar el funcionamiento de la administración
municipal. Los de mayor volumen los constituyen los impuestos locales los cuales
gravan los ingresos, la riqueza o la propiedad.
Los ingresos se clasifican en ingresos corrientes e ingresos de capital. Los ingresos

corrientes son aquellos que de manera corriente, ordinaria y habitual percibe la
Administración Pública y se caracterizan por la posibilidad de ser predecibles.
Hacen parte de los ingresos corrientes los impuestos, las tasas las transferencias
corrientes y las contribuciones parafiscales.
Los ingresos de capital son aquellos que el Estado percibe de manera

extraordinaria y que se derivan de créditos concedidos al sector público o de
utilidades arrojadas por el patrimonio público, tales como las inversiones
productivas o el capital productivo o capital financiero. Igualmente pueden provenir
de donaciones que el Estado recibe de parte de particulares o de otros gobiernos.
85
16.1.6 ANÁLISIS FINANCIERO PERIODO 2012 – 2015.
Para el análisis del comportamiento de las finanzas durante el periodo 2016 - 2019
se tuvieron en cuenta los ingresos efectivamente recaudados y para los gastos los
compromisos adquiridos al final de cada periodo. Se incluye un análisis sobre el
comportamiento de los Ingresos Corrientes de libre destinación durante las últimas
cuatro vigencias, la situación del endeudamiento y el manejo y sostenibilidad del
gasto tanto a precios corrientes como a precios constantes de 2019 con el fin de
obtener una idea de la situación financiera municipal.
16.1.7 INGRESOS TOTALES
INGRESOS TOTALES 2016 - 2019

Miles de pesos
TIPO DE INGRESO 2016 2017 2018 2019
INGRESOS CORRIENTES 11.794.946 15.861.845 13.163.949 15.107.400
INGRESOS DE CAPITAL 529.944 2.340.282 2.889.223 22.685
INGRESOS TOTALES 12.324.890 18.202.127 16.053.172 15.130.085
Fuente: Secretaría de Hacienda Municipal
16.1.8 INGRESOS CORRIENTES.
INGRESOS CORRIENTES VIGENCIA 2016 A 2019

(miles de pesos)
TIPO DE IMPUESTO 2016 2017 2018 2019
INGRESOS CORRIENTES 11.794.946 15.861.845 13.163.949 15.107.400
INGRESOS TRIBUTARIOS 2.606.547 3.002.454 3.135.513 2.419.833
INGRESOS NO TRIBUTARIOS 9.188.399 12.859.300 10.028.436 12.687.567
Fuente: Secretaria de Hacienda Municipal
16.1.9 VARIACIÓN REAL DEL COMPORTAMIENTO DE LOS INGRESOS

CORRIENTES.
AÑO VARIACION IPC Índice

2019
2018
2017
2016
Para conocer la variación real de las cifras a continuación se presenta la

información financiera del periodo 2016 - 2019 a precios constantes de 2019, la
86
cual evidencia un crecimiento real promedio de los ingresos totales del 11% durante
el periodo. Mientras que los ingresos corrientes crecieron a una tasa promedio del
13% durante el mismo periodo, los ingresos de capital lo hicieron en un 11% aquí
son importantes los recursos del balance que para el año 2019 fue 0.
INGRESOS CORRIENTES VIGENCIA 2016 A 2019 Precios constantes

(miles de pesos)
VARIACION % VARIACION %
NOMBRE 2016 2017 2018 2019
2017 2016 2019-2018
38%
INGRESOS CORRIENTES 11.087.249 15.259.095 12.782.194 15.107.400 13%
INGRESOS TRIBUTARIOS 2.450.154 2.888.448 18% 3.044.583 2.419.833 -1%
INGRESOS NO TRIBUTARIOS 8.637.095 12.370.647 43% 9.737.611 12.687.567 17%
16.1.10 INGRESOS TRIBUTARIOS
Los ingresos tributarios están compuestos por los impuestos directos e indirectos.
Los impuestos directos son aquellos que recaen directamente sobre la persona,
empresa, sociedad etc. Entre los impuestos directos se pueden clasificar: los
impuestos a la renta, al enriquecimiento, o aquellos que se cobran por trámites
personales como la obtención de documentos, pagos de derechos y licencias, etc.
Los impuestos indirectos se le imponen a bienes y servicios y a las transacciones
que se realizan con ellos; es decir, las personas, indirectamente, a través de la
compra de bienes y servicios, pagan el impuesto, aun cuando no les cobra
directamente el impuesto.
INGRESOS TRIBUTARIOS VIGENCIA 2016 A 2019
(Miles de pesos)
TIPO DE IMPUESTO 2016 2017 2018 2019 TOTAL
INGRESOS TRIBUTARIOS 2.450.154 2.888.448 3.044.583 2.419.833 10.803.018
IMPUESTOS DIRECTOS 1.205.013 1.331.139 1.592.853 1.328.548 5.457.570.
IMPUESTOS INDIRECTOS 1.245.123 1.557.310 1.451.730 1.091.285 5.345.448
16.1.10.1 IMPUESTOS DIRECTOS
Hacen parte de los impuestos directos los impuestos de Circulación y Transito

sobre vehículos de Servicio Público, la Plusvalía Urbanística, el impuesto a los
Juegos de Suerte y Azar, la Participación del impuesto de Rodamiento a los
Vehículos Automotores y el Impuesto Predial Unificado. Sin embargo, se observa
que el municipio recauda solamente el impuesto predial unificado.y la participación
87
del impuesto de rodamiento sobre vehículos automotores que le transfiere la

Gobernación del Valle del Cauca.
IMPUESTOS DIRECTOS VIGENCIA 20126 2019

(miles de pesos)
IMPUESTOS DIRECTOS 2016 2017 2018 2019 TOTAL
VEHÍCULOS AUTOMOTORES
IMPUESTO PREDIAL
UNIFICADO 1.205.031 1.331.139 1.592.853 1.328.548 5.457.570.
TOTAL 1.205.031 1.331.139 1.592.853 1.328.548 5.457.570.
El municipio no recauda el impuesto de Circulación y Transito o Rodamiento sobre

vehículos de servicio público autorizado por el artículo 145 [parágrafo 4] de la Ley
488 de 1998 a los municipios que con base en normas anteriores a dicha ley hayan
establecido este impuesto.
Es decir, que después de la creación del impuesto sobre vehículos automotores, los
municipios podían continuar cobrando el impuesto de circulación y tránsito o
rodamiento para los vehículos de servicio público, en los términos en que existía
ese tributo antes de la entrada en vigencia de la Ley 488 de 1998
Otro de los impuestos que no presentan recaudo es el Participación de la Plusvalía

Urbanística generada por un incremento en el precio del suelo como resultado de
acciones urbanísticas que modifiquen su utilización o incrementen su
aprovechamiento como en el caso de la incorporación de suelo rural a suelo de
expansión urbana, que están obligados a pagar los propietarios o poseedores de
los inmuebles afectados por esta situación.
El impuesto a los Juegos de Suerte y Azar durante el periodo analizado tampoco

presenta información sobre ejecución. Este impuesto cuyo hecho generador es la
realización de cualquier actividad de apuestas en juegos permitidos, fue autorizado
con la expedición del Decreto 1333 de 1986 y se aplica sobre los billetes, tiquetes y
boletas de rifas y apuestas menores, y premios de las mismas, a que se refieren las
Leyes 12 de 1932 y 69 de 1946, así como a los casinos ubicados en la jurisdicción
del municipio y las ventas por el sistema de clubes.
El Impuesto predial unificado paso de $1.205.0 millones a $1.328.5 millones entre el

