Liderazgo Relatoria

Taller Estratégico:
Liderazgo y Trabajo en Equipo
Relatoría
Preparado para: Organizado por:

Programa de Formación de Líderes Pemex
Taller estratégico: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Facilitador: Javier Fernández Aguado
Ejecutivos participantes en el taller “Liderazgo y trabajo en equipo”
El taller “Liderazgo y trabajo en equipo”, facilitado por Javier Fernández Aguado,

se impartió en los siguientes lugares y fechas:
Lugar Fecha
26 y 27 de agosto de 2011.
Fiesta Americana Hacienda Galindo 14 y 15 de octubre de 2011.
02 y 03 de diciembre de 2011.
La presente relatoría es una síntesis que condensa de la manera más fiel posible
el pensamiento, conocimiento y reflexiones vertidas por el facilitador durante el
taller. Asimismo, se plasma el contenido esencial de las contribuciones de los
ejecutivos participantes en el Programa de Formación de Líderes Pemex.
1
Síntesis del taller:
 ¿Qué se espera de los líderes en el siglo XXI? ¿Qué demanda el contexto

mundial de los líderes que están a cargo de la exploración y explotación de los
recursos naturales? Se espera que sean capaces de conducir a sus
organizaciones hacia el máximo aprovechamiento del talento humano,
poniéndolo al servicio de la sustentabilidad y el aprovechamiento.
 Trabajar para el liderazgo significa trabajar para el desarrollo y fortalecimiento
del equipo. En este taller se realizará un ejercicio profundo de revisión
estratégica de las capacidades de los líderes de equipo Pemex con la finalidad
de que estén en condiciones de realizar la construcción de una visión de logro
con grupos de alto potencial y también alto desempeño.
 El Ejecutivo Pemex será capaz de identificar los principales rasgos que definen
a estas dos competencias, liderazgo y trabajo en equipo, con la finalidad de
estimular e inspirar a sus grupos de talento a lograr metas de manera
sistematizada, incremental y de alto impacto organizacional.
Javier Fernández Aguado, facilitador del taller “Liderazgo y trabajo en equipo”.
2
Objetivo:
Compartir con los participantes la importancia de lograr los objetivos a través de
una adecuada gestión de terceros y el trabajo en equipo, logrando establecer
alianzas estratégicas con personas clave.
Elementos importantes:
 Liderazgo basado en principios.
 Sinergia y trabajo en equipo.
 Balance integral.
Conductas observables:
 Persuadir y convencer a los demás, en sus pensamientos, emociones y
acciones para que contribuyan a alcanzar los objetivos de la Institución.
 Motivar a las personas a su alrededor y lograr resultados a través de otros.
 Crear un clima de optimismo y compromiso que logre resolver desacuerdos
ante situaciones antagónicas.
3
Las 10 recomendaciones sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo:

 Considerar que las personas son el principal activo que tiene la organización y
diseño mis estrategias de trabajo a partir de este pensamiento.
 Propiciar un clima de integración y resultados con base en la credibilidad y
confianza que inspiro en mi grupo de trabajo.
 Establecer relaciones con los colaboradores que resulten gratificantes tanto en
lo profesional como en lo personal, al servicio de la misión y objetivos del
equipo.
 Identificar las semejanzas y las diferencias entre los colaboradores para
conciliarlas y obtener los resultados esperados.
 Considerar que los mejores resultados del equipo se obtienen cuando hay un
equilibrio entre el desarrollo laboral y el desarrollo personal.
 Desarrollarse como líder y fortalecer a su equipo en las áreas de oportunidad.
 Obtener la colaboración de los colaboradores con base en información y
argumentos sólidos y convincentes.
 Construir una visión de equipo como herramienta clave de persuasión para
alcanzar los resultados esperados.
 Otorgar autoridad a los colaboradores como una medida de motivación que
impacta en el logro de resultados a través de otros.
 Fomentar el sentido de pertenencia en el equipo de trabajo para enfrentar los
desafíos laborales.
Los 7 pecados sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo:

 Ser soberbio. En la antigua Grecia, se reconocía a la soberbia como la peor
conducta de los directivos. En el fondo, la soberbia es una locura.
Consecuencia de toda la soberbia, vienen los demás pecados. El que es
superior a todos se bloquea y no escucha.
Ser incongruente, envidioso e incongruente.
 Eludir la responsabilidad y asumir una conducta de falta de compromiso.
 No reconocer los méritos del equipo y robarse las ideas de los colaboradores.
 Defraudar la confianza.
 Ser perezoso. Por un lado, no hacer nada y por otro, hacer mucho y no
alcanzar el logro de ningún resultado.
 La falta de ética en principios y valores.
4
Lecturas recomendadas
 ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco, España-México, LID, 2009.
 J. FERNÁNDEZ AGUADO, 1010 consejos para emprendedores, Madrid-México,

LID, 2010.
 J. FERNÁNDEZ AGUADO, Patologías en las organizaciones, España-México, LID,

2009, 2ª edición.
 J. FERNÁNDEZ AGUADO, Y AGUILAR LÓPEZ, La soledad del directivo, España-

México, LID, 2010, 5ª edición.
5
Javier Fernández Aguado
Especialidad:
Tras años de trabajo como alto directivo y luego como empresario es, en la
actualidad, Catedrático del Área de Dirección General en el Foro Europeo,
Escuela de Negocios de Navarra; Presidente del Grupo MindValue; Presidente de
la Asociación Internacional de Estudios sobre Management-ASIEMA (Manchester-
Madrid); coach de Alta Dirección; y Profesor de Creación de Empresa en el MBA
del Instituto de Administración de Empresa (IADE), perteneciente a la Universidad
Autónoma de Madrid.
Se desempeña:
Ha sido solicitado por más de trescientas organizaciones, públicas y privadas, en
treinta países de cuatro Continentes. Entre las organizaciones que han acudido a
su asesoramiento y/o labor de formación o consultoría, se encuentran: Hyatt,
Hertz, Mapfre, Banesto, la Caixa, BBVA, Coca-Cola, Viajes el Corte Inglés,
Gesinar, Iberia, Gesdocument, Sap, Merck, GlaxoWellcomeSmithKline. Ha escrito
una treintena de libros, de los que se han vendido más de ciento cincuenta mil
ejemplares y publicado trescientos cincuenta estudios monográficos en revistas
especializadas de Europa y América.
Lo más destacado:
Es coautor de más de veinticinco libros, entre los que destacan La soledad del
directivo; Management Español: los mejores textos, y Nuevas claves para la
Dirección Estratégica. Algunas de sus obras han sido traducidas al inglés, francés,
italiano, portugués, finés. Ha recibido el premio al mejor Libro Europeo de Gestión
2006 por La soledad del directivo, el premio Most Valuable Speaker 2006 (Mejor
Orador del Año), y más recientemente se le ha otorgado el premio Peter Drucker
2008 a la Innovación en Management.
6
Introducción
Muchas gracias y buen día para todos ustedes. Antes de entrar en materia, vamos a llevar
a cabo la aplicación del instrumento de autodiagnóstico que forma parte de la metodología
y los procedimientos de este Programa de Formación de Líderes Pemex.
[Los ejecutivos participantes llevan a cabo la aplicación del Cuestionario de

Autodiagnóstico].
Pasado este momento, vamos a llevar a cabo una breve presentación de cada uno de
ustedes. Les agradecería si pueden decir su nombre, años que llevan en la empresa,
personas que tienen a su cargo y algún pasatiempo que tengan.
[Los ejecutivos realizan su presentación].
Me llamo Javier Fernández Aguado. Durante años trabajé en una multinacional, en un

puesto en el que recorrí el mundo. Después de eso me dediqué a crear mi empresa
propia, hasta que un día mi padre me dijo, “si a ti lo que te gusta es estudiar y leer, ¿por
qué te dedicas a vender cosas?”. Le hice caso y desde hace 15 años me dedico a trabajar
7
con equipos directivos en diversos países del mundo. Este año estuve en 9 países.
Estados Unidos, Ecuador, Colombia, México y otros tantos.
Antes de entrar en materia, quisiera hacer algunos preavisos. El primero es que me
encanta ir acompañado y durante el taller vendrán algunas personas a ilustrarnos sobre
los conceptos que vamos a reflexionar. Entre otros está previsto que venga Woody Allen,
Charles Chaplin y algún otro personaje.
Si están muy aburridos me lo pueden decir. Pero bueno, tenemos previstas algunas
películas.
El segundo preaviso es que yo creo en algo que decía Bernardo de Chartres. En el
siglo XII, en Europa, hubo dos grandes asesores y los dos se llamaban Bernardo. Uno era
Bernardo de Claraval, creador de una organización que todavía existe. El otro era
Bernardo de Chartres quien decía que todos somos enanos que podemos ir sobre
hombros de gigantes. Los gigantes son los clásicos.
En este taller espero recomendarles algunos libros sobre los temas que vamos a tratar.
Si de alguno de los temas que tratamos no recomiendo libros y a alguien le interesa, por
favor que me lo diga. Si lo sé, se lo diré. Si no, lo buscaré y también se lo diré.
Un directivo debe ser un lector. Tiene que leer bastante y además hay que leer cosas
que dejen pozo. No tengo nada en contra de las editoriales que se dedican a publicar
cosas sobre el queso y otros alimentos, pero soy más partidario de libros que dejan pozo.
En la vida hay unos pocos principios universales. Por lo menos en los 30 países en los
que yo he trabajado se cumplen. Y uno de esos principios universales es que “más caga
un buey que cien golondrinas”. Pues en los libros pasa lo mismo. Es mucho más
interesante leerse 30 o 40 grandes libros que leerse 300 libritos.
Otro preaviso es que, por respeto a los demás, salvo que alguien esté esperando que
el gato dé a luz o cosas parecidas, sería bueno desconectar los móviles, SMS’s. Luego en
los recesos, ya nos dedicaremos a colaborar con quien nos esté localizando.
Otro preaviso es que les han dado un CD que tiene mucha documentación que es
complemento de lo que vamos a hablar. Tengo la teoría de que si cuentas lo mismo que
das por escrito, pues para eso no vas. Lo que yo voy a contar no está por escrito.
Otro preaviso es que aunque habrá momento específicos, no tengo ningún
inconveniente, sino todo lo contrario, todos pueden preguntar, debatir, etc. No esperen al
final. Háganlo cuando ustedes quieran y punto.
El último preaviso es que me gusta ilustrar con ejemplos que tomo de organizaciones
que a ustedes les puedan gustar. Les diré las opciones y ustedes votarán. Les doy a
elegir entre: el Egipto Faraónico, la Roma Imperial, los Templarios, la Alemania Nazi, la
Compañía de Jesús y la sexta sería una mezcla de todo un poco. Levanten la mano para
votar. Muy bien, la mayoría vota por la Roma Imperial.
La historia clásica y
las organizaciones
Las organizaciones sean actuales o pasadas responden todas a un mismo gráfico. Salvo
una organización de la que aquí no vamos a hablar, todas las demás presentan un mismo
gráfico. Las organizaciones nacen, llegan a un momento de gloria, parece que se van a
hundir, se estabilizan, se hunden y al final desaparecen. Esa es la historia de cualquier
organización.
1
La gran diferencia entre una organización y otra es el tiempo que dura, el tiempo que hay
entre su comienzo y su desaparición. Egipto nació en torno al año 5,000 antes de Cristo y,
dependiendo de los autores, desapareció en el año 1849 después de Cristo. Roma nace
en el año 753 a.C. y en occidente dura hasta el año 476 d.C., salvo en oriente, en
Constantinopla que dura hasta el siglo XV, en 1453. Nosotros vamos a hacer referencia a
lo que es el imperio occidental romano.
Cuando se estudian organizaciones, es interesante reflexionar sobre las enseñanzas
que una organización puede proporcionar para la mía. Hay demasiada gente que vive en
un plano histórico demasiado corto. Tengo una hermana que trabaja en la administración
pública española, y tiene tres hijos, dos de ellos son gemelos. Me llamó un día para
decirme que los gemelos van a empezar clases de marxismo. Vinieron a mi casa y al
cabo de un momento, descubrí que para ellos solo existían dos etapas históricas. Antes y
después de Beckham. Antes del futbolista estaban Franco, Julio César, Salinas de Gortari
y un montón de temas que no les interesaba para nada. Después de Beckham está lo
interesante.
Es una pena que sea así porque todo lo que hoy vivimos ya ha sido vivido. Incluso la
crisis económica ha sido vivida igual. Si aprendiésemos del pasado, evitaríamos errores
en todos los niveles. A nivel macro, país, mundial, organización y a nivel privado. Lo digo
porque hay unos pocos principios absolutos que cuando se respetan, las cosas funcionan
bien. Cuando no se respetan, entonces surgen problemas.
2
Antes hacía mención a uno de esos principios para el que no conozco excepciones. Si
para alguno de los principios que voy a mencionar hubiera excepción me lo dicen. Así, en
mi próxima sesión diré que tal sucede en 30 países, salvo en el caso de un señor o una
señora de Pemex que es diferente. Y lo haré con todo gusto si me dan permiso.
Uno de estos principios universales es vital, no es empresarial. Hay dos tipos de
parejas: aquellas en las que manda ella y las que funcionan mal. Este es un principio
universal. Cuando uno dice “yo quiero que sea de otra manera”, pues no es así.
En las empresas también hay unos pocos principios que son comunes y que es
interesante analizar porque, cuando uno los analiza, puede uno aplicarlos en la vida y
funcionan.
Cuando uno estudia una organización, hay cuatro momentos interesantes. Primero,
¿cómo nace una organización o un proyecto dentro de una? En su organización están
naciendo continuamente proyectos. Ahí hay principios universales.
Otro momento es cuando una organización que siempre ha ido bien, comienza a
declinar. El tercer momento interesante responde a ¿por qué algo que iba mal es capaz
de remontar? Y el cuarto momento es ¿qué sucede en una organización para que ésta se
vaya al cementerio?
Vamos a centrarnos fundamentalmente en aspectos de estos. Pero quiero hacer una
referencia previa al lanzamiento de proyectos. En este caso, hay unos pocos principios.
El número ideal de personas para lanzar un proyecto es un número impar siempre
inferior a dos. Cuando uno quiere que algo no funcione, nombra a una comisión. Cuando
quieres que funcione, hay que nombrar a un responsable.
En el nazismo como organización, comenzó a funcionar cuando Adolfo Hitler se cargó
a su socio, Rommel, y deja de funcionar como organización. En el caso de Egipto ocurrió
lo mismo cuando llegó alguien a hacer la unificación. En el caso de Roma intentaron ser
dos: Rómulo y Remo. Pero Roma no arranca hasta que Rómulo se cargó a Remo. Esto
sucede en los proyectos.
Segundo principio: para que un proyecto funcione hay que buscar a gente que nos
lleve la contraria porque no ha nacido nadie que tenga cinco ideas buenas seguidas. Si
ustedes están con su equipo y dice “A” y lo alaban; y dice “B” y lo alaban; y dice “C” y lo
alaban… Le están mintiendo.
Tenemos que rodearnos de gente capaz de discrepar con educación, con fundamento,
con respeto, pero gente que aporte ideas. Si uno busca personas que siempre le digan
que sí, uno se vuelve imbécil. Vean las noticias y verán a gente que busca que le digan
que sí todo el día.
También pasó en Roma. Resulta que Rómulo al principio se rodea de una banda de
chicos. Ahora dicen que los chicos juntos se la pasan muy bien. Yo no lo sé. Lo que sí sé
es que un chico con un chico no genera nada. Genera un chico con una chica. Eso sí
genera. Genera la diversidad. Tenemos que crear equipos diversos.
Rómulo, como lo sabía, se fue a una ciudad, Castelgandolfo, se bajó a las chicas, las
Sabinas. Y comenzó a haber romanitos. Tenemos que alimentar la cabeza con cosas que
sean diferentes.
Después de respetar que tiene que haber un responsable y que este tiene que buscar
gente que piense y que aporte, hay otro principio en el lanzamiento de proyectos que es
muy importante. Ese principio es la constancia. Hay muchísimos proyectos que no salen
3
por falta de constancia y esfuerzo. En estos años, ustedes viven un poco al margen, pero
en Europa todo el día se habla de la crisis. Me han pedido en estos años bastantes
conferencias sobre las crisis. Muchas veces he dicho que la solución de la crisis es muy
fácil y se las explico con algo que me contaron también en Bilbao.
Hubo un alcalde de un pueblo que decidió hacer un túnel en un monte y sacó un
concurso. Se presentó una gran empresa constructora que pidió 120 millones por hacer el
túnel. Se presentó otra por 150 millones. Y luego se presentaron dos muchachos
cobrando 18 mil dólares. El alcalde se sorprendió y le dijeron: “mi amigo de un lado y yo
del otro, pico-pala, pico-pala”. Y si no se encuentran, preguntó el alcalde. Le dijeron,
“mejor para usted; tendrá dos túneles por el mismo precio”. De las crisis se sale
trabajando. Pero esto en Europa se tiene un poco olvidado.
Cuando uno analiza el por qué una organización iba bien y de pronto va mal,
independientemente del tipo de organización que analice, del sector, del país, del siglo,
suceden siempre tres cosas que son las que vamos a analizar ahora.
4
Las circunstancias exógenas

