PODER: es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B o sea que este actúe de

acuerdo con los deseos de A. Es una capacidad o potencial. Alguien puede tener poder, pero no
imponerlo. El aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia. Por ejemplo
una persona tiene poder sobre usted solo si él o ella controlan algo que usted desea.
La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e
insustituible.

COMPARACIÓN DEL LIDERAZGO Y EL PODER: son distintos, pero se relacionan estrechamente.

Los líderes logran metas, y el poder es un medio que facilita su logro. El liderazgo se relacionacon la
compatibilidad de objetivos. El poder requiere solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo requiere
cierta congruencia entre las metas del líder y las de sus seguidores.
Una segunda diferencia se relaciona con la dirección de la influencia. El liderazgo se centra en la
influencia hacia abajo sobre los seguidores, el poder no.

BASES DEL PODER: Se divides en dos grupos generales, formal y personal.

Poder formal: El poder formal proviene de la capacidad de obligar, recompensar, o de la autoridad

formal.

- Poder coercitivo: depende del miedo. Una persona reacciona a este poder por miedo a los
resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento. A nivel organizacional,
aplicación por ejemplo despedidos, suspenciones, bajar de categoría, asignaciones de trabajos y
horarios poco agradables.

-Poder de recompensa: Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro porque hacerlo les
produce beneficios; como aumentos, bonos, reconocimientos, ascensos, asignación de trabajo
interesante, colegas amistosos y turnos de trabajo preferentes o territorios de venta codiciados.

Poder legítimo: el poder se basa en la posición que alguien tiene en la estructura. Representa la
autoridad formal para controlar y usar los recursos organizacionales, incluye que los miembros de
una organización acepten la autoridad de un puesto. Por ejemplo los directores de escuela,
presidentes de banco o capitanes de barco.

Poder personal: Una persona no tiene que tener un puesto formal en una organización para tener
poder, viene de las características únicas de un individuo, sino de la experiencia y el respeto y
admiración de los demás.
Poder del experto: es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, aptitudes o
conocimiento especiales. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes más poderosas de
influencia ejemplo la tecnología, nos hacemos más dependientes de los expertos para alcanzar
nuestras metas. La mayoría de nosotros seguimos los consejos que nuestros doctores nos dan.

Poder referente: se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características
personales deseables. Si usted me simpatiza, lo respeto y admiro, entonces usted puede ejercer
poder sobre mí porque quiero agradarle o ser como esa persona. Por ejemplo, ayuda a explicar el
porqué se pagan millones de dólares a las celebridades con objeto de que recomienden productos
en los comerciales.

¿Cuáles bases del poder son más eficaces?

Es interesante que las investigaciones sugieran con mucha claridad que las fuentes personales del
poder son las más eficaces. El poder del experto y referente se relacionan positivamente con la
satisfacción de los empleados con sus supervisores, su compromiso organizacional y desempeño,
mientras que el poder de recompensa y el legítimo parecen no relacionarse con estos resultados.
Además, una fuente del poder formal –el coercitivo– en realidad es contraproducente en cuanto a
que se relaciona negativamente con la satisfacción y compromiso de los empleados

El poder como una habilidad de los gerentes

Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales principales que deben
desarrollar los que dirigen. Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios
entre los cuales se destacan:

• Mejorar el poder personal y posicional.

• Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
• Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
• Mejorar el comportamiento y resultados de otros.
• Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización.
• Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
• Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
• Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
• Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
• Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
• Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y decisiones.

Modelos para analizar el poder: Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4
modelos 

1.- Poder y dependencia: Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las
personas es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último.

2.- El poder como factor de intercambio: la persona que domina algunos servicios que necesitan
otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos
desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos
valiosos.

3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad: Considera el poder como una
preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras.

4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment): Un modelo como el «empowerment»,

afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los
trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos,
tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas organizacionales.

Manejo del poder: El poder no implica ninguna obligación para el apoderado, puesto que con el
poder simplemente se le da permiso para actuar. Por tanto, de cara a todo el mundo tiene derecho a
realizar actos en nombre de quien le dio el poder. Pero, de cara a quien le ha dado el poder, tiene
deberes y responsabilidades. Quizá se pueda resumir su principal deber en la actuación con lealtad.
La cuestión de no extralimitarse es la que debemos conectar con la necesidad de concreción de las
facultades contenidas en el poder.