2016 y el 2019 presentando un crecimiento negativo de -2% durante el periodo.
88
Del total de los impuestos directos cuya participación del 100% es el impuesto
predial unificado., constituyéndose en la renta de mayor importancia para el
municipio.
16.1.10.2 IMPUESTOS INDIRECTOS
Hacen parte de los impuestos indirectos el que grava los Espectáculos públicos, el
impuesto de arena, cascajo y piedra el cual se genera por la extracción de arena,
cascajo y piedra del lecho de los ríos; el Degüello de ganado menor que consiste en
el pago de una tarifa determinada por el sacrificio de ganado menor en mataderos
públicos y/o privados; el impuesto de Registro de marcas y herretes fue creado y
autorizado por los decretos Nos. 1372 y 1608 de 1.933 y se genera por la
inscripción de la marca, herrete o cifras quemadoras que sirven para identificar
semovientes de propiedad de una persona natural, jurídica o sociedad de hecho y
que se registran en un libro especial que lleva la Alcaldía Municipal; el impuesto de
pesas y medidas es una contribución monetaria que constituye el uso de pesas,
básculas, romanas y demás medidas utilizadas en el comercio.
Otros impuestos indirectos son las Sobretasas o recargos que pueden establecer
los Concejos Municipales y Distritales a iniciativa del Alcalde a los impuestos de
industria y comercio, circulación y tránsito, demarcación urbana, predial, telefonía
móvil o cualquier otro impuesto de nivel territorial, de acuerdo con la ley, para
financiar algunas actividades como la Bomberil, y que corresponde a un porcentaje,
alícuota o recargo adicional al impuesto de que se trate. Dentro de las sobretasas
se encuentra la Sobretasa Bomberil, la Sobretasa Ambiental y la Sobretasa a la
Gasolina.
Igualmente hacen parte de los impuestos indirectos el impuesto sobre el servicio de

alumbrado público, la contribución sobre contratos de obra pública, el impuesto de
industria y comercio, de avisos y tableros, publicidad exterior visual, de delineación
urbana, y las estampillas son valores que se cobran con destino un propósito
específico, como la Estampilla Pro desarrollo Urbano, Pro cultura, Pro Bienestar del
Anciano, Pro deportes, Pro hospitales, etc.
Sin embargo, el municipio no presenta ejecución presupuestal en los impuestos de

Espectáculos públicos con destino al deporte y la cultura, extracción de arena,
cascajo y piedra, Degüello de ganado menor, Ocupación de Vías, Registro de
marcas y herretes y Pesas y medidas.
MPUESTOS INDIRECTOS VIGENCIA 2016- 2019

Miles de Pesos
TIPO DE IMPUESTO 2016 2017 2018 2019 TOTAL
SOBRETASA BOMBERIL 70.430 79.366 85.920 75.785 311.501
SOBRETASA AMBIENTAL 281.156 311.073 340.291 322.841 1.255.361
SOBRETASA A LA GASOLINA 415.979 354.192 316.035 272.466 1.358.672
89
ESTAMPILLAS 55.228 189.834 141.428 83.865 470.355

IMPUESTO SOBRE EL SERVICIO DE
ALUMBRADO PÚBLICO 9.290 9.290
CONTRIBUCIÓN SOBRE CONTRATOS DE
OBRAS PÚBLICAS 14.963 213.361 140.208 20.973 389.505
OTROS INGRESOS TRIBUTARIOS 144.622 78.472 59.637 101.707 384.438
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO 300.698 344.654 366.129 202.203 1.213.684
AVISOS Y TABLEROS 41.523 37.478 45.440 11.445 135.886
PUBLICIDAD EXTERIOR VISUAL 1.105 1.105
TOTAL 1.324.599 1.617.720 1.495.088 1.091.285 5.528.692
Durante el periodo 2016 - 2019 los impuestos indirectos del municipio de Obando
presentaron el siguiente comportamiento:
IMPUESTOS INDIRECTOS VIGENCIA 2016- 2019

Precios constantes
2016 2017 2018 2019 TOTAL
SOBRETASA BOMBERIL 66.204 76.350 83.428 75.785 301.768
SOBRETASA AMBIENTAL 264.287 299.252 300.423 322,841 1.216.802
SOBRETASA A LA GASOLINA 391.020 340.733 306.870 272.466 1.311.089
ESTAMPILLAS 51.914 182.620 137.327 83.865 455.726
IMPUESTO SOBRE EL SERVICIO DE
ALUMBRADO PÚBLICO 8.937 8.937
CONTRIBUCIÓN SOBRE CONTRATOS DE OBRAS
PÚBLICAS 14.065 205.253 136.142 20.973 376.433
OTROS INGRESOS TRIBUTARIOS 135.945 75.490 57.908 101.707 371.049
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO 282.656 331.557 355.511 202.203 1.171.927
AVISOS Y TABLEROS 39.032 36.054 44.122 11.445 130.653
PUBLICIDAD EXTERIOR VISUAL 1.063 1.063
TOTAL 1.245.123 1.557.310 1.451.730 1.091.285 5.345.448
Los impuestos de mayor participación dentro del total recaudo por concepto de
impuestos indirectos, durante el periodo 2016 - 2019, fueron sobretasa a la
gasolina, sobretasa ambiental e industria y comercio.
Otros impuestos que presentan una dinámica positiva son el recaudo por concepto
de estampillas y la contribución sobre contratos de obra pública, dirigida a financiar
los proyectos de seguridad ciudadana, que representaron un 8,53% y 7,04% del
total recaudado durante el periodo, respectivamente.
16.1.11 INGRESOS NO TRIBUTARIOS

90
Corresponden a los ingresos percibidos por el estado proveniente del cobro de

tasas, derechos, contribuciones, rentas contractuales, multas, venta de bienes
producidas por empresas públicas, venta de activos y transferencias.
INGRESOS NO TRIBUTARIOS VIGENCIA 2016 A 2019

Miles de pesos
NOMBRE 2016 2017 2018 2019 TOTAL
TOTAL INGRESOS NO TRIBUTARIOS 9.188.399 12.859.300 10.028.436 12.687.567 44.763.702

TASAS Y DERECHOS
MULTAS Y SANCIONES 74.142 197.090 168.062 103.263 542.557
VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 24.053 8.369 10.937 39.448 82.807
RENTAS CONTRACTUALES
TRASFERENCIAS 9.090.204 12.653.841 9.849.437 12.544.856 44.138.338
TRANSFERENCIAS DE LIBRE DESTINACIÓN 1.098.070 1.098.394 1.160.931 1.205.367 4.562.762
TRASFERENCIAS PARA INVERSIÓN 7.992.134 11.555.447 8.688.506 11.339.489 39.575.576
Durante el periodo 2016 - 2019 los ingresos no tributarios sumaron $44.764

millones.
Esta situación se explica por un crecimiento positivo en las transferencias pasando

de $7.992 millones en el 2016 a $11.339 millones en el 2019 producto de los
recursos por el desahorro del Fonpet por valor de $3.032 millones.
TRANSFERENCIA SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACIONES 2016 – 2019

Miles de pesos
TIPO DE INGRESOS 2016 2017 2018 2019
TOTAL TRANSFERENCIAS $9.090.204 $12.653.841 $9.849.437 $12.544.856

TRANSFERENCIAS DE LIBRE
$1.098.070 $1.098.394 $1.160.931 $1.205.367
DESTINACIÓN
TRANSFERENCIAS PARA INVERSIÓN $7.992.134 $11.555.447 $8.688.506 $11.339.489
INGRESOS NO TRIBUTARIOS $9.188.399 $12.859.300 $10.028.436 $12.687.567

INGRESOS NO TRIBUTARIOS SIN
$98.195 $205.459 $178.999 $142.711
TRANSFERENCIAS
% DE LAS TRANSFERENCIAS 99% 98% 98% 99%
% DE LOS INGRESOS NO TRIBUTARIOS

1% 2% 2% 1%
SIN TRANSFERENCIAS
Las transferencias representaron dentro de los ingresos no tributarios entre un 98%

y 99%.
16.1.11TRANSFERENCIAS
91
Las transferencias hacen parte de los Ingresos corrientes No tributarios y son

recursos que se perciben de otros niveles del estado como la nación y el
departamento, y de estas hacen parte el sistema General de Participaciones - SGP,
las partidas por cofinanciación, las participaciones, el Sistema General de Regalías
que se perciben por la explotación de recursos naturales no renovables y las
transferencias del Fosyga y Coljuegos, antes Etesa, entre otros.
TRANSFERENCIA SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACIONES 2016-2019
TIPO DE particip Particip particip Particip