La primera cosa que sucede para que algo que iba bien comience a ir mal es un conjunto
de circunstancias exógenas. En el caso de Roma, ha empezado a crecer aquel pequeño
núcleo que estaba al lado del Tíber, donde sigue por cierto. Va creciendo, se va
desarrollando y de pronto pasa algo extraño y ajeno a Roma. Toda su competencia se
pone de acuerdo.
Los etruscos, los samnitas, los fimbrios se ponen de acuerdo. Dicen “estos romanos
están creciendo demasiado”. Se ponen de acuerdo, se alían y declaran una guerra a
Roma. Esa es una circunstancia exógena.
Cuando uno estudia lo que está pasando en parte del mundo dices “si la economía iba
razonablemente bien” y de pronto solo se habla de la crisis y el desastre. Son
circunstancias exógenas. Han pasado hasta ocho cosas que se han confabulado para que
la economía en muchos países desarrollados vaya mal.
Una de las cosas que ocurrieron es la crisis financiera. Es muy sencilla. Hay varias
maneras de robar. Una manera de robar es sacar la pistola y apuntarle a alguien con cara
de adinerado y asaltarlo. Hay otra forma: apuntarle, partirle las piernas y quitarle la
cartera. La crisis financiera internacional se debe a haber robado del segundo modo. No
sólo se ha robado, sino que se han roto estructuras fundamentales de las finanzas
mundiales. ¿Por qué?
Fundamentalmente por dos motivos. Un mal diseño distributivo. Los aproximadamente
14 mil señores que en Estados Unidos han robado, ¿por qué lo han hecho? Entre otras
cosas, porque cuando un sistema retributivo es 20 por ciento fijo y 80 por ciento variable,
¿qué quiere la gente? Quiere lo variable.
Si uno está cobrando 100 mil dólares y puede cobrar 5 millones en variable, pues se
olvida de los 100 mil y se concentra en lo otro. El sistema retributivo de la banca de
inversión estaba en ese 80-20. Las estructuras hacen personas. Y cuando uno dice, es
que los señores de Lehman Brothers que vendían basura a precio de oro, ¿no sabían que
vendían basura? Por supuesto que lo sabían, pero en ello les iba el 80 por ciento de su
salario. ¿Y es que el japonés que compraba basura a precio de oro, no lo sabía? Lo sabía
perfectamente, pero ahí le iba el 80 por ciento de su salario. ¿Y es que el noruego que
compraba basura al precio de platino al japonés, no sabía? Claro que lo sabía, pero el
sistema retributivo era perverso.
Por eso, la crisis financiera internacional se debe a un mal sistema de control, incluido
el retributivo. Y se debe también a otro gran problema que es invertir con créditos a corto
plazo en proyectos a largo plazo o nada productivos.
La primera gran crisis que tuvo occidente en nuestra era es muy parecida a la que
actualmente se está viviendo. La provocó un señor llamado César Octavio Augusto quien
tomó el poder en el año 31 a.C., en la famosa batalla de Action contra Cleopatra y su
querido, Marco Antonio. Todo ha pasado, se los aseguro.
¿Cómo se diseñan los malos sistemas retributivos? Voy a ponerles un ejemplo de la
batalla más importante de Egipto. En el año 1274 a.C., Ramsés II decide enfrentarse a su
mayor enemigo que eran los hititas, ubicados en la zona de Siria. Ramsés II decide
contratar mercenarios nubios, gente de color. Diseña un sistema retributivo para que
tengan ganas de atacar a los hititas. “Cuanto más hititas mate usted, más le pago y para
demostrármelo, les tiene que cortar el pene y traerlo como comprobante”. Todo esto está
5
grabado en piedra en el templo de Abusimbel. ¿Qué pasó? Que los nubios estaban muy
motivados porque iban a recibir mucho variable. Atacaron y mataron a muchos. Entonces,
tenían que empezar a cortar y juntar los penes para la comprobación. Los hititas, vivos,
contra-atacaban. Estos, cuando se habían hecho del material, se iban con el Faraón.
Luego Ramsés se dio cuenta de que perdían mucho tiempo cortando penes y se dio
cuenta de que tenía que cambiar el sistema.
Esto es muy importante, porque si diseñamos mal los sistemas retributivos, pues no
conseguimos los objetivos que deseamos. Voy a poner un ejemplo contemporáneo. Hay
algunas empresas de atención al cliente que diseñaron sistemas retributivos por números
de llamadas recibidas. La genta llamaba, decía “hola” y colgaba. Y así muchas veces.
Claro, así entraban muchas llamadas y había que pagarlas a los telefonistas. No era su
problema si la gente colgaba. Tenemos que diseñar bien los sistemas retributivos porque
si no provocamos reacciones contrarias a las que quisiéramos.
La crisis financiera se debe a un mal sistema retributivo. La crisis se debe a olvidar que
los países y las empresas y las familias tenemos que financiar, con créditos a largo plazo,
lo que sea a largo plazo. No podemos financiar a corto plazo lo que sean proyectos a
largo o infraestructuras. Les decía que César Octavio Augusto cometió el error, el mismo
que se ha cometido ahora en toda Europa, incluido mi país, de decir “vamos a tener las
mejores infraestructuras del mundo, calles, caminos, todo lo mejor” y bueno, pero quién lo
va a pagar. Pues que lo pague Alemania. Y allá dicen, bueno, todo tiene su límite.
Son circunstancias exógenas: crisis financiera internacional que en algunos países se
ha mezclado con la crisis inmobiliaria que la conocía todo el mundo. Lo que pasa es que
nadie tenía interés por pararla. Algo así está pasando ahora en Panamá. O ponen un
freno o les va a pasar lo que a España dentro de unos pocos años. Está muy bien
construir y tener infraestructuras, pero hay que calcular que eso habrá que pagarlo en
algún momento. Los bancos son como la justicia. Van lentos, pero llegan.
Hay otro tema importantísimo que es la moratoria ética que muchos profesionales se
auto-concedieron hace algunos años y que misteriosamente, la técnica sin la ética, se
vuelve perversa. Nadie ha matado con más profesionalidad en la historia que los nazis.
Técnicamente eran insuperables. Cuando se juzga al director general de Auschwitz,
responsable de 1 millón 100 mil muertos, se enfadó. Dijo: “a mí me han encargado matar
judíos y he sido el que más he matado judíos; que me pongan una medalla”.
La ética es la luz que ilumina las decisiones técnicas y esto a veces se olvida. Ha
habido gente que ha dicho que es al revés. Esto es gravísimo porque en un negocio, el
suyo también, es la respuesta a cinco preguntas:
 ¿Qué vendo?
 ¿A quién se lo vendo?
 ¿Por qué me compran?
 ¿Durante cuánto tiempo?
 ¿Cuánto gano?
Esto es un negocio. El suyo, Pemex, es un poquito especial, pero es un negocio. ¿Cuál es

el gran problema? Cuando la gente se obsesiona por una pregunta, que es la última,
¿cuánto gano? Es lo que se preguntan en las películas de mafiosos cuando pregunta
6
¿qué hay de lo mío? Cuando una empresa se convierte en una marca “qué hay de lo mío”
permanente pues entonces no hay empresa. Es otra cosa.
La gran pregunta que todos deberíamos hacernos personal y corporativamente es ¿por
qué me compran? ¿Cuáles son mis ventajas competitivas? En su caso, Pemex, es muy
fácil: porque no les queda más remedio. Pero tendrían que preguntarse, si hubiera
alternativas, ¿nos seguirían comprando? Y ustedes deberían esforzarse como si hubiera
alternativas.
Lo que tenemos que preguntarnos es cuáles son nuestras ventajas competitivas en un
mercado libre. Su caso es diferente. Pero algún día será diferente. Ese día, personal y
corporativamente tendrán que preguntarse por qué les compran. ¿Por qué debo
desarrollar ventajas competitivas?
Esta crisis en la que estamos viviendo en muchos países se debe también a que
olvidamos el latín. Yo estoy tratando de convencer a Pemex de que les incluyan clases de
latín. No he tenido éxito. El latín es una ventaja. Es fundamental para saber por qué
estamos donde estamos. Se los voy a mostrar con dos palabras.
Esta crisis ha demostrado que ni la administración pública ni las empresas sabían latín.
De haberlo sabido se habrían comportado de manera diferente. ¿Qué es la administración
pública? En su sentido más amplio es la columna vertebral de un país. La palabra que
define a la administración es de origen latino: administrare. Ad, significa para y ministrare
es un verbo defectivo que significa servir. La administración pública es el conjunto de
personas que en cualquier país del mundo componen la columna vertebral de la nación
porque están para servir a los ciudadanos, no para servirse de los ciudadanos. Hay una
pequeña diferencia.
Hay demasiados países en los que, al no saber Latín, se han olvidado de que los
funcionarios públicos, están para servir a los ciudadanos. Pero ha habido otro problema y
es que las empresas se han olvidado de lo que son. Una empresa, también Pemex, es el
lugar donde se comparte el pan. Una empresa es una compañía: un lugar donde se
comparte el pan.
El problema está cuando la empresa pierde el sentido del equilibrio y el sentido del
equilibrio se puede perder por arriba, por abajo o por en medio. Voy a poner un ejemplo.
Simplificando, pero no mucho, por cada tres dólares que entran en una empresa, un dólar
debe irse a los accionistas, otro dólar a la estructura y otro dólar a quien consigue los tres
dólares, que son los empleados. Esto es lo ideal. Simplifico, pero no demasiado.
¿Qué es lo que sucede cuando se olvida que una compañía es el lugar donde hay que
compartir el pan? Pues puede suceder que a los accionistas se les vaya la cabeza y digan
“yo quiero dos dólares”. Pero puede suceder también lo contrario, que lo digan los
sindicatos. Esto es la pérdida del sentido de la realidad y la pérdida del sentido del
equilibrio.
Muchas empresas entran en crisis porque se olvida que una empresa es un difícil
equilibrio en el que todos los stakeholders deben mantenerse en un lugar determinado.
Cuando se habla de la responsabilidad social corporativa, a veces se hacen unas
teorías complicadísimas. La RSC es estrictamente que todo mundo en la empresa tenga
claro que todos los grupos de interés son importantes. Cada uno en su proporción. Pero
cuando en una empresa lo único importante son los accionistas, aquello va al desastre.
Eso es lo que está sucediendo porque en muchas empresas, el directivo se excusa en el
7
accionista para enriquecerse, cuando en realidad debería estar defendiendo los intereses
de todos.
Circunstancias exógenas en fin. Se han presentado en todas épocas de la historia. Por
ejemplo, en los Templarios. Ellos son una organización apasionante y que crece muy
rápido a partir de las cruzadas. Crecen muy rápido porque la competencia estaba muy
dividida. Es incomprensible que sin aviones, ni internet, ni teléfonos móviles ni nada,
desde el comienzo de las Cruzadas en el año 1095, mes de diciembre, hasta el 15 de
agosto de 1099 –cuando se toma Jerusalén—, en menos de cuatro años operativos,
hayan sido capaces de desplazar a tantos hombres a esta guerra. Solo se explica porque
en Tierra Santa estaban divididos.
Circunstancias exógenas. Aparece un señor que se llama Saladino y él es capaz de
poner de acuerdo a la competencia. Siempre que hay un cambio de tendencia, hay
circunstancias exógenas a la propia organización. Pueden ser estas u otras.
8
Las circunstancias endógenas

