Planeación de requerimientos de materiales

(MRP)

La MRP es una técnica y modelo de inventario para determinar la

cantidad y periodicidad para la adquisición de artículos dependientes
de la demanda necesarios para satisfacer los requerimientos de un
PMP.

Debido a que este sistema identifica precisamente qué, cuánto y

cuándo se necesitan los componentes, es capaz de:

 Mejorar el servicio para el cliente y su satisfacción.

 Reducir los costos de inventarios.
 Mejorar la efectividad de la programación y planificación.
 Responder rápidamente a cambios del mercado.
 Reducir los niveles de inventario sin reducir el servicio al cliente.
La MRP está utilizándose en variedad de industrias
donde se desarrolla el trabajo-taller (se fabrica una serie
de productos en tandas utilizando el mismo equipo de
producción), es decir compañías de ensamblaje.

La MRP no funciona bien si la compañía produce bajo

número de unidades por año, especialmente si los
productos son complejos y costosos, que requieren
investigación y diseños avanzados. La experiencia ha
demostrado que los plazos tienden a ser demasiado
largos e inciertos y la configuración de producto
demasiado compleja.
 Aplicaciones en la industria y beneficio previstos de la
MRP
Tipo de Beneficios
Ejemplos
industria previstos

Combina múltiples partes componentes para obtener un producto

Ensamblar para
terminado, el cual es luego almacenado en el inventario para satisfacer Altos
almacenar
las demandas de los clientes. Ej: relojes, herramientas, aparatos.
Los artículos se fabrican mediante máquinas y no se ensamblan. Estos
Fabricar para son artículos de almacenamiento estándar que se fabrican con
Bajos
almacenar anticipación a las demandas de los clientes. Ej: aros de pistón,
interruptores eléctricos.
Ensamblar para Se realiza un ensamblaje final con base en las opciones estándar que el
Altos
pedido cliente escoja. Ejemplos: camiones, generadores, motores.
Los artículos se fabrican a máquina según el pedido del cliente. Estos
Fabricar para
son generalmente pedidos industriales. Ej: soportes, engranajes, Bajos
pedido
sujetadores.
Los artículos se fabrican o ensamblan completamente según las
Manufacturar
especificaciones del cliente. Ej: generadores de turbinas, herramientas Altos
para pedido
para maquinaria pesada.
Industrias tales como las fundiciones, el caucho y los plásticos, el papel
Transformación especial, los químicos, las pinturas, las drogas y el procesamiento de Medianos
alimentos.
 Propósitos de la MRP

El tema de la MRP es: “llevar los materiales correctos al lugar correcto y en

el momento correcto”.

Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los
mismos que bajo cualquier sistema: mejorar el servicio al cliente, minimizar
la inversión en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la
producción.

La filosofía de la MRP es que los materiales deben enviarse (de prisa)

cuando la falta de ellos pueda retrasar el programa de producción general y
demorarse cuando el programa se atrasa y se pospone su necesidad
 Ventajas de la MRP

Los beneficios son:

 Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.
 Reducción de los precios de venta.
 Reducción del inventario.
 Mejor servicio al cliente.
 Mejor respuesta a las demandas del mercado.
 Capacidad para cambiar el programa maestro.
 Reducción de los costos de preparación.
 Reducción del tiempo de inactividad.

Además el sistema de MRP:

 Suministra información por anticipado, de manera que los gerentes
pueden ver el programa planeado antes de la expendición real de los
pedidos.
 Indica cuándo demorar y cuándo agilizar.
 Demora o cancela pedidos.
 Cambia las cantidades de los pedidos.
 Agiliza o retarda las fechas de vencimiento de los pedidos.
 Ayuda en la planeación de la capacidad.
 Desventajas de la MRP

Los programas MRP fallan por las siguientes causas:

Falta de compromiso de la alta gerencia (ya que se piensa que es un sistema
de fabricación antes que un plan empresarial).
Falta de reconocimiento de que la MRP es sólo una herramienta y debe ser
utilizada correctamente.
Falta de integración de la MRP y el JIT.

