“El hombre es un organismo complejo y no existe un método sencillo para evaluarlo.

La tarea de

evaluar se complica aún más cuando se trata de hacer una gestión integral de talento humano, por

el hecho de que el –buen candidato- en términos absolutos, no existe. Una persona sólo es buen

candidato si se le coloca en una tarea profesional que satisfaga sus necesidades, utilice sus

capacidades y formación y le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel óptimo de

capacidad. La adaptación de los candidatos al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor

importancia”

Alvaro de Ansorena Cao

PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO

¿En qué consiste la planeación del talento humano?

En estimar o determinar la demanda futura de personal de una organización.

“Yo no inventé la diferenciación; la aprendí en el patio del colegio, de niño. Cuando se formaban los equipos
de béisbol, siempre se escogía primero a los mejores jugadores; los jugadores pasables ocupaban posiciones
fáciles como la segunda base, y los menos atléticos miraban desde la línea de banda. Todos sabían cuál era
su lugar. Los jugadores aventajados querían desesperadamente seguir en la cumbre, y disfrutar del respeto
de los otros y de la emoción del triunfo; los intermedios hacían que la calidad del juego aumentase, y los
que no conseguían jugar solían encontrar otras ocupaciones, deportivas o extradeportivas, en las que
destacaban y disfrutaban. No todos pueden ser excelentes jugadores de béisbol, y no todo buen jugador de
béisbol puede ser un buen médico”

Jack Welch - Winning

Cuando se habla de planeación del talento humano se deben considerar:

Planes de carrera y planes de sucesión

Un plan de carrera consiste en un proyecto de formación individual con uno o varios trabajadores de la
empresa y que se debe pactar con el trabajador, teniendo en cuenta los efectos y objetivos que se
pretenden, los compromisos de trabajador y empresa, el tiempo en que se realizará, un perfil biográfico, de
formación y trayectoria entre otros factores de cuadro de competencias que influirán en la empresa para
crear un plan de formación continuada y la evaluación. En este proceso, que ha de ser continuo, el
trabajador establece sus metas de carrera y es capaz de identificar los medios por los que alcanzarlas con la
ayuda de la empresa.

El plan sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o

superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con
orden y método.
Mapas de talento/piscinas de talento= plan sucesión

Desempeño

SELECCIÓN

Actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar, e identificar, con carácter predictivo, las
características personales de un conjunto de sujetos – a los que denominamos “candidatos”- , que les
diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano como requisitos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una
cierta tarea profesional.

BASES DE UN PROGRAMA DE SELECCIÓN

Para diseñar un programa de selección se deben conocer: la estructura y los puestos de trabajo.

 ESTRUCTURA Y NECESIDADES DE LA EMPRESA:

Se deben conocer las siguientes características de la organización:

-Políticas respecto al personal

-Sectores y niveles dados en la Organización en donde se va a implementar la selección

POLÍTICAS

En las Empresas de acuerdo a su estructura organizacional, idiosincrasia de las regiones, circunstancias del
medio, y con base en los recursos contratados, señalan políticas que buscan evaluar distintos candidatos en
momentos diferentes teniendo en cuenta algunos patrones.

POLÍTICA OBJETIVOS - BENEFICIOS INCONVENIENTES

EDAD:
Mínima  Cumplir con exigencias legales.  Más inestables
 Personas jóvenes toleran más el trabajo  Inexpertas
físico.  Impulsivas
 Dinámicas-activas
 Se puede formar el trabajador.
 Personas estables
 Amplia experiencia
Máxima  Tienen resabios
 Tienen mas experiencia  Escasa posibilidad de desarrollo en la
Compañía
Educación  Trabajador analfabeta o con pocos  Hay oficios muy rudos y simples que
estudios (dificultad para entender para personas con mediana
ordenes) educación no son recomendables

Estado civil  Estabilidad en el trabajo.  Cuando se trata de mujer es

Casado  Organización personal. discriminatoria. Restricciones para
 Responsabilidad. dedicarse al trabajo de lleno,
licencias de maternidad.

 Inestable.

Soltero  Disponibilidad para la empresa donde lo

necesite.
FAMILIARES:  Mejora los ingresos de las familias de los  Dificultad de labor administrativa.
CON trabajadores.  Propicia el nepotismo.
 Despierta el sentido de lealtad.  Le resta posibilidad a otros grupos
 Estímulo para otros trabajadores. familiares.
 Lograr una selección más objetiva y justa.
 Se da oportunidad a un mayor numero de
SIN familias

RESIDENCIA  Facilitar el acceso de la persona a su  Le resta posibilidad a otros buenos

Y/O LUGAR DE trabajo. trabajadores.
ORÍGEN  Ahorrar tiempo y evitar la fatiga del  Propicia la discriminación.
trabajador.
CONDICIONES  Ingresar personas en óptimas condiciones  Es discriminatoria, se pueden
puede brindar: menos ausentismo, mayor rechazar personas que con
rendimiento laboral, cap. de realizar limitaciones podrían dar buen
trabajos fuertes, etc. rendimiento en algunos oficios.
SALARIOS  Vincular personas que se adapten a las  Se pueden descartar recursos
políticas salariales. valiosos por estar fuera de las
políticas salariales de la empresa.

Algunos problemas en la Empresa Colombiana

 Intrigas: Presiones que pueden ser internas cuando surgen de los mismos trabajadores y/o
Directivos de la Empresa: y externas cuando se originan en el medio ambiente socioeconómico en donde
se encuentra la Organización

 Padrinos: Personas que asisten a los posibles candidatos con el fin de ayudar a inclinar la decisión
sobre la persona que el padrino recomienda. La estrategia mas común que utiliza el padrino es inflar las
cualidades de su candidato interfiriendo con preconceptos la objetividad de la selección.
 Nepotismo: Protección desmedida de algunos funcionarios de la Organización hacia sus parientes y
amigos que ocasionan consecuencias tales como: la vinculación de personas inadecuadas, desmotivación
para los grupos de la Organización.

 Arma Administrativa: Es la utilización de la Selección por parte de Directivos de la Organización

para reprimir, ocultar o atemperar deficiencias en la administración de personal.

 Poder: Es frecuente encontrar directivos que buscan acrecentar su imagen en la Empresa y ante los
trabajadores, pero no a través de logros profesionales sino aprovechándose de la selección como
instrumento clientelista.

Algunos problemas presentados en la Selección de personal:

1. PROBLEMAS RELATIVOS A LA DEFINICIÓN DEL PERFIL:

Como primera dificultad con la que suelen enfrentarse cuantas personas hacen la selección de personal es la
definición precisa del perfil o del conjunto de características y requerimientos que debería cumplir el
candidato idóneo para el puesto.

Es fácil encontrarse ante clientes que se sitúan en alguna teoría específica sobre como debería ser el
candidato para el puesto.

Teorías:

 Cliente de la teoría ingenua: Se trata de un demandante de candidatos que, a priori, no sabe

lo que necesita. Suele recurrir a tópicos, a etiquetas comunes, cuando no a las expresiones emocionales
(buen trabajador, que no se asuste ante el trabajo, etc.), es incapaz de salir de estas afirmaciones
generales, a veces por desconocimiento de las propias exigencias de la tarea, a veces por falta de
capacidad personal de conceptualizar los requerimientos del puesto. Se trata de clientes con poca o
ninguna experiencia en la selección y que confían ciegamente en el seleccionador.

 Cliente de la teoría cerrada:En este caso, inverso del anterior, el cliente sabe o cree saber muy bien
cual es el tipo de persona que necesita, y tiene una teoría definida sobre lo que está buscando. Sus
conceptualizaciones sobre lo que está buscando no aceptan réplica o matización de ningún tipo.
Fundamenta sobre experiencias previas o sobre su intuición y buen olfato, las facultades de su candidato
ideal y se resiste a las sugerencias del seleccionador.

 Cliente de la teoría errónea: El cliente que actúa de esta forma suele tener una teoría mas o
menos cerrada pero muy sofisticada sobre las características del perfil que se requiere, el único
problema es que se equivoca en su contenido. Como consecuencia cada vez que el profesional lo
contradice, se refuerza mas en su postura y descalifica progresivamente al propio seleccionador que,
finalmente, no tiene mas remedio que ceder ante la presión del cliente o renunciar al proceso.

 Cliente de la teoría superman: es casi el más peligroso e irreductible, ya que piensa que el ideal
de la persona para desempeñar el puesto es aquella que reúna todo tipo de características en su más
alto grado y con la expresión mas articulada y completa de cada una de ellas. Toda capacidad le parece
no solo conveniente sino imprescindible.

2. PROBLEMAS RELATIVOS A LA ATRACCIÓN DE CANDIDATOS

Las variables que intervienen de forma más significativa en el hecho de que se produzca una situación u otra
están mas o menos identificadas y pueden predecirse de manera que el cliente y el seleccionador puedan,
tomar medidas eficaces que prevengan las desviaciones. Algunas de estas variables son:

 Sector y tipo de actividad: Las tendencias de preferencia están influidas por momentos
históricos, modas o elementos de actitud social. En cualquier tipo de oferta es importante mantener la
honestidad aún exponiéndonos a la fuga de candidatos valiosos hacia otros sectores.