2016 2017 2018 2019 TOTAL
TRANSFERENCIA ación ación ación ación
TRANSFERENCIAS DE
LIBRE DESTINACIÓN 1.032.186 12% 1.056.655 9% 1.127.264 12% 1.205.367 10% 4.562.762
TRANSFERENCIAS
PARA INVERSIÓN 7.512.606 88% 11.116.340 91% 8.436.539 88% 11.339.489 90% 39.575.576
TOTAL
TRANSFERENCIAS 8.544.792 100% 12.172.995 100% 9.563.803 100% 12.544.856 100% 44.138.338
Durante el periodo de análisis el municipio percibió por concepto de transferencias

un total de $44.138 millones.
Las transferencias para inversión pasaron de $8.544 millones en el 2016 a $12,545

millones en el 2019.
16.1.12 INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE DESTINACIÓN.
Los ingresos corrientes de libre destinación - ICLD corresponden a los ingresos

tributarios y no tributarios, excluidas las rentas de destinación específica, es decir,
aquellas destinadas por Ley o por Acto Administrativo a un fin determinado (artículo
3 de Ley 617 de 2000) y constituyen la fuente de financiación de los gastos de
funcionamiento de los entes territoriales, los cuales en los municipios de 6°
categoría no pueden sobrepasar el 80% de los ICLD.
INGRESO CORRIENTES DE LIBRE DESTINACION 2016- 2019

Precios corrientes
2016 2017 2018 2019 TOTAL

INGRESOS TRIBUTARIOS $2.184.770 $2.199.621 $2.427.666 $1.916.369 $8.728.426
IMPUESTO DE
ESPECTÁCULOS PÚBLICOS
MUNICIPAL
SOBRETASA A LA GASOLINA $415.979 $354.192 $316.035 $272.466 $1.358.672
IMPUESTO PREDIAL
$1.281.948 $1.383.720 $1.640.425 $1.328.548 $5.634.641
UNIFICADO
OTROS INGRESOS
$144.622 $78.472 $59.637 $101.707 $384.438
TRIBUTARIOS
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y
$300.698 $344.654 $366.129 $202.203 $1.213.684
COMERCIO
92
AVISOS Y TABLEROS $41.523 $37.478 $45.440 $11.445 $135.886

PUBLICIDAD EXTERIOR
$1.105 $1.105
VISUAL
IMPUESTO DE DELINEACIÓN $0
INGRESOS NO TRIBUTARIOS $98.195 $205.459 $178.999 $142.711 $625.364
PUBLICACIONES $0
MULTAS Y SANCIONES $74.142 $197.090 $168.062 $103.263 $542.557
VENTA DE BIENES Y
$24.053 $8.369 $10.937 $39.448 $82.807
SERVICIOS
RENTAS CONTRACTUALES $0
TRASFERENCIAS $1.098.070 $1.098.394 $1.160.931 $1.205.367 $4.562.762
TRANSFERENCIAS DE LIBRE
$1.098.070 $1.098.394 $1.160.931 $1.205.367 $4.562.762
DESTINACIÓN
TOTAL ICLD $3.381.035 $3.503.474 $3.767.596 $3.264.447 $13.916.552
Los municipios de 4° , 5° y 6° categoría pueden destinar libremente, para inversión

u otros gastos inherentes al funcionamiento de la administración municipal, hasta
un cuarenta y dos por ciento (42%) de los recursos que perciban por la
Participación de Propósito General, por lo que se contabiliza el total de los recursos
de libre destinación dentro de los ICLD.
Durante el periodo 2016 – 20109 el municipio recibió por concepto de ingresos

corrientes de libre destinación un total de $13.916 millones, sumado las
transferencias de libre destinación.
Las rentas con mayor participación dentro del total de los ICLD para el periodo 2016
- 2019, fueron predial unificado, sobretasa a la gasolina e industria y comercio.
17.COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES ICLD
Sumada la participación de los impuestos predial unificado, sobretasa a la gasolina

e industria y comercio, se observa que en el periodo 2016 a 2019 participaron con
el 59%.
17.1COMPORTAMIENTO HISTORICO EJECUCIONES

PRESUPUESTALES DE EGRESOS.
A continuación, se presentan la ejecución y pagos de los egresos ocurridos durante

el periodo 2016 - 2019. Se presentan los gastos de funcionamiento de la
administración central, el Concejo y la Personería municipal a precios constantes de
2019.
93
EGRESOS TOTALES 2016 – 2019 Precios constantes

2.016 2.017 2.018 2.019
NOMBRE
EJECUTADO PAGADO EJECUTADO PAGADO EJECUTADO PAGADO EJECUTADO PAGADO
TOTAL GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO 2.014.439 2.014.439 2.061.554 1.970.475 2.313.505 2.313.505 2.442.550 2.406.200
ADMINISTRACIÓN CENTRAL
GASTOS DE PERSONAL
1.249.419 1.249.419 1.282.284 1.282.284 1.423.338 1.423.338 1.659.935 1.623.585
GASTOS GENERALES
346.363 346.363 298.282 298.282 358.602 358.602 368.098 368.098
TRANSFERENCIAS CORRIENTES
418.657 418.657 480.988 389.910 531.564 531.564 414.517 414.517
CONCEJO - TOTAL GASTOS DE
136.825 136.825 122.048 122.048 151.786 151.786 150.954 150.954
FUNCIONAMIENTO
CONCEJO - GASTOS DE
119.581 119.581 113.356 113.356 149.433 149.433 145.969 145.969
PERSONAL
CONCEJO - GASTOS
17.243 17.243 8.692 8.692 2.353 2.353 4.985 4.985
GENERALES
PERSONERIA - TOTAL GASTOS
107.026 107.026 107.867 107.867 112.968 112.968 112.504 112.504
DE FUNCIONAMIENTO
PERSONERIA - GASTOS DE
97.123 97.123 100.142 100.142 105.713 105.713 108.082 108.082
PERSONAL
PERSONERIA - GASTOS
9.903 9.903 7.725 7.725 7.255 7.255 4.422 4.422
GENERALES
TOTAL GASTOS DE
2.258.290 2.258.290 2.291.468 2.200.390 2.578.258 2.578.258 2.706.008 2.669.658
FUNCIONAMIENTO
Los gastos totales de funcionamiento pasaron de $2.258 millones en el 2016 a

$2.706 millones en el 2019 puesto que se incrementaron considerablemente los
gastos personales en servicios personales indirectos por contratación de personal
profesional y por la nueva planta de personal aprobada a partir del mes de julio de
2019.
18.TOTAL GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
Dentro de los gastos de la administración central, los gastos de personal fueron los
de mayor participación, seguidos de las transferencias corrientes y los gastos
generales. Mientras que para los años 2016, 2017 y 2018 los gastos de personal
representaron un 60%, para el 2019 representaron el 69%.
19. GASTOS DE INVERSION
Durante el periodo 2016 - 2019 las inversiones realizadas pasaron de $7.774

millones en el 2016 $8.440 millones en el 2019.
Los sectores con mayor participación dentro del total de la inversión fueron salud
con un 55%, Transporte con el 13% Agua Potable y saneamiento básico con 7% y
educación con el 5%.
94
GASTOS DE INVERSION 2016- 2019

Precios constantes
NOMBRE 2016 2017 2018 2019
TOTAL INVERSIÓN 7.774.526 12.595.704 10.720.731 8.440.017
EDUCACIÓN 562.996 597.002 447.589 391.428
PROMOCIÓN DEL DESARROLLO 42.300 224.136 106.794 55.000
AMBIENTE Y PREVENCIÓN Y ATENCIÓN DE DESASTRES - 154.784 201.561 93.450
ATENCIÓN A GRUPOS VULNERABLES - PROMOCIÓN SOCIAL 142.980 359.978 269.637 192.192
EQUIPAMIENTO 62.990 31.761 542.415 59.886
DESARROLLO COMUNITARIO - 9.745 17.224 22.460
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 222.921 371.778 458.701 449.557
JUSTICIA 90.943 259.577 139.835 125.458
GASTOS ESPECÍFICOS DE REGALÍAS Y COMPENSACIONES
SALUD 4.953.523 5.233.965 5.871.770 5.608.663
AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO BÁSICO (SIN INCLUIR PROYECTOS DE VIS) 442.082 716.221 804.216 658.278
DEPORTE Y RECREACIÓN 94.818 248.254 400.530 107.541
CULTURA 103.400 140.810 166.432 112.364
SERVICIOS PÚBLICOS DIFERENTES A ACUEDUCTO ALCANTARILLADO Y ASEO (SIN INCLUIR
- PROYECTOS DE VIVIENDA
27.910 DE INTERÉS SOCIAL)
- 10.000
VIVIENDA 838.566 53.659 558.755 3.210
AGROPECUARIO 37.600 135.894 218.114 146.830
TRANSPORTE 179.407 4.030.230 517.158 403.700
Siendo este un municipio de vocación agropecuaria, llama la atención que la

inversión en ese sector haya representado tan solo el 1% del total de las
inversiones del periodo, registrando su mayor participación en el 2018 con una
inversión de $218 millones de pesos.
MAGNITUD DE LA INVERSION 2016 2017 2018 2019