La segunda causa por la que una organización que iba bien puede ir mal o viceversa, es
un conjunto de circunstancias internas o endógenas a la propia compañía. Para este
tema, me voy a referir a uno de los grandes libros que deberían leer. Voy a explicar un
poquito la historia.
En el siglo IV a.C., había un señor llamado Filipo de Macedonia. Un día le preguntó a
su médico de cabecera, Nicómaco, ¿quién sería el mejor profesional para encargarse de
un trabajo muy importante? Nicómaco respondió lo mismo que Sarkozy hace un par de
años cuando le preguntaron quién era el mejor para hacerse cargo de un grupo de
empresas públicas. Ambos respondieron lo mismo: mi hijo. En el caso de Sarkozy
bastaba con ver la foto del niño para ver que estaba fuera de la razón. En el caso de
Nicómaco si era fiable, porque su hijo era nada más y nada menos que un señor llamado
Aristóteles.
Aristóteles recibió el encargo de formar, de ser el couch de Alejandro Magno. Él es la
tercera persona en la historia de la humanidad que más personas ha tenido a su cargo. El
que más personas ha tenido fue Genghis Khan que llegaba, cortaba cabezas, volvía,
cortaba cabezas, en fin. El segundo fue Marco Aurelio y el tercer señor se llamó Alejandro
Magno.
Aristóteles se casó. Su señora, Pitia, tuvo una niña que se llamó Pitia. La niña se
murió. Aristóteles se volvió a casar con otra señora. Tuvo un hijo y le puso el nombre de
su padre: Nicómaco.
Aristóteles decide escribir un libro para su hijo. Todos los que somos padres, tenemos
una serie de cosas que nos gustaría que los hijos supieran. Luego que hagan lo que les
dé la gana. Pero hay algunas cosas que sí que nos gustaría transmitirles. Es una
experiencia común. Aristóteles tuvo esa posibilidad y escribió para su hijo el libro “Ética a
Nicómaco”. Ética, es una palabra de origen griego que significa costumbres. Es un libro
maravilloso y lleno de ideas.
En este libro, un hombre muy sabio le dice a su hijo lo que debería hacer en la vida. Le
dice algo que parece muy evidente, pero que basta oír a los políticos de cualquier país del
mundo para ver que no es tan obvio. Le dice: "para triunfar en la vida debes saber tres
cosas”. La primera es saber dónde estás. La segunda es saber dónde te gustaría estar.
Tercera, tienes que definir cómo llegar. Uno dice, “esto es evidente”. Pero no es así.
Hay mucha gente que no sabe ninguna de las tres cosas. Como decía Shakespeare:
“Para el que no sabe a dónde va, no hay buen viento, ni mal viento”. Y periódicamente
deberíamos preguntarnos todos, a cualquier edad, dónde estoy, dónde me gustaría estar
y qué pasos tengo que dar para llegar; a nivel personal, a nivel departamento, área y
compañía.
Pero Aristóteles no se limita a decirle esto al niño. Le dice una cosa todavía más
interesante. “Para que los proyectos funcionen tienes que tomar en cuenta cuatro cosas
que son cuatro causas”. Estas son la causa eficiente, la causa formal, la causa material y
la causa final.
La causa eficiente
La causa eficiente es el esfuerzo, es el trabajo. Hace algunos años, cuando nombraron a
Rafael Correa como presidente del Ecuador, organizaron un programa para la
9
administración pública ecuatoriana y me invitaron para dar la conferencia inaugural. Me fui

a Quito y la presentación de la conferencia era para un par de miles de personas y la
hacía el vicepresidente de gobierno: Lenin Moreno. Estuve hablando mucho tiempo con
él. Iba en silla de ruedas. Me contaba que un día iba saliendo de misa y lo asaltaron, al
echar mano a la cartera, el ladrón se puso nervioso y lo dejó con las piernas destrozadas.
Le pregunté si podía decirles algo muy interesante y duro. Me dijo que sí. Les dije a
aquellos señores algo que pienso de Ecuador y de otros países también. Les dije: “el
problema de este país no es de pobreza de medios, sino de miseria de voluntades” y
aplaudieron. Muchas veces los problemas no son de pobreza de medios, son de miseria
de voluntades. Son de falta de causa eficiente.
Nos cansamos demasiado pronto y muchas veces los proyectos no salen porque no
insistimos razonablemente. Lo que tenemos que hacer es insistir. He tenido la ocasión de
estar varias veces con gente que se estrelló en el famoso vuelo de Los Andes. He estado
con varios de ellos. Una vez le preguntaba a uno de ellos ¿cómo o por qué salieron de
ahí? Me respondió: “es que nadie nos dijo que no podíamos”.
Si uno sabe dónde se estrellaron y coge un mapa, te das por muerto. Pero nadie les
dijo que no podían. Necesitamos insistir, esforzarnos y más voluntad.
La causa material
La causa material son los medios, pero los medios a veces los utilizamos como excusa
para no poner demasiada causa eficiente. El tema de los medios es importante. Voy a
poner un ejemplo.
Están un chico y una chica. Él quiere casarse y ella no. Ella dice “pero no tenemos ni
para comer”. Él dice “tu comes y yo te miro”. Aceptan, se casan. Ella come y él mira.
Pasan dos semanas y un día él le pide y no le da. Pasan tres semanas y siguen igual.
Él dice “dame algo”. Ella responde “no, porque dijiste que viéndome te alimentabas”. El
respondió: “claro, pero ya no te veo.
Es obvio que la causa material es importante. Pero muchas veces nos excusamos en
la causa material para no hacer lo que tenemos que hacer. Esto pasa en todos los
sectores y en todos los terrenos.
La causa final
La causa final es el por qué hacemos las cosas. Friedrich Nietzsche, el filósofo animal,
dentro de su genialidad y locura, los diez últimos años de su vida estuvo en un
psiquiátrico. Dijo que quien tiene los por qué, encuentra los cómo. Muchas veces nos
faltan los por qué. Me voy a referir algo que es muy importante que cada uno de nosotros
sepamos y que sepan las personas con las que trabajamos.
Básicamente trabajamos por una, dos o tres de las siguientes cosas. En primer lugar
está la motivación extrínseca. Ésta es lo que me dan a cambio de mi trabajo como mi
salario, los beneficios sociales, el coche de empresa, etc. Las personas que solo trabajan
por esta motivación, convierten su trabajo en una realidad transaccional. “Yo te doy horas,
porque tú me das pesos”. Damos tiempo de la presencia corporal a cambio de un dinero.
Estoy es muy poco.
Hay un segundo por qué y es la motivación intrínseca. Esta es “¿qué me pasa a mí
cuando estoy trabajando?”. Hay gente que mientras trabaja se está auto-construyendo y
10
hay gente que se auto-destruye. Debido a mi trabajo, viajo mucho y me gusta fijarme en
los aeropuertos, en las aduanas, en el avión. Hay tripulaciones de cabina que están
dispuestos a que la gente tenga un viaje agradable.
Para entender esto hay que comprender un concepto que es muy importante y es que
el trabajo tiene dos dimensiones. Una que es objetiva y otra subjetiva. La objetiva es ¿por
qué les pagan a ustedes lo que les pagan? A ustedes les pagan porque una refinería esté
bien. Ese es el trabajo objetivo. Si no lo hacen, no se les pagará.
El trabajo subjetivo consiste en ¿qué me está pasando a mí cuando estoy haciendo lo
que estoy haciendo? Tenemos que cuidar el trabajo subjetivo porque, o nos construimos y
nos hacemos mejores personas o nos autodestruimos y nos hacemos malas personas. Y
en Pemex, seguro que no, pero en otras compañías uno se encuentra gente amargada,
rota por dentro, molesta permanentemente. Esas personas son gente que no ha
contemplado la importancia del trabajo subjetivo.
Hay un tercer por qué. Es la motivación trascendente. Es qué les pasa a terceros con
mi trabajo. Esto exige una cualidad de conducta y dirección muy importante que es la
empatía. No es lo mismo que la simpatía. Gandhi decía de la empatía “no juzgues a nadie
sin haber andado mil millas con sus sandalias”. El directivo tiene la obligación de intentar
ver el mundo como lo ven otras personas.
Todos los que estamos aquí presentes somos muy afortunados. Por lo que sea. A
veces, estamos trabajando con personas que están en situaciones, si no de indigencia,
poco les falta. A veces nos falta empatía y juzgamos a los demás como nos juzgaríamos a
nosotros mismos con todo lo que hemos recorrido y recibido.
La motivación trascendente es esencial y tenemos que atender al porqué del trabajo. Y
el porqué del trabajo de un directivo tiene que ser servir a su equipo, no servirse de su
equipo. Es diferente. Un líder no es una persona que ha llegado a un determinado nivel y
se aprovecha de los que tiene abajo. Un líder debe tener la conciencia de que debe servir
a las personas que tiene a su cargo. Sobre todo, porque por las razones que sean, tiene
una mirada más amplia que los demás. Por eso, es muy importante la causa final y la
motivación trascendente del servicio a terceros.
La causa formal
La causa formal es el modelo con el que yo o mi organización trabajamos. Nos guste o
no, cada uno de nosotros, la causa formal es el modelo o paradigma por el que cada uno
de nosotros y nuestra organización toma decisiones. Nos guste o no, todos nosotros,
nuestros hijos, los que trabajan con nosotros, todos tomamos decisiones en función de un
paradigma que puede ser explícito o implícito. Esto lo hacemos a nivel personal y
corporativo.
¿Cuáles son los paradigmas más habituales desde el punto de vista personal? Son los
que responden a las aspiraciones vitales que, en diferentes grados, todos tenemos. Son
las siguientes:
 Aspiración al logro.
 Aspiración al poder.
 Aspiración a la seguridad.
 Aspiración al afecto.
11
 Aspiración a la filiación.
 Aspiración al conocimiento.
 Aspiración al reconocimiento.
 Aspiración al servicio.
En función de lo que las circunstancias nos permitan y de la aspiración que más

fuertemente nos motiva, hacemos cosas diferentes en la vida. Quien tiene alta aspiración
al logro, ¿qué pretende hacer en la vida? Esforzarse, quizá, para llegar a ser
emprendedor. Esta es la persona, la única que en principio, puede convertir en obra, lo
que soñó por la noche. En la inmensa mayoría de las alternativas profesionales, lo que
una persona sueña por la noche, se lo cuenta por la mañana a su pareja –si esta se
deja—, pero no puede ponerlo en obra. Sin embargo, Carlos Slim es de los que se
levanta, sueña con comprar un banco en Indonesia y va, se lo compra.
¿Qué procura en la vida quien tiene aspiración al poder? Busca subir y controlar en la
empresa. ¿A dónde lleva la aspiración a la seguridad? Nos lleva a la administración
pública. Se une a la burocracia. Luego está la aspiración al afecto y todos la tenemos.
Nadie puede vivir sin refugio afectivo. Es más, a mí me gusta decir que la clave de la
felicidad no está en el número de ceros de la cuenta corriente.
La clave de la felicidad está en tener a alguien quien te espere y alguien a quien
esperar. Esto lo decía Aristóteles. Nadie puede vivir sin afecto. Para vivir sin afecto hay
que ser más que un hombre, un dios; o menos que un hombre, es decir, un animal. La
persona necesita afecto. El refugio afectivo marca nuestras decisiones.
Las aspiraciones van cambiando con el tiempo. Cuando hay aspiración al conocimiento
procuras estudiar, leer, se profesor. Luego, la aspiración a la filiación. Necesitamos
sentirnos parte de algo: una asociación, un equipo. Todos necesitamos sentirnos parte de
algo. La aspiración al servicio: ser enfermero, médico, cura, bombero.
En función de las aspiraciones que tenemos cada uno de nosotros, tomamos
decisiones en la vida. En las organizaciones pasa exactamente igual. En función del
modelo que la organización tenga, se van a tomar decisiones diferentes. Lo vamos a ver
ahora. Woody Allen nos dará un resumen de lo que hemos dicho hasta ahora sobre las
alternativas que cada uno de nosotros tenemos como profesionales. Nos lo va a explicar
en una visita que hace a una entidad financiera.
[Primera proyección de fragmento de la película “Toma el dinero y corre” de Woody Allen,

1969].
En esta escena, tenemos las cuatro alternativas profesionales que cada uno de nosotros
podemos tomar en la vida. Podemos hacer bien el bien, es decir, podemos lograr los
objetivos que nos marcan o que nosotros marcamos y las personas con las que
trabajamos, nuestros iguales, nuestros superiores, están razonablemente contentos.
Podemos hacer mal el bien. Logramos objetivos pero nuestro colaboradores desean
que nos de la Gripe A. Podemos hacer bien el mal y tendremos al equipo súper
encantado pero no logramos objetivos. Y podemos ni lograr objetivos, ni estar a gusto con
la gente.
12
Tenemos que evitar el modelo Woody Allen. Tenemos que evitar hacer mal el mal y
tenemos que esforzarnos por el modelo hacer bien el bien: logremos objetivos motivando
a nuestra gente.
En esta escena de la película, hay otra enseñanza relevante. Aquí, Woody Allen ha ido
al banco a robar, un asalto. La situación se le convierte en un caos, un esperpento
lingüístico. ¿Cuántas veces perdemos el norte de nuestro trabajo? Y en vez de estar
centrados en el objetivo estamos peleándonos por luchas de rivalidades heridas.
¿Cuántas veces perdemos el foco del servicio y lo convertimos en otra cosa que no es
trabajo? Les animo a que recuerden esta escena cuando empiecen esas reuniones donde
se discuten cosas que no tienen nada que ver con lo que nos toca.
Las organizaciones también
tienen paradigmas
En función de estos paradigmas o modelos, las organizaciones toman decisiones.
¿Cuáles son los más habituales en las organizaciones? El más tradicional es el modelo
máquina. Para este modelo, una empresa sería un sistema de transformación en el que
se introducen diferentes elementos. Una vez lista la producción se va al mercado y se
13
intenta vender al mejor precio posible. Lo que pase con cualquier cosa que no sea la
cuenta de explotación, no me importa.
El modelo máquina llevado a su extremo lleva a situaciones perversas. Hace no
mucho, en España, un panadero se cortó un brazo. Los dueños cogieron al tipo, el brazo
y lo dejaron en el hospital y se fueron corriendo. Voy a poner un ejemplo.
Después de la Batalla de Austerlitz, la batalla de los emperadores, Napoleón estaba
recibiendo informes de sus generales. Uno de ellos, Junot, ayudante de campo desde los
comienzos, le informó que había muerto 7,857 franceses. La respuesta de Napoleón fue
“eso no tiene ninguna importancia y lo arregla París en una noche”.
Es probable que sí, pero estamos hablando de casi 8 mil vidas. El modelo máquina
solo entiende de números y no de personas. Otro ejemplo. Cuando el ejército está sitiado
en Stalingrado, en el invierno de 1943, le proponen a Hitler un ataque para intentar liberar
a los soldados. Era medio millón de alemanes. Hitler respondió al general a cargo
“Formanstein, para tomar decisiones, es bueno alejarse un poco de los problemas
personales”. Estamos hablando de medio millón de hombres. Solo se salvaron 40 mil
después. El modelo máquina es perverso y lo único que analiza son resultados. Luego
tenemos el modelo jardín de infancia. Es el modelo en el que la gente va a trabajar y los
directivos tratan a los colaboradores como si fueran al kínder. El niño dice, pero yo sé
jugar a otras cosas. En este modelo, el jefe indica a qué y cómo deben jugar y nadie
crece. Todos se quedan como niños.
Tenemos el modelo prisión que también es perverso. Uno llega por la mañana al
trabajo, te ponen las esposas y entonces, uno entra en la cárcel-oficina y nunca te
preguntan si te gusta el menú, la vista desde la celda, etc. Hay organizaciones que se
parecen a la cárcel y se trata a la gente como en la cárcel, con la diferencia de que a las
seis te vas a casa. El modelo prisión es peligroso porque en él, no se pretende que la
gente aporte, sino que reaccione de determinada manera.
Luego está el modelo gallera que es aquel en el que las organizaciones provocan
peleas entre la gente. Hitler utilizó este modelo de manera muy elaborada. Cuando Hitler
quería algo, nombraba a tres para hacer lo mismo. ¿Qué pasa cuando haces esto? Se
van a pelear. Y, ¿por qué hacemos esto? Porque es muy útil para quien lo organiza. Al
final esos tres van a venir, vas a escucharlos y alguno hará lo que tu deseas en el fondo.
Es un modelo dictatorial simulado.
Tenemos el modelo psiquiátrico. Llegas por la mañana, miras a tu alrededor y piensas
“menuda banda de locos”. Es un mundo de sin sentido y gente que va y trabaja porque le
pagan, aunque sea una locura.
Normalmente las organizaciones tienen modelos combinados. Está el modelo
máquina-psiquiátrico, el modelo cárcel-gallera, en fin. Cada modelo lleva a crear un
ecosistema en el que las personas se hacen de una determinada manera. Los
ecosistemas crean personas. Es verdad que el ecosistema es creado por la persona. Pero
una vez que ha sido creado el ecosistema, las personas que se incorporan responden
porque tratan de adaptarse a ese ecosistema. Lo creamos entre todos. Hay que crear
ecosistemas que liberen el talento, no que lo ahuyenten. Esto es muy importante en
empresas como la suya. No depende del que manda, sino de cada uno de ustedes.
El paradigma que nosotros utilicemos llevará a tomar decisiones en un sentido o en
otro. Si nosotros consideramos que nuestra organización es una cárcel, trataremos a la
14
gente como si fueran presos. Si consideramos que es un jardín de infancia y la gente se