La MRP también necesita un alto grado de exactitud para su operación, lo cual

con frecuencia requiere:
Cambiar la forma de operación de la firma.
Actualizar los archivos.

Una de las mayores quejas es que la MRP es demasiado rígida, ya que cuando
se desarrolla un programa, es bastante difícil desviarse de éste si se presenta la
necesidad.
 Programa maestro de producción (PMP)

El plan total provee la gama general de la operación (1-6 meses).

El programa maestro especifica lo que se va a producir (en cada semana).
Estas decisiones se toman respondiendo a la vez a las presiones de las
diferentes áreas funcionales:
 Departamento de ventas (se ajusta a la fecha de vencimiento prometida
al cliente)
 Finanzas (minimiza el inventario)

 Gerencia (maximiza la productividad y el servicio al cliente, minimiza

las necesidades de recursos)
 Fabricación (tiene programas nivelados y minimiza el tiempo de
preparación).
Para garantizar una buena programación, el programador
maestro debe:

 Incluir todas las demandas de ventas de productos, reposición de

depósitos, repuestos y requerimientos entre plantas.
 Nunca perder de vista el plan total.
 Involucrarse con las promesas de pedidos de los clientes.
 Ser visible en todos los niveles de la gerencia.
 Transar de manera objetiva en los conflictos relacionados con la
fabricación, el mercadeo y la ingeniería.
 Identificar y comunicar todos los problemas.
 Esquema de un PMP

Mes 1 2 Plan total: especifica los

Producción de colchones 900 950 grupos de productos

Plan maestro:
1 2 3 4 5 6 7 8 especifica cuándo
Modelo 327 200 400 200 100 planea construir
Modelo 538 100 100 150 100 cada artículo
Modelo 749 100 200 200

MRP: Calcula y programa todas las

materias primas, partes y suministros
necesarios para fabricar el colchón
especificado por el MPS
 Guías de tiempo

La flexibilidad dentro de un programa de producción maestro

depende de varios factores:
 Plazo de producción
 Compromiso de partes y componentes para un artículo final específico
 Relación entre el cliente y el vendedor
 Cantidad de capacidad excesiva y renuencia o disposición de la gerencia
para hacer cambios.

El propósito de las guías de tiempo es mantener un flujo,

razonablemente controlado, a través del sistema de producción.
A menos que se establezcan algunas normas operativas y todos
se adhieran a ellas, el sistema podría volverse caótico, lleno de
pedidos retrasados y de envíos constantes.
 Guías de tiempo para el programa maestro de producción

Moderadamente
Congelado firme Flexible

Capacidad

Capacidad proyectada y
disponible

Pedidos de los clientes en

firme

8 15 26

Semanas
 Estructura del sistema de MRP
Plan de Producción
Total

Proyecciones
Pedidos de de la demanda
clientes por parte de
conocidos clientes
Programa de Producción aleatorios
Cambios en Maestro
los diseños Transacciones
de del inventario
ingeniería

Archivo de la Lista de MRP Archivo de Registros del

Materiales (BOM) Inventario

Informes primarios Informes secundarios

Programas de pedidos planeados por Excepciones
el control del inventario y de la Planeación
producción Control del desempeño
 Procedimiento

Para obtener una planeación de requerimiento de materiales se

deben seguir los siguientes pasos:

 Desarrollar el árbol de estructura de materiales. Muestra la

relación de todos los materiales, componentes y subensambles
necesarios para obtener una unidad de un producto final.
 Determinar el número de unidades requeridas para cada item
para satisfacer la demanda.
 Desarrollar un plan general y una red de requerimientos de
material. Es un horario de tiempo que muestra cuando un item
debe ser ordenado de los proveedores para cubrir el
requerimiento de producción, cuando no hay inventario.
Ejemplo: La demanda de un producto A es de 50
unidades. Cada unidad de A requiere 2 unidades de B y 3
de C. Cada unidad de B requiere 2 unidades de D y 3 de
E. Cada unidad de C requiere 1 unidad de E y 2 de F.
Supongamos que todos los items son producidos por la
compañía. Toma una semana producir A, dos semanas
producir B, una semana producir C, una semana producir
D, dos semanas E y tres semanas F.