8.270.7 13.093.
Gastos de Inversión
72 247 11.040.918 8.440.017
10.267.1 15.188.
Gasto total
00 018 13.544.407 11.109.675
% Magnitud de la Inversión 81% 86% 82% 76%
Se observa que el municipio presenta un índice de magnitud de la inversión

importante ya que compromete más de la mitad de los recursos para inversión, ha
presentado un comportamiento estable, pero en los años 2017 y 2018 se realizaron
inversiones importantes por convenios de cofinanciación gestionados desde la
administración anterior.
19.2 INDICADOR DEL DESEMPEÑO FISCAL.
El indicador de desempeño fiscal es una variable que reúne seis indicadores

diferentes en una sola medida y se mide entre 0 y 100 puntos. Los indicadores que
conforman esta variable son el autofinanciamiento de los gastos de funcionamiento,
el respaldo del servicio de la deuda, la dependencia de las transferencias y
95
regalías, la generación de recursos propios, la magnitud de la inversión y la

capacidad de ahorro. Dicho indicador es calculado cada año por el Departamento
Nacional de Planeación - DNP quien elabora un informe donde se clasifican los
municipios de mayor a menor indicador.
OBANDO 2015 2016 2017 2018
INDICADOR DE DESEMPEÑO FISCAL 71,25 67,71 69,82 69,60

UBICACIÓN 523 484 441 478
Fuente: DNP
Según las cifras publicadas por el DNP el municipio de Obando se ha mantenido

con un indicador entre el 67,71 y 71,25, calificado para el año 2015 en un rango
sostenible (entre 70 y 80) y para los años entre el 2016 y 2018 en rango vulnerable
(entre 60 y 70).
19.2 AUTOFINANCIACIÓN DE LOS GASTOS DE

FUNCIONAMIENTO.
Al comparar los ICLD incluidas las transferencias de libre destinación frente al total
de gastos de funcionamiento, se observa que durante el periodo 2016 - 2019 los
gastos de funcionamiento, incluidos Concejo y Personería han representado entre
un 60% y el 66% de los ICLD, solo en el 2019 representó el 83% producto de la
nueva planta de cargos. Sin embargo, cuando se comparan los ICLD sin
transferencias se observa que estos alcanzan a financiar los gastos de
funcionamiento del municipio entre el 2016 y 2018 pero para el 2019 depende de la
utilización de las transferencias de libre destinación.
FINANCIAMIENTO DE LOS GASTOS DE

2016 2017 2018 2019
FUNCIONAMIENTO
Ingresos corrientes de libre destinación sin 2.4 2.606.6 2.059.
transferencias 2.282.965 05.080 65 080
1.9 2.246.4 2.442.
Gastos de funcionamiento Administración Central
1.780.764 62.599 13 550
1 147.3 150.
Gastos de funcionamiento del Concejo
120.953 16.190 84 954
1 109.6 112.
Gastos de funcionamiento de la Personería
94.611 02.689 92 504
2.1 2.503.4 2.706.
TOTAL GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
1.996.328 81.478 89 008
% CUBRIMIENTO DE GASTOS TOTALES VS ICLD 87% 91% 96% 131%
96
19.3 INDICADOR DE LA LEY 617 DE 2000
Este indicador muestra en términos porcentuales que porcentaje de los gastos de

funcionamiento de la administración central, sin incluir los Gastos de Concejo y la
Personería, financian los ICLD netos. El indicador máximo para los municipios de 6
categoría, autorizados por la ley es del 80% por lo que estos municipios no pueden
sobrepasar dicho límite.
RELACION DE CUMPLIMIENTO 617 2016 2017 2018 2019

3.236 3.4 3.661. 3.120.
Ingresos corrientes de libre destinación
.412 11.407 777 960
Gastos de funcionamiento Administración 1.517 1.6 1.870. 2.134.
Central .437 04.021 327 053
% CUMPLIMIENTO LEY 617 47% 47% 51% 68%
Durante el periodo 2016 - 2019 se observa que, aunque el municipio no ha

sobrepaso el límite del 80% de los gastos de funcionamiento respecto de los ICLD,
para el año 2019 presenta un incremento considerable con relación a los años
anteriores, debido al aumento de la planta de personal, disminuyendo de esta
manera la inversión con recursos propios y además incrementar los gastos de
funcionamiento nos daría una menor calificación en la eficiencia administrativa lo
que disminuiría el giro del sistema General de participaciones Propósito general.
Por lo que debe tenerse presente esta condición al momento de establecer los
costos de una nueva planta de cargos.
19.3.1 RESPALDO DEL SERVICIO DE LA DEUDA.
El municipio durante el periodo 2016 - 2019 no contrato empréstitos de largo plazo

y se cancelaron por este concepto los saldos pendientes, por esto no presentó
endeudamiento para el cierre de la vigencia 2019. Este indicador guarda relación
con los indicadores de la ley 358 de 1997 y 819 de 2003 y muestra que tanto la
deuda total del municipio compromete su capacidad de pago y su liquidez para el
cumplimiento del pago de los otros gastos.
19.3.2 DEPENDENCIA DE LAS TRANSFERENCIAS DE LA NACION Y DE LAS

REGALÍAS
Durante el periodo el municipio aumentó su dependencia de las transferencias de la

nación pasando de un 77% en el 2016 a un 83% en el 2019, siendo este el mayor
nivel de dependencia, y un 80% y 75% en el 2017 y 2018 respectivamente,
mostrando que existe una alta dependencia de las transferencias para financiar el
desarrollo municipal.
97
ITEM 2016 2017 2018 2019

Ingresos Corrientes $ 11.794.946 $ 15.861.845 $ 13.163.949 $ 15.107.400
Transferencias $ 9.090.204 $ 12.653.841 $ 9.849.437 $ 12.544.856
Ingresos Corrientes - Transferencias $ 2.704.742 $ 3.208.004 $ 3.314.512 $ 2.562.544
% Dependencia de las transferencias 77% 80% 75% 83%
% Ingresos Corrientes sin

23% 20% 25% 17%
Transferencias
La creciente dependencia de las transferencias de la nación refleja un débil

fortalecimiento del recaudo de las rentas municipales las cuales mostraron su
mayor participación en el financiamiento del desarrollo en el 2018 con un 25%,
mientras que en el periodo 2016 y 2017 se mantuvo entre un 23% y 20% y la menor
participación la tuvo en el año 2019 con un 17%.
19.3.3 GENERACION DE RECURSOS PROPIOS.
Este indicador mide el aporte de los ingresos tributarios en el total de los ingresos
corrientes del municipio, es decir, el aporte que realiza el recaudo de los recursos
propios del municipio respecto de los ingresos corrientes, mostrando el esfuerzo
tributario municipal.
RELACION ESFUERZO FISCAL 2016 2017 2018 2019
Ingresos Corrientes $ 11.794.946 $ 15.861.845 $ 13.163.949 $ 15.107.400

Ingresos Tributarios $ 2.606.547 $ 3.002.545 $ 3.135.513 $ 2.419.833
Ingresos no Tributarios $ 9.188.399 $ 12.859.300 $ 10.028.436 $ 12.687.567
% Ingresos no tributarios 78% 81% 76% 84%

% Esfuerzo Fiscal 22% 19% 24% 16%
Se observa que el municipio ha realizado un esfuerzo fiscal con tendencia negativa

ya que paso de depender en un 22% y 24% de los ingresos No tributarios en el
2016 y 2018 a un 16% y 19% en los años 2019 y 2017 respectivamente.
19.3.4 CAPACIDAD DE AHORRO.