hará a ese modo de hacer. Por eso, tenemos que cuidar muy bien la causa formal, es
decir, el ecosistema.
Paradigma antropomórfico
Desde hace algo más de una década, propuse un paradigma diferente que es el
paradigma antropomórfico. Lo que propongo es que las organizaciones pueden utilizar el
modelo de la persona humana para inspirarse en la toma de decisiones. Cuando uno
utiliza este modelo, las decisiones van cambiando.
El modelo propone que la organización, al igual que las personas, tiene inteligencia,
voluntad y sentimientos y un directivo, cualquiera, tiene que aprender a gestionar
conocimiento, compromiso y sentimientos colectivos. Supongo que sobre la gestión del
conocimiento habrán tomado cursos. Lo voy a explicar de una manera muy sencilla.
La gestión del conocimiento plantea que independientemente de las personas que
haya en un colectivo, existen un conjunto de decisiones habituales que se toman en la
organización por la existencia de un intangible denominado conocimiento.
En Yale, metieron a unos monos en una jaula, pusieron un pequeño montículo y arriba
unos plátanos. Había un truco. Para subir al montículo, el mono tenía que coger una
palanca y al jalarla caía una ducha de agua fría sobre todos los monos. Un mono llegó,
subió, cogió la palanca, cayó la ducha y bajo. Al tercer mono que se acercó al montículo,
antes de que subieran le dieron una paliza los demás, porque no querían recibir la ducha
de agua fría.
Quitaron a un mono y metieron a otro y antes de que se acercara le dieron una paliza.
Al cabo de un rato cambiaron a todos los monos y ningún mono sabía qué pasaba cuando
uno se acercaba al montículo. Pero si uno se acercaba al montículo, le pegaban. Esto es
la perversa gestión del conocimiento.
Catalina la Grande llegó a ser emperatriz de todas las Rusias a finales del siglo XVIII.
Era afectivamente inquieta. Pero a la vez, era de origen prusiano y nunca llegó a tener
más de una amante a la vez. Uno de esos fue Potemkin, un general del ejército ruso. Una
de las cosas que hizo fue construirle los Palacios de Pushkin, en Sanpetersburgo.
Estaban pasando por Pushkin y vieron que estaba un obrero pintando un banco.
Catalina dio la orden de que pusieran ahí un soldado para evitar que nadie se sentara
mientras se secaba la pintura del banco. Veinte años después, seguía existiendo un
cronograma de cosacos haciendo guardia las 24 horas al día en aquel sitio. Nadie sabía
para qué, nadie sabía por qué. Las organizaciones también actúan así porque tienen
tendencia a la rutina.
Les aseguro que cada 50 personas en su organización hay un cosaco. ¿Cómo
saberlo? Es el que menos hace y el que más cobra. De vez en cuando, las
organizaciones deben, en la medida de lo posible, deben liberarse de cosacos. Si es
posible.
Las organizaciones tienen que aprender a gestionar el conocimiento implícito que van
generando. Pero también tienen sentimientos, siguiendo este modelo. Lo mismo que las
personas, las organizaciones se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen.
De los países que he visitado este año, Colombia me impresionó particularmente.
15
Conocí este país en su época de depresión colectiva y ahora están con entusiasmo
colectivo. Parece que no tuvieran límite. Están lanzados a exportar, fabricar, a lo que sea.
Han cambiado las cifras macro económicas de Colombia, pero lo importante es que ha
cambiado el estado de ánimo colectivo.
Toda organización tiene un estado de ánimo colectivo y es muy importante que los
directivos sepan trabajar los sentimientos colectivos de la organización. Voy a poner un
ejemplo. En 1942, las tropas nazis prácticamente habían tomado dos tercios de
Stalingrado. Hitler anunció en Berlín que había tomado la ciudad.
En ese momento, Stalin tomó tres decisiones. Primera, se podía volver a tocar el himno
ruso de los zares en Stalingrado. Segundo, se permitió que volviese a ondear la bandera
rusa. Tercero, se abrieron las iglesias ortodoxas, católicas, las sinagogas del Stalingrado
que quedaba todavía en manos de los rusos. Alguien con mentalidad matemática diría
“qué tontería”. Pero aquello provocó que se liberara el entusiasmo colectivo de personas
que sabían por lo que luchaba: un himno, una bandera, otras cosas.
Tenemos que aprender a gestionar los sentimientos colectivos, porque trabajar con
equipos deprimidos es tristísimo. Tenemos que trabajar con equipos ilusionados y existen
técnicas para trasladar los sentimientos de la organización. En una empresa
entusiasmada habrá dos o tres que están deprimidos y viceversa. Lo que importa es la
masa crítica y lo que importa es el sentimiento colectivo en las personas que están a mi
cargo.
Veamos ahora la gestión del compromiso. Las organizaciones tienen que aprender a
gestionar la voluntad colectiva. No es lo mismo trabajar con equipos donde cada quien va
a lo suyo y que en realidad no son más que un grupo de personas.
A veces decimos con mucha facilidad la expresión “mi equipo”. Sin embargo, la mayor
parte de las veces no tenemos equipos, sino grupos humanos de los que estamos
rodeados. La diferencia la da un concepto que parece intangible pero no lo es. Es el alma.
Los equipos tienen alma. Los grupos no tienen nada. La diferencia es que en el equipo
hay un objetivo compartido en el que todas las personas que ahí trabajan, quieren aportar
algo al bien colectivo. Esto no es inmediato. Son los directivos los que son capaces de
generar alma en los grupos para convertirlos en equipos. Esto hay que trabajarlo, porque
si no, el equipo se nos vuelve de nuevo en grupo.
Antes decía que en las empresas estamos frente a la búsqueda de difíciles equilibrios.
En este tema en concreto, el equilibrio tiene que estar entre los intereses personales y los
del colectivo. Si un colectivo solo se preocupa por el bien del grupo, aquello acaba
convirtiéndose en algo perverso. Las organizaciones donde solo es importante la
organización, acaban construyendo un altar organizativo en el que se inmola a los
individuos. Lo único que importa es el bien de la colectividad y cualquier bien individual
hay que destrozarlo para defender el bien del colectivo.
Pero hay otro extremo que es muy perverso que está en las organizaciones donde se
desequilibra en función de personas individuales. Ninguna organización puede hacer nada
si cada una de las personas en la organización no está dispuesta a hacer renuncias
individuales. Hay que cuidarse de no pasarse de un lado o del otro.
La organización es un dificilísimo equilibrio a nivel macro y micro. Por ejemplo, a nivel
macro, una organización es el difícil equilibrio que hay entre la eficiencia económica, los
16
resultados, y la eficiencia social, la creación de las condiciones de posibilidad de la vida

honorable de todos los implicados.
Si me obsesiono con la eficiencia económica, destrozo gente. Si me obsesiono con la
eficiencia social, destrozo la empresa. Ambas eficiencias tienen que ser paralelas. Este
equilibrio es difícil porque no es estático, sino dinámico y hay que irlo diseñando y
cuidando en cada organización.
Para grabar el concepto de ecosistema y cómo los ecosistemas crean personas, es
para lo que va a venir por segunda y última vez Woody Allen. Vamos a ver unos
momentos de su infancia, para ver la importancia del ecosistema en la formación de la
gente.
[Primera proyección de fragmento de la película “Toma el dinero y corre” de Woody Allen,

1969].
Tenemos aquí lo que es la persona y el ecosistema. Si esta persona hubiera vivido en

Harvard, en lugar del suburbio donde nació y creció, probablemente no hubiera hecho lo
que hizo. Hay que construir ecosistemas adecuados.
Para que una organización cambie para bien o para mal, hay que analizar las causas
exógenas, endógenas y muy específicamente el modelo de organización con el que
estamos trabajando.
Para grabar mejor el concepto de modelos, vamos a acompañar a Tom Hanks durante
dos o tres minutos para ver las alternativas y diferencias en función de los modelos. En
este caso son modelos personales.
17
[Proyección de fragmento de la cinta “Forrest Gump” con Tom Hanks, 1994].
Lo que nos muestra el video son las diferentes reacciones en función del paradigma. El
que tiene el paradigma del poder, como el sargento y el que tiene el paradigma de la
seguridad, como Forrest Gump, que solo necesita que le digan lo que tiene que hacer.
Cumple, lo hace y no se mueve. Está el que tiene el perfil de la aspiración al logro, el
emprendedor Buba. Me parece una escena muy clara para ver que todos somos los que
no somos. Somos lo que queremos llegar a ser. Dicho de otro modo: “hoy somos lo que
quisimos ser ayer, y mañana seremos lo que hoy estemos siendo”.
Lo más importante es lo que queremos hacer porque en función de esto, vamos
tomando decisiones y por eso, en lo personal también, es muy importante definir dónde
estamos, dónde querríamos estar y qué pasos tenemos que dar. Eso no lo hacemos al
azar. Lo hacemos o de forma implícita o explícita en función del paradigma que cada uno
nos vamos definiendo.
No hay un ADN de norteamericano, ni de europeo, ni de alemán, ni de español, ni
portugués. Cuando se le pregunta a un estadounidense qué quiere ser de mayor, la
inmensa mayoría te responden que quieren ser emprendedor o empresario. En España te
responden prejubilado. No es cuestión de ADN, sino de ecosistema.
Por eso es muy importante que en el entorno que depende de nosotros, nos
dediquemos a trabajar en entornos que sean creativos, porque no existe un ADN de
empleado de Pemex; pero sí existe un ecosistema de Pemex que va definiendo un perfil
de empleado.
Tom Hanks, interpretando a Forrest Gump en la película del mismo nombre de 1994.
18
Cómo hacer para transformar una organización

Para transformar una organización básicamente hay cinco palancas. La mala noticia es
que ustedes solo tienen una. La buena es que tendrán que aprender a manejarla mejor.
Las cinco palancas son las siguientes:
La primera es la retribución o política retributiva. Decía Woody Allen que el dinero no
da la felicidad, pero genera una sensación tan parecida que hay que ser un gran experto
para diferenciarla. La gente trabaja en función de la política retributiva que se marque.
Hay muchas empresas privadas, todas que manejan esta palanca con gran soltura y
dicen “¿qué quiero premiar yo ahora?”… “Pues este producto”… Entonces, incentivan
más la venta de ese producto.
“¿Qué quiero yo ahora?”… Evidentemente, ustedes esta palanca no la tienen o la
tienen muy, pero muy limitada. Voy a poner un ejemplo de cómo la política retributiva
modifica comportamientos. Hace unos años, la hermana de la que vengo hablando me
dijo: “¿Me acompañas a comprar un auto para mi hija mayor?” Como buena mujer, mi
hermana tenía decidido todo y yo iba de chofer. Llegamos al concesionario que había
elegido y sorteamos los coches que había ahí. Había un señor al fondo que estaba
leyendo la prensa.
Inmediatamente nos dijo “yo no tengo ningún interés en vender coches este mes
porque ya cumplí objetivos… Si ustedes quieren comprar coche, vuelvan dentro de tres
días que cambia el mes y a mí me compensa vender coches. De todas formas, si ustedes
se empeñan, aquí tienen la lista, pero no me pidan un descuento ni nada, porque no me
interesa vender coches”.
Mi hermana cogió el papel. Nos fuimos a otro concesionario de otra marca. Salió un
jovencito ejecutivo, nos ofreció un café. Al cabo de un rato, mi hermana salió con un auto
que era de otra marca, otros caballos, otro color y más caro. El primer vendedor era un
sinvergüenza. El sistema retributivo era perverso, tal como lo es en la mayor parte de la
administración pública de los países del mundo. Los sistemas retributivos deberían estar
diseñados para que ayuden a trabajar menos y no para lo contrario. Por tanto, la primera
palanca es el sistema retributivo.
La segunda palanca es la imagen de marca o también denominada Branding. Éste es
la imagen de marca que marca a las personas que trabajan ahí. “La marca, marca y crea
orgullo de pertenencia”. Los alemanes han conseguido que cualquier cosa que ellos
hagan sea tomada por buena, aunque no siempre sea así.
Tenemos que cuidar la marca. Qué diferencia cuando le preguntas a alguien dónde
trabaja y se le llena la boca de decir Siemmens. Y el otro en NISUPA... Ni su padre la
conoce. La marca crea orgullo de pertenencia. Ustedes tienen la obligación de cuidar su
marca. No es algo que surge de la altísima dirección, sino que la creamos entre todos. La
marca es un intangible que nos genera este orgullo de pertenencia de decir “yo trabajo en
una empresa donde las cosas se hacen bien”. Ustedes tienen que cuidar la marca Pemex
y que llevar esta marca sea algo valioso. Es muy importante para la generación actual y
las que vienen.
Tercera palanca: la cultura de la organización. Hay organizaciones que tienen culturas
creativas e innovadoras. En España hay un banco que está generando continuamente
premios para los empleados que sean capaces de innovar. Son marcas en donde la
19
cultura es innovadora y creativa. En cambio hay organizaciones donde te dicen que no se

