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UNIDAD Nº III
Etapas de Dirección y control
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Las etapas del control se basan en establecer de forma previa los
estándares a evaluar. Estos estándares tienen que estar alineados con la
estrategia definida en la etapa de planificación. Se puede medir las actividades,
resultados, se deben evaluar (si están bien o mal), y dar feedback al responsable.
El presupuesto es la materialización de la planificación en distintos
componentes. Generalmente se asocia a tipos de medidas financieras (ingresos.
costos, gastos administrativos). Es un control debido a que el presupuesto se
compone de estándares.
Existen distintos tipos de control, entre ellos están los controles sobre
políticas, procedimientos, personal, producción, etc. Este enfoque de clasificación
se basa sobre el objeto a controlar.
Según el grado de estandarización de actividades y la capacidad de medir
resultados se determina si es óptimo aplicar control familiar, burocrático, por
resultados, o ad-hoc
Las palancas de Simons son el enfoque que deben tener los sistemas de
control en una empresa. Ellos deben controlar y gestionar las tensiones inherentes
que tiene cualquier tipo de organización. Las palancas se basan en distintos
factores fundamentales y entre ellas aumentan la probabilidad de éxito en la
implementación de la estrategia definida por la organización
Siempre que se unen personas, para llevar a cabo una tarea con el fin de
alcanzar un objetivo determinado, aparece la necesidad de establecer alguna
forma de control de las actividades. Las órdenes pueden ser mal interpretadas;
algunas reglas o procedimientos pueden ser violados; es posible que, sin darse
cuenta, se estén alejando de los objetivos que se habían propuesto.
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Desarrollo
5. EL CONTROL
Cualquiera que sea la razón, parece ser que mientras mayor sea el
número de individuos que actúan dentro de cierta organización, mayores son las
probabilidades de que se tomen ciertas acciones inapropiadas, para el logro del
objetivo común. Es necesario, entonces, establecer elementos de control, para
buscar formas de evitar las desviaciones del plan establecido.
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La función control no existe en forma aislada. En realidad, si se piensa un
poco, se puede comprender que la palabra control implica un plan preconcebido
que ha sido comunicado de una forma más o menos organizada, a un grupo de
personas que ha ejecutado un trabajo. Por lo tanto, el control implica la
participación del resto de los elementos de la administración, y debe ser llevado a
cabo en conjunto con la planificación, la organización y la dirección.
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b) Medición de las actividades: en relación a la medición del trabajo
realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que
otras presentan serios y difíciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es
repetitivo, fluye en una corriente bastante estable, es totalmente objetivo y puede
ser medido, en general, de una manera bastante precisa. Esto sucede cuando
se piensa en una línea de producción, como es el caso de una línea de
fabricación de galletas. El trabajo se va controlando, a medida que las galletas
van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, esto no
presenta problemas delicados. Lo mismo se puede decir de la producción de
cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc.
Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una
empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo, resultados
intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la
moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de
la función compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la
empresa.
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Los problemas que presenta este método son, básicamente, que toma
tiempo y que puede surgir un mal entendido entre los trabajadores, quienes
pueden ver en esta conducta, una falta de confianza. En una planta en la
cual laboran 500 a 1.000 trabajadores, es sumamente difícil controlar mediante
la observación personal.
Los informes orales, toman generalmente la forma de entrevistas o
reuniones de comité. Un ejemplo típico de este método, es la reunión que
sostiene un vendedor con su jefe, en la que se discute el trabajo realizado por
el primero, y se analizan sus observaciones. Este método se asemeja al anterior,
en el sentido que la comunicación es transmitida en forma oral y se establece
en contacto personal.
Finalmente, los informes escritos son los más utilizados. Estos informes
entregan información cuantitativa (o cualitativa) en forma periódica, lo que
facilita la comparación. Usualmente, el informe escrito es complementado con
informes orales y con la observación directa. Con el propósito de control, es
aconsejable insistir en las comparaciones e indicar las variaciones, incluyendo
sólo las informaciones importantes. Muchos informes escritos fracasan,
principalmente porque exigen tanta información que el tiempo que ocupa la
persona encargada en llenarlos o confeccionarlos, es demasiado largo, creando
en ella una resistencia a cumplir con esa tarea. Los informes escritos deben
ser lo más simples y objetivos posibles, siempre que contengan toda la
información que se necesita. A continuación se sigue con el ejemplo que se
refiere al caso de las tejedoras.
Juana Perez
Firma
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Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chalecos en el mes,
tiene un significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen
con la producción del mismo mes del año anterior; o con el mes anterior y,
principalmente, con la norma de control. Por supuesto que es necesario, a veces,
una información mayor. Por ejemplo, ¿Cuántos trabajadores se utilizó para esa
producción?, ¿A qué costo? Y ¿Con qué equipo?