Desarrolle un plan de requerimiento de materiales y

calcular cuantas semanas se necesitará para obtener los
productos terminados.
 1. Árbol de estructura de materiales
Niveles
A 0

B (2) C (3) 1

D (2) E (3) E (1) F (2) 2

2. Requerimientos para satisfacer la demanda

Partes Requerimientos
A 50
B 2 * 50 = 100
C 3 * 50 = 150
D 2 * 100 = 200
E 3 * 100 + 1 * 150 = 450
F 2 * 150 = 300
 3. Plan general de requerimiento de materiales
Item Acción Semanas Tiempo
(semanas)
1 2 3 4 5 6
A Requerido 50 1

Orden 50
B Requerido 100 2

Orden 100
C Requerido 150 1

Orden 150
D Requerido 200 1

Orden 200
E Requerido 300 150 2

Orden 300 150

F Requerido 300 3

Orden 300
 4. Cuando existe inventarios
Semana
Tiempo
Inventario
(semanas)
Producto Situación 1 2 3 4 5 6
Requerimientos brutos 50
Disponibles 10
A 1 10
Requerimientos netos 40
Orden 40
Requerimientos brutos 80
Disponibles 8
B 2 8
Requerimientos netos 72
Orden 72
Requerimientos brutos 120
Disponibles 20
C 1 20
Requerimientos netos 100
Orden 100
Requerimientos brutos 144
Disponibles 5
D 1 5
Requerimientos netos 139
Orden 139
Requerimientos brutos 216 100
Disponibles 10 0
E 2 10
Requerimientos netos 206 100
Orden 206 100
Requerimientos brutos 200
Disponibles 15
F 3 15
Requerimientos netos 185
Orden 185
 Cálculo de la carga del centro de trabajo

El lugar para comenzar con el cálculo de los requerimientos de capacidad es

a partir de las hojas de rutas para las tareas programadas que deben
procesarse. La hoja de ruta especifica cuándo debe enviarse una tarea, las
operaciones particulares involucradas y el tiempo normal de estructuración y
de trabajo por pieza. Éstos son los tipos de cifras utilizadas para calcular el
trabajo total en cada centro de trabajo.

Mientras que la hoja de ruta es una “visión del trabajo” que sigue una tarea
determinada alrededor de las instalaciones productivas, un archivo del centro
de trabajo es la visión que se tiene desde un centro de trabajo. Generalmente
cada centro de trabajo es definido de manera funcional, de manera que las
tareas dirigidas hacia él requieren el mismo tipo de trabajo y el mismo
equipo. Desde el punto de vista del centro de trabajo, si existe una capacidad
adecuada, el punto sólo es el secuenciamiento pues todas las tareas se
realizarán a tiempo. Sin embargo, si la capacidad es insuficiente, el problema
debe resolverse pues algunas tareas se retrasarán hasta que el programa sea
ajustado.
 Ejemplo: Carga de trabajo para el centro de trabajo A