te paga por pensar. Es una pena.
Hay una cuarta palanca que es la estructura organizativa. Es algo muy importante
porque, cuando uno analiza la estructura organizativa de muchas multinacionales gringas
descubres que hay puesto y puestos y puestos hasta que te haces viejo y llegas a ser
socio no principal. Pero, ¿por qué la estructura organizativa es importante? Es importante
por un tema antropológico.
Todos somos seres en expectativa. El ser humano por definición es un ser proyectivo.
Nosotros no vivimos el presente, sino necesariamente el futuro. No hay nadie que viva en
presente. Todos somos en parte la ilusión que puede ser personal o de nuestros nietos.
Necesitamos vernos proyectados. Así somos los seres humanos y todos tenemos
esperanza. Así fue como se salvó, por ejemplo, Víktor Frankl, autor de “El hombre en
busca de sentido”.
Las estructuras organizativas han de responder al proyecto, la ilusión, que todos
tenemos. Por eso una de las cosas peores que se le pueden decir a una persona en una
organización es “has tocado techo”. Eso significa que nadie más va a contar con uno. Por
eso también es muy importante tener bien distribuidas las ilusiones.
En el siglo XX se han dicho cosas muy importantes. La más importante la dijo “El Rey
León” en la película del mismo nombre. Esta frase es importantísima. Hay un momento en
el que el Rey León llama a Zimba y dice algo fundamental para la vida. “Lo más relevante
es que cada uno encuentre su lugar en el ciclo de la vida”. Eso es lo más importante.
Hay gente que olvida eso y se apuntan en la carrera por ser los más ricos del
cementerio. Se anotan en carreras absurdas. La carrera bonita es por encontrar nuestro
lugar y ayudar a otras personas a que encuentren ese lugar. Las organizaciones deberían
responder con su estructura a esa necesidad del ser humano y cuando la organización no
me lo facilita, tengo que gestionar mejor mis ilusiones para encontrar mi lugar en el ciclo
de la vida.
La quinta palanca es en la que tenemos que hacer más músculo porque implica las
habilidades directivas y comportamentales. Peter Drucker decía que la gente no se va de
las empresas. La gente se va de los malos jefes. En una organización hay dos modos de
irse. ¿Cuáles son? Un modo de irse es irse, el bodyescape. Pero hay otro modo de irse
que es el brainescape; gente que saca su cerebro y deja su cuerpo en la organización.
“¿Cuánta gente tienes en la empresa?”… “4,500”… No es verdad. Se pagan 4,500
nóminas, pero tienes 3,700 personas y tienes 800 o más cadáveres. Una cosa es lo que
pagas y otra en realidad las personas que tienes. Por eso, un directivo, entre otras
muchas obligaciones, tiene que tener algo de taumaturgo, debe tener una cierta
capacidad de devolver el cerebro al cuerpo de la gente.
¿Es posible tener a una organización motivada al ciento por ciento? No. Eso no existe.
Hace años, le preguntaron al Papa Juan XXIII cuánta gente trabajaba en el Vaticano y dijo
él, “aproximadamente la mitad”. A mí siempre me ha parecido un buen ratio, porque
conozco organizaciones que no lo alcanzan ni en broma, pero tenemos que aspirar a que,
sabiendo que es imposible, hagamos lo que hagamos, que el 100 por ciento de nuestra
gente esté motivada.
Esas son las cinco palancas que transforman a una organización. Cuando uno decide
transformar organizaciones tiene que reflexionar sobre lo que decía Aristóteles. ¿Dónde
20
estoy, cómo y dónde me gustaría estar, cómo hago esa transición? Esto reclama, y es
donde vamos a entrar ahora, a hacer un diagnóstico. Sin diagnóstico es muy difícil hacer
nada.
El diagnóstico
Para hacer un diagnóstico se necesita una herramienta. Yo he diseñado dos. Vamos a
utilizar una que se llama gestión de lo imperfecto. Esta herramienta parte del principio de
que no hay organizaciones ni personas perfectas. Vamos descubriendo en la vida que a lo
real que tenemos que enfrentarnos es a las imperfecciones. Quien pretenda gestionar la
perfección se estrella y sufre inútilmente.
Lo que tenemos delante son personas y realidades imperfectas. Pero no basta decir
esto. Tenemos que diagnosticar entre dos tipos de imperfección. Hay imperfecciones que
son irresolubles y ante ello hay tres opciones. Dos son equivocadas. La primera es
enfadarse. Hay gente que vive enfadada ante lo irresoluble.
La segunda opción es pactar con lo irresoluble. Por ejemplo, un amigo que ha pactado
con su tripa. Es tan gordo que dice que es anoréxico, porque cuando se ve en el espejo
siempre se ve gordo. Hay una tercera opción ante lo irresoluble que es buscarle
oportunidad.
Es un error enfadarse con lo irresoluble, hay que aprender a pactar y mucho mejor si
aprendemos a buscarle oportunidad. Les pongo un ejemplo dramático. En España, hace
algunos años, nuestros ancestros dedicaron a pegarse. En 1935, en 1936 empezó la
21
guerra, había tres pastores con sus ovejas. Dos estaban preocupadísimos por la guerra
civil. Uno de ellos dijo: “¿cómo que hay guerra?”… Dijo: “Eso es extraordinario”… En la
guerra hay soldados, necesitan capotes, se hacen de lana y la lana la tengo yo. Este
señor es el bisabuelo de uno de los grandes bancos industriales. Pasó de pastor a dueño
de un banco en la misma generación.
Luego tenemos otro tipo de imperfecciones que son resolubles. Ante esto, la palabra
clave es jerarquizar. No conozco a nadie que sea capaz de dejar de fumar, mejorar el
carácter y adelgazar a la vez. El que deja de fumar no hay quien lo aguante una
temporada. ¿Qué es lo que queremos hacer?
Esto sucede en cinco ámbitos. El primero en el que sucede es en el entorno. Hay
imperfecciones resolubles e irresolubles. El entorno es todo aquello ajeno a mi empresa,
pero que la afecta. Sea el clima, los políticos, la localización de mi país, la situación
económica en general. Hay montones de cosas ajenas a mí, que afectan a mi empresa.
Algunas son totalmente irresolubles.
Hay otros aspectos que son resolubles. Por ejemplo, ¿qué se piensa hoy día de la
banca? Que son mil cosas: asesinos, ladrones, usureros. Los bancos dicen que tiene que
ser resoluble. Sacan campañas hablando del alma del banco porque quieren resolver la
cuestión de la imagen.
Segundo capítulo: la estructura. Cuando uno trabaja con empresas privadas, te dicen
“ojalá nosotros no fuéramos tan privados porque todo aquí es resultado de acción”.
Cuando trabajas con las empresas nacionales quieren ser multinacionales y viceversa.
La estructura puede ser nacional o multinacional. La más divertida de todas es la
empresa familiar porque chocan dos estructuras: la empresa y la familia. La empresa es el
ámbito donde se gestiona el triunfo. En la empresa se gestiona con los objetivos y en
casa con el corazón. En la empresa se gestionar por el estar y en la familia por el ser.
Tenemos que decidir con qué lógica gestionamos.
En cualquier organización, la estructura tiene imperfecciones que son irresolubles y si
mi empresa es una empresa pública, tiene las propias de una empresa de su tipo. Pero
hay imperfecciones que son resolubles y que en vez de focalizarnos en lo que no se
puede resolver, hay que centrarse en lo que sí. Hay que gestionar la energía.
Dinámica 1:
Reflexionen sobre las tres imperfecciones irresolubles del entorno de Pemex. Segundo,
tres imperfecciones resolubles del entorno de Pemex. Jerarquícenlas y ofrezcan la
solución. Tercero, hacemos lo mismo, pero con la estructura de Pemex. Lo vamos a hacer
en equipos y ahora integramos lo que encuentren del análisis.
[Los ejecutivos realizan el trabajo solicitado].
Vamos ahora a escuchar sus reflexiones. Vamos a comenzar por las imperfecciones
irresolubles del entorno.
Imperfecciones irresolubles del entorno

 Tasa impositiva de impuestos muy fuerte para Pemex.
 Designación de presupuestos del Gobierno Federal.
22
 El precio del hidrocarburo.

 Ser empresa estatal.
 La influencia política.
 Inseguridad que impera en el país.
 Participación de órganos rectores, supervisión y rectorías.
 Dependencia del gobierno federal a los ingresos Pemex.
 Politización que viene del entorno externo vs la profesionalización.
 Regulación gubernamental.
Imperfecciones resolubles del entorno

 Desarrollo tecnológico por resolver con mayor inversión, alianzas y talento.
 Desarrollo sustentable con programas de apoyo a la comunidad, infraestructura social
mejorando la imagen de la empresa.
 La huella ambiental de la empresa.
 Rehabilitación de áreas contaminadas por hidrocarburos.
 Escaso desarrollo tecnológico.
 Dependencia de empresas en la parte de exploración y producción.
 La contaminación.
 La imagen de Pemex, cambiando cultura y valores.
 Impacto social, desarrollando una relación diferente con la comunidad.
 Normatividad externa excesiva.
23
Imperfecciones irresolubles de la estructura

 La política sexenal y los inconvenientes.
 La política retributiva.
 La relación sindical.
 Pasivo laboral con el que carga la empresa.
 Duplicidad de funciones en la estructura organizacional.
 Cambios continuos durante los sexenios.
 Falta de un sistema de rendición de cuentas confiable.
 Fiscalización interna excesiva.
Imperfecciones resolubles de la estructura

 Falta de claridad en los procesos de Recursos Humanos: plan de carrera,
reclutamiento, contratación oportuna, capacitación.
 Normatividad interna auto-impuesta.
 Sanciones jurídicas sin protección de la empresa.
 Escasez de recursos financieros para invertir.
 Fortalecer la inversión en toda la cadena productiva.
 Falta de planes de carrera.
 Falta de competencia y liderazgo insuficiente.
 Reorganización de la estructura organizacional.
 Cultura de trabajo.
 Estructura organizacional piramidal.
 Estructura corporativa excesiva.
Veo que han surgido temas muy interesantes que en diversas organizaciones han sido
enfrentados de manera muy directa. Les pongo un ejemplo hablando del tema de la
selección. Decía el fundador de los Jesuitas, Ignacio de Loyola, si tomo madera de pino y
hago bancos, puedo tener unos bancos perfectos pero serán de pino. Si los hago con
ébano, al final quizá no sean tan buenos, pero serán de ébano. Siempre eligió el ébano,
eligió lo mejor. Esto depende en parte y no de ustedes. Siempre hay que recordar otro
principio fuerte que dice “la gente de primera busca gente de primera; la gente de
segunda busca gente de cuarta para parecer ellos de primera”.
Es muy importante intentar buscar siempre a los mejores y el futuro de una
organización consiste en elegir a los mejores. Nunca debe optarse por el mediocre,
aunque sea más fácil gobernar mediocres que gobernar talento. Pero las organizaciones
en el mediano y largo plazo que triunfan, son aquellas que son capaces de atraer talento y
gestionarlo. Eso es lo ideal.
Cuando estoy trabajando en una organización, me interesa mucho más que conocer a
la alta dirección, me interesa conocer a los mandos intermedios porque ellos marcan la
pauta de cómo la organización es contemplada por la alta gerencia.
Otro tema muy interesante que han tocado fue abordado de manera sistemática en el
siglo IV. En occidente, fue un profesor de origen africano que residía en Milán. Decía algo
muy relevante: “Si eliminamos la justicia en qué se convierte una organización sino en una
banda de ladrones”. Esto es muy relevante. La ética no es un opcional en la organización,
24
sino que es imprescindible. A veces intentamos sustituir los valores por normas. ¿Por
qué? Porque una cosa es la legalidad y otra cosa es la licitud y en los tiempos actuales se
confunden.
Hay cosas en su organización que son legales y son licitas. Hay cosas ilegales, pero
son lícitas. Hay cosas que son legales, pero ilícitas. Hay cosas que son ilegales e ilícitas.
La ética tienen que ver con dos ámbitos: el personal y el organizativo. Tiene que ser
defendida desde la legalidad, pero por mucha legalidad que haya, si no hay el deseo de
vivir de un determinado modo, la legalidad no puede cubrir todas las opciones. Si hay
deseo de vivir los valores, los deseos son imprescindibles. Si no hay este deseo, ninguna
legislación por agotadora que sea, hará vivirlos.
Por tanto, es muy importante que personalmente, cada uno se esfuerce por dar
ejemplo de cómo se viven esos valores en la organización porque eso trasciende. En una
dirección y en otra, por eso la ética es algo exigente. Y la primera demostración de que un
profesionista tiene interés por la ética es que se prepara bien técnicamente. Muchísimos
problemas recientes proceden de un ataque indirecto a la ética por falta de profesionistas
que se hayan preparado para responder técnicamente. La primera respuesta es técnica y
luego ética.
El Factor del Liderazgo