Si durante ese mes, se enfermó una de las socias tejedoras y no pudo
trabajar y, a pesar de eso, se cumplió con el objetivo, entonces se está ante
una situación diferente a si se hubiera producido con la dotación normal de
tejedoras. Si el costo subió, porque hubo que contratar a sueldo una operaria extra
para reemplazar a la socia enferma, también conduce a una situación diferente.
Finalmente, si el trabajo se hizo con una máquina menos que estaba en
reparaciones, nuevamente se está ante un caso diferente. En el primero y tercer
caso se tiene un hecho interesante, en el primero con nuevos operarios y en el
otro con menos máquinas se completó la meta, o sea, se utilizó mejor la mano de
obra o el equipo productivo.
En esta etapa, lo que realmente interesa a la administración, son los casos
excepcionales. Cuando la actuación es igual o se aproxima estrechamente al
resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control todo está
normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuación se encuentra
desviada en relación al resultado esperado, entonces debe entrar en acción el
control. Concentrarse en las excepciones, lleva consigo un ahorro de tiempo
porque, en general, el número de casos que muestran variaciones con respecto a
las normas, tiende a ser bajo.
Por ejemplo, la empresa de tejedoras puede resumir los informes en una
hoja que indique el trabajo de cada una de ellas, la norma de control y una
columna de observaciones, traspasando a ella las observaciones de los informes
escritos individuales. Esta hoja resumen, se podría presentar en la siguiente forma:
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En este caso, la persona encargada del control, se deberá preocupar únicamente
de los casos 1, 5, 8 y 9. Y este número se puede aún reducir, pues se tiene la
explicación de la variación en los casos 1 y 8. Así, sólo es necesario que se preocupar
de los casos 5 y 9.
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y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con
el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las
estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. El control
presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se
encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene
destacar.
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a) Control sobre las Políticas: como se ha indicado anteriormente, las
políticas son guías de acción para los miembros de la organización. Su objetivo es,
en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones, aunque una política no específica
de cómo se debe hacer algo (el cómo lo dan los procedimientos).
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Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la moral de trabajo
dentro de la organización. Se tienen los sistemas de sugerencias y críticas que,
bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e integración
de los trabajadores en general. Otro indicador, que también es útil, es el sistema
de quejas. La frecuencia de éstas, indudablemente, indica peligro.
Así, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes
tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado
costo, debe estar controlando el uso de estos equipos, en función de los planes de
producción, en una forma mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual sólo
fabrica cemento y el equipo está siendo utilizado en forma continua, durante las 24
horas del día.
Aparte del control sobre los equipos productivos, existen otros controles en
producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el
producto que elabora la empresa, sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo
con las especificaciones.. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el
responsable, en último término, de la calidad del producto. Si la empresa está
entregando malos productos al mercado, es bien probable que comience a perder
clientela.
Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, lo que depende del
tipo de producto, el volumen de producción y el proceso de fabricación. Si el
producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir,
examinar uno por uno los artículos. Este es el caso de artículos de precisión. En
cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por
ejemplo, de cada 100 tarros de conserva, se controlan 10.
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f) Control sobre las Existencias: éste es un control de gran importancia
para la Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros
elementos que se utilizan en el proceso de producción y para Ventas, en el caso de
la existencia de productos terminados. Se tomará sólo el primer caso.
• Control Familiar
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administración de la empresa la lleva a cabo el propietario de la misma, utilizando
para ello su liderazgo y la supervisión directa.
En este tipo de sistema de control, el propietario busca que el equipo de
trabajo se encuentre identificado con él, marginando de esta forma al personal que
no comparte sus ideales o cuyas opiniones las percibe como críticas hacia su
administración o persona. Por lo tanto, la principal característica que se presenta es
a fidelización del personal hacia la actuación y opiniones del líder.
Por ejemplo:
Una organización que emplea el control familiar es un club deportivo, esto se debe
a que es una organización plana con bajos niveles de formalidad, donde las decisiones
son tomadas en forma central, y los integrantes de la misma basan su comportamiento de
acuerdo a la cultura deportiva, y a la identificación que sienten con la organización,
teniendo la forma de una gran familia.
• Control Burocrático
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Por ejemplo
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Por ejemplo
El control por resultado es utilizado por empresas de retail, ya que cada una de
sus divisiones, departamentos e individuos basan su desempeño de acuerdo a los
objetivos que se han planteado. Por ejemplo, CENCOSUD, corporación que agrupa a un
conjunto de empresas vinculadas que operan en forma independiente (Jumbo, Santa
Isabel, Easy, Almacenes París, Alto las Condes, entre otras), evaluará el desempeño de
cada una de sus divisiones en base a objetivos divisionales, los cuales deberán en
conjunto lograr cumplir los objetivos corporativos de nivel estratégico.