 Prestigio de Organización demandante: El propio nombre de la Organización ofertante y las

connotaciones y valores que despierte en la población objetivo de candidatos potenciales, serán
determinadas en cuanto a las personas a las que sea capaz de atraer.
 Situación económica general del país: En situaciones de bonanza económica el número de candidatos
disminuye, mientras que aumenta en aquellos períodos en los que el mercado laboral es menos propicio.

 Ámbito de la selección: Se prevén mayores dificultades en aquellos ámbitos de selección donde

escaseen más los profesionales. La condición de éxito para salvar este obstáculo suele ser el tipo de
Organización que se ofrece, así como las condiciones económicas y de promoción.

 Rango de edad, procedencia, y experiencia de los candidatos potenciales: Cuando se trata de

atraer candidatos más jóvenes, en los que la aportación de experiencia es menor y el elemento
distintivo por identificar ha de ser el potencial de desarrollo profesional en vez de las realizaciones
contrastadas y éxitos pasados, el número de candidatos aumenta. Si se persigue una población muy
especializada y con alta experiencia, el número de candidatos será más reducido.

 Modalidad y momento de la convocatoria de candidatos: Cuanto mayor sea el nivel, experiencia y

edad de los candidatos, tanto mas sensibles se mostrarán frente al seleccionador y tanto más cuidadoso
y exquisito habrá de ser el comportamiento de este al tratar de explorar aspectos profundos, íntimos o
delicados de la vida o personalidad de aquellos. De otra parte, el momento del año en que se lanza la
oferta de trabajo y comienza el proceso de selección puede llegar a ser un aspecto muy importante para
la correcta cumplimentación del proceso.

 Condiciones de trabajo publicadas: la forma como se presentan las características del puesto, las
ventajas o los elementos motivacionales que se incorporen tales como el salario, las expectativas de
desarrollo, la formación y la promoción; la manera como se muestran las ventajas de la Organización y
la dureza de los requerimientos, así como su grado de flexibilidad, determinan el número de personas
que se sienten atraídas por la oferta y que se auto perciben como encajadas o no dentro del perfil
solicitado. Suele ser más eficaz hacer una descripción lo más realista posible en cuanto a las ventajas
ofrecidas.

 Método de selección: El método que se vaya a utilizar en la selección se debe indicar o al

menos dejar translucir, en la oferta inicial, ya que existen candidatos, sobre todo de altos niveles, que
se resisten a la presentación de pruebas o algunos tipos de entrevistas.

 Prestigio del seleccionador: El cuidado y la calidad de los seleccionadores aportan a cada uno de estos
aspectos y la historia de éxitos que acumulan a lo largo de su trayectoria profesional constituye un
prestigio (a veces, desgraciadamente, un desprestigio), que va a condicionar en alguna medida el que
los mejores candidatos potenciales para una posición específica acudan al proceso con ese determinado
seleccionador.

3. PROBLEMAS RELATIVOS A LA IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES Y CARACTERÍSTICAS

PERSONALES DE LOS CANDIDATOS

 Saber qué buscar y dónde: Durante el proceso de selección, no sabemos realmente que estamos
buscando ni donde buscarlo ya que una determinada característica del comportamiento puede ocultarse
a nuestros ojos o ser demasiado compleja como para dejarse ver en una conducta concreta.

 Eliminar simuladores: El efecto que desencadena un proceso de selección en el que los

candidatos se sienten enfrentados a una competitividad con otros candidatos y confrontados consigo
mismos y con su valía personal y profesional, estimula la aparición del fenómeno de la simulación. Se
trata de expresar habilidades que en realidad no se poseen; de responder por referencia a lo esperado
socialmente o a lo que el candidato cree que el seleccionador espera oír.

 Los falsos negativos: Este punto hace referencia a que algunos candidatos idóneos puedan quedar
erróneamente eliminados del proceso cuando, en realidad, deberían haber sido considerados en él.

 El problema de la integración de elementos: Uno de los problemas más importantes por

resolver estriba en cómo integrar de forma exhaustiva y global la evaluación final del sujeto en una
descripción funcional de sus habilidades “funcionando” y de sus características “puestas en escena”, con
respecto a las áreas de resultados del puesto de trabajo.

 El problema del perfil incompleto: Puede ocurrir que una persona reúna todas las características y
requerimientos exigidos como aspectos críticos del rendimiento en una determinada posición profesional
y que, sin embargo, existan en su conducta, en sus actitudes o en su biografía y circunstancias
personales elementos que le hagan potencialmente inadaptada para la Organización en el largo plazo.
4. PROBLEMAS RELATIVOS A LA QUÍMICA INTERPERSONAL ENTRE EL CANDIDATO Y EL
CLIENTE

MÉTODOS DE SELECCIÓN:

MÉTODOS CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS TIPO EMPRESA

EMPÍRICO  Basado en la  Antecedentes personales. Pequeña o mediana

experiencia.  Recomendaciones. empresa.
 Escogencia intuitiva  Documentos
 Subjetividad  Certificados de estudios
 Certificados de trabajos.
 Entrevista informal
 Referencias
CIENTÍFICO  Evaluación  Examen de conocimientos. Mediana o grande
compleja y objetiva  Examen psicológico. empresa
 Examen físico.

TÉCNICAS PARA INFERIR LAS CAPACIDADES HUMANAS Y LAS EXIGENCIAS DE UN CARGO:

Observación directa: útil en aquellos puestos que exigen actividades continuas y a veces repetitivas.

Informe del trabajador: explicaciones por parte del trabajador sobre sus labores, especialmente aquellos
que tienen cierta antigüedad.

Informe de los superiores: complementan los datos que escapan a la observación y explicaciones del
trabajador.

Cuestionarios: se utilizan para lograr la observación general o descripción del cargo.

Análisis psicológico: del cargo: aplicación test psicológicos a quienes desempeñan un puesto determinado.

Incidentes críticos: son incidentes de conducta relevantes bien sea de éxito o fracaso. A partir de ellos se
forma un cuadro de conducta del puesto.

ESTUDIOS DEL PUESTO DE TRABAJO:

Es un requisito previo para conocer la posición que va a ser llenada, así como también las conductas del
empleado que son necesarias.

Hay que determinar:

-Nivel de dificultad que presenta el puesto

-Grado de responsabilidad que asume el que lo va a ocupar.
-Las condiciones que se exigen de la persona para que el cargo sea desempeñado con eficiencia.

El estudio del puesto tiene dos elementos:

Descripción del trabajador o perfil:

Qué características debe poseer la persona para desempeñar un cargo con eficiencia.

Descripción de cargo o funciones:

Enumeración de las responsabilidades que se deben cumplir para llevar. Debe responder a los siguientes
interrogantes:

 Qué hace?
 Sobre qué?
 De acuerdo con qué?
 Para qué?
 PERFIL OCUPACIONAL:

Instrumento que describe el tipo y magnitud de requerimientos que debe poseer el desempeñante de un
cargo.

Este debe ser:

 Con base en modelo de categorías comportamentales diferenciadoras

 Corresponder a exigencias de las tareas
 Presentar rasgos Observables y medibles
 Describir los rasgos específicos del cargo

Características:

 El perfil define los criterios identificados y precisa sus denominaciones psicológicas.

 Define las dimensiones de criterios con respecto a lo que constituye medio, alto, bajo.
 Pondera criterios respecto a la importancia relativa de cada uno de ellos.
 Señala predictores para cada uno de los factores del perfil.

Deficiencias:

 Perfiles hechos para definir un cargo actual sin tener en cuenta las perspectivas de cambio de este.
 Perfiles centrados en la función o responsabilidad pero se refieren poco al éxito del cargo.
 Perfiles elaborados en términos corrientes, sin tener en cuenta la especificación de las referencias
científicas apropiadas.
 Perfiles hechos por personas sin preparación psicológica.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

La descripción de los cargos es la especificación de las responsabilidades, atributos, operaciones, y requisitos

de un cargo individual.

Las descripciones de cargos son el insumo para procesos tales como la selección de personal, planes de
carrera, definición del plan de formación, compensación y salud, entre otros.

El proceso del diseño de cargos parte del trabajo que se necesita hacer para cumplir con el propósito de la
organización o de las diferentes unidades organizacionales.
Una vez determinadas las tareas que han de realizarse, se busca la forma en que puedan definirse los
cargos, para que ofrezcan el máximo de motivación intrínseca a quienes deben asumirlos, así como
participación en los procesos.

La descripción de los cargos debe permitir:

 Definir la responsabilidad de los individuos por su propio trabajo.

 Dar a los empleados libertad para variar los métodos, la secuencia y el ritmo de su trabajo.
 Darle a cada persona o grupo de trabajo una unidad natural completa de trabajo, lo cual significa reducir
la especialización de las tareas y enfocarse más hacia los procesos.
 Permitir que los empleados influyan en el establecimiento de objetivos y estándares de desempeño.
 Dar a los empleados la información de control que necesitan para poder hacer el seguimiento de su
propio desempeño.
 Asignar claramente las responsabilidades.
 Propiciar un ambiente de sentido de pertenencia e identidad con el cargo

PASOS PARA LA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS

1. Reunión con las personas que levantarán la información

2. Levantar la información del cargo
3. Elaborar borrador de la descripción
4. Revisar el borrador con la persona que desempeña las funciones actualmente.
5. Hacer los ajustes a la descripción
6. Revisar la descripción con el líder
7. Aprobar la descripción

La descripción de cargos debe cumplir con los siguientes requisitos:

 Debe ser clara.