A iguales circunstancias externas e iguales circunstancias internas, el liderazgo marca
radicalmente la diferencia entre una organización y otra. O una parte de esta y otra parte.
El liderazgo no lo han inventado los estadounidenses. Lo que han hecho es ser
buenísimos traduciendo de las fuentes originales y éstas son siempre las mismas: tres
civilizaciones que son Egipto, Grecia y Roma. Vamos a ver cómo analizaban en la Roma
Clásica el tema del liderazgo.
Les decía que el latín es fundamental, porque nos ayuda a entender un montón de
cosas. La palabra poder se dice de tres maneras en latín. En primer lugar se dice
imperium. Éste era el poder que tenían los cónsules o magistrados elegidos para
gobernar las provincias. Tenían dos poderes fundamentalmente. Uno era la gestión del
ejército y gobernaban sobre dos legiones completas. Hasta la legión del siglo I a.C., las
legiones estaban formadas por 5,900 legionarios itálicos y otros 5,900 auxiliares que
procedían de las colonias. En total, hablamos de 24,000 soldados.
La gente quería ser cónsul porque la gestión de impuestos se subcontrataba. De
hecho, se subcontrataba al cónsul. De manera tal que cuando llegaba a alguna provincia,
tenía que pagar una cantidad a Roma, la capital, pero si pillaba algo más por medio, pues
era para él. Y entonces, como ahora, había políticos que tenían ese espíritu.
En el siglo I a.C. cuajó una frase que decía que un cónsul tenía que robar lo suficiente
para cubrir tres objetivos: a) devolver los créditos solicitados para comprar a los
senadores que le nombraron cónsul; b) para vivir el resto de su vida de lo que había
robado; y c) para pagar a los abogados que impedían que tuviera que devolver todo lo
que había robado.
Este es el imperio y el poder del cónsul. Julio César tenía mucho interés en ser cónsul
porque debía muchísimo dinero. Procedía de una familia de mucho nombre pero poco
dinero. Era muy ambicioso, se fue a ver al equivalente de la banca privada que era Marco
25
Licinio Craso. Éste señor montó tres empresas con un muy buen sistema de
comunicación interna.
La primera empresa era inmobiliaria y en Roma había dos tipos de casas: las domus,
que eran las independientes, de los ricos; y estaban las insule. Marco Licinio compraba
insules para rentarlas. La segunda empresa era de bomberos y la tercera empresa que
tenía era de incendiarios. Todo está documentado.
Su sistema de comunicación era muy ágil. Rodeaba a la insule que quería con sus
bomberos, le prendía fuego y en función del tiempo que el dueño tardase en vender le
pagaba más o menos dinero. En cuanto cedían, apagaba el fuego. Le iba bien en el
negocio y en aquella época en Roma se decía que eras “un Craso”. Marco Licinio se
dedicaba a financiar.
Cuando una persona tiene dinero y poder, quiere que se sepa. Lo que da continuidad
al rico y al poderoso es la vanidad. En aquella época no había índices de millonarios
como ahora, pero había una cosa que se llama el Triunfo, que era un desfile en honor de
aquellos que habían asesinado a más de 5,000 enemigos. Era algo perverso porque si
habían matado a 4,900, buscaban a cien más para completar.
Marco Licinio quería tener un triunfo. Entonces, este caballero se ofreció a acabar con
Espartaco. Le dijeron que sí. Contrató a una serie de mercenarios. Vence a Espartaco. Y
cuando va hacia Roma, le dicen que no le pueden dar el triunfo porque los muertos eran
esclavos. Tanto se enojó Marco Licinio Craso que organizó un espectáculo crucificando
cada cien metros a caballeros romanos. Los quemaba vivos. Roma que era una ciudad
depravada, salió en masa a ver este horror.
Cuando una persona ha perdido el norte en lo éxito, ¿cómo acaba? Obviamente mal. A
Marco Licinio Craso le pasó lo siguiente. Julio César, que era muy inteligente, le dijo “a ti
lo que te gusta es el dinero; y el dinero está en Armenia. Por qué no te organizas una
guerra y vas ahí y robas todo lo que tú quieras”.
En la ciudad de Karras, Marco Licinio Craso quedó entrampado en el río porque
llevaba tanto oro que no podía levantarse el caballo. Los esclavos que eran mercenarios,
se retiraron; y los armenios lo cogieron. Lo que hizo Orestes fue fundir parte del oro que
llevaba Craso y se lo dio a beber. Claro que le hizo mal.
Julio César no quiso ser cónsul por altruismo, sino porque le debía mucho dinero a
Marco Licinio Craso. Montó una guerra artificial como la de Irak, pero en las Galias. La
Galia tenía 8 millones de personas cuando comenzó la guerra en el año 59 a.C. Julio
César mata en cuatro años de guerra a un millón de personas y vendió a otro millón como
esclavos. Había cónsules menos perversos que estos, pero cuando la gente se queja de
los políticos, podemos decir que los había peores.
El segundo término para hablar del poder en Roma era el potestas, que es el poder
que cada persona tiene en función de lo que ponen las personas en su tarjeta. Es el poder
del puesto. “Yo soy director financiero”, por ejemplo. El poder que tenemos de acuerdo
con el lugar que tenemos en la empresa.
Éste es el poder que tiene un directivo. Un directivo, independientemente de que sea
una persona con dos empleados, o el director general de una compañía con 180 mil
empleados, me da igual; un directivo como ustedes, es una persona que ha de lograr que
las personas a su cargo hagan lo que tienen que hacer. Eso es un directivo y cobra por
esto. La potestas viene y va en función del puesto que ocupamos en la organización.
26
Pero los romanos hablaban de un tercer término que es autoritas. Es decir, la pleitesía
que una persona genera independientemente de la potestas que tenga, de tal forma que
en las organizaciones hay cuatro tipos de personas:
 Hay gente que tiene potestas y tiene autoritas. Es el jefe y yo se lo reconozco. Es mi

directivo, mi dirigente y es mi líder.
 Hay personas que tienen potestas y no tienen autoritas. Es mi jefe pero ojalá le dé un
infarto. Le obedezco pero no es mi líder.
 Hay gente que tiene autoritas, pero no tiene potestas. Es la gente que tiene liderazgo
y es seguida y se le pide parecer, pero no tiene cargo.
 Hay gente que no tiene ni potestas, ni autoritas.
Todos ustedes tienen potestas. Pero lo interesante es conocer el grado de autoritas que
tenemos. No sólo eso, sino ver cómo somos capaces de desarrollar autoritas. Esta última
no se impone, la potestas sí. De vez en cuando, el potestas tiene que llamar a uno y a
otro para recordarles quien es el jefe. La autoritas no se impone. Es diferente. Se merece.
El liderazgo no se impone, sino que se merce y son otras personas las que rendirán
pleitesía si así lo desean.
Hay mucha gente que tiene las dos cosas: potestas y autoritas. Ésta última se merece
como consecuencia de determinados comportamientos. La autoritas se va desarrollando y
se va ganando.
El líder nace o se hace

Aristóteles dice que cada uno de nosotros somos 2 en 1. Cada uno de nosotros somos la
mezcla entre nuestra primera naturaleza y nuestra segunda naturaleza. La primera
naturaleza es el conjunto de realidades físicas, psicológicas y psiquiátricas con las que
cada uno de nosotros venimos al mundo. Nos gusten o no. Cada uno de nosotros
venimos al mundo con un determinado paquete. Hay gente que llega con una gran
capacidad de aprender idiomas, otras que no, etc. Venimos programados en algunos
aspectos. Son realidades que no podemos cambiar.
Pero sobre la primera naturaleza se construye la segunda naturaleza que es el
conjunto de hábitos que hacen que cada uno de nosotros seamos como somos.
Aristóteles dice que se siembran actos y se recogen hábitos. A mí me gusta añadir que
sembramos hábitos y se recoge el carácter.
El liderazgo forma parte de un combinado entre primera y segunda naturaleza. Hay
gente que tiene una inclinación natural al liderazgo. Lo mismo que hay gente que tiene
una inclinación natural a hablar otro idioma, pero quien teniendo esta capacidad no se
esfuerza, nunca los llega a hablar. Quien teniendo una capacidad para desarrollar el
liderazgo no se esfuerza, no llega a ser líder. Incluso, quien no tiene mucha capacidad
para el liderazgo, con esfuerzo puede llegar a desarrollarla.
Es evidente que en función de la primera naturaleza tendremos mayor o menor
facilidad para desarrollar algo. Aunque a veces, la segunda naturaleza nos cubre muchas
deficiencias de la primera naturaleza. Vamos construyendo la segunda naturaleza.
Por eso es tan importante saber quiénes somos, cuál es nuestra primera naturaleza,
saber cómo queremos ser, porque lo que tenemos que hacer es ir construyendo la
27
segunda naturaleza. El liderazgo puede construirse, pero es obvio que para quien tenga
capacidades e inclinaciones, pues le será más fácil.
El líder y sus cristales

El liderazgo puede ser abordado desde muchos puntos de vista. A mí me gusta hacerlos
desde dos. El primero de ellos es lo que llamo, el líder y sus cristales. El líder como el
directivo capaz de usar tres cristales.
El primer cristal que debe utilizar un directivo que quiere ser líder se llama gafas,
binoculares o gemelos. El líder es la persona que es capaz de ver más allá. El líder es
capaz de observar un poquito más que los demás y de anticipar el futuro. No porque sea
una pitonisa. Es la capacidad de perspectiva porque el líder no ve lo que hay, sino lo que
puede haber. No ve a la gente, sino a la gente proyectada. Goethe decía que, cuando
aprecias a alguien no le exijas como lo que es, sino como lo que debe ser. El líder
necesita ver un poquito más que los demás. Eso se logra trabajando. El líder tiene que
estar estudiando, anticipándose a los tiempos.
El segundo cristal del líder es el espejo. Muchas veces tenemos más cara que un burro
con paperas. Nos pasamos la vida echando la culpa a otros. Pues no. La culpa siempre
es nuestra y necesitamos el espejo. Todos tenemos una pérfida claridad para ver lo que
deberían hacer los demás. Todo el mundo. Pero nunca nos vemos nosotros mismos. Ahí
es donde deberíamos focalizarnos. Necesitamos mirarnos al espejo porque la mayoría de
los problemas no vienen de fuera sino que provienen de nosotros.
Hay un tercer cristal que se llama lupa o microscopio que debe ir unido a un martillo
pilón o destructor, un martillo grande, un marro o un mazo. Si ustedes van a Madrid y
pasean por La Castellana, por ahí pasean muchos perros. Éstos hacen sus necesidades.
Sus dueños, algunos recogen lo del perro y hay gente que no lo hace. Si uno vuelve a
México y le dicen, ¿qué tal en Madrid? ¿Qué dices? Bueno, Madrid es un asco.
Bueno, sí tenemos estas suciedades, pero hay muchas cosas más como el Museo del
Prado, Toledo, el Museo Tissen. Tiene “cacá” pero tiene muchas otras cosas. Y todas las
organizaciones tienen “caca”. Pero hay gente en las empresas que tienen una lupa y todo
el día está encima de la “caca” gritando “caca, caca”. Y le dices, pero mira aquí hay tal,
aquí hay una refinería, aquí generamos. Y sigue gritando “caca-caca”.
No podemos ser obsesivos con la “caca” porque toda organización tiene. Y si uno está
obsesionado todo el día en lo que no funciona, no se dedica uno a trabajar en lo que
funciona. Lo fácil es ver lo que no funciona. Lo fácil es volverse denunciadores públicos.
Lo fácil es volverse inquisidor general de la empresa.
Muchas veces utilizamos la “caca” para no trabajar en lo nuestro. Muchas veces
utilizamos la lupa para no resolver nuestros problemas que son los que realmente están a
nuestro alcance y además son nuestra obligación. Lo demás es hacer fuegos artificiales
para despistar a los demás. El marro es para romper la lupa y poder rompérsela al que
está viendo la “caca” todo el día.
El idioma del liderazgo

