Director

Adrián Lebendiker
Editorial
Secretaria de redacción
Cayetana Mercé
Volvió iF
Coordinación general
Paulina Becerra
Andrés Gribnicow
Daniel Krupa No es que nos hubiéramos olvidado. Es más, nos dolía que
no apareciera, y muchos nos la reclamaban. Luego de mil
Comité asesor
Anabella Rondina (Producto) peripecias y cientos de ensayos logramos encontrar un for-
Vicky Salías (Moda) mato que la hiciera viable: iF, Interfase, la revista de diseño
Guillermo Winnicki (Diseño Interactivo) y gestión que nació junto con el Centro Metropolitano de
Colaboraron en este número
Diseño, vuelve a salir.
Philippa Ashton La Asociación Amigos del CMD (la RED), ha tomado a su
Luján Cambariere cargo la administración del proyecto, haciéndolo económi-
Hervé Fischer
camente viable a partir del apoyo de empresas e instituciones
Carlos Herreros de las Cuevas
Diego Levis que pautan en la publicación, y de un muy accesible precio
Francesco Morace de tapa. Queda de nuestro lado la línea editorial.
Marie O´Mahony Con una frecuencia semestral, pero con una mayor cantidad
Rita Rao
Melody Roberts
de material, esta nueva etapa profundiza en los lineamientos
Ilpo Santala básicos que le dieron vida al período fundacional, dando
Gabriel Yoguel cuenta de la mayor variedad existente de información y de
las nuevas necesidades que demanda la actual etapa.
Diseño gráfico
Nomi Galanternik El CMD ha sido y es una plataforma consistente de articula-
ción entre los diversos campos en donde el diseño tiene algo
Impresión que aportar en materia de innovación: profesionales, empre-
Latin Gráfica S.A.
sas, establecimientos educativos, agencias científico-tecnológi-
Corrección cas, instituciones de variadas extracciones, emprendedores.
Marcelo Torres El CMD ha sido y es sinónimo de construcción institucio-
nal, de creación y circulación de capital social, aportando
Traducción
María Cecilia MacDermott experiencia y gestión desde las márgenes del diseño.
No obstante ello, la sangre que corre por las venas en esta
Contacto por suscripciones y avisos trama institucional que crece y se fortalece, no es otra que
Asociación Amigos del Centro Metropolitano
de Diseño / Red de Diseño.
el conocimiento. Muchas veces empírico, las menos pro-
Villarino 2498 (C1273AEB) Buenos Aires, ducto de investigaciones documentadas.
Argentina. Crear conocimiento, ponerlo al alcance del sistema en el
red@red-d.org.ar / T. (54 11) 4126.2968
que se producen bienes y servicios, permitir que fluya
Distribución derribando barreras institucionales y edificios de comparti-
Asociación Amigos del Centro Metropolitano mentados dogmatismos en disciplinas y territorios ciento
de Diseño / Red de Diseño. por ciento afines o complementarios es, sin duda, la línea
Revista iF es una publicación semestral propiedad
de la Asociación Amigos del Centro Metropolitano
de la nueva etapa de iF.
de Diseño y sus contenidos son supervisados por iF volvió para sumarse y sumar a un proceso de recupera-
el Centro Metropolitano de Diseño. Se prohibe la ción productiva que necesariamente requiere, para seguir
reproducción total o parcial del material publicado
avanzando, de capacidades que puedan correr las fronteras
en Revista iF, amparado por el Registro de la
Propiedad Intelectual en trámite. del estado del arte existente.
Una propuesta ágil, clara y profunda, con la cabeza puesta
Impresa en marzo de 2006, Bs As, Argentina. en el mundo y los pies en nuestras tierras, para abordar los
ISSN 1669-9300
crecientes y permanentes problemas de competitividad e
Producción de tapa: iF. Fotografía de tapa: Xavier innovación, a los que el diseño desde una visión amplia y
Martin. Agradecemos la colaboración de aô, Doble diversa puede aportar algunas respuestas diferentes y for-
Ele, FC Diseño, Figueiras Arcos, Flor Luque, Langg,
mular, por cierto, unas cuantas preguntas novedosas.
Lisobono, María Boggiano, Mariel Mambretti,
MB Juguetes Conceptuales, Nadina Mendicino,
Omelette, Paula Pizani, Pla!, Puro, Safiras,
Sitevistonomeacuerdo, Sra. Mutt y Tónico objetos, por Adrián Lebendiker
que participaron en la feria Fase 4/El Dorrego y
prestaron sus productos para la foto de tapa.
Director
 Sumario 01