Conflicto: Es una situación de intereses opuestos de valoración negativa pero que también puede
generar pautas de evolución, puesto que si es una organización sin conflictos permanecería
estancada. Teniendo en cuenta que el conflicto es normal en las organizaciones, y si no se manejan
de la manera correcta pueden pasar a un clima laboral hostil, pero si se llega a manejar puede
estimular la innovación en sus procesos.

1. Punto de vista: Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:
 El tradicional: Consiste que todo es malo y por ello debe evitarse, siendo sinónimo de
violencia. Y por ello debemos dirigir las causas del conflicto, corregir este mal funcionamiento
y mejorar el desempeño de la organización.
 De las relaciones humanas: Se considera que se genera por causa natural ya que es
inevitable, y en ciertas ocasiones puede mejorar el desempeño del grupo.
 Interaccionista: El enfoque propone que el conflicto es positivo para que el equipo se
desempeñe con eficacia. Consiste en mantener un nivel mínimo de conflicto, para mantener
un grupo autocrático.
2. Proceso del conflicto: Son cinco etapas:
a. Posible oposición o incompatibilidad: Es la primera fase donde se genera el surgimiento del
conflicto. Sus categorías son: comunicación, estructura y variables personales
 La comunicación surge de las fuerzas contrarias por malentendidos.
 La estructura se refiere a la compatibilidad de metas de los miembros, surgiendo de
problemas semánticos.
 Variables personales son los desacuerdos en cuanto a la contribución personal en
grupo y cuando tiene que trabajar con los individuos, es frecuente que haya el potencial
para un conflicto.
b. El conocimiento y la personalización: Conduce al conflicto cuando una o varias partes se ven
afectadas por el conflicto o tiene conciencia de él.
c. Las intenciones: Intervienen en las percepciones y emociones de las personas. Y muchas
veces se tienen que interferir lo que la otra persona pretende para saber cómo responder a su
comportamiento.
d. El comportamiento: Se da cuando una de las partes desea frustrar la idea de la contraparte,
actuando de manera intencionada.
e. Los resultados: Es la ultima fase y es el juego entre la acción y la reacción de las partes en
conflicto, algunas veces produce mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si
entorpecen el rendimiento.
Fuentes Del Conflicto Organizacional

 Cambio Organizacional
 Choques De Personalidad
 Escalas Opuestas De Valores
 Amenazas De Status
 Percepciones
 Punto De Vista Contrarios
 Recursos Escasos
 Fidelidad Al Grupo O Lider

Diferencias en la comunicación como:

 malos entendidos
 ruido los canales de comunicación
 metas de la unidad
 las personalidades y los sistemas de valores

Diferencias en la estructura: comunicación en las empresas ya sea horizontal o vertical que causa
problemas de integración y con frecuencia, producen conflictos
Tipos De Conflicto En Relacion A Los Equipos De Trabajo
1. Conflictos Entre Jefes De Departamento
2. Conflicto Entre Jefes Y Sus Subordinados
3. Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento
4. Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo

3. Niveles de gravedad del conflicto

Conflicto percibido Conflicto experimentado Conflicto manifiesto
(conflicto latente)
Razón Razón Razón
Las partes perciben su Provoca un ambiente Es muy expresivo con
existente, además de la hostil, siendo disimulado su comportamiento.
comprensión de las y sin manifestar con
distintas actitudes de facilidad.
conflicto.

Condiciones que anteceden en los conflictos

a. Ambigüedad en el papel, genera incertidumbre y los propósitos son incompatibles.
b. Objetivos encontrados, existen diversos modos de actuar y pensar, además de que los
objetivos e interese no coinciden.
 c. Recursos compartidos, se siente cuando una persona ha ganado un proyecto y la otra parte
no, como un sacrificio por la disponibilidad de recursos.
d. Interdependencia de actividades, existe la posibilidad de que los grupos se perjudiquen o
ayuden, ya que para que un grupo desarrolle sus deberes otro debe antes realizar las suyas.