Tiempo
Tiempo de Tiempo
transcurrid Total por
Semana Tarea No. Unidades preparació total de
o por semana
n la tarea
unidad
145 100 3,5 0,23 26,5
167 160 2,4 0,26 44,0
10 137,8
158 70 1,2 0,13 10,3
193 300 6,0 0,17 57,0
132 80 5,0 0,36 33,8
126 150 3,0 0,22 36,0
11 190,3
180 180 2,5 0,30 56,5
178 120 4,0 0,50 64,0
147 90 3,0 0,18 19,2
156 200 3,5 0,14 31,5
12 198 250 1,5 0,16 41,5 128,8
172 100 2,0 0,12 14,0
139 120 2,2 0,17 22,6
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝 = 2 𝑚𝑎𝑞 ∗ 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 ∗ 10 ∗ 85% 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧. 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞 ∗ 95% 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
𝐶𝑎𝑝 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 = 161,5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑠𝑒𝑚
Se utiliza los términos de utilización y eficiencia. La utilización es el tiempo real de utilización
de las máquinas. La eficiencia se refiere a qué tan bien se está desempeñando la máquina
mientras se está utilizando. La eficiencia se define normalmente como una comparación con
respecto a una producción estándar definida o a una tasa de diseño de ingeniería. Por ejemplo,
una máquina que trabaja durante 6 horas de un turno de 8, ha sido utilizada el 75%. Si la
producción estándar de esa máquina se define como 200 partes por hora y se fabrica un
promedio de 250 partes, la eficiencia es del 125%.

Se sabe que el trabajo programado supera la capacidad para la semana 11. Existen varias
opciones:

1. Trabajar horas extra.

2. Elegir un centro de trabajo alterno que pueda ejecutar la tarea.
3. Subcontratar un taller externo.
4. Tratar de programar parte del trabajo de la semana 11 para la semana 10 y pasar parte del
trabajo para la semana 12.
5. Renegociar la fecha de vencimiento y reprogramar.
 Encaje del JIT en la MRP

Tanto la MRP como el JIT tienen sus beneficios. ¿Pueden trabajar juntos con
éxito y en qué forman se pueden combinar?
La mayoría de las firmas manufactureras grandes utilizan la MRP. De las
firmas que utilizan la MRP muchas de fabricación repetitiva utilizan también
las técnicas JIT.
Aunque el JIT es más aconsejable en la fabricación repetitiva, la MRP se
utiliza en todo (desde los talleres de trabajo por encargo hasta la producción
en líneas de ensamble).
Al integrar los enfoques de mejoramiento del JIT con una planeación basada
en la MRP y un sistema de control, surge un desafío.
La combinación MRP/JIT crea lo que puede considerarse un sistema de
fabricación híbrido.
La MRP bien puede utilizarse para ayudar a crear el programa de producción
maestro en un sistema JIT, pero su implicación se detiene allí.
 A. MRP B. MRP/JIT

Bienes Bienes
PMP terminados PMP terminados

Ensamble final Ensamble final

Subensamble Subensamble

MRP

Acabados de Acabados de JIT

manufactura manufactura

Fabricación Fabricación

Materias Materias
primas primas
 Administración Administración Administración
de la demanda del inventario de la capacidad

Proyección Proyección de Planeación de

y control de la empresa recursos
productos

Sistema de
Planeación
Status del inventario Programa Planeación de
planeación Entrada del
pedido del (productos finales) maestro de la capacidad
producción
MRP con cliente

producción y Lista de
materiales
distribución Proyección de Status del Planeación de Planeación de
JIT los
componentes
inventario
(componentes)
requerimiento
de materiales
requerimientos
de capacidad

Control del taller

Programación Control de la
del taller capacidad
Ejecución

Programación
del taller GT

Distribución JIT Producción JIT

Entregas JIT

Programación Control de la
de pedidos capacidad del
comprados vendedor

Compras
 Determinación del tamaño de los lotes en los sistemas
MRP

Esta determinación es complicada. Los tamaños de los lotes son las

cantidades de partes emitidas en el recibo de pedidos planeados y de
expendición de pedidos planeados del MRP. Para las partes producidas en la
empresa, los tamaños de los lotes son las cantidades de producción de los
tamaños de las tandas. Para las partes compradas son las cantidades
ordenadas al proveedor. Los tamaños de los lotes, se ajustan a los
requerimientos de partes para uno o más periodos.
Las técnicas de determinación del tamaño de los lotes tratan de equilibrar los
costos de preparación de los pedidos y los costos de mantenimiento
asociados con satisfacer los requerimientos del MRP.
Las técnicas más comunes son:
 Lote por lote (L4L)
 Cantidad del pedido económico (EOQ)
 Costo total mínimo (LTC)
 Costo unitario mínimo (LUC)
 Ejemplo