 Debe ser concisa.
 Debe ser completa.
 Debe ser consistente.

Al final de la descripción usted puede hacerse las siguientes preguntas como lista de chequeo para verificar
el cumplimiento de los anteriores requisitos.

 Puede un lector poco informado, obtener un panorama sobre el cargo?

 Se ha escrito seleccionando las palabras adecuadas?
 Se ha incluido toda la información importante?
 Se han determinado y eliminado todas las implicaciones contradictorias?
 Es un reflejo de la realidad?

IDENTIFICACIÓN

Nombre del cargo: Se refiere al cargo genérico (retomado de la estructura de cargos) y el proceso al cual
se refiere. Ej: Analista gestión humana).

Dependencia: Expresa el área de la cual depende. Ejemplo: Dirección Financiera.

Gerencia: Máximo nivel del área al cual pertenece el cargo Ejemplo: Gerencia de Producción

MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO: indica la razón de ser del cargo. Debe ser lo suficientemente
completo para presentar por sí misma una definición clara concisa y general.

RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO: Incluye las actividades macro que se deben realizar en el
cargo, máximo ocho (8).

RELACIONES INTERNAS: Con quién: se refiere a áreas dentro de la empresa con las cuales el ocupante del
cargo necesita relacionarse para la realización de su trabajo y con qué propósito.

RELACIONES EXTERNAS: Entidades fuera de la empresa con las cuales se mantienen relaciones para el
desarrollo de los procesos y con qué propósito.

DIMENSIONES: Presupuesto manejado en el cargo.

Otros datos:

 Fecha de elaboración de la descripción. Este elemento es importante para las futuras

actualizaciones que se realicen
 Aprobado por: líder responsable de la congruencia entre el contenido y la realidad.

VERBOS NO ACTIVOS EN LA DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES FRENTE A LOS PROCESOS

Es importante resaltar que estos verbos son los no utilizables en lo que corresponde a las casillas de
“misión” y “Responsabilidades frente al Proceso” por su ambigüedad al mostrar los atributos que tiene el
cargo, no obstante algunos de estos verbos se pueden utilizar en otras casillas donde si pueden describir
apropiadamente los efectos pertinentes.

 Participar
 Asistir
 Acordar
 Garantizar
 Representar
 Proporcionar
 Presentar
 Impulsar
 Acompañar
 Conseguir
 Colaborar
 Apoyar
 Soportar
 Asegurar
 Contribuir
 Velar

RECLUTAMIENTO

Objetivos:

 Divulgar información sobre las vacantes que se presentan en la Empresa.

 Atraer a los aspirantes que quieran pertenecer a la Compañía.

Fuentes:

Internas:

 Promociones
 Transferencias
 Desarrollo: planes de carrera, cuadros de reemplazo
 Parentesco
 Relaciones-recomendaciones

Externas:

 Universidades-Institutos
 Otras Empresas
 Agencias de Empleo
 Asociaciones y agremiaciones
 Firmas asesoras en selección
 Avisos de prensa
 Bolsas de Empleo

Fuentes:

Internas Ventajas Desventajas

 Promociones  Motivación al personal  Se pueden crear rivalidades

 Posibilidad de crecimiento y y cierto índice de competencia
 Desarrollo: planes de desarrollo
carrera, cuadros de  Menor tiempo de
reemplazo entrenamiento
 Transferencias  La persona ya conoce la
Empresa y sus procesos
 Parentesco  En la Empresa el padrino  Propicia el que haya intrigas
recomendará al candidato para que los familiares o
 Relaciones -  Motiva al trabajador amigos sean aceptados
recomendaciones  Mayor índice de ingresos
para la familia
 Externas Ventajas Desventajas

 Universidades - Institutos  Rapidez en la respuesta  La mayoría de hojas de vida

 Otras Empresas
 Agencias de Empleo
 Bolsas de Empleo
 Si se trata de Empresas del
mismo sector pueden
complementar el banco de
datos
 Cuentan con cantidad de
hojas de vida sobretodo a
nivel operativo
son de personas recién
egresadas y sin mayor
experiencia
 A veces hay cierto recelo a
prestar este tipo de ayuda
 Cuentan con escasas o
ninguna hoja de vida a
niveles Directivos

 Asociaciones y agremiaciones  Cuentan con bancos de datos

 Firmas asesoras en selección
 Avisos de prensa
 Internet
grandes y estructurados
 Cuentan con candidatos
calificados
 Llegan hojas de vida
rápidamente
 Rapidez en la consulta
 Hay muchas hojas de vida
 Son muy costosas
 Llegan muchas hojas de vida
y pocas son la que se ajustan
al perfil deseado
 El costo
 Si se da a conocer el nombre
de la Empresa, se suscitan
muchas llamadas
preguntando al respecto
 Es un medio que no es
consultado por todo el
mundo
 Hay muchas hojas de vida
pero cuando se trata de
buscar un perfil específico
son pocas o ninguna las que
salen
 Es un medio costoso
 A internet no todo mundo
tiene acceso

SOLICITUD DE EMPLEO

Primer contacto con el aspirante para:

 Análisis e interpretación
 Conformar archivo con posibles candidatos
 Ayuda a efectuar una adecuada entrevista

Guía de análisis de hoja de vida:

Datos personales: nombre, edad, residencia, fecha de nacimiento, estado civil, etc.

 Madurez biológica y cronológica

 Desarrollo y madurez emocional
 Extracción sociocultural, socio económica e influencias ambientales

Datos familiares:
 Características e influencia de los padres
 Composición familiar
 Estabilidad y proyección social
 Grado de responsabilidad familiar y conyugal
Educación y formación:
 Nivel educacional, rendimiento académico, logros, nivel de esfuerzos
 Idoneidad y potencial de aptitud

Historia laboral:
Logros laborales
Aptitud para el liderazgo
Capacidad de decisión
Estabilidad
Potencial de desarrollo

Datos socioeconómicos y culturales

Organización y solvencia económica
Sociabilidad, liderazgo, estructuración personal y cultural

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

TEST: Medida tipificada y objetiva de una muestra de conducta.

Críticas a los test

 Medición de resultados más que de procesos

 Validez
 Confiabilidad: valor predictivo
 Son instrumentos foráneos que no consideran diferentes culturas y lingüísticas

Clasificación de los test

Objetivo: Tienen plantilla, no dejan más opciones

Proyectivos: Usan estímulos y a través de la elaboración que haga la persona. Se interpreta.

Características

Internas

 Confiabilidad: Cualidad que hace que la prueba aplicada dos veces seguidas arroje resultados iguales o
muy semejantes
 Validez: Cualidad por la que un test mide lo que pretende medir.
 Tipificación: Uniformidad en los procedimientos de aplicación y puntuación de la prueba. Es decir que las
condiciones de aplicación deben ser las mismas para todos.
 Normas: Sin normas es imposible interpretar las puntuaciones de un test.

Externas

 Test individuales o colectivos: Si la prueba es aplicada a uno o varios individuos simultáneamente.

 Test de eficiencia: Son test determinados para medir la inteligencia, las aptitudes o los conocimientos
 Test de personalidad: Pretenden explorar la personalidad, la afectividad, etc.

Tipos de pruebas de acuerdo a lo que se desea medir

 Pruebas de inteligencia: Pretenden medir la capacidad del pensamiento.

 Pruebas de aptitudes específicas: Las pruebas de aptitudes son desempeñadas para predecir el
desempeño o éxito futuro en determinados trabajos específicos.
 Pruebas de conocimiento: Estas pruebas se proponen indagar hasta qué punto una persona conoce un
determinado trabajo, idioma o una especialización.
 Pruebas de personalidad: Estas pruebas buscan conocer los rasgos o características personales del
evaluado.
 Pruebas de motivación: Indican cuales son los aspectos, situaciones, ambientes, etc., que motivan al
evaluado.
 LA ENTREVISTA DE EXPLORACIÓN INICIAL “FOCALIZADA”

Objetivo General

 Conocer a las personas en términos de sus capacidades, cualidades e intereses actuales y potenciales
con el fin de determinar su adecuación a una vacante específica en la Organización

Objetivos Específicos

 Recabar información inicial sobre el candidato. Conocer a la persona, algunas de sus características e
intereses.
 Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato.
 Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio afectivo al entorno del equipo de
trabajo en el que se espera su incorporación.
 Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se realiza la selección.
 Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

Deficiencias de la entrevista

 Énfasis en lo individual.
 Indagación por conocimientos propios del cargo.
 Sesgos y prejuicios por mala preparación del entrevistador.
 Desconocimiento de la proyección del cargo.
 Alto nivel de subjetividad.

Condiciones del buen entrevistador

 Cálido y empático
 Sensible a situaciones sociales
 Razonablemente inteligente
 Pensamiento analítico y juicio crítico
 Adaptable
 Maduro
 Capacitado

Principios básicos

 Un individuo tiende a hacer en el futuro lo que hizo en el pasado

 El entrevistado es el centro de la escena: 75% de la conversación
 Ninguna información es desfavorable.