La otra forma de acercarse al liderazgo es entenderlo como un idioma. Es un idioma que
tenemos que aprender a hablar, que tiene sus palabras propias y que tenemos que
practicar porque si no, se olvida.
28
Como en todo idioma, el liderazgo tiene palabras que hay que saber pronunciar,
porque como uno se equivoque con ellas dice una barbaridad. El italiano se parece al
español, pero son muy diferentes el uno del otro. Hay que ser más precisos.
Tenemos que aprender a hablar el idioma del liderazgo. No podemos hablarlo así
como así. El idioma del liderazgo está compuesto por aproximadamente 250 palabras. La
persona que habla esas 250 palabras habla liderazgo. La que no, en realidad balbucea, a
veces se le entiendo y otras no.
Para facilitar el aprendizaje de este diccionario, he invitado a Aníbal Barca. Voy a dar
un poquito el encuadre, porque les voy a pedir que tomen nota de todo lo que pasa en la
escena que veremos porque ahí se llevarán el 10 por ciento del diccionario que está muy
bien para una tarde. Vamos a ver unas 25 palabras del liderazgo. Pero tengo que situar
las coordenadas.
Estamos en el año 219 a.C., pleno imperio romano, en el comienzo de la segunda de
tres Guerras Púnicas que hubo. Fueron guerras entre los romanos y los cartaginenses. La
primera fue un desastre para Cartago. La segunda es la que veremos y la provocó Aníbal
Barca, quien vivía en Cartago. Hasta ese momento la estrategia de Roma había sido
atacar al enemigo. La estrategia de Cartago había sido conservadora.
Aníbal dijo no y que tenían que ser proactivos y atacar al enemigo. Se va a Roma,
convoca a un ejército de íberos; 30,000 de caballería y 37 elefantes y sale de Cartago.
Recorre la Costa Brava, la Costa Azul y cruza los Alpes.
En el camino ha perdido dos tercios del ejército. Ha perdido la mitad de la caballería y
la mitad de los elefantes. Vamos a acompañar a Aníbal en una crisis, porque además en
frente le han puesto al principal senador romano que es Quinto Fabio Máximo. Tomen
nota de cada una de las cosas que hace Aníbal.
[Proyección de un fragmento de la cita “Aníbal” con Víctor Mature, de 1959].
¿Qué es lo primero que hace Aníbal? Observó. Lo primero que hace no es entrar como
elefante en cacharrería, sino posicionarse desde arriba y contemplar la realidad. El líder
observa, no entra corriendo en un lugar. Luego, al que está al lado, le da una palmada en
la espalda, motivándolo. Enseguida se acerca a su gente. No vive en una nube. Observa,
anima y se acerca.
La primera palabra que dice es “magnífico”. Pudo haber dicho otra cosa. Pero dijo
“magnífico”. El líder se fija en lo positivo, reconoce y dice “magnífico”. Luego, fíjense cómo
crea equipo y el equipo se crea en torno a un proyecto común. Ellos han ido ahí a
conquistar el mundo. El líder se focaliza en aquello que une.
Le han ofrecido vino y acepta con humildad y gratitud. El líder es agradecido. No va de
sobrado, sino va con humildad. Le han preguntado por las mujeres que son un incentivo.
Él ha dicho, no lo sé. No tiene por qué saberlo todo. Les crea expectativa y además les
reta. Y además les ha dicho que el incentivo es para ellos. El líder tiene que ser generoso.
Luego va a ver a los elefantes que representan a la ventaja competitiva de la época. Los
elefantes no se habían utilizado salvo dos veces uno y dos siglos antes.
Se gobierna con el ejemplo, no con la lengua. Por eso, Aníbal pide que cuiden a los
elefantes porque son su diferencial. Aníbal repite las cosas muchas veces, porque a
veces la gente no se entera. Las cosas que son clave hay que repetirlas constantemente.
29
Victor Mature encarna a Aníbal (Hannibal), cinta de 1959.
De ahí se van a hacer una reunión. Hay dos tipos de reuniones. Las operativas duran 30 a
45 minutos. El otro tipo es la reunión de lluvia de ideas. En esta se generan ideas. Si hay
una botella de wiskey, hay brainstorming. Cuidado con el número de reuniones. Si
hacemos cuentas nos quedaríamos impresionados de los miles de dólares que
desperdiciamos con las reuniones. El tiempo es lo único que tenemos.
Comienza la reunión y que es lo que dice Aníbal. Los baja a la tierra porque mira cómo
todos lo están alagando. Les recuerda que hay problemas. Es realista. No vive en el
optimismo antropológico estúpido. Pero al reconocer la realidad de los problemas, no
coge el pañuelo y se pone a llorar. Todo lo contrario.
El líder pasa del realismo al optimismo argumentado, no al ciego de no saber qué.
Aborda dos áreas. La primera está en las alianzas estratégicas que son muy importantes
y las más importantes no son las de fuera de la organización, sino las de dentro de la
organización. El mayor problema que tienen ustedes se llama “fuego amigo”. Lo demás no
tiene mayor relevancia. Lo peor son los rozamientos internos de una organización. A
veces uno descubre que hay facciones y que hay rencores en todos lados.
En segundo lugar hay muchos temas a los que alude que implican dos departamentos:
marketing y comercial. No dice “hay que vender más”. Lo que hace es explicar cómo se
30
hace: cómo crear la imagen, cómo es el lema. No dice “hagan y ya”. El líder está para
lograr que las cosas se hagan mejor, no por decir y ordenar que se hagan mejor. Aníbal
explica paso a paso lo que hay que hacer de marketing.
Le traen a un prisionero y qué le recomiendan: que no lo escuche. Sin embargo, él
escucha. El líder tiene que ser un escuchador profesional. Tiene que escuchar a todos y
ser profesional de la escucha. ¿Qué le ha pedido el esclavo? Le ha pedido una comisión
que es su libertad y Aníbal le dijo que no negocia. El líder es ético y no se vende.
Y, ¿cuándo tiene toda la información qué ha hecho Aníbal? Piensa. Aníbal se queda
pensando. Cuántas veces hay directivos corriendo, hablando, discutiendo, pero pensando
es menos frecuente. Tenemos que pensar. Aníbal no hace una tesis doctoral sobre la
toma de decisiones en las Guerras Púnicas. Después de pensar actúa. Y después
delibera y se compromete. Va y da la cara. Estos señores como Aníbal, Julio César,
Marco Aurelio, arrastraban con el ejemplo porque iban para adelante. Aníbal se
compromete y también delega. Delegar es formar personas para que sean capaces de
tomar decisiones. De manera autónoma.
Palabras del liderazgo: el líder es una persona que observa la realidad, que anima a la
gente con la que está, que se acerca a los demás, que se fija en lo positivo, etc. Vamos a
volver esta escena para que se graben estos comportamientos que tiene el líder.
[Proyección de un fragmento de la cita “Aníbal” con Víctor Mature, de 1959].
En cuanto a lo negativo, para bien o para mal, es observado casi por todo el mundo con
cierta facilidad. Solemos tener una pérfida claridad para señalar lo que no funciona y que
está mal. No se trata de dejar de ver lo negativo. Se trata de situar lo negativo en el lugar
donde debe estar. Sobre todo, porque lo que más tira de la gente es lo positivo. Si nos
dedicamos a insistir en lo que no funciona, en lo que se hizo mal, si nos dedicamos a
echar en cara a la gente cosas que sucedieron, pues no motivamos.
Hay dos verbos que están muy cercanos pero que significan cosas muy diferentes.
Uno es el verbo corregir y el otro es reñir. Se corrige en frío, para hacer crecer a otra
persona, por el bien de la organización. Se riñe en caliente, se riñe en público, se riñe
muchas veces para mejorar la auto-estima, pero la personal y no la del otro. No conozco a
nadie a quien le guste ser reñido. Pero si conozco a gente que le gusta ser corregido. Lo
fácil es reñir. Lo interesante es corregir. Pero hay que saber esperar al momento
apropiado para decir las cosas.
Por eso, una de las características del liderazgo es la auto-exigencia. A veces nos
centramos demasiado en la exigencia para los demás, pero debemos estar centrados en
la auto-exigencia. Es auto-liderazgo y auto-control. Luego, como consecuencia, exigimos
a otros. Pero hay mucha gente que tiene más cara que un huevo con paperas. Nos
dedicamos en la vida a exigir a otros lo que tienen que hacer mientras nosotros no lo
estamos haciendo.
Por tanto, hay que ver lo negativo, pero siempre dentro de un marco general y además
lo negativo no puede ser utilizado nunca como arma. El gran peligro de parar iniciativas
porque se cometen errores es anular la existencia de iniciativas. Hay una firma sueca que
despide a los ejecutivos que no comenten al menos un error. Y, ¿por qué? Porque los
únicos que no cometen errores son los que no intentan innovar, o no trabaja.
31
Anti-palabras en el liderazgo
Lo mismo que hay palabras del liderazgo, también hay anti-palabras del liderazgo. Hay
palabras que no se deben decir porque si se dicen, el resto del idioma no funciona. Dos
de esas palabras las vamos a conocer de la mano de Chaplin.
[Proyección de fragmento de la película “El gran dictador”, de Charles Chaplin, 1940].
Una de las anti-palabras radica en no centrarse. Hay dos modos de ser un vago, un
perezoso en la vida. Un modo es no hacer nada. El otro es pretender hacer demasiadas
cosas. Hay un principio esencial en la gestión del propio tiempo que es la teoría del sapo.
Cuando queremos liderar tenemos que gestionar bien el tiempo y la clave de esta tarea
consiste en lo siguiente.
Por la tarde o por la noche, hay que hacer una lista antes de irnos, con lo que tenemos
por delante y al día siguiente empezar por aquello que menos nos apetece. Es muy
sencillo y muy eficaz. Cuando una persona se acostumbra a enfrentarse a primera hora
de la mañana a aquel tema que es el que no le gusta, ya ha ganado el día. Si nos
dedicamos a las mil tonterías que no nos cuestan esfuerzo, pero no nos enfrentamos a la
que nos cuesta esfuerzo, es un día perdido. Aunque hayamos respondido docenas de e-
mails y llamadas telefónicas. Es el sapo.
Charles Chaplin en “El Gran Dictador”, 1940.
32
El sapo es lo que hay que tragarse a primera hora de la mañana. Sólo seremos líderes si
nos acostumbramos cada día a desayunarnos el sapo. Eso la gente lo sabe porque,
estando con personas, la gente sabe a qué nos dedicamos. Y cuando nosotros exijamos a
los demás, la gente dirá, este que está siempre picoteando. Tenemos que estar en lo que
tenemos que estar.
Palabra del liderazgo imprescindible es la auto-exigencia personal en lo individual y
en la gestión del tiempo. Esa consiste en tragarse el sapo por la mañana. Ese tragarse el
sapo cada día, fortalece la voluntad. Entonces, seremos capaces de enfrentarnos cada
día al sapo y si no, vamos relegando lo importante del día.
Vamos a ver cuál es la otra gran palabra que no deberíamos pronunciar en el
liderazgo. También lo vamos a hacer de la mano de Chaplin.
[Proyección de fragmento de la película “El gran dictador”, de Charles Chaplin, 1940].
Una palabra esencial es la coherencia. Hay un principio que dice “orden contra orden es
igual a desorden”. La gestión del cambio que el líder debe estar impulsando
permanentemente debe ser coherente. De otra manera, la gente se marea y hacen
apuestas para ver cuántos giros tardamos para ser congruentes con las ideas y los actos.
Tenemos que ser consistentes. “Si amenazas das… Si sacas la navaja es para guardarla
manchada de sangre, si no, ni la saques”.
33
En esta escena, “El gran dictador” nos muestra un ejemplo de incoherencia

permanente, va en una dirección, va en otra, cambia de criterio. Y hay otro contra-
ejemplo que es el de la cobardía. Cuando tiene que encarar algo, entonces pone
una pantalla por delante. El líder tiene que ser valiente. No puede protegerse. Una
cosa es delegar y otra es protegerse delante de los subordinados.
Hay toda una parte del diccionario que ha generado una discusión que lleva a
dos escuelas diferentes. Cada uno se apunta a la que quiera. Voy a describir el
estado del arte de la discusión. Hay personas para las que Hitler, Castro, Stalin,
Mandela, son iguales porque se les considera líderes y son gente que ha
arrastrado a gente detrás de ellos y se les considera líderes.
Según esta escuela, el diccionario del liderazgo tendría solo elementos
técnicos, es decir, el líder sería una persona que vive determinadas técnicas, que
arrastra comportamientos de personas detrás de ellos.
Hay otra escuela que lo que dice es que hay unas palabras del liderazgo que no
son técnicas sino éticas y que quien las habla es un líder. El que no las habla es
un alborotador de masas, es un manipulador, otra cosa. Para esta segunda
escuela serían líderes Mandela, Gandhi, la Madre Teresa.
Hitler, Castro, Franco y otros serían manipuladores, agitadores y no se les
concede el adjetivo de líderes porque se considera que no llevaron a su gente a
mejores lugares. Es importante la distinción entre las escuelas. Una escuela es
técnica sin implicación personal. La segunda es ética con implicación personal.
Las tendencias hoy en día se inclinan en muchas ocasiones por considerar que
el líder tiene que ser un líder ético y que si la ética no forma parte del liderazgo,
puede haber técnicas, pero son técnicas de manipulación y alboroto, más que
técnicas de liderazgo.
Autoevaluación
Al iniciar el taller realizamos un proceso con un cuestionario de autodiagnóstico. 1
En mi opinión, lo más relevante ha sido persuadir y convencer. Es diferente dirigir
y liderar. El directivo controla porque le examinan por resultados. El líder se dedica
a comprometer a la gente. En esta auto-valoración, señalan que este punto es el
que representa una necesidad de avanzar en cómo generar compromiso que es
un modo práctico de liderar.
El otro tema es el liderazgo basado en principios del que ya hablamos también
y la diferencia entre los líderes y los manipuladores. El tema de los valores no es
opcional, ni es un capricho. Los valores no son opcionales para el liderazgo. No
cualquier valor, sino los que aporto desde la ética. El gran reto que cada uno de
1
Esta autoevaluación se realizó a través de un instrumento cuestionario de autodiagnóstico sobre
Liderazgo y Trabajo en Equipo desarrollado por la Subgerencia de Desarrollo de Ejecutivos. Aquí
se presenta una síntesis de los comentados por Javier Fernández Aguado en los tres talleres que
impartió en el Programa de Formación de Líderes Pemex.
34
nosotros tenemos es que las personas con las que colaboramos, estén mejor que
cuando las conocimos. No importa si es una hora o quince años.
Por tanto, liderar implica comprometer y ese compromiso reclama el desarrollo
de unos valores que sean creativos y que sean antropológicos, más que
conductuales. Hay autores que plantean que el liderazgo genera conductas como
las de los ratones de Skinner. Eso para mí no es liderar. El liderazgo debe tener
una base antropológica, de pensamiento, de entender al ser humano.
¿Y qué es lo que vale del ser humano? El ser humano es la única realidad en
las organizaciones con capacidad de crecimiento irrestricto: cada ser humano es
único y diferencial. Un líder solo sabe contar hasta uno. Valora a cada persona de
manera individual. Cada una tiene esa capacidad de crecimiento irrestricto.
Tenemos que ser escuchadores, bajarnos del pedestal e ir con la sensación de
que “yo soy el que manda”. Así no funciona. Las verdades se dice a quién
conmigo va. La comunicación tiene sus ritmos y tenemos que crearlos. Por favor,
cuiden todo el tema de su liderazgo y la capacidad de gestionar el compromiso. Lo
demás viene de suyo.
Un paso adelante en las reflexiones

Hace unos años, y esto se ha repetido en diferentes lugares, pero yo hago
referencia a un estudio que hicieron en Gran Bretaña, acerca del grado de
motivación en una población de 5 mil personas. Los resultados coinciden con los
de Dave Ulrich, por ejemplo, llegaron a la conclusión de que en las empresas y
organizaciones en general, había tres tipos de personajes.
De un lado están los comprometidos con la organización que se valoraban en el
18 por ciento aproximadamente. Luego están los que odian a la organización y
eran un 22 por ciento. Finalmente, están los que les da exactamente lo mismo lo
que pase con la organización con un 60 por ciento. Entonces, tenemos a los
motivators, los amargators y los vegetantes. El amargator es un personaje que
distorsiona en las organizaciones porque, siempre encuentra algo de que
quejarse. Pase lo que pase, siempre hay algo mal.
En las organizaciones, si uno no hace nada, la tendencia es a disminuir el
número de motivators, ampliar el de amargators y los vegetantes. Aunque nunca
se llega a terminar con los que están motivados. Hay gente que llega motivada de
casa.
Sólo conozco un caso que es diferencial. En esta empresa contrataron a seis
personas para el comité de dirección. Estos señores consiguieron algo
excepcional en dos meses. Algo que yo nunca había visto en años. Seis señores
consiguieron en tres meses trasladar el número de amargators al máximo.
Fui a la presentación de uno de esos seis. Vi su presentación a su equipo en
directo. En las primeras dos horas y veinte minutos de la conferencia, detalló su
curriculum vitae. Es un súper dios. La gente joven miraba impresionada. La gente
35
mayor dijo “menudo imbécil”. Después lanzó su mensaje motivador. Dijo: “Todos
los aquí presentes son una banda de mediocres. Yo, voy a hacer grandes fichajes
en el mercado”. La semana siguiente incorporó a su hijo y una semana más tarde,
a la nuera. ¿Qué consiguió? Que los que valían se fueran corriendo. Los demás
se quedaron porque no les apetecía moverse.
Si conozco casos en los que se puede fluctuar un poquito en esta dirección,
sabiendo que hay un muro y ese muro está aproximadamente en el 12 por ciento.
Si uno descubre a los amargators, no se preocupen, porque siempre llegarán y
surgirán más de estos. Entre un 12 por ciento de amargados y un 40 por ciento,
mejor el 12 por ciento.
¿Qué puede hacer un líder para que en su equipo haya un número limitado de
amargados? La historia de los sistemas de gobierno ha visto llegar diferentes
modelos. Platón, Aristóteles, etc. Simplificadamente la historia de cómo se ha
gobernado el mundo es la siguiente.
El primer sistema de gobierno que hubo fue la dirección por amenazas, en otras
civilizaciones pasaron a la dirección por latigazos. Luego pasamos a la
administración por temor. Más tarde se evolucionó a la dirección por instrucciones
muy bien descrita en el libro “Un mundo feliz” de Aldous Huxley.
En el siglo XX se evolucionó hacia la dirección por objetivos que todos, antes o
después, acabamos aplicando en las personalizaciones, porque necesitamos
cumplir determinados objetivos de rentabilidad, seguridad en el trabajo,
productividad.
Algunas empresas con dirección por objetivos, cambio a la dirección por inercia
donde siempre se hace lo mismo. Es un poco perversa. Hay gente que dice “es
que esto siempre se ha hecho así”, la respuesta debe ser “quizá ha llegado el
momento de hacerlo de otra manera”. De otra forma no habría novedad e
innovación en el mundo. El líder es lo más enemigo de la inercia.
El liderazgo muchas veces necesita una bofetada. La mayoría de los líderes se
convierten en líderes después de que a golpes les sacaron la inercia. Gandhi se
hizo líder porque le sacaron a patadas de un tren en Sudáfrica. Precisamente
porque le dieron, se hizo líder.
La dirección por objetivos evolucionó hacia la dirección por valores que es fruto
de la creación de un autor indio que se llama Chabacuck que escribió un libro
llamado “Management by values”. Ha sido traducido al español y a muchos
idiomas y de ahí han surgido docenas de libros.
Hace una década, yo propuse la DPH o dirección por hábitos que plantea que
los valores no sirven para nada si están colgados en un cartelón en la pared del
despacho. Los valores sirven en las organizaciones cuando esos valores se
convierten en hábitos.
La segunda naturaleza son los hábitos que llegan a convertirse en el carácter.
En las organizaciones pasa lo mismo. En ellas se desarrollan hábitos que van
36
creando el ecosistema, que se plasma en una normativa y que hacen que las
personas, antes o después, sean como el ecosistema. Por eso es muy importante
que las organizaciones definan qué ecosistema quieren tener y qué hábitos van a
desarrollar para lograrlo. Si yo quiero crear el hábito de la innovación, no puedo
prohibir que la gente investigue.
Las organizaciones necesitan definir hábitos concretos, pocos y relativamente
sencillos de alcanzar. Estas claves son muy importantes porque la utopía
desanima. Utopía significa “lo que no existe”. Eso desanima mucho.
Para que haya hábitos en una organización, hay un sistema de gobierno que es
imprescindible que es la DPE, que es la dirección mediante el ejemplo. Lo más
interesante de la DPH es que implica compromiso. Yo no puedo estar pidiendo a
la organización austeridad y llegar con grandes despliegues de gastos. La gente
se da cuenta y lo castiga fuertemente. Si pedimos austeridad y compromiso, por
ejemplo, tenemos que vivirlos.
Es curioso, porque todos tenemos esa pérfida claridad para ver lo que los
superiores o los compañeros no hacen. Pero nos falta el espejo. Les animo a que
se compren el espejo, porque lo que más nos molesta de los demás, casi siempre
es lo que nosotros hacemos mal. Somos particularmente sensibles a lo que
nosotros hacemos mal y lo echamos en cara a los demás.
Película “Shrek”, 2001.
37
Vamos a ver un fragmento de “Shrek” y vamos a identificar ciertas características