Manejo del conflicto: es importante eludir la situación, aunque en el momento es inoperante ya que
es mejor tratarlo después de pasar el enojo, el tono de voz ya que un descontrol de emociones
puede empeorar la situación. Debemos ser mas objetivos, amables al pedir detalles, dar respuesta
apropiadas y ofrecer disculpas por algún comportamiento inapropiado.
Ya sabiendo esto, la mejor manera de actuar es: Reconocer que existe el conflicto, definirlo,
reconocer que la persona es responsable, demostrar tolerancia, diseñar alternativas de solución y
estar abiertos a innovaciones y comprometerse con dicha solución.
“Aprender a manejar conflictos es la parte más importante de la madurez de las organizaciones”.

Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque destacamos las
siguientes:

1. Hablar con la otra persona, promover la comunicación y fijar una hora y lugar de reunión
donde puedan tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser
interrumpidos.
2. Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que empezar por
buscar una solución y nunca hacer más grandes las diferencias. Tampoco es recomendable
generalizar.
3. Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie y evitar
desconectar y prepararse para reaccionar en vez de centrarse en las palabras de la otra
persona.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Introducir los ajustes necesarios hasta que se
consigan definir los términos del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto. es preciso concretar qué áreas de conflicto son más
importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Como acordarse reuniones futuras
para continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y complementar las ideas y
los logros de la otra persona

Negociación: se define como un proceso en el que dos o más partes deciden la manera de asignar
recursos escasos. Aunque acostumbramos pensar en los resultados de una negociación en términos
de un solo evento económico, como negociar el precio de un automóvil, cada negociación de las
organizaciones también afecta la relación entre los negociadores y los sentimientos que surgen entre
ellos.
 Acuerdos-estrategias
 Existen dos enfoques generales de la negociación: los acuerdos distributivos y los acuerdos
integradores.

Características del acuerdo Acuerdo distributivo Acuerdo integradores

Agrandar el pastel de modo

Obtener la rebanada más grande
Meta que ambas partes queden
posible del pastel
satisfechas.

Motivación Ganar-perder Ganar-ganar

Posturas Intereses (me puedes explicar

Enfoque (en este asunto, no puedo ir más por que este asunto es tan
allá) importante para ti)
opuestos
Intereses Congruentes
Mucha (compartir información
Poca (compartir información solo
permitirá que cada parte
Información compartida permitirá que la otra parte tome
encuentre formas de satisfacer
ventaja)
los intereses de cada una)

Duración de la relación Corto plazo Largo plazo

 Proceso
o Preparación y planeación: Antes de comenzar a negociar, es necesario determinar
ciertas cuestiones. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que llevó a
esta negociación? ¿Quién está implicado y cómo percibe el conflicto? ¿Qué quiere
usted de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? debe asegurarse de que la meta sea
central en las discusiones y no se vea opacada por otros asuntos. A menudo resulta útil
expresar por escrito sus metas y desarrollar un rango de resultado.

o Definición de las reglas básicas : ¿Quién hará la negociación? ¿Dónde tendrá lugar?
¿Cuáles restricciones de tiempo se aplican, si es el caso? ¿A qué temas se limitará la
negociación? ¿Habrá un procedimiento específico por seguir si se llega a un
estancamiento? Durante esta fase, las partes también exponen sus propuestas o
demandas iniciales.

o Aclaración y justificación: Cuando hayan planteado las posturas iniciales, tanto usted
como la otra parte explicaran, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificaran sus
demandas originales. En esta fase podrá entregar a la otra parte cualquier
documentación que respalde su postura.

o Acuerdos y solución de problemas: La esencia del proceso de negociación es el

intercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aquí es donde ambas partes
necesitan sin duda hacer concesiones.
 o Cierre e implementación: En las negociaciones importantes es necesario precisar los
elementos específicos de un contrato formal. Sin embargo, en la mayoría de los casos,
el cierre del proceso de negociación no es más formal que un apretón de manos.