Principales errores

 Prejuicios
 Efecto del halo
 Hablar mucho pero escuchar poco
 Sacar conclusiones inmediatas
 Contenido insuficiente o inadecuado
 Orientar respuestas
 Falta de disposición para confrontar al entrevistado
 Conclusiones precipitadas

Tipos de entrevista

 Normalizada o semiestructurada: tiene un guion o derrotero pero no es rígida ya que según respuestas
se generan otras preguntas.
 Directa o estructurada: rígida- se sigue un guion.
 No directa: de expresión libre.
 Por competencias, de eventos conductuales o eventos críticos.
 Individual.
 Grupal.
Técnicas que ayudan a la espontaneidad

 Saludo amable
 Expresiones faciales
 Expresión vocal
 Charla sobre generalidades
 Pregunta introductoria general
 Clima de aceptación
 Frecuentes cumplidos
 Tratamiento a información desfavorable
 Pausa calculada
 Humor

Técnicas de control

 Guía de entrevista
 Sentido del tiempo
 Suavizar interrupciones
 Actitud general
 Obtención cronológica y sistemática de la información
 Tratamiento exhaustivo de cada tema
 Restar importancia a información de las primeras experiencias de candidatos mayores
 Evitar pausas incómodas
 Ritmo prudente

Preguntas exploratorias

 Pregunta directa recordatoria

 Pregunta de elección múltiple
 Pregunta de dos etapas
 Comentarios hábiles
 Obtención de detalles
 Preguntas abiertas
 Adaptación al lenguaje
 Observaciones complementarias

Secuencia de la entrevista:

 Ruptura del hielo

 Experiencia laboral
 Educación
 Antecedentes familiares
 Adaptación social actual
 Salud
 Autoevaluación

Preparación de la entrevista

Antes de comenzar la entrevista el seleccionador debe hacer ciertos preparativos:

 Conocer en detalle la ficha de requerimiento del cargo

 Familiarizarse con el contenido de la hoja de vida del candidato, para no recurrir a ella constantemente
durante la entrevista
 Conocer todo lo que pueda sobre el puesto y el candidato
 Planificar la entrevista y prefijar unas líneas generales sobre los temas a tratar y tiempo disponible
 Preparar información para el candidato, sobre el cargo ofrecido, los próximos pasos del proceso, etc.
 Deberá disponer después de la entrevista de un tiempo para anotar comentarios
 Los documentos que deberá consultar con antelación quien esté realizando el proceso de selección y que
le permitirán preparar su plan de exploración son los siguientes:
- Requerimiento de personal
- Descripción del cargo
- Perfil del cargo
- Hoja de vida del candidato
- Entrevistas anteriores con el candidato (en caso de que existieran)
- Pruebas psicotécnicas
Estrategia de la entrevista:

 Efectuar el plan de indagación: El entrevistador deberá mantener una conversación activa a fin
de poder extraer toda la información que necesitará para poder extraer toda la información. La
entrevista debe estructurarse de tal manera que cumpla los siguientes objetivos:

- Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto

- Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato.
- Explorar la formación teórica y práctica o experimental recibida por el candidato
- Explorar el tipo de responsabilidad que el candidato ha desempeñado hasta el
Momento.
- Explorar en profundidad las características de la conducta general del candidato y sus implicaciones
en ámbito profesional.
- Conocer algunos aspectos generales de las necesidades psicológicas básicas del candidato y de su
tipo y perfil de motivación.
- Alcanzar una descripción esquemática, del tipo de candidato que tenemos delante y un primer
diagnóstico de su identidad para el puesto para el que se selecciona.

 Efectuar preguntas abiertas: Las preguntas indirectas, abiertas, estimulan a expresar ideas y
dar información.

 Mantener la guía y control de la situación de la entrevista: La conversación en la entrevista está

planificada y controlada.

Desarrollo de la entrevista:

 Introducir la entrevista
 Justificar la entrevista
 Reducir la ansiedad
 Hacer una charla introductoria
 Iniciar la entrevista

Cuerpo de la entrevista:

 Tratar los puntos básicos: Los puntos básicos comunican al candidato clara y brevemente cuales van a
ser la finalidad, la estructura y el contenido de la entrevista
 Evaluar los criterios de conducta profesional específicos: La utilización de la conducta pasada del sujeto
como predictor de la conducta futura implica una serie de ventajas, como:
- El uso del comportamiento elimina malentendidos sobre las experiencias pasadas del candidato
- El uso del comportamiento elimina las impresiones personales que sesgan la evaluación
- El uso del comportamiento reduce la falsificación del candidato
 Trazar la estrella
- Situación: Qué pasó?, Dónde?, Cómo?, Con quién?
- Tarea: Cuál era su papel?, Qué debía hacer?, Para qué?, Qué se esperaba de Usted?
- Acción: Qué hizo?, Cómo?, Qué pasó?, Por qué?, Qué hicieron los otros?
- Resultado: Cuál fue el efecto?, Qué indicadores vio?, Cómo lo supo?, Qué pasó después?
 Evaluar los aspectos del perfil motivacional del candidato y su alcance: algunas pruebas psicotécnicas
nos darán información importante, pero también podemos hacer algunas preguntas útiles, que apunte a
los siguientes elementos:
- Auto confianza
- Compromiso profesional
- Expectativas de promoción
- Expectativas de desarrollo profesional

Cierre de la entrevista:

 Crear clima de cierre: se debe preparar la salida y dar la sensación de que se han cubierto todos los
puntos
 Indicar próximos pasos del proceso: es importante informar al candidato acerca de los próximos pasos y
el tiempo de duración de proceso
 Comprobar disponibilidad y datos de localización
 Pedir información complementaria
 INFORME DE ENTREVISTA

FECHA:
NOMBRE:
CARGO ASPIRADO:
ÁREA:
GERENCIA:

ÁREA LABORAL:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________

ÁREA EDUCATIVA:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

ÁREA FAMILIAR:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

ÁREA SOCIAL:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

ÁREA DE LA SALUD:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________

ÁREA DE LA PERSONALIDAD:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________

OBSERVACIONES:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________

CONCLUSIÓN:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________

_____________________________
NOMBRE DE QUIEN ENTREVISTA FIRMA

_____________________________
CARGO

CANDIDATOS DIFÍCILES DE ENTREVISTAR

 Candidato Locuaz: Es aquella persona que al formulársele una pregunta, se extiende en una
descripción o disertación innecesaria para responder a la pregunta formulada. Esta verborrea es
producto del nerviosismo o es una forma de disimular sus limitaciones personales. En este caso será
necesario que el entrevistador intervenga con frecuencia para llevar al interlocutor a que dé respuestas
concretas por medio de preguntas que no den lugar a ningún tipo de divagación.

 Candidato reacio o renuente: La resistencia a la entrevista es producto de la ansiedad y para

contrarrestarla se debe crear un clima más propicio.

 Candidato belicoso, polémico o agresivo: Su actitud es defensiva y busca arrastrar al

entrevistador a la discusión. El entrevistador debe mantener la calma y no caer en la trampa de dejarse
envolver en discusiones sin sentido. Se debe terminar diplomática y lo más pronto posible este tipo de
entrevista.

 Candidato que presiona: Son los candidatos que alardean de sus competencias para que el
entrevistador tome una decisión favorable de inmediato., de lo contrario, según el interlocutor, perderá
un excelente candidato. Se debe dar a entender que la decisión no la puede tomar inmediatamente y es
él quien debe decidir sobre otros ofrecimientos.

REFERENCIAS

Permiten recabar información sobre la reputación y la eficacia del solicitante en empleos anteriores.

Deben ser:

 Veraces
 Reflejo del conocimiento del aspirante
 Verificables directamente
 Verificadas por una persona experta y competente
 Amplias y detalladas
 Aportar realmente para complementar la información del candidato
 Claras
 Verificadas con quien haya conocido directamente al candidato
 Profundas
 Basadas en hechos y datos

TIPOS DE REFERENCIAS:

 Laborales
 Familiares
 Educativas
 Personales - sociales
 FORMATO REFERENCIAS LABORALES

NOMBRE: FECHA:
CARGO ASPIRADO:
EMPRESA: TEL:
CARGO OCUPADO:
FECHA INGRESO: FECHA RETIRO:

Motivo de
retiro:__________________________________________________________________________________
___________________________________________________
_____________________________________________________________________

Relaciones interpersonales: Jefes Compañeros Subalternos

Buenas _____ ________ _______
Regulares _____ ________ _______
Deficientes _____ ________ _______

Esta persona tuvo: Incapacidades ( ) Ausencias ( ) Llamadas de atención ( ) Problemas con el horario ( )

Características personales:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Salario devengado:______________________________________________________

La Empresa la emplearía de Nuevo: SI ( ) NO ( ) POR QUÉ?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

OBSERVACIONES: _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________

Nombre de quien da las referencias_________________________________________

Cargo: _______________________________________________________________

________________________________ ______________________________
Nombre de quien solicitó las referencias Firma

Cargo: __________________________

Fecha:__________________________
 VISITA DOMICILIARIA

FORMATO:

FECHA:
NOMBRE CANDIDATO:
DIRECCIÓN:
BARRIO:
TELÉFONO:
EMPRESA EN LA QUE LABORA ACTUALMENTE:

1. INFORMACIÓN FAMILIAR

Personas que estuvieron presentes durante la visita:

Parentesco:

Descripción del grupo familiar (parentesco, nombre, ocupación, edad):

*
*
*
*
*
*

Observaciones:

Dependencia económica:
Otros ingresos:
Manejo económico del hogar:

Embargos: si ( ) No ( )

Tipo de vivienda: casa ( ) Apartamento ( )

Propia ( ) deuda: si ( ) No ( ) $ Alquilada ( )

Nombre del arrendador:

Tipo de arrendamiento:
Vecindario:

2. INFORMACIÓN ACADÉMICA:

ESTUDIOS OBSERVACIONES
Primaria
Secundaria
Tecnológicos
Ed. Superior
Otros

3. INFORMACIÓN LABORAL:

Empresa:
Cargo:
Tiempo de servicio:
Tipo de vinculación:
Opinión de la Empresa:
Opinión del Jefe:
Motivo de retiro:

Empresa:
Cargo:
Tiempo de servicio:
Tipo de vinculación:
Opinión de la Empresa:
Opinión del Jefe:
Motivo de retiro:

Empresa:
Cargo:
Tiempo de servicio:
Tipo de vinculación:
Opinión de la Empresa:
Opinión del Jefe:
Motivo de retiro:

Otros empleos:

4. ACTIVIDADES SOCIALES: (Empleo del tiempo libre – grupos o asociaciones a los que pertenece):

5. REFERENCIAS: (Conocimiento y parentesco de las personas que están citadas para referencias
personales: cuánto hace que las conocen?, dónde?, cómo es la relación?).

6. OBSERVACIONES:

VISITA REALIZADA POR:____________________________

__________________________
FIRMA

TIPOS CANDIDATOS

FALSOS POSITIVOS:

Personas que consideradas en el proceso de selección fueron buenas, pero dan malos resultados.

FALSOS NEGATIVOS:

Personas que consideradas en el proceso de selección malas, dan buenos resultados.

 MOTIVOS DE DESCARTE QUE PUEDEN EXISTIR

1. PERSONALIDAD

Presentación personal
Fluidez verbal
Conductas agresivas
Bajo dinamismo
Baja motivación para el trabajo
Inestabilidad
Persona conflictiva
Habilidades sociales deficientes
Marcada extroversión
Baja tolerancia a la frustración
Verborrea
Características poco compatibles con el cargo
Hábitos inadecuados
Actitud inadecuada en la entrevista
Inmadurez
No asimila bien las preguntas
Confianzudo
Mentiroso
Evita dar información
Resultados arrojados en las pruebas de personalidad

2. POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA

Familiares en la Empresa
Edad avanzada
Reingreso
Descartado anteriormente
Estado civil
Actitud negativa ante la clientela
Menor de edad

3. REQUISITOS

Hoja de vida mal presentada

No certificó sus estudios
No tiene los estudios requeridos
No tiene los documentos requeridos
No se conoce la procedencia de la hoja de vida
Documentación falsa
No se logró verificar referencias o recomendaciones
Experiencia superior a la requerida en el cargo
Mal evaluado como temporal
Antigüedad de la hoja de vida
Profesión u oficio no acorde con la vacante
Antecedentes laborales
No pasó el curso de inducción
Habilidades específicas deficientes (experiencia)
Desea el trabajo como escampadero
Vacíos laborales
Referencias
Traslapación de fechas laborales

4. AUSENCIAS

No se presentó a entrevista
Consiguió otro empleo
Incompatibilidad de horarios
Está de viaje
 No se pudo localizar
Cambió de domicilio
No se presentó a trabajar el primer día
No tiene disponibilidad inmediata
No se presentó a firmar contrato
No se presentó a inducción
No regresó a inducción
Ingresó y se retiró el mismo día
No se presentó a entrevista de preselección
No se presentó a las pruebas psicotécnicas
No se presentó a la entrevista psicológica
Está trabajando
Matrimonio
No se presentó por las vueltas de ingreso
Llegó tarde a la entrevista
No aceptó la vinculación a la Compañía
Está prestando servicio militar

5. FÍSICOS

Problemas físicos que impiden el adecuado desempeño del cargo

Embarazo
No cumple requisitos de salud

6. GENERALES

No le agrada el trabajo ofrecido, no le interesa, tiene otras expectativas laborales

Aspiraciones superiores al cargo ofrecido
No le gusta la jornada ofrecida
Motivos de retiro de otros empleos poco claros o no convincentes
No le halaga el salario ofrecido
No le interesa el tipo de contrato
Cargo aspirado inexistente
Fallecido
Descartado por hoja de vida
Ideas sindicalistas
Conflictos familiares
No se ajusta al perfil del cargo

ADAPTACIÓN A LA ORGANIZACIÓN:

El proceso de selección de Personal debe incluir un proceso adaptativo a la organización, que posibilite la
adecuación del nuevo empleado a la entidad. Por lo dicho anteriormente, es importante que se tenga un
contacto personalizado con el nuevo empleado y con su Jefe Inmediato.
 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS:

DEFINICIÓN:

Las competencias son características personales que diferencian el desempeño sobresaliente del promedio en
un rol, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas
conductas y capacidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia.

Proceso de Desarrollo de Competencias

El proceso de adquisición o desarrollo de competencias se fundamenta en los principios modernos de

aprendizaje de adultos. Exige pasar por una serie de etapas. Algunas de ellas son más difíciles que otras
para ciertas competencias, pero este proceso básico funciona para adquirir cualquier competencia.

Reconocimiento “La reconozco cuando la veo”. Usted reconoce cómo cada competencia se
relaciona con el desempeño de su rol. También es capaz de reconocerla
cuando observa una manifestación conductual de la competencia en sí
mismo o en otros.
Comprensión
“Sé lo que es”. Usted puede explicar la competencia a otros. Sabe lo que
hay que hacer, lo que la persona piensa mientras está demostrando la
competencia, o qué es lo que no se está haciendo bien. Por lo tanto,
comprende cómo cada competencia impacta su desempeño al manejar
diferentes situaciones
Autoevaluación
“Sé qué grado de desarrollo tengo”. Usted está en condiciones de
comparar el nivel de la competencia que domina en la actualidad y dónde
estará cuando adquiera el nivel de desarrollo esperado. De ahí la
importancia de conocer y comparar su Perfil de Competencias respecto al
modelo de propuesto por la Empresa.

Planificación “Establezco mi propio plan para mejorar”. Usted desarrolla un plan, con
ayuda de la Guía de Desarrollo de Competencias, para integrar las
competencias a su hábito de trabajo. El proceso de fijación de objetivos es
de fundamental ayuda para los planes a largo plazo, incluyendo las
acciones y controles necesarios que conlleven al cumplimiento de las metas
de desarrollo.

Experimentación “Lo pongo en práctica”. Usted experimenta con la competencia, utilizando

maneras de pensar distintas a las usadas hasta ese momento,
preferiblemente en un ambiente seguro que no amenace el desempeño en
el cargo.
Práctica
“Lo pongo en práctica en mi trabajo”. Logrará incorporar la competencia
como parte de su repertorio y la aplica en el quehacer diario del trabajo. En
este momento, el supervisor cumple un rol muy importante (coach) para
apoyar el proceso de desarrollo del Profesional.
Retroalimentación
“Controlo mis avances”. Recibe retroalimentación sobre sus fortalezas y
debilidades en relación con la demostración y aplicación de la competencia.
Constituye una etapa de oportunidad para buscar ayuda de sus colegas,
supervisor, empleados, etc.

Existen tres formas de desarrollar las propias competencias: en la forma previa, antes de la vida activa; a
través de cursos de formación para adultos, durante la vida activa; y por el ejercicio mismo de una
actividad profesional, es decir, mediante la vida activa.
COMPETENCIAS Y MOTIVOS

Los motivos o tendencias naturales están en la parte más profunda del iceberg, son los que
fundamentalmente impulsan las competencias o conductas que diferencian un desempeño excelente de un
desempeño normal en una situación determinada y estas son:

 Necesidad de Logro
 Necesidad de Poder
 Necesidad de Afiliación

Estos motivos o tendencias naturales se evidencian a nivelo del pensamiento (lo que la persona piensa) y/o a
nivel de conducta (lo que la persona hace)

Necesidad de Logro:

A nivel de pensamiento

 Supera a los demás.

 Crea estándares internos de excelencia.
 Logra cosas creativas y únicas en su género.
 Crea planes de desarrollo profesional a largo plazo.

A nivel de conducta

 Se fija objetivos desafiantes.

 Toma riesgos moderados y mejora al máximo en todos los aspectos de su vida.
 Busca responsabilidad personal, proyectos o tareas que son considerados como propios.
 Pide opinión en forma más frecuente y específica posible, para realizar mejor el trabajo.
 Modifica el comportamiento con base a la información obtenida.
 Prefiere trabajar con expertos en vez de amigos.