Considere el siguiente problema de determinación del tamaño de lote en un

programa MRP. Se indican los requerimientos netos para 8 semanas de
programación:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜 = 10 $

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 47 $
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 0,5%

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requeri 50 60 70 60 95 75 60 55
mientos
 Lote por lote

La técnica del lote por lote (L4L) es la más común. Ésta:

Fija los pedidos planeados para igualar con exactitud los

requerimientos netos.
Produce exactamente lo necesario cada semana sin tener que
trasladar a periodos futuros.
Minimiza el costo de mantenimiento.
No tiene en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones
de capacidad.
 Tamaño de la tanda lote por lote para un programa de MRP

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Semana Requerimi Cantidad Inventario Costo de Costo de Costo total
entos de final mantenimi preparació
netos producción ento n
1 50 50 0 0 47 47

2 60 60 0 0 47 94

3 70 70 0 0 47 141

4 60 60 0 0 47 188

5 95 95 0 0 47 235

6 75 75 0 0 47 282

7 60 60 0 0 47 329

8 55 55 0 0 47 376
 Cantidad económica del pedido

En un modelo EOQ debe existir una demanda claramente constante o una

reserva de seguridad que se ajuste a la variabilidad de la demanda.
Consiste en calcular el tamaño económico de pedido para equilibrar los
costos de preparación o pedido y el de mantenimiento anual.
La EOQ no se diseñó para un sistema con periodos de tiempo opuestos como
la MRP.
Las técnicas de determinación del tamaño de los lotes utilizadas para la MRP
suponen que los requerimientos de partes se satisfacen al comienzo del
periodo. Los costos de mantenimiento se le cargan luego al inventario final
para el periodo y no al inventario promedio como en el caso del modelo
EOQ.
La EOQ supone que las partes se utilizan sobre una base continua durante el
periodo.
 525
𝐷= 52 = 3412,5 𝐶ℎ = 0,005 10 52 = 2,6 𝐶𝑜 = 47
8
2𝐷𝐶𝑜 2(3412,5)(47)
𝐸𝑂𝑄 = = = 351
𝐶ℎ 2,6
Semana Requerimi Cantidad Inventario Costo de Costo de Costo total
entos de final mantenimi preparació
netos producción ento n
1 50 351 301 15,05 47 62,05
2 60 0 241 12,05 0 74,10
3 70 0 171 8,55 0 82,65
4 60 0 111 5,55 0 88,20
5 95 0 16 0,80 0 89,00
6 75 351 292 14,60 47 150,60
7 60 0 232 11,60 0 162,20
8 55 0 177 8,85 0 171,05
 Costo total mínimo

El procedimiento para calcular los tamaños de los lotes de costo

mínimo es comparar los costos de los pedidos y de
mantenimiento para diferentes números de semanas. Por
ejemplo, los costos se comparan para producir en la semana 1
para cubrir los requerimientos de esa semana; producir en la
semana 1 para las semanas 1 y 2; producir en la semana 1 para
cubrir las semanas 1, 2 y 3, etc. La selección correcta es el
tamaño del lote en el cual los costos de los pedidos y los de
mantenimiento sean aproximadamente iguales. En la Tabla, el
mejor tamaño del lote es de 335 porque un costo de
mantenimiento de 38 $ y un costo de pedidos de 47 están más
cerca que 56, 25 y 47 (9 versus 9,25). Este tamaño del lote
cubre solamente los números enteros de los periodos.
 Tamaño de la tanda de costo total mínimo para un programa de MRP
Cantidad Costo de Costo de mantenimiento Costo de Costo
Semanas ordenada mantenimiento acumulado pedidos total
1 50 0,00 0,00 47,00 47,00
1-2 110 3,00 3,00 47,00 50,00
1-3 180 7,00 10,00 47,00 57,00
1-4 240 9,00 19,00 47,00 66,00
1-5 335 19,00 38,00 47,00 85,00
1-6 410 18,75 56,75 47,00 103,75
1-7 470 18,00 74,75 47,00 121,75
1-8 525 19,25 94,00 47,00 141,00
6 75 0,00 0,00 47,00 47,00
6-7 135 3,00 3,00 47,00 50,00
6-8 190 5,50 8,50 47,00 55,50