 Diferencias individuales
Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos: la
personalidad, el estado de ánimo y las emociones, la cultura y el género.

o Rasgos de personalidad en las negociaciones: Los negociadores extrovertidos no

tienen mucho éxito en los acuerdos distributivos. Debido a que son sociables y tienden
a compartir más información de la debida. Además, se interesan más en encontrar
formas de cooperar en lugar de ser agresivas. Estos rasgos, aunque ayuden un poco
en las negociaciones integradoras, son desventajosos cuando se trata de intereses
opuestos. Por lo tanto, parece que el mejor negociador para un acuerdo distributivo es
un introvertido que no se esfuerce por ser agradable, es decir, alguien que esté más
interesado en sus propios resultados y no en agradar a la otra parte ni en tener un buen
intercambio social.

o Estado de ánimo y emociones en las negociaciones : Parece que, en las negociaciones

distributivas, los negociadores en una posición de poder o con el mismo estatus que
demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de
sus oponentes. Los estados de ánimo positivos producen más acuerdos integradores.

o La cultura en las negociaciones: existen culturas que son mas abiertas que otras, lo
que puede dificultar la negociación, es importarte estudiar la cultura de la contraparte y
llegar a un punto medio.

o Diferencias de género en las negociaciones : Existe el estereotipo difundido de que las

mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones. Se
ha planteado que los hombres y las mujeres valoran los resultados de diferente forma.
Como se espera que las mujeres sean “agradables” y los hombres “rudos”.

Terceras partes: en ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son

incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas. En tales casos, pueden
recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solución. Hay tres roles básicos de las terceras
partes: mediador, árbitro y conciliador.

o Mediador: Tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del
razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas.
o Árbitro: Tercero en una negociación, con la autoridad para dictaminar un acuerdo.
o Conciliador: Tercero confiable que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el
negociador y su oponente.
Manejo Del Estrés En Temas De Poder, Conflicto Y Negociación
Se comprende que el disgusto por parte de un superior genere una respuesta de angustia que en muchas
ocasiones se etiqueta como “estrés”. El estrés se presenta cuando nos sentimos presionados por
alguna causa de nuestro entorno, y esto va de la mano con la percepción que tengamos de esa
situación, es decir, lo que le produce estrés a una persona puede no hacerlo para otra. 
En las organizaciones, el estrés se relaciona generalmente con las demandas: son las
responsabilidades, las presiones y las obligaciones del puesto, por decir algo; y los recursos: los
elementos que el individuo posee y controla para resolver las demandas. Investigaciones sugieren
que los recursos adecuados ayudan a reducir la naturaleza estresante de las demandas cuando
éstos coinciden con los recursos.

En la negociación las fuentes de estrés son focalizadas, en sí misma, la negociación implementa

estrategias para llegar a acuerdos en donde o bien se divida una cantidad fija de recursos (acuerdo
distributivo), o bien se pueda generar una solución en donde ambas partes ganen (acuerdo
integrador).

En la negociación las fuentes de estrés son focalizadas, en sí misma, la negociación implementa

estrategias para llegar a acuerdos en donde o bien se divida una cantidad fija de recursos (acuerdo
distributivo), o bien se pueda generar una solución en donde ambas partes ganen (acuerdo
integrador).

En este punto, en la medida en que se han identificado las fuentes de estrés, se pueden implementar
medidas para su manejo que no afecten el desempeño de los miembros de la organización.

Ente las estrategias individuales

1) la elaboración de listas por hacer cotidianas, 
2) ordenar las actividades por su importancia, 
3) la programación de actividades de acuerdo a su prioridad, 
4) el conocimiento del ciclo personal diario (momento del día más activo por ejemplo), y 
5) la evitación de distracciones electrónicas que absorben mucho tiempo.
las estrategias organizacionales 
1) una mejor y más óptima selección y colocación del personal,
2) capacitación delpersonal,
3) establecimiento realista de metas que no sea susceptible de generar frustración,
4) rediseño del trabajo,
5) incrementar la participación de los empleados,
6) mejor comunicación organizacional,
7) periodos sabáticos
8) establecimiento de programas de bienestar que se enfoquen a procurar la salud física y
mental de los empleados.