12 Diez sugerencias
para Concept leaders
Francesco Morace

20 Competir con diseño

Gabriel Yoguel

24 Zara: un reto al pensamiento maduro

Carlos Herreros de las Cuevas

32 Tres empresas, tres preguntas

Cuestionario sobre comercialización a
Marcos Pueyrredón//CACE
Mónica Kucher//Arquimadera
Alejo y Javier Estebecorena//HE

38 Paleta de colores
Instituto del Color de Milán

42 El buen diseño se globaliza

Premio Fennia de Finlandia

50 Pieles tridimensionales
Marie O´Mahony

52 Horizontes materiales
Paulina Becerra

57 La brecha digital
Hervé Fischer

60 Jugando se aprende

Sumario
Diego Levis

Dossier
65 A través de las fronteras
Melody Roberts
81 Capital social
Philippa Ashton 10 | 11

90 Ética y estética
Luján Cambariere

96 Sobre el diseño argentino

Sergio Feltrup
 Tendencias/Estrategia y Marketing 1

por Francesco Morace

Es sociólogo, escritor, periodista y presidente del
Future Concept Lab. Se desempeña actualmente
en el ámbito internacional como consultor estra-
tégico. Es docente en Domus Academy y en SDA
Business School en Milán. Es autor de numerosos
libros y editor de la revista digital MindStyles.

iF 01

Diez sugerencias
para Concept leaders
Construir el futuro a través de la cultura proyectual,
buscando el equilibrio entre la misión, la visión
y las acciones concretas.
Decálogo para quienes busquen desarrollar un
nuevo rol en el mercado del diseño.
 2
2. Moscú
1. Cannes