Requerimientos Cantidad de la Costo de Costo de Costo

Semana netos producción Inventario final mantenimiento preparación Costo total acumulado
1 50 335 285 14,25 47 61,25 61,25
2 60 0 225 11,25 0 11,25 72,5
3 70 0 155 7,75 0 7,75 80,25
4 60 0 95 4,75 0 4,75 85
5 95 0 0 0 0 0 85
6 75 190 115 5,75 47 52,75 137,75
7 60 0 55 2,75 0 2,75 140,5
8 55 0 0 0 0 0 140,5
 Costo unitario mínimo

Esta es una técnica dinámica de determinación del tamaño de

los lotes que añade los costos de los pedidos y de
mantenimiento del inventario a cada tamaño de lote de prueba y
los divide por el número de unidades de cada tamaño,
escogiendo el tamaño del lote que tenga el costo unitario más
bajo. La Tabla calcula el costo unitario para los lotes del pedido
para satisfacer las necesidades de las semanas 1 a 8. Cabe notar
que el mínimo se presentó cuando la cantidad 410, ordenada en
la semana 1, era suficiente para cubrir las semanas 1 a 6. El
tamaño de lote planeado para la semana 7 cubre hasta el final
del horizonte de planeación.
 Tamaño de la tanda de costo unitario mínimo para un programa de MRP

Costo de
Cantidad Costo de mantenimiento Costo de Costo
Semanas ordenada mantenimiento acumulado pedidos Costo total unitario
1 50 0,00 0,00 47,00 47,00 0,9400
1-2 110 3,00 3,00 47,00 50,00 0,4545
1-3 180 7,00 10,00 47,00 57,00 0,3167
1-4 240 9,00 19,00 47,00 66,00 0,2750
1-5 335 19,00 38,00 47,00 85,00 0,2537
1-6 410 18,75 56,75 47,00 103,75 0,2530
1-7 470 18,00 74,75 47,00 121,75 0,2590
1-8 525 19,25 94,00 47,00 141,00 0,2686
7 60 0,00 0,00 47,00 47,00 0,7833
7-8 115 2,75 2,75 47,00 49,75 0,4326

Requerimientos Cantidad de la Costo de Costo de Costo

Semanas netos producción Inventario final mantenimiento preparación Costo total acumulado
1 50 410 360 18 47 65 65
2 60 0 300 15 0 15 80
3 70 0 230 11,5 0 11,5 91,5
4 60 0 170 8,5 0 8,5 100
5 95 0 75 3,75 0 3,75 103,75
6 75 0 0 0 0 0 103,75
7 60 115 55 2,75 47 49,75 153,5
8 55 0 0 0 0 0 153,5
 Selección del mejor tamaño de lote

El costo más bajo comparando los cuatro métodos se obtuvo

utilizando el método del costo total mínimo (140,5 $). Si
hubiera más de 8 semanas, el costo más bajo podría ser
diferente.

La ventaja del método del costo unitario mínimo es que es un

análisis más completo y tendría en cuenta los costos de los
pedidos o de preparación que pueden cambiar en la medida en
que el tamaño del pedido se incrementa. Si los costos de los
pedidos o de preparación permanecen constantes, el método del
costo total más bajo es más atractivo porque es más sencillo y
más fácil de calcular; sin embargo, sería justamente tan exacto
bajo esa restricción.