98
Este indicador mide la capacidad del municipio para generar ahorro corriente y su
participación respecto de los ingresos corrientes que muestra la solvencia que tiene
el municipio para generar excedentes propios que se destinen al financiamiento de
la inversión, como complemento de las transferencias de la Nación y las regalías.
NOMBRE 2016 2017 2018 2019

Ingresos Corrientes 11.794.946 15.861.845 13.163.949 15.107.400
Gastos Corrientes 10.267.100 15.188.018 13.544.407 11.109.675
3.997.725,0
Superávit o Déficit Primario 1.527.846 673.827 (380.458,00)
0
% DE LA CAPACIDAD DE AHORRO 13% 4% -3% 26%
Se observa que el municipio cuenta con solvencia para generar excedentes propios
que se destinen a inversión, complementariamente al uso de transferencias de la
Nación y las regalías durante los años 2016, 2017 y 2019 ya que se presentaron
superávits primarios, sólo en el año 2018 presento déficit primario.
20. PLAN FINANCIERO DEL PLAN DE DESARROLLO 2020 A 2023.
MUNICIPIO DE OBANDO
PLAN FINANCIERO (en millones de pesos)
Descripción 2020 2021 2022 2023
INGRESOS TOTALES 13.303 14.082 14.505 14.940
INGRESOS CORRIENTES 13.292 14.071 14.493 14.928
TRIBUTARIOS 3.221 3.698 3.809 3.923
Vehículos Automotores 0 0 0 0
Impuesto Predial Unificado 1.692 1.973 2.032 2.093
Impuesto de Industria y Comercio 385 547 563 580
Sobretasa Consumo Gasolina Motor 362 373 384 396
Estampillas 220 227 233 240
Impuesto de Transporte por Oleoductos y Gasoductos 105 108 111 115
Impuesto Único a Favor de San Andrés 0 0 0
Otros Ingresos Tributarios 457 471 485 499
NO TRIBUTARIOS 157 162 167 172
Ingresos de la Propiedad: Tasas, Derechos, Multas y Sanciones 157 162 167 172
Otros No Tributarios 0 0 0
TRANSFERENCIAS 9.914 10.211 10.518 10.833
Transferencias Para Funcionamiento 1.090 1.123 1.156 1.191
Del Nivel Nacional 1.079 1.111 1.145 1.179
Sistema General de Participaciones - Propósito General - 1.079 1.111 1.145 1.179
99
Libre dest. - categorías 4, 5 y 6

Otras Transferencias de la Nación 0 0 0
Del Nivel Departamental 11 11 12 12
De Vehículos Automotores 11 11 12 12
Otras Transferencias del Departamento 0 0 0
Otras Transferencias Para Funcionamiento 0 0 0
Transferencias Para Inversión 8.824 9.089 9.361 9.642
Del Nivel Nacional 8.332 8.582 8.839 9.105
Sistema General de Participaciones 5.105 5.258 5.416 5.578
Sistema General de Participaciones - Educación 334 344 354 365
Sistema General de Participaciones - Salud 2.605 2.683 2.764 2.847
Sistema General de Participaciones - Agua Potable y
Saneamiento Básico 640 659 679 699
Sistema General de Participaciones - Propósito General -
Forzosa Inversión 1.490 1.535 1.581 1.628
Otras del Sistema General de Participaciones 36 37 38 39
FOSYGA y ETESA 3.227 3.324 3.424 3.526
Otras Transferencias de la Nación 0 0 0
Del Nivel Departamental 492 507 522 538
Otras Transferencias para Inversión 0 0 0
GASTOS TOTALES 21.095 13.516 13.898 14.292
GASTOS CORRIENTES 13.280 11.546 11.869 12.202
FUNCIONAMIENTO 2.955 3.044 3.135 3.229
Gastos de Personal 1.709 1.760 1.813 1.867
Gastos Generales 378 389 401 413
Transferencias 868 894 921 948
Pensiones 28 29 30 31
A Fonpet 0 0 0
A Patrimonios Autónomos para Provisión de Pensiones 0 0 0
A Organismos de Control 316 325 335 345
A Establecimientos Públicos y Entidades Descentralizadas -
Nivel Territorial 0 0 0
Sentencias y Conciliaciones 73 75 77 80
Otras Transferencias 451 465 478 493
GASTOS OPERATIVOS EN SECTORES SOCIALES (Remuneración
al Trabajo, Prestaciones, y Subsidios en Sectores de Inversión) 10.285 8.382 8.634 8.893
Educación 365 376 387 399
Salud 6.126 6.310 6.499 6.694
Agua Potable y Saneamiento Básico 590 608 626 645
Vivienda 315 118 122 125
Otros Sectores 2.889 971 1.000 1.030
INTERESES Y COMISIONES DE LA DEUDA 40 120 100 80
Interna 40 120 100 80
Externa 0
DÉFICIT O AHORRO CORRIENTE 12 2.525 2.624 2.726
INGRESOS DE CAPITAL 11 11 12 12
100
Cofinanciación 0 0 0
Regalías y Compensaciones 0 0 0 0
Regalías Indirectas 0 0 0
Rendimientos Financieros 11 11 12 12
Excedentes Financieros 0 0 0
Desahorros y Retiros FONPET 0 0 0 0
GASTOS DE CAPITAL 7.815 1.970 2.029 2.090
Formación Bruta de Capital (Construcción, Reparación, Mantenimiento,
Preinversión, Otros) 7.815 1.970 2.029 2.090
Educación 555 57 59 60
Salud 0 0 0 0
Agua Potable 497 203 209 215
Vivienda 0 0 0 0
Vías 2.992 610 628 647
Otros Sectores 3.771 1.100 1.133 1.167
Déficit Fiscal de Vigencias Anteriores por Inversión
DÉFICIT O SUPERÁVIT DE CAPITAL -7.804 -1.959 -2.017 -2.078
DÉFICIT O SUPERÁVIT TOTAL -7.792 566 607 648
FINANCIACIÓN 8.008 -400 -400 -400
RECURSOS DEL CRÉDITO 1.900 -400 -400 -400
Interno 1.900 -400 -400 -400
Desembolsos 2.000
Amortizaciones 100 400 400 400
Externo 0 0 0 0
Desembolsos 0 0
Amortizaciones 0 0
Recursos del Balance (Superávit Fiscal, Cancelación de Reservas) 6.108 0 0
Venta de Activos 0 0
Reducción de Capital de Empresas 0 0
DEFICIT O SUPERAVIT RESERVAS PRESUPUESTALES
BALANCE PRIMARIO
DÉFICIT O SUPERÁVIT PRIMARIO -1.644 686 707 728
DÉFICIT O SUPERÁVIT PRIMARIO/INTERESES -4110% 572% 707% 910%
1. RESULTADO PRESUPUESTAL
INGRESOS TOTALES (Incluye financiación) 21.411 14.082 14.505 14.940
GASTOS TOTALES (Incluye financiación) 21.195 13.916 14.298 14.692
DÉFICIT O SUPERÁVIT PRESUPUESTAL 216 166 207 248
20 CONCLUSIONES PRIMERA PARTE DEL ESTUDIO TECNICO:

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
Las estructura orgánica que se adopte deberá ser simple y flexible, de manera tal
que las dependencias principales que la integren sean adecuadas a una división
de los grupos de funciones que les corresponda ejercer, debidamente evaluables
por las políticas, la misión y por áreas programáticas.
101
Respecto a la estructura administrativa, se considera que no ofrece mayores

dificultades para su adecuación en relación con el número de dependencias, sino
con la denominación de las mismas, puesto que la situación grave está en el
numero desbordado de cargos creados el año pasado sin un estudio técnico previo
que justificara este incremento de la planta en relación con los recursos financieros
para funcionamiento que dispone el municipio.
Dentro de las estrategias planteadas se encuentra la de manejo del gasto público,

en donde se prevé que el manejo del gasto público debe ir acompañado con unas
políticas de austeridad del gasto, que garantice el normal desarrollo de las
actividades administrativas, técnicas y operativas de la administración municipal,
Seguido de un mejoramiento continuo en los procesos de la Hacienda Pública,
permitiendo racionalizar el gasto de funcionamiento a los niveles estrictamente
necesarios, muy por debajo de los límites legales de la ley 617 de 2000, generando
con ello ahorro corriente para apalancar la inversión. El control de los gastos de
funcionamiento es una variable crítica que debe ser monitoreada
permanentemente, en especial los gastos recurrentes que requieren especial
atención por su impacto fiscal.
ADOPCION DE PROCESOS DE FORTALECIMIENTO Y

SOSTENIBILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Como un aporte y herramienta para el desarrollo administrativo y financiero del

municipio de Obando, nos permitimos poner a consideración de sus directivas para
que realicen el proceso de estudio, análisis y adopción de los procesos que
comprende: Estrategias, Metas, Acciones e Indicadores, como se indica a
continuación.
Componentes Financieros:
La Secretaría de Hacienda por naturaleza debe ser la propiciadora de los recursos
necesarios para que el Municipio pueda cumplir con sus obligaciones y de esta
forma pueda ejecutar las inversiones programadas para la ciudad. Es por ello que
debe asegurar la sostenibilidad de las finanzas públicas mediante una estricta
disciplina fiscal sustentada con un programa de saneamiento fiscal y financiero,
estribado con los siguientes componentes:
1. Planeación Financiera
2. Administración de Ingresos
3. Manejo de Gasto Público
4. Adopción de herramientas de gestión fiscal
Planeación Financiera:
En lo referente a la Planeación Financiera, la Secretaría de Hacienda debe
fundamentar la planificación de las finanzas en un proceso enmarcado con
102
estrategias claras de manejo eficiente del recaudo de ingresos, y en la asignación

optima del gasto público, teniendo en cuenta la limitación de recursos, pero, sobre
todo, que permite la correcta toma de decisiones de tipo fiscal, financiera y
presupuestal.
La planeación financiera debe incluir el uso de herramientas de análisis y

proyecciones financieras confiables, la consolidación de un equipo técnico
competente y la visión de las finanzas municipales a largo plazo. Todo esto debe
ser garantía de un manejo financiero eficiente, transparente y responsable,
necesario para ofrecer los bienes y servicios requeridos para mejorar la calidad de
vida de los ciudadanos.
La planeación financiera entonces debe articularse con el Marco Fiscal de Mediano

Plazo, siendo este el instrumento de control fiscal por naturaleza que determina la
capacidad de gasto en función de la sostenibilidad financiera en el tiempo.
Administración de Ingresos:
La administración de los ingresos municipales corresponde al conjunto de
actividades tendientes a potenciar las fuentes de recursos necesarias para alcanzar
los objetivos sociales y económicos trazados. Este componente tiene la finalidad
de recaudar los recursos que necesita el Municipio para cumplir con los fines
propuestos en el programa de saneamiento fiscal y financiero al igual que lo
proyectado en el plan de desarrollo.
Manejo del Gasto Público:

El manejo del gasto público de ir acompañado con las políticas de austeridad del
gasto, que garantice el normal desarrollo de las actividades administrativas,
técnicas y operativas de la administración municipal. Seguido de un mejoramiento
continúo en los procesos de Hacienda Pública, permitiendo racionalizar el gasto de
funcionamiento a los niveles estrictamente necesarios, muy por debajo de los
límites legales de la Ley 617 de 2000, generando con ello ahorro corriente para
apalancar la inversión. El control de los gastos de funcionamiento es una variable
crítica que debe ser monitoreada permanentemente, en especial los gastos
recurrentes que requieren especial atención por su impacto fiscal.
Adopción de herramientas de gestión fiscal:

La Secretaría de Hacienda debe hacer uso de herramientas de gestión fiscal,
dirigidos a los planes de fiscalización y cobro, al plan de caja, la gestión de riesgo
financiero, los sistemas de información financiera y los estados financieros
contables, con el objetivo de restablecer la sostenibilidad financiera del Municipio.
Se debe hacer uso de las siguientes herramientas de Gestión Fiscal:

1. Plan Anual de Caja
2. Gestión del Riesgo Financiero
3. Plan de Fiscalización y Cobro
103
4. Cultura Tributaria
5. Estados Financieros Contables
6. Sistemas de Información Financiera
20.1 ESTRATEGIAS METAS ACCIONES E INDICADORES DE

FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FISCAL:
Un programa de fortalecimiento fiscal y financiero está sujeto a la ejecución de las

buenas estrategias, que garanticen el cambio que el Municipio requiere para
generar la sostenibilidad y fortalecimiento que permita invertir más en los sectores
sociales. La formulación exitosa de estrategias por sí sola no es garantía de
ejecución acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y
trabajo arduo por parte de todos los funcionarios de la alta dirección y demás
empleados del Municipio.
20.5.1 LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL

ESTRATEGIAS METAS ACCIONES INDICADOR
Cumplimiento
EL MUNICIPIO se obliga a realizar y aprobar el de los límites
estudio técnico, administrativo y financiero integral de los gastos
Realizar y Aprobar un que incorpore al nivel central en el que se de
Estudio técnico determine, de conformidad con la Ley 909 de 2004 funcionamiento
Administrativo y y sus normas reglamentarias, entre otros, la del nivel
Financiero que estructura administrativa, la planta de cargos y la central, el
determine la escala salarial del nivel central, que debe adoptar Concejo, la
estructura EL MUNICIPIO, previas las facultades y Personería
administrativa, la autorizaciones, para garantizar el cumplimiento de establecidos en
planta de cargos y la las competencias constitucionales y los límites de la Ley 617 de
escala salarial los gastos de funcionamiento del nivel central 2000 de
establecido en la Ley 617 de 2000 de acuerdo con acuerdo con la
la categoría del Municipio. categoría del
Municipio

EL MUNICIPIO, previa las facultades y los ajustes
presupuestales requeridos y dentro del término
Proyectar y aprobar
establecido en las facultades, se obliga a expedir
actos administrativos Adopción de la
los actos administrativos de adopción de la
de adopción de la estructura
estructura administrativa, la supresión de cargos, si
estructura administrativa
es del caso, que se determine en el estudio técnico,
administrativa
la adopción de la nueva planta global de cargos y
las asignaciones salariales del MUNICIPIO
La nueva estructura administrativa reflejará los

resultados de la puesta en marcha de la propuesta
MODERNIZAR LA del estudio laboral, para lo cual mantendrá una Margen de
ESTRUCTURA Mantener una estructura financiera en la que sus gastos de ahorro
ADMINISTRATIVA, estructura financiera funcionamiento (gastos de personal, gastos operativo
PLANTA DE adecuada generales y transferencias, incluido los límites del positivo
CARGOS, ESCALA gasto del Concejo y la Personería) en ningún
SALARIAL Y momento superen las disponibilidades de ingresos
ADMINISTRACIÓN corrientes de libre destinación en los porcentajes
DE PERSONAL señalados

104
Informes
Realizar seguimiento y monitoreo permanente a las financieros -
Acciones para cumplir ejecuciones presupuestales de estos órganos, de Cálculo matriz
los límites del tal forma que en ningún momento supere los límites Ley 617 de
Concejo y Personería de gasto establecidos por la Ley 617 de 2000 2000
Manuales de
procesos, de
procedimientos
y de funciones
Adoptar Manuales de EL MUNICIPIO se obliga a adoptar, mediante acto de cada una de
Procesos y administrativo, los manuales de procesos, de las áreas
Procedimientos para procedimientos y de funciones de cada una de las estratégicas
la nueva estructura áreas estratégicas que se definan para el cabal que se definan
administrativa cumplimiento de las competencias constitucionales para el cabal
cumplimiento
de las
competencias
constitucionales
Dentro de los treinta (30) días calendario,

Capacitar a los siguientes a la adopción de los manuales EL
funcionarios en temas MUNICIPIO se obliga a iniciar un ciclo de No. De
relacionados con el capacitaciones a los funcionarios en temas funcionarios
desempeño de sus relacionados con el desempeño de sus funciones. capacitados
funciones Para ello, EL MUNICIPIO solicitará el respectivo
apoyo institucional
20.5.2 LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA:

Dentro de los seis (6) meses siguientes a la
adopción del presente PROGRAMA E
Número de
Actualizar Hojas de REESTRUCTURACION, EL MUNICIPIO se obliga
hojas de vida
vida a realizar la actualización de los archivos de hojas
actualizadas
de vida y custodia de las mismas, del personal
retirado y activo de EL MUNICIPIO