3. Shangai

3
12 | 13 Diez sugerencias para Concept leaders | Francesco Morace
Un trabajo de análisis y reflexión sobre el tema Concept
design –el cual parte de la sociología para arribar al
marketing–, es realmente estratégico si está en condiciones
de indicar algunas nuevas direcciones. Me parece importante,
para este propósito, proveer orientaciones operativas para
aquellas empresas que quieran desempeñar el rol de
Concept leader en el mercado y en la sociedad del futuro.
Propondré en estas páginas un sintético decálogo, que
constituye también la filosofía de trabajo del Future
Concept Lab, instituto de investigación que dirijo.
4. Nueva York
1.
Hasta ahora hemos trabajado siempre sobre «tendencias»
(trends), pero a partir de mañana trabajaremos sobre lo que
se conoce como «concepts» del futuro. Las tendencias se
individualizaban y se controlaban después de haber aislado
los grupos de referencia, en cambio los concepts se elabo-
ran, se proponen y se verifican después de haber observado
las tendencias. Se debe abandonar las necesidades y los
estilos de vida targets, que son siempre más aleatorios y
difíciles de definir para dirigirse en cambio hacia los deseos
emergentes de los nuevos escenarios. Las tentativas para
construir las estrategias de una marca sobre grupos de refe-
rencia estables son superadas cada vez más frecuentemen-
te. La dirección de la empresa debe acostumbrarse a propo-
ner «escenarios» en lugar de targets, y así guiar los deseos y
las emociones colectivas. En este contexto la gestión de los
concepts se volverá esencial y estratégica.
Se necesita acompañar al análisis pasivo de las tendencias y
de las necesidades con la elaboración activa de los concepts
y de los deseos.
2.
La dirección tendrá que separarse gradualmente del viejo
modelo «paramilitar» basado en el posicionamiento y la
penetración, a favor de una política de mercado dirigida a
plasmar el futuro. En esta perspectiva es necesario un nuevo
sistema perceptivo para poder acoger el fluir del mercado:
individualizar los concepts del futuro significa trabajar en
esta dirección. Escenarios del sector, imaginarios, señales de
la calle y del mercado, y visiones estratégicas constituyen
las categorías; las investigaciones de campo cuali-cuantitati-
vas internacionales, los análisis de contenidos, el monitoreo
fotográfico, los Delphi (las preguntas a los expertos), y los
talleres con proyectistas constituyen los instrumentos. La
estrategia se vuelve cada vez más una visión. Quien ayuda
al consumidor a transformar necesidades latentes en deseos
concretos, mediante nuevos concepts y productos experimen-
tales, quizás fundamentados sobre la lógica de prueba y
error, se convierte en concept leader (tal como Sony para el
Walkman, Apple para iPod, Alessi para las pavas de diseño,
o Kartell para el plástico) y puede rápidamente abrir y ocu-
par nuevos mercados. Aparece así correspondida la necesi-
dad de guía del consumidor en nuevas dimensiones de la
experiencia, en el espacio experimental de nuevos conceptos
de vida y de los nuevos lenguajes de los productos. El con-
cept leadership es el coraje de elegir el futuro.
En el marketing es necesario pasar de la estrategia militar
a la visión proyectual.
3.
Las tendencias se refieren siempre al pasado próximo, los
concepts constituyen en cambio el presente avanzado y el
futuro, y completan aquellas respuestas que las tendencias
pueden dar sólo parcialmente. El nuevo consumidor vive en
la conciencia de que «mi producto me antecede» y valora
anticiparse a las marcas y a los productos, porque a través del
consumo quiere mantenerse actualizado. Ya no se puede per-
seguir simplemente consumidores teóricos, sino que es nece-
sario desarrollar nuevas perspectivas con los grupos sociales
reales y comenzar con ellos un diálogo para una producción
conjunta del futuro a través de estrategias asociativas.
Las tendencias no se persiguen más sino que se las construye
junto con quienes las crean: para esto sirven los concepts.
4.
El monitoreo de las tendencias por sí mismo, no permite
casi nunca el lanzamiento de productos innovadores exito-
sos, mientras que la sucesiva elaboración de concepts fre-
cuentemente lo facilita. No debemos prever el futuro, sino
hacerlo posible. Se necesita entonces estar allí, en el lugar
de los futuros posibles, antes que la demanda: sólo quien
crea nuevos concepts y por lo tanto nuevos valores, crea la
propia demanda.
A los consumidores se los observa siguiendo las tendencias,
en los escenarios se vive proponiendo concepts y creando
la propia demanda.
5.
En el monitoreo de las tendencias, el instrumento de inves-
tigación es la encuesta de campo cuantitativa, completada
con sofisticadas elaboraciones estadísticas. Pero la estadísti-
ca –en el mejor de los casos– muestra siempre la demanda
de ayer. En el desarrollo de concepts los instrumentos prin-
cipales en cambio son: el taller, la tormenta de ideas, el
Delphi y las observaciones «participativas» (ir al lugar,
observar, interpretar), que se inician a partir de monitoreos
cuali-cuantitativos y que van a integrarse a sus resultados.
Es necesaria una combinación permanente entre creadores
de tendencia y escenarios de tendencia.
6.
En la mitología de las tendencias es el gurú quien prevé el
futuro y la empresa es quien lo absorbe, en la práctica de
los concepts es la empresa la que elabora la hipótesis de tra-
bajo sobre los inputs provistos por expertos e investigado-
res. Es incluso la empresa la que luego se compromete en
la promoción real de los concepts, sostenidos por intencio-
nes, proyectos y procesos al interior de los escenarios de
referencia: las matrices. Así se renuncia a la manipulación
clásica de los consumidores para obtener una mayor empa-
tía y proximidad con los escenarios que determinan los
modelos de consumo del mañana.
Trabajar sobre nuevos concepts significa ofrecer al consumi-
dor avanzado un servicio existencial, continuo y flexible.
7.
Cuanto mayor sea la influencia de los Concept leaders, tanto
más trabajarán para que se mantengan los productos y las
ideas de su empresa en los escenarios de referencia. Se con-
vertirán en agentes del «deseo común» y soportes emocio-
nales mediante las propuestas de nuevos concepts. Los
Concept Leaders –también de sectores distintos– tendrán
todo el interés en cooperar cada vez más intensamente
entre ellos mediante alianzas estratégicas para poder ofrecer
nuevos concepts en forma conjunta.
Difícilmente los concept leaders pueden navegar solos en
los escenarios avanzados: tienen que encontrar compañe-
ros de aventura.
8.
La actividad del Concept leader es en gran parte proyectual.
Así, los proyectistas pueden y deben participar en la con-
cepción del mundo y del proceso de investigación y con-
ciencia colectiva a través de un nuevo tipo de proyectuali-
dad: el diseño participativo. Las empresas tendrán que
participar realmente de los escenarios, sumergidas en las
emociones que los caracterizan, y los proyectistas serán úti-
les