Necesidad de Afiliación

A nivel de pensamiento

 Establece relaciones estrechas y amistosas.

 Se preocupa por la separación e interrupción de relaciones.
 Considera las actividades de grupo.

A nivel de conducta

 Tiene amistades claramente definidas.

 Mantiene contacto con amistades: escribe cartas, hace llamadas prolongadas, etc.
 No le gusta estar solo.
 Antepone la gente a las tareas.
 Es casi maternal: no se opone a los demás, los consuela, y escucha sus necesidades.

Necesidad de Poder

A nivel de pensamiento

 Toma medidas fuertes que expresen poder o afecten a los demás.

 Presta apoyo, ayuda, o da consejos sin que se los pidan.
 Controla a los demás reglamentando las condiciones de sus vidas.

A nivel de conducta

 Buscar impresionar a los demás o a todo el mundo.

 Hace cosas que provocan fuertes emociones, positivas o negativas en los otros.
 Se preocupa por su reputación, posición o la opinión de otros sobre su poder.

VALOR: Lo que uno cree que debe ser.

 VALORES
Condicionan la selección de áreas de importancia
Son conscientes
Orientan la toma de las decisiones
Son adaptables y se desarrollan por medio de
experiencias personales
Son menos difíciles de cambiar
MOTIVOS
Son impulsos naturales, se disfrutan
Son inconscientes
Predicen los tipos de comportamientos que una
persona mostrará con el tiempo
Son básicos, influenciados por experiencias
emocionales tempranas
Son más difíciles de cambiar

CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN PERSONAL

Este cuestionario está diseñado para ayudarle a comprender la necesidad que mas lo motiva a Usted. Por
favor conteste sinceramente, sus respuestas se mantendrán confidenciales. No existen respuestas correctas
o incorrectas, su opinión es lo que importa.

Instrucciones:

Use la siguiente escala para calificar la importancia que Usted le da a cada uno de los enunciados. Escriba el
número de la alternativa que Usted seleccione en el espacio a la izquierda de cada enunciado.

0= No es importante para mí
1= De poca importancia para mí
2= De cierta importancia para mí
3= Importante para mí
4= Muy importante para mí
5= Extremadamente importante para mí
_____________________________________________________________________
Calificación Enunciado

__________ 1. Relaciones estrechas, amistosas y de cooperación con las otras

personas en el trabajo
__________ 2. Oportunidades continuas de crecimiento y desarrollo personal
__________ 3. Posesiones que impresionen a otros
__________ 4. Un ambiente de calma, ordenado, bien organizado en el cual
trabajar y vivir
__________ 5. Oportunidades para plantearme metas y responsabilidades más
difíciles y desafiantes
__________ 6. La libertad y oportunidad de hablar y socializar con otros en el
trabajo
__________ 7. Metas y proyectos continuamente nuevos, entusiastas y
desafiantes
__________ 8. Posiciones y proyectos importantes que me puedan dar
reconocimiento
__________ 9. Tener suficiente tiempo para estar con mi familia
__________ 10. Retroalimentación con respecto a cómo trabajo o avanzo hacia
mis objetivos
__________ 11. La confianza de que mi familia está financieramente segura
__________ 12. No estar separado de la gente que verdaderamente aprecio
__________ 13. Oportunidades para crear cosas nuevas
__________ 14. Oportunidades para influenciar a otros
__________ 15. Independencia para hacer lo que creo apto, sin interferencia de
otros
__________ 16. Hacer las cosas que tienen un fuerte efecto sobre otros
__________ 17. Una posición de prestigio
__________ 18. Formas concretas de poder medir mi propio rendimiento
__________ 19. Poder trabajar con gente a quien considero amigos cercanos
__________ 20. Libertad con respecto a restricciones triviales y burocracia que
interfiera en mi camino
__________ 21. Tomar acciones contundentes
__________ 22. Hacer personalmente las cosas mejor de lo que se habían hecho
 antes
__________ 23. Mantener estrechas relaciones con las personas a las que
realmente aprecio
__________ 24. Estar en una posición de liderazgo en la cual otros trabajen para
mí o recurran a mí en búsqueda de dirección
__________ 25. Un sentido claro de lo que los otros esperan de mí
__________ 26. Poder pasar gran parte del tiempo en contacto con otras personas
__________ 27. Mantener altos niveles de calidad en mi trabajo

0= No es importante para mí
1= De poca importancia para mí
2= De cierta importancia para mí
3= Importante para mí
4= Muy importante para mí
5= Extremadamente importante para mí

__________ 28. Oportunidades para influenciar las decisiones que se toman en

cualquier grupo del que Yo forme parte
__________ 29. Tareas y responsabilidades claras
__________ 30. Oportunidades para llegar a ser ampliamente conocido
__________ 31. La oportunidad de ser parte de un equipo
__________ 32. Proyectos que me desafíen hasta los límites de mis habilidades
__________ 33. Contar con suficiente tiempo libre para dedicárselo a mis amigos
__________ 34. Producir personalmente trabajo de alta calidad
__________ 35. Que la gente me aprecie
__________ 36. La oportunidad de ejercer el control sobre una Organización o
grupo

_____________________________________________________________________

Calificación:

Instrucciones:

Para calcular su puntaje o calificación para cada escala, siga los siguientes pasos:

1. Transfiera los puntos para cada uno de los enunciados indicados por su número entre paréntesis a
los espacios dejados arriba
2. Sume los puntos para obtener la calificación total de la escala
3. Divida el total entre el número de enunciados (como se indicó), para obtener la calificación
promedio.

La calificación promedio de los enunciados para la escala se puede entender en términos de la escala original
de calificación:
0= No es importante para mí
1= De poca importancia para mí
2= De cierta importancia para mí
3= Importante para mí
4= Muy importante para mí
5= Extremadamente importante para mí
_____________________________________________________________________

____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ =
(2) (5) (7) (10) (13) (18) (22) (27) (32) (34)
________ 10= __________
Total Calificación promedio de logro

____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ =
(1) (6) (9) (12) (19) (23) (26) (31) (33) (35)
________ 10= __________
Total Calificación promedio de Afiliación

____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ + ____ =
(3) (8) (14) (16) (17) (21) (24) (28) (30) (36)
________ 10= __________
Total Calificación promedio de Poder
 Perfil de sus valores personales

Transfiera las calificaciones de la página anterior al perfil que se presenta abajo. Coloque una “X” en el lugar
apropiado de la línea vertical para esa calificación. Luego conecte las Xs para formar su perfil. Se deben
transferir las siguientes calificaciones.

Calificación Promedio de logro

Calificación Promedio de Afiliación
Calificación Promedio de Poder

Extremadamente 5.0
importante
4.5
Muy importante 4.0
3.5
Importante 3.0
2.5
De cierta 2.0
importancia
1.5
De poca 1.0
importancia
0.5
No importante 0
LOGRO AFILIACIÓN PODER

APTITUDES, PERSONALIDAD, Y COMPETENCIAS

Se puede establecer una clara diferencia entre aptitudes, rasgos de personalidad, y competencias. Los dos
primeros permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la
ejecución de tareas específicas. Las competencias afectan la puesta en práctica integrada de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir una misión compleja en el marco de la
Empresa que le ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura. Desde este
punto de vista, no se puede decir que las competencias no estén en relación con las aptitudes y los rasgos
de personalidad. Pero constituyen una categoría específica de características individuales que tienen también
lazos estrechos con los valores y con los conocimientos adquiridos.

Las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes. Pero las
competencias no se reducen a una aptitud, por muy bien definida que esté, ni tampoco a un conjunto de
aptitudes diversas: son conjuntos estabilizadores de saberes y de conductas, tipo de procedimientos
estándar, de tipos de razonamientos, que se pueden poner en práctica sin nuevos aprendizajes.

Una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, también
organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso.

Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las competencias,
porque estas últimas implican una experiencia y un dominio real de una tarea y ponen en práctica
representaciones construidas por la experiencia. Por otra parte las competencias se diferencian de las
habilidades, cualidades que resultan de una formación y que caracterizan más frecuentemente procesos
psicomotores. Las competencias están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada.

El problema de las relaciones entre aptitudes y competencias surge al estudiar el papel de loa aptitudes
desde el punto de vista de la adquisición de las competencias. Existen fases del aprendizaje: El aprendizaje
de una tarea comienza por una etapa cognitiva, en el momento en el que el individuo afronta por primera
vez el trabajo a realizar y la situación. El individuo empieza por comprender las exigencias de ese trabajo y
por intentar memorizar los procedimientos y estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una
buena capacidad de atención. Cuando los datos fundamentales son conocidos, una segunda fase permite
aumentar la rapidez de ejecución y disminuir los errores. La tercera fase, que va a consagrar la posesión de
la competencia, se alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y cada vez menos dependiente de
un control cognitivo permanente. No todo el mundo alcanza al mismo tiempo un mismo nivel de competencia
y no llega en el mismo tiempo a la fase de automatización y de liberación.
El anterior análisis tiene dos puntos importantes: el primero es que se requieren aptitudes específicas para
adquirir o para utilizar competencias concretas y en segundo lugar, cuando la tarea no es rutinaria y está
caracterizada por exigencias imprevistas y renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y
a aptitudes mentales.