Dentro del mismo plazo del numeral anterior, EL
MUNICIPIO se obliga a establecer las novedades
ADECUAR LA Actualizar las
de personal que permitan la depuración de los Novedades
ADMINISTRACION novedades de
pasivos por todo concepto laboral incluidos aportes reportadas
DE PERSONAL personal
adeudados a las entidades de seguridad social en
pensiones y salud

Dentro de los términos establecidos por la
No. De
Comisión Nacional del Servicio Civil, EL
Actualizar inscripción funcionarios
MUNICIPIO se obliga a realizar todas las acciones
en carrera inscriptos en
para efectuar la actualización de la inscripción en
administrativa carrera
carrera administrativa de los funcionarios que
administrativa
tengan derecho

Para ello, EL MUNICIPIO elaborará dentro de los Cronograma
Fortalecer los seis (6) meses, siguientes a la adopción del con fechas de
procesos y presente PROGRAMA , el respectivo cronograma ejecución y
procedimientos para con fechas de ejecución y plan de acción a seguir, plan de acción
mantener actualizada que permitan fortalecer los procesos y del programa
la información, procedimientos de la gestión de personal, entre de
relacionada con la otros, el sistema de información, de registro y fortalecimientos
gestión de personal control de novedades y demás situaciones de procesos y
laborales y administrativas procedimientos
105
20.5.3 LÍNEAS ESTRATÉGICAS RELACIONADAS CON LA PLANEACIÓN

FINANCIERA:
Para todos los efectos técnicos, financieros y

administrativos, EL MUNICIPIO expedirá el
respectivo acto administrativo estableciendo
en cabeza del Secretario de Hacienda o quien
Establecer y haga sus veces, las directrices de la Planeación
adoptar las Financiera bajo las cuales se regirán los Acto
Directrices de procedimientos de ordenación del gasto, de administrativo
la Planeación modificaciones al PAC, de consolidación de la aprobado
Financiera información oficial del Municipio, de
certificación de estados financieros, de
controles de acceso y copias de seguridad del
FORTALECIMIENTO DE sistema de información financiera y de las
LA PLANEACION bases de datos de los contribuyentes, entre
FINANCIERA otros aspectos.
EL MUNICIPIO se obliga a proyectar y

Ajustar y Marco Fiscal de
mantener actualizado el Marco Fiscal de
adoptar el Mediano Plazo,
Mediano Plazo de acuerdo con la situación
nuevo Marco revisado,
actual de EL MUNICIPIO y los parámetros
Fiscal de ajustado y
establecidos en el artículo 5o. De la Ley 819 de
Mediano Plazo monitoreado
2003.

Ajustar y
EL MUNICIPIO se obliga a proyectar y
adoptar el Plan Financiero
mantener actualizado el Plan Financiero del
nuevo Plan actualizado
Marco Fiscal de Mediano plazo
Financiero

20.5.4 LÍNEAS ESTRATÉGICAS RELACIONADAS CON LA DEFENSA JURÍDICA

DEL MUNICIPIO:
EL MUNICIPIO determinará las acreencias

Determinar las ciertas, incluyendo en estas las derivadas de Determinación de

acreencias procesos ejecutivos con fallo en firme y las acreencias ciertas
acreencias contingentes, con corte al 31 de
diciembre de 2019

106
Ajustes en la base de
Garantizar y fortalecer la datos de creencias, en
defensa jurídica del la contabilidad y el
Teniendo en cuenta los fallos que sean
municipio estado de inventarios
notificados o las actuaciones judiciales que se
Actualizar de pasivos
presenten EL MUNICIPIO se obliga a realizar
permanentemente contingentes,
los ajustes en la base de datos de acreencias,
la base de detallando el estado de
en la contabilidad y el estado de inventarios de
acreencias ciertas los procesos legales que
pasivos contingentes, detallando el estado de
y pasivos cursan en contra de la
los procesos legales que cursan en contra de la
contingentes administración en los
administración en los juzgados y tribunales, los
juzgados y tribunales,
cuales deberán ser revisados trimestralmente
los cuales deberán ser
revisados
trimestralmente
20.5.5 LÍNEAS ESTRATEGIAS FORTALECIMIENTO DE INGRESOS

TRIBUTARIOS:
EL MUNICIPIO se obliga, conforme a la
Revisar, ajustar normatividad vigente, a realizar las Estatuto de Rentas del
y /o adoptar el actuaciones administrativas para revisar, Municipio revisado y/o

Estatuto de modificar y actualizar el Estatuto de Rentas del modificado, actualizado
Rentas Municipio y a excluir los tributos que no
cuentan con fundamento legal
En los mismos términos y en concordancia con

el proceso de reestructuración administrativa
Acto administrativo que
Expedir los adoptado y la capacidad de la planta global de
define grupos
Actos cargos, EL MUNICIPIO se obliga a expedir los
responsables de los
administrativos actos administrativos que definan los grupos
procesos de
de adopción de que permitan ejecutar, acorde a las
fiscalización tributaria,
procesos necesidades, los procesos tributarios de
liquidación y cobro
tributarios fiscalización, liquidación y cobro administrativo
administrativo coactivo
coactivo; definiendo claramente las
competencias para adelantar labores de
fiscalización y cobro coactivo

EL MUNICIPIO se obliga, conforme a la
normatividad vigente, a actualizar el
Reglamento Interno de Cartera. Así mismo, a
iniciar labores de determinación para la
Actualizar y constitución de títulos ejecutivos con los cuales
FORTALECIMIENTO DE adoptar se puedan allantar labores de cobro
INGRESOS TRIBUTARIOS Reglamento administrativo coactivo. Para ello, EL Reglamento interno de
Interno de MUNICIPIO se obliga a diseñar un plan de cartera actualizado
Recuperación acción que marque las pautas para la
de Cartera recuperación de la cartera y para la gestión
tributaria de EL MUNICIPIO, y que
comprometa a los integrantes de la
administración con la obtención y
aseguramiento de los ingresos
107
EL MUNICIPIO se obliga a organizar los

archivos y las bases de datos de los
contribuyentes, para lo cual organizará, por
cada impuesto y por cada uno de los diferentes
Organizar los
procesos, carpetas separadas y debidamente
archivos y base
señalizadas, así como el espacio físico
de los datos de
adecuado con las correspondientes medidas
contribuyentes
de seguridad para la custodia de las
declaraciones y facturas de los diferentes
impuestos y llevar el control sobre los
diferentes universos de contribuyentes

No. De funcionarios
Para efectos del fortalecimiento institucional, capacitados en
Capacitar a los EL MUNICIIO presentará la respectiva solicitud aspectos relacionados
funcionarios de apoyo institucional para la capacitación con la materia
en materia integral de los funcionarios en aspectos tributaria tanto
tributaria relacionados con la materia tributaria tanto sustantiva como de
sustantiva como de procedimiento y sanciones procedimiento y
sanciones
20.5.6 LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN MATERIA DE REDUCCIÓN DE GASTOS:

Cumplir con los

límites de gasto EL MUNICIPIO se obliga a realizar los ajustes
de que sean necesarios para garantizar el
funcionamiento cumplimiento de los límites establecidos en la % de cumplimiento de
Ley 617 de 2000. Así mismo, se establecerá
a través de la la Ley 617 de 2000
disminución y medidas de control en los gastos de
racionalización funcionamiento de la Personería y el Concejo
de los gastos y sus pagos estarán sujetos a la disponibilidad
del recurso en la Tesorería Municipal

A partir de la adopción del presente

PROGRAMA EL MUNICIPIO se obliga a
mantener una estructura financiera en las que
sus gastos normales de funcionamiento
ADOPCION DE POLITICAS DE (gastos de personal, gastos generales y
REDUCCIÓN DEL GASTO transferencias -incluidos los límites del gasto
PÚBLICO del Concejo y Personería) en ningún
Mantener una momento superen las disponibilidades de % de cumplimiento de
estructura ingresos corrientes de libre destinación. De la Ley 617 de 2000 en
financiera igual manera, a través del control cada vigencia fiscal
estable presupuestal y según EL COMPORTAMIENTO
DE LOS INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE
DESTINACIÓN (lo que se venga con) el
Concejo y la Personería, realizaran las
acciones necesarias para garantizar el
cumplimiento de los límites del gasto
establecidos para los citados órganos en la
Ley 617 de 2000
108
Las dependencias deberán planear,