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Los precios de transferencia son aquellos precios que se pactan entre organizaciones vinculadas de un grupo empresarial,
que se encuentran sometidas bajo el mismo poder de decisión, por transacciones de bienes y servicios, los cuales pueden
ser diferentes a los que se hubiesen pactado entre empresas independientes. En otras palabras, corresponde a aquellos
precios a los que una empresa transfiere bienes, a empresas asociadas.
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plazo, los aspectos no financieros y el entorno. Por ejemplo, el departamento de
producción puede estar tan orientado en la reducción de los costos de producción,
que puede desviar su atención del logro de una imagen diferenciada y de prestigio
(objetivo de largo plazo), lo cual implicaría añadirles a los productos características
especiales, mayor calidad e innovación.
• Control Ad – Hoc
Palancas de Simons
Las palancas de Robert Simons son un enfoque de sistemas de control que aborda
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2 tensiones naturales entre 4 factores naturales en una empresa: tensión entre lo que ya
está definido, y lo que debería ser, y por otro lado la cultura dispuesta contra los límites
que pone una organización.
Lo importante es que los sistemas de control funciones de forma alineada para
controlar estas tensiones a través de las 4 palancas de Simons. Es importante mencionar
que estos no son sistemas de control en sí, sino que da un indicio de qué es lo que debe
provocar el sistema diseñado en las conductas de las personas. Recordar que los
sistemas de control deben generar movimiento en las personas, y esa dirección de
movimiento lo debe definir la empresa a través de la estrategia.
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Imagen: Palancas de Simons y sus factores esenciales a controlar
Fuente: https://slideplayer.es/slide/1838188/
5.5.1 Sistema de control de diagnóstico
El Sistema de control de diagnóstico se centra en los factores críticos de
desempeño definidas previamente para cumplir con la estrategia de la organización. El
objetivo que tiene un sistema de control con enfoque en control de diagnóstico es incentivar
comportamientos que garanticen que se cumplan las actividades clave y los factores
críticos de desempeño. Finalmente velan por la implementación de estrategia, a través del
cumplimiento de estándares de desempeños claves.
Sistema de control formal que los gerentes usan como monitor para monitorear
outputs organizacionales y corregir desviaciones según los estándares definidos. Debe ser
posible: definir un objetivo, medir output, calcular las desviaciones de desempeño, usar
dicha información de desempeño para generar un feedback, de tal forma que se puedan
normalizar de vuelta a la línea según los estándares definidos. Estos sistemas son los
típicos prototipos de feedback cibernético.
Definir y negociar metas, alinear medidas de desempeño, diseñar incentivos, revisar
reportes excepcionales, seguimiento de excepciones significantes. Existen riesgos
asociados, como medir variables erróneas.
Los sistemas control más conocidos que siguen este enfoque son los mapas
estratégicos, cuadro de mando integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC), sistemas de
incentivo, tableros de control, CMI gerenciales, etc.
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Dada las incertidumbres estratégicas, el enfoque del sistema de control interactivo es:
La estrategia definida ¿es realmente la adecuada en este contexto? Al cuestionarse la
estrategia, se cuestionan todo lo que ella conlleva: factores críticos de desempeño
¿Realmente ese factor es crítico?, y todas las bases sobre la cual está construida la
organización.
Sistema de control que sirve, por ejemplo, para hacer crecer la organización e
investigar nuevas formas de posicionar productos o servicios en mercados dinámicos. Para
detectar patrones de cambio. De esta forma se ajustan los planes de acción para suavizar
impacto de posibles amenazas. Se define como un sistema de control formal que se usa para
involucrar a los gerentes en la decisión de subordinados.
Por lo tanto, un sistema de control interactivo puede dar las guías para que la alta
dirección cuestione la estrategia a través de información y evidencia empírica. También
conlleva una formalización de reuniones.
Una buena fuente de información son los resultados financieros. Por ejemplo: Si bien
cumplimos con todos los factores críticos de desempeño ¿Por qué la empresa está en una
mala situación financiera? Es un caso clásico en que se debe cambiar la estrategia, y todo lo
que ello conlleva.
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Conclusión
El control de gestión es la última etapa de la administración debido a que es el
que evalúa el resultado de todo el ciclo. Lo óptimo es que se definan previamente los
criterios de evaluación a utilizar en el proceso de control, para que este funcione como
una herramienta de incentivo a las personas durante todo el proceso.
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Referencias
Simons, R. (1995, 1 enero). Levers of Control. Recuperado de
https://books.google.cl/books?hl=en&lr=&id=FWk_XQK3nxIC&oi=fnd&pg=PR1&dq=simons
+levers&ots=mY3JE7AkIx&sig=twL1u609q3UbJp9fkAPLL0rWAfw#v=onepage&q=simons%
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