en algunos de sus personajes.
[Proyección de fragmento de “Shrek”, de Dreamworks, 2001].
¿Cuáles serían los calificativos para “Burro”?

 Intrépido.
 Persuasivo.
 Maneja la situación adaptándose.
 Convenenciero.
 Agresivo.
 Arrogante.
 Persistente.
 Motivado.
 Empático.
 Locuaz.
 Obstinado.
 Lambiscón.
Por lo regular así vemos a la gente cuando se incorpora a la compañía, a la

organización. Unos lo ven como persuasivo y persistente. Otros lo ven como
arrogante y lambiscón. Pero es el mismo. Toda persona tiene cuando menos dos
ángulos para ser contemplada.
Decía un pensador francés “a mis amigos tuertos los miro de perfil”, del perfil
bueno. El líder se especializa en ver los aspectos positivos de los demás.
Centrarse en lo negativo es muy fácil, porque todo el mundo tiene aspectos
negativos. Y podemos descalificar a quien sea fijándonos en lo negativo. El líder lo
que hace es buscar los aspectos positivos y tira para arriba de su gente.
Qué poco motivador es que a alguien le digan lambiscón y arrastrado. Si el jefe
nos dice que somos optimistas, luchadores, uno dice “voy a sacar pecho y voy a
superar mis limitaciones”. Qué importante es que nos fijemos en los aspectos
positivos de los colaboradores. A esto se le denominó el efecto Pigmalión en la
antigua Grecia.
Pigmalión era un escultor que hizo una escultura de una Venus preciosa a la
que lo único que le faltaba era la vida. Zeus, al ver la ilusión con la que la había
esculpido, le dio la vida. Este efecto significa que casi siempre recibimos lo que
esperamos.
Ya hablamos antes de que lo único que podemos gestionar es la imperfección.
Hablamos de cinco niveles y únicamente nos referimos a dos niveles: el entorno y
la estructura. Hoy nos vamos referirnos a otros dos: los colaboradores y la
comunicación. Y no trataremos a los clientes.
38
Gestionar la imperfección en los colaboradores y en la comunicación

Hemos comentado ya varias veces que las organizaciones crean ecosistemas y
estos a su vez crean personas. ¿Cuáles dirían que son las dos imperfecciones
irresolubles que consideran que genera el ecosistema Pemex en su gente?
¿Cuáles son las dos imperfecciones resolubles que genera el ecosistema Pemex
en su gente y que habría que hacer para resolverlo.
La segunda parte del ejercicio se aplicará para el tema de la comunicación
dentro de Pemex. Peter Drucker decía que el 90 por ciento de los problemas de
cualquier organización proceden de la mala comunicación. Es más, cuando se
analiza a cualquier organización que no tiene problemas económicos, el primer
problema que siempre aparece es el de comunicación.
[Los ejecutivos se reúnen en equipos para llevar a cabo el ejercicio y luego se

lleva a cabo una ronda para compartir los resultados].
39
Imperfecciones irresolubles en los colaboradores

 La existencia de doble régimen contractual: sindicalizados y de confianza.
 Los puestos son por escalafón, más que por capacidades.
 El sentido de protección que existe en el personal de que hagan lo que hagan,
no pasa nada.
 La falta de convicción de algunas personas en lo que hacen y lo que pueden
lograr o la importancia que le dan a sus tareas.
 La falta de motivación e incentivo a crecer porque son funcionarios públicos y
están atados a una estructura de vigilancia y auditorías.
 La impotencia de no poder cambiar al sindicato y que nuestros procesos, no es
posible tener a la mejor gente por reclutamiento, sino por imposición.
Imperfecciones resolubles en los colaboradores

 El clima de confianza está deteriorado en la empresa y sentimos que hay una
falta de congruencia entre valores y acciones.
 El trabajador, sobre todo los funcionarios, estamos desprotegidos
jurídicamente, y que no nos vayan a inhabilitar por una firma.
 Desarrollar un sistema de incentivos.
 Generar una administración por procesos que evite la duplicidad de funciones
porque eso también erosiona a la empresa.
 La actitud es un problema porque no tenemos liderazgo que parta del ejemplo.
 El compromiso. Es parte de nuestra política. Se requiere un cambio cultural
directo a la cabeza de las personas.
 Falta de un plan de carrera relacionado con el tabulador salarial.
 Mecanismos de medición de la productividad a todos los niveles.
Imperfecciones irresolubles en la comunicación

 Tenemos un sindicato con un líder que establece unos objetivos y en el
personal de confianza hay otros objetivos.
 La existencia de varios Pemex dentro de la empresa. Creemos que eso es
irresoluble.
 La estructura jerárquica de la organización, muy vertical.
 Falta de integración como un solo Pemex.
 Discrepancia entre sindicato y empresa en la comunicación.
 Deterioro de la imagen de la empresa en la opinión pública.
40
Imperfecciones resolubles en la comunicación

 Es una organización muy grande.
 La distribución geográfica.
 Nos falta claridad en los mensajes para transmitirlos a todos los niveles.
 La calidad de ese mensaje y la enorme cantidad de mensajes inútiles que
están en la masa crítica de la información.
 Manejar información veraz, completa y exacta.
 El cambio de hábito en dos sentidos: saber escuchar y comunicar
efectivamente.
 Desconocimiento del plan de negocios de la empresa. Eso se resolvería con la
difusión a todos los niveles.
 Aumento de amargados en la empresa porque hay una incongruencia entre lo
que se hace en la empresa y lo que se publicita. Pemex no es fortaleza ni
orgullo de México en todos los lugares. Sentimos que esto se puede mejorar.
Jamie Bell interpretando a “Billy Elliot”, 2000.
41
Recta final del taller

Cuando una persona quiere aprender un idioma, tiene varias alternativas. Una de
ellas es contratar un profesor particular. El liderazgo también es un idioma y si uno
quiere aprender ese idioma, hay que leer y complemento de eso, contratas a un
profesor de liderazgo. Eso se llama couching.
El couching es tan antiguo como la vida misma. A lo largo de la historia, cuando
uno estudia a los grandes personajes, como Julio César, pues él también se hizo
una especie de MBA y de camino le salieron unos piratas griegos y tenía a su
couch que era Nicómedes. Alejandro Magno tenía a Aristóteles.
El couching tiene aspectos esenciales. Consiste en tener un entrenador
personal para el desarrollo de habilidades. La diferencia hoy es que tenemos
determinadas técnicas que son una serie de retroalimentaciones sucesivas, que
es como ir poniendo el microscopio para ver cuáles son las habilidades que hay
que mejorar. Vamos a ver una lección que nos da “Billy Elliot”.
[Proyección de fragmento película “Billy Elliot” con Jamie Bel, 2000].
“Billy Elliot” es el mejor resumen de lo que es un proceso de coaching con todas

las complejidades que puede tener. No se trata de ser el papá de los empleados,
pero sí se trata de facilitarles el desarrollo. Y eso exige de parte del dirigente, del
directivo, una disposición generosa para dar camino para que la gente pueda
desarrollarse.
El couching es un término tan genérico que admite casi lo que sea. ¿Cómo se
utiliza más frecuentemente? Se define habitualmente como el desarrollo de
habilidades por parte de un couching ayudado por un coach. Cada maestro tiene
su libro. Cada persona tendrá diferente desarrollo.
En el tipo de coaching que hacemos en la empresa en la que trabajo, nos
dirigimos a alta dirección que quieren desarrollar habilidades porque toda la parte
técnica ya la tienen. Pero depende de cada caso. Es como cuando llegas con un
nivel de inglés y quieres perfeccionar algo en particular.
Yo les puedo hablar de mi experiencia y me he encontrado ejecutivos que lo
que buscan es acompañamiento durante un periodo, con una reunión al mes y un
plan de las áreas que quieren desarrollar. Hay directivos que buscan continuidad.
Tengo personas con las que he llevado 10 años de proceso de coaching, pero
como una referencia. Cada persona tiene que ser consciente de cuando se siente
cómoda para hablar el idioma del liderazgo.
Finalmente, después de esta exposición, y como dicen en México y que es una
canción que la llevo por todo el mundo: ¡Qué les vaya bonito! Muchas gracias.
42
Fotografía de grupo
26 y 27 de agosto de 2011 / Hotel Fiesta Americana Hacienda Galindo
14 y 15 de octubre de 2011 / Hotel Fiesta Americana Hacienda Galindo
43
02 y 03 de diciembre de 2011 / Hotel Fiesta Americana Hacienda Galindo
Recibiendo obsequio por parte de los ejecutivos participantes en el programa

27 de agosto de 2011 / Hotel Fiesta Americana Hacienda Galindo
44
Recibiendo obsequio por parte de los ejecutivos participantes en el programa

15 de octubre de 2011 / Hotel Fiesta Americana Hacienda Galindo
Recibiendo reconocimiento por parte de los ejecutivos participantes en el programa

03 de diciembre de 2011 / Hotel Fiesta Americana Hacienda Galindo
45
PROGRAMA DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Gerencia de Desarrollo Humano

Ing. Francisco Zurita Eraña
Subgerencia de Desarrollo de Ejecutivos

Lic. Jacqueline Arévalo Rubio
Subgerencia de Administración del Conocimiento

Lic. Ana Rosa Parrilla Puente
Facilitador
Javier Fernández Aguado
AMEDIRH
Lic. Pedro Borda Hartmann
Lic. Alonso Sotelo Pérez
46

Liderazgo Relatoria

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo Relatoria

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Taller Estratégico:

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Preparado para: Organizado por:

Ejecutivos participantes en el taller “Liderazgo y trabajo en equipo”

El taller “Liderazgo y trabajo en equipo”, facilitado por Javier Fernández Aguado,

Preparado para: Organizado por:

Síntesis del taller:

 ¿Qué se espera de los líderes en el siglo XXI? ¿Qué demanda el contexto

Javier Fernández Aguado, facilitador del taller “Liderazgo y trabajo en equipo”.

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Las 10 recomendaciones sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo:

Los 7 pecados sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo:

Preparado para: Organizado por:

 ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco, España-México, LID, 2009.

 J. FERNÁNDEZ AGUADO, 1010 consejos para emprendedores, Madrid-México,

 J. FERNÁNDEZ AGUADO, Patologías en las organizaciones, España-México, LID,

 J. FERNÁNDEZ AGUADO, Y AGUILAR LÓPEZ, La soledad del directivo, España-

Preparado para: Organizado por:

Javier Fernández Aguado

Preparado para: Organizado por:

[Los ejecutivos participantes llevan a cabo la aplicación del Cuestionario de

[Los ejecutivos realizan su presentación].

Me llamo Javier Fernández Aguado. Durante años trabajé en una multinacional, en un

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Las circunstancias exógenas

Preparado para: Organizado por:

Esto es un negocio. El suyo, Pemex, es un poquito especial, pero es un negocio. ¿Cuál es

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Las circunstancias endógenas

Preparado para: Organizado por:

administración pública ecuatoriana y me invitaron para dar la conferencia inaugural. Me fui

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

En función de lo que las circunstancias nos permitan y de la aspiración que más

[Primera proyección de fragmento de la película “Toma el dinero y corre” de Woody Allen,

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

gente como si fueran presos. Si consideramos que es un jardín de infancia y la gente se

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

resultados, y la eficiencia social, la creación de las condiciones de posibilidad de la vida

[Primera proyección de fragmento de la película “Toma el dinero y corre” de Woody Allen,

Tenemos aquí lo que es la persona y el ecosistema. Si esta persona hubiera vivido en

Preparado para: Organizado por:

[Proyección de fragmento de la cinta “Forrest Gump” con Tom Hanks, 1994].

Preparado para: Organizado por:

Cómo hacer para transformar una organización

Preparado para: Organizado por:

cultura es innovadora y creativa. En cambio hay organizaciones donde te dicen que no se

Preparado para: Organizado por:

Preparado para: Organizado por:

[Los ejecutivos realizan el trabajo solicitado].

Imperfecciones irresolubles del entorno

Preparado para: Organizado por:

 El precio del hidrocarburo.