Establecer programar, presupuestar, controlar y evaluar
controles de sus actividades respecto al gasto público,
Cumplimiento del PAC
austeridad del para lo cual se deberán seguir las reglas
gasto establecidas para la ejecución del gasto a
través del PAC
20.5.7 LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN MATERIA DE LA GESTIÓN CONTABLE,

PRESUPUESTAL Y TESORERÍA:
EL MUNICIPIO se obliga a adoptar los

procedimientos de control interno contable
contenidos en las normas, con el objeto de
implementar y evaluar la efectividad de las
acciones mínimas de control que deben
realizar los responsables de la información
financiera, económica, social y ambiental del Procedimientos
Adoptar los
adoptados de control
procedimientos MUNICIPIO, con el fin de garantizar
razonablemente la producción de información interno contable -
de control
contable confiable, relevante y comprensible. Medición de los
Interno
EL MUNICIPIO, Se obliga a asignar claramente indicadores de riesgos
contable
funciones y responsabilidades en funcionarios contables
de la Administración Municipal en materia
MEJORAR LAS contable y reporte de información
PRACTICAS DE LA presupuestal y de tesorería, de tal manera que
GESTIÓN CONTABLE, se unifiquen en cabeza de la Secretaría de
PRESUPUESTAL Y Hacienda o quien haga sus veces, la
TESORERÍA consolidación de la información financiera del
MUNICIPIO
o
Adoptar los Procesos y

procesos y Para garantizar la eficiencia y eficacia de la procedimientos de
procedimientos administración financiera, EL MUNICIPIO tesorería
de Tesorería adoptará los procesos y procedimientos de documentados
Tesorería
EL MUNICIPIO dentro de los cinco (5) últimos
días de cada mes formalizará y aprobará a
través del Comité de Política Fiscal (COMFIS) el
programación programa de pagos del mes siguiente acorde Programa de pagos
de pagos con la prelación de pagos acordado y aprobados por COMFIS
desagregado de manera que se pueda
identificar con precisión lo correspondiente a
cada uno de los rubros señalados
Se plantea la necesidad de mejorar las condiciones de comodidad para el servicio

al cliente (contribuyente), cuando deben esperar para ser atendidos, al igual que se
presentan altas temperaturas y condiciones inadecuadas de la estantería para
conservar los documentos del archivo de gestión.
Se evidencia la necesidad de cualificación del personal, mejorar perfiles, junto a la

actualización permanente en materia tributaria y rentas municipales.
109
Para la toma de decisiones en materia de impuestos y liquidaciones es conveniente

la conformación de un comité que reglamente y deje evidencia del cumplimiento de
las disposiciones contempladas en el código de rentas, alineando y unificando
criterios en información tributaria e impositiva para la toma de decisiones.
Es conveniente reforzar la actividad de sensibilización y socialización hacia los

contribuyentes de forma que se fortalezca la cultura tributaria y mejore el recaudo
de los ingresos propios del municipio y de esto hace parte el mejoramiento en la
atención e información al usuario por parte de los funcionarios en cuanto a
notificaciones de cobro, recibos de pago, entre otros.
En materia tributaria y de gestión de ingresos propios es necesario hacer explícitas

las funciones en los cargos e identificar y administrar los riesgos y controles dentro
de los procedimientos del área.
En la Secretaria de Hacienda se hace necesaria una redistribución de funciones

donde las actividades de atención al público y situaciones muy generales sean
atendidas por un funcionario dedicado con exclusividad. Se debe analizar la
conveniencia de que al área de ejecuciones fiscales se le dote los implementos
necesarios para cumplir con las funciones de una forma más eficiente, como son la
comunicación, papelería y transporte.
Se deben buscar mecanismos para dar agilidad al recaudo a través de pagos

electrónicos.
En el momento existen demasiados expedientes para hacer seguimiento eficaz al

control de la cartera, por lo que se hace urgente poder implementar un proyecto o
plan de contingencia al respecto.
Se debe estudiar la posibilidad de implementar un programa de pago de impuestos

en los barrios, conjuntamente con la sensibilización y cultura tributaria, que
represente efectivamente un incremento en el recaudo de las rentas e ingresos.

Estudio Tres Tecnico Actualizado

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estudio Tres Tecnico Actualizado

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

3.COMITÉ DE APOYO Y SEGUIMIENTO 9

PRIMERA PARTE. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL........................................11

7.MARCO CONSTITUCIONAL, LEGAL Y NORMATIVO 12

7.2 MARCO LEGAL. 15

7.3 NORMATIVA INTERNA. 20

8.CONFORMACIÓN ESTRUCTURA ACTUAL 21

9. ORGANIGRAMA VIGENTE DE ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL 23

10.PLANTA DE CARGOS VIGENTE. 24

11.ASPECTOS DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y LA PLANTA

12.ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO................................................................41

12.1 ENTORNO LEGAL Y POLÍTICO. 41

12.2 ENTORNO SOCIAL. 42

12.2.1 LA AGENDA 2030...............................................................................................................................42

12.2.3.3 PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO................................................................................................53

12.3 ENTORNO ECONÓMICO. 53

12.4 ENTORNO TECNOLÓGICO 54

13. ANÁLISIS INTERNO DE LA ENTIDAD...............................................................54

13.1 MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. 54

13.2 LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 55

13.3 MANUAL DE FUNCIONES. 55

13.4 SALUD OCUPACIONAL. 56

13.5 ASPECTOS JURÍDICOS Y CONTRATACIÓN 56

13.6 OFICINA DE PRENSA VENTANILLA UNICA. 57

13.7 INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES FÍSICAS 58

13.8 RECURSOS FÍSICOS Y BIENES MUEBLES 58

13.9 GESTIÓN DOCUMENTAL 59

13.10 GOBIERNO Y ORDEN PÚBLICO60

13.15 PLANEACIÓN Y DESARROLLO 62

13.16 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 63

14. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS................................................64

14.1 MAPA DE PROCESOS O CADENA DE VALOR. 64

14.2 OBJETIVOS DE LA CADENA VALOR O MAPA DE PROCESOS DE LA

14.3 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS POR ÁREA DE GESTIÓN 67

14.3.1 DESPACHO DEL ALCALDE...................................................................................................................68

15. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS POR DEPENDENCIA.................................75

16. ANÁLISIS FINANCIERO..................................................................................80

16.1.1 ESTRUCTURA FISCAL..........................................................................................................................81

17.COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES ICLD..........................................92

17.1COMPORTAMIENTO HISTORICO EJECUCIONES PRESUPUESTALES DE

18.TOTAL GASTOS DE FUNCIONAMIENTO..........................................................93

19. GASTOS DE INVERSION...................................................................................93

19.2 INDICADOR DEL DESEMPEÑO FISCAL. 94

19.2 AUTOFINANCIACIÓN DE LOS GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 95

19.3 INDICADOR DE LA LEY 617 DE 2000 96

19.3.1 RESPALDO DEL SERVICIO DE LA DEUDA............................................................................................96

20. PLAN FINANCIERO DEL PLAN DE DESARROLLO 2020 A 2023....................98

20 CONCLUSIONES PRIMERA PARTE DEL ESTUDIO TECNICO: DIAGNOSTICO

ADOPCION DE PROCESOS DE FORTALECIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD

ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 101

20.1 ESTRATEGIAS METAS ACCIONES E INDICADORES DE

FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FISCAL: 103

20.5.1 LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL......................................................103

En los últimos 20 años, el país ha desarrollado procesos de transformación y

Las reformas administrativas de la administración pública colombiana, se han

El municipio de Obando según la Resolución de la Contraloría y de acuerdo a la ley

El rediseño institucional es la herramienta que permite introducir en la organización

municipal y el cumplimiento de la misión y funciones que el mandato constitucional

Para realizar la intervención en la estructura orgánico funcional y/o a la planta de

El presente estudio se desarrolla en dos partes o fases: la primera fase hace

La fase diagnostica tiene como propósito identificar las dificultades y problemas

El fase Diagnostica del estudio, comprende el Análisis externo, el análisis

Para la elaboración del diagnóstico se tuvo en cuenta el marco normativo y legal