Ejemplo:

Competencia: Orientación al cliente

Aptitud: Comunicación efectiva

Rasgo de personalidad: Extroversión

COMPETENCIAS Y MISIONES PROFESIONALES

Las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las
competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y mas concretamente, a las
misiones que forman parte de un puesto.

Lo anterior supone que, las competencias son específicas de situaciones concretas e incluso de contextos de
Empresa específicos. Por tanto es útil medirlas en el marco de simulaciones que reproduzcan del mejor modo
posible la realidad de las situaciones de trabajo.

Las competencias están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio y se traducen

en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado.

Aptitudes
Y +Experiencia = Competencias - Misiones - Puesto
Rasgos de personalidad

Las competencias son fruto de la experiencia, pero se adquieren a condición de que estén presentes las
aptitudes y los rasgos de personalidad.

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

No puede existir una lista universal de competencias utilizable en todos los sectores de actividad, en todas
las Empresas. Por ello es necesario dirigirse hacia los métodos que permitan elaborar listas de competencias
para un puesto o rol.

En la elaboración de la lista de prerrequisitos, no solo se tendrán en cuenta las competencias existentes sino
también las aptitudes y los rasgos de personalidad necesarios para adquirir gracias a la experiencia, otras
competencias.

El análisis del puesto constituye la condición previa esencial de la evaluación, en la medida en que
precisamente en esta etapa se identifican no solo las competencias, las aptitudes y los rasgos de
personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades inducen.

La identificación de las competencias requeridas representan una etapa crucial de las evaluaciones y de las
decisiones basadas en competencias. La tarea no es fácil y por ello tres motivos: en primer lugar, ningún
puesto tiene un contenido fijo en el tiempo y hay que evitar efectuar descripciones que hacen rígida la
naturaleza de las responsabilidades que definen un puesto determinado. En segundo lugar, un mismo puesto
puede ser ocupado de manera diferente por individuos diferentes. Finalmente, hay que desconfiar de las
denominaciones de puesto: un mismo nombre, en una misma Empresa puede corresponder a competencias
diferentes porque el entorno y la situación son desiguales.

Los principales métodos no estructurados son: la observación, las auto descripciones, las entrevistas, los
cuestionarios, la cuadrícula de Kelly y los incidentes críticos.

OBSERVACIÓN: implica la observación de personas mientras ejecutan tareas que componen su puesto de
trabajo o incluyen una descripción detallada de la frecuencia y del tiempo dedicado a cada una de estas
tareas. En todos los casos, la simple observación no permite recoger informaciones sobre la dificultad o sobre
la importancia de tal o cual tarea; no obstante si la observación va precedida de un análisis de los
documentos disponibles, destinado a confeccionar una lista de los comportamientos que desempeñan un
papel central en el cumplimiento de la tarea, y si va acompañada de una entrevista con la persona
observada que completa la información, constituye un método fácil de aceptar y a menudo fructífero. Este
método resulta poco aceptable cuando se trata de puestos de alto nivel.

AUTODESCRIPCIÓN: Esta puede darse haciendo anotar las actividades sucesivas cada vez que cambian o
también apuntar la naturaleza de la actividad en curso a intervalos determinados durante el proceso, por
ejemplo cada hora, o también, pedir que se confeccione una lista de actividades al final de la jornada. Es útil
cuando se trata de puestos cuyas responsabilidades excluyen la presencia de un observador y en los que el
tipo de tareas hace ineficaz la observación

ENTREVISTA: Puede ser o no estructurada. Este método permite obtener no solo una descripción de las
actividades, sino también informaciones sobre lo que la persona que ocupa el puesto considera que es
importante o difícil, o incluso sobre las actividades que le resultan agradables y sobre aquellas que no lo son.

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS O ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

Técnica desarrollada por McClelland y Dayley en 1972 combina el método de Incidencia Crítica de Flanagan
(1954) y las pruebas del Thematic Apperception Test (TAT) que McClelland había desarrollado durante 30
años de estudio de la motivación.

Se trata de recoger incidentes que, son críticos, es decir, muy importantes para la actividad descrita. Estos
incidentes deben haber sido realmente observados, deben ser puestos en su contexto, es decir, descritos en
función de un problema a resolver, en relación con las intenciones y con los objetivos de las personas
afectadas y de tal manera que las consecuencias de los diferentes comportamientos adoptados puedan ser
evaluadas, o por lo menos descritas con precisión. Este método es muy rico ya que permite obtener
informaciones que no se explicarían en una entrevista clásica. Requiere evidentemente un análisis del
contenido del repertorio de incidentes.

La entrevista de eventos conductuales requiere que el candidato recuerde experiencias pasadas de su vida
laboral, exitosas y poco exitosas.

El entrevistador pregunta al candidato: qué hizo?, qué pensó?, qué dijo?, qué sintió?, durante la experiencia
concreta. De esta manera, el entrevistador conoce no sólo como ha actuado la persona sino también que es
lo que la motiva y que es importante para ella.

La mejor predicción que podemos tener sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un
puesto, es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias, de manera efectiva, en
una situación concreta de su pasado. La entrevista de eventos conductuales es una herramienta que permite
sacar a la luz esta evidencia.

CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES:

 Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia estandarizada de preguntas) que
logra obtener las experiencias mas importantes del entrevistado tal y como él las ve.
 No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Se enseña a los
entrevistadores a que inciten a los entrevistados a narrar comportamientos concretos que tuvieron lugar
en el pasado.
 Se centra en lo que hace el entrevistado en relación con lo que asegura el éxito en el puesto.
Preguntándole sobre los hechos más importantes de su pasado, la técnica obtiene el 10% de los
comportamientos que suponen el 90% de la inferencia.

PASOS:

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA:

 Revisar la descripción del cargo

 Familiarizarse con las competencias y los indicadores del puesto (perfil)
 Revisar la hoja de vida del candidato

INTRODUCCIÓN:

 Atmósfera agradable
 Objetivo de la entrevista
 Comunicar la estructura y distribución del tiempo
 Explicar el desarrollo de la entrevista
 Informar acerca de la confidencialidad y pedir permiso para tomar notas o grabar.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO OCUPADO ACTUALMENTE (O DEL ÚLTIMO):

 Centrarse en el último cargo

 Anotar lo principal, que aporte

INCIDENTE CRÍTICO:

 El entrevistado debe recordar un evento laboral en el que haya jugado un papel importante que tenga
un comienzo, un nudo y un desenlace.
 Hacerle ver al entrevistado el nivel de detalle que se espera de él.
 Resaltar lo que se busca: me gustaría que me hablaras en primera persona.
 Explicar la importancia de identificar situaciones recientes.
 Dar tiempo para pensar.
 Pedir una visión global de la situación.
 Anotar principales dificultades de la historia.
 Si no estoy segura de la naturaleza de la historia, no continuar con ella.
 No temer el desvío o marcha atrás, siempre y cuando se haga aflorar material codificable.
 Preguntas: que hiciste?, como te sentiste en esa situación?, que pensaste?, etc.
 Explicar la información que necesito.

CIERRE DE LA ENTREVISTA:

 Permitir que el candidato pregunte.

 Explicar los siguientes pasos
 Agradecer la participación al candidato

CLAVES PARA LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES:

 Antes de comenzar la entrevista revise cuidadosamente las competencias requeridas y sus indicadores
de comportamiento
 El entrevistador en el momento en el que escuche la evidencia de la competencia, debe anotar la frase
que le permitirá recordar esa evidencia.

Existe evidencia cuando ocurre lo siguiente:

 El candidato menciona algo que penso, sintió o hizo que encaja claramente con la definición de la
competencia
 No hay duda de que el candidato fue el autor
 El comportamiento narrado se produjo en una situación pasada concreta
 La descripción del comportamiento no se produjo ante una pregunta directiva del entrevistado

Después de la entrevista, revise las anotaciones realizadas y compruebe que efectivamente cumplen las
normas de codificación y encajan en el indicador elegido.

CUADRÍCULA DE KELLY: Permite obtener una lista de conceptos personales (cualidades requeridas) y
definir su significado. En el caso del análisis de puesto, precisa los conceptos que diferencian los buenos
comportamientos de los malos, o los buenos empleados de los mediocres, y en consecuencia las cualidades
requeridas para asegurar eficazmente la función determinada. Este método permite llegar hasta el límite del
procedimiento de análisis de puesto porque hace que sean los expertos directamente los que indiquen las
cualidades requeridas para el puesto analizado. Ejemplo: la cuadrícula de Kelly puede ayudar a precisar a los
expertos las características que debe tener un buen piloto y las que hacen falta a un piloto poco fiable.

EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES:

Se pueden clasificar los instrumentos de evaluación de competencias en tres categorías: test, los muestreos
de trabajo, y las referencias.

Los test corresponden a dimensiones psicológicas identificadas gracias a numerosas investigaciones y

estudios factoriales y que permiten medir aptitudes y describir factores de personalidad. Se pueden utilizar
para cualquier tipo de decisión y de evaluación individual. La calidad de los test se debe a los estudios
psicométricos y metodológicos que garantizan su significado y está comprobada por estudios de validez y
confiabilidad.

Los muestreos son ejercicios lo mas parecidos posible a la realidad profesional. Están construidos para que se
puedan evaluar objetivamente las competencias puestas en práctica en las tareas que las implican. Estos
muestreos pueden ir desde el simple y clásico examen de conocimientos a métodos de elaboración mucho
más prolongada como los juegos de roles, presentaciones orales, presentaciones escritas, los casos y centros
de evaluación.

Las referencias consisten en cualquier información sobre comportamientos pasados, que permite describir
los comportamientos futuros. Es evidente que esta idea se debe aplicar con ciertas reservas, por lo menos
por cuatro motivos. Por una parte, las nuevas competencias, incluso aunque no existieran en el pasado
pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso
a las experiencias adecuadas. Por otra parte, una competencia existente puede pasar desapercibida para los
superiores. En tercer lugar, todo comportamiento individual está en función del propio individuo, pero
también del contexto. Finalmente, las precauciones recomendadas en la construcción y la puntuación de los
ejercicios muestra han puesto subjetividad en las evaluaciones.
De las referencias existen tres variantes distintas: las autobiografías, los historiales de logros y las
entrevistas.

CENTROS DE VALORACIÓN (ASSESSMENT CENTERS)

Método o proceso para la evaluación de un grupo de participantes por parte de un equipo de observadores
adiestrados. Los candidatos participan en una serie de ejercicios o actividades especialmente diseñadas. Esta
forma de evaluación incluye varios instrumentos: test clásicos, entrevistas estructuradas y test situacionales.
Los centros de evaluación están destinados a evaluar potencial, las cualidades e incluso las capacidades de
desarrollo individual a fin de tomar decisiones de contratación interna o externa, o también de gestión de
carrera profesional. Clásicamente, de 6 a 8 candidatos son reunidos y evaluados por un grupo de mandos
superiores y de psicólogos. La parte fundamental de los centros de evaluación consiste en definir las
dimensiones que serán medidas por el centro y que deben permitir juzgar las cualidades de dirección de los
mandos examinados. Para hacerlo, el organizador del centro de evaluación realiza un análisis de puesto cuyo
objetivo consiste en precisar las dimensiones requeridas para ocupar los puestos considerados.
Contrariamente a lo que sucede en la vida activa, no es tanto la superación del ejercicio lo que interesa al
evaluador como las competencias y aptitudes reveladas por el comportamiento.

ALGUNAS COMPETENCIAS PUEDEN SER

 Conciencia de Costos
 Flexibilidad
 Orientación al Logro
 Orientación al Cliente
 Pensamiento Analítico
 Preocupación por el Orden y la Calidad
 Trabajo en Equipo
 Liderazgo
 Autoconfianza
 Desarrollo de Personas
 Autoestima
 Pensamiento sistémico
 Dirección de otros
 Adaptabilidad
 Sentido de Negociación
 Autonomía
 Expresión oral
 Sensibilidad social
 Capacidad de mando
 Capacidad de concentración
 Sentido de negocios
 Delegación
 Iniciativa
 Independencia
 Tolerancia a la frustración
 Creatividad, etc.
 DICCIONARIO COMPETENCIAS

 Autoconfianza: Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la
misión encomendada y de escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar
nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos
de vista.

 Orientación a resultados: Es la preocupación por lograr los objetivos organizacionales de la mejor

forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el
propio rendimiento en el pasado (superación), unos objetivos medibles establecidos (orientación a
resultados), el desempeño de los demás (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha
marcado (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que antes nadie ha conseguido (innovación).

 Impacto e influencia: Es la capacidad de convencer usando datos o información para conseguir que
apoyen sus ideas o planes, así como de negociar y llegar a acuerdos válidos y aceptables para ambas
partes.

 Liderazgo: Es la capacidad de asumir el rol de líder de su equipo, motivar, integrar y dirigir a la gente
a lograr los resultados esperados.

 Desarrollo de personas: Es la capacidad de evaluar las habilidades fortalezas y necesidades de

desarrollo a nivel individual y/o equipo, determinar que acciones son adecuadas para fortalecer dichas
capacidades. Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y desarrollo de su gente.

 Dirección de gente: Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva.
Logra comprometer a los demás para que hagan lo que considera que es adecuado y que beneficia a la
organización a largo plazo. Implica confrontar a la gente y hacerlos responsables de su desempeño en la
organización.

 Orientación al cliente: Ayuda al cliente a satisfacer sus necesidades. Se esfuerza para conocer y resolver
los problemas del cliente (cliente puede incluir también sus compañeros o cualquier persona que intente
ayudar).

 Visión del negocio: Vincula la visión y la estrategia del negocio con el trabajo de día a día, visualiza el
impacto de los eventos sobre el negocio y como afecta las posibilidades de éxito.

 Desarrollo e relaciones: interés de construir y mantener relaciones cordiales o redes de contacto

con personas que son o pueden ser valiosas para hacer negocios o conseguir los objetivos
estratégicos de la organización.

 Interacción con el entorno: Interactúa con representantes de los diferentes sectores de la

comunidad y tiene presente el impacto de la organización a nivel local y nacional. Comprende la
importancia de su rol al representar a la empresa y su influencia en el fortalecimiento de la
imagen.

 Orientación al negocio: Involucra estar alerta y tener un interés por las oportunidades
 de negocios, procesos y resultados. Esto incluye la habilidad de evaluar diversas opciones, políticas y
procedimientos en términos de su impacto en el negocio.

 Comunicación: transmisión y recepción adecuada de mensajes por medio oral o escrito

 Negociación: Definir o pactar acuerdos entre dos o mas partes

 Trabajo en equipo: preferencia por trabajar en compañía de otros para logras un objetivo común

 Pensamiento analítico: capacidad de analizar, abstraer, sintetizar, y hacer relaciones causa-efecto

 Relaciones interpersonales: adecuado relacionamiento con el entorno

 Aprendizaje permanente: necesidad por la permanente actualización y adquisición de conocimientos

 Conciencia de Costos: capacidad para cuidar y optimizar el presupuesto asignado

 Flexibilidad – Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar un tipo diferente de
enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.

 Orden y la Calidad: capacidad de programar, planear, verificar, hacer control y seguimiento a las
actividades cotidianas

 Adaptabilidad: capacidad de afrontar diversas situaciones respondiendo de forma adecuada al medio

 Autonomía: necesidad de actuar sin la supervisión constante de otros

 Mando: manejo adecuado del poder

 Concentración: capacidad para permanecer durante mucho tiempo atendiendo al mismo estímulo

 Tolerancia a la frustración: posibilidad de mantener la ecuanimidad ante situaciones de presión y

persistir aun ante situaciones difíciles

 Tolerancia al estrés – Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en
respuestas controladas en situaciones de estrés.

 Adaptabilidad – Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de
enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.

 Tenacidad – Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste quede resuelto o hasta
comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo razonable.

 Independencia – Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en el deseo de agradar a

terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una línea de acción.

 Integridad – Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y éticas dentro
las actividades relacionadas con el trabajo.

 Meticulosidad – Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva,
independientemente de su insignificancia.

 Planificación y Organización – Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación

personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

 Habilidad de control – Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de éste sobre

métodos, personas y asuntos; implica la toma decisiones que aseguren este control.

 Delegación – Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el

subordinado más adecuado.

 Liderazgo – Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados para guiar a individuos o
grupos hacia la consecución de un objetivo.

 Desarrollo de subordinados – Desarrollo de las habilidades y aptitudes de subordinados mediante la

realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.

 Sensibilidad organizacional – Capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de decisiones y

actividades en otras partes de la empresa.

 Capacidad crítica – Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar
decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.
 Análisis de problemas – Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos pertinentes al
respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas del mismo.

 Capacidad de decisión – Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en algo o
comprometerse en un asunto o tarea personalmente.

 Creatividad – Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios. Innovación.

Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los métodos y enfoques
tradicionales.

 Análisis numérico – Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por ejemplo, datos
financieros y estadísticos.

 Espíritu comercial – Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la
rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para maximizar el éxito.

 Asunción de riesgos – Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de
lograr un beneficio o una ventaja importante.

 Escucha – Capacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral. Las preguntas
y las reacciones en general demuestran una escucha "activa".

 Comunicación oral persuasiva – Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera
persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.

 Comunicación escrita – Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente
correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

 Sensibilidad interpersonal – Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que se
ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración por los sentimientos y necesidades de los otros
(atención, no confundir con "comprensión").

 Impacto – Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del
tiempo.

 Sociabilidad – Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas. Locuaz, abierto y participativo.

 Trabajo en equipo – Disposición para participar como miembro totalmente integrado en un equipo del
cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso cuando el equipo se
encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con intereses personales.

 Iniciativa – Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación pasiva de los mismos, visión
de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.

 Resistencia – Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.

 Energía – Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado. Muestra el control, la
resistencia y la capacidad de trabajar duro.

 Niveles de trabajo – Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los
otros y para la empresa. Insatisfecho con el promedio del rendimiento.

 Compromiso – Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce en un

refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio.

 Auto-motivación – Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción personal.

Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.
 Atención al cliente – Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la
identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones más idóneas para satisfacer sus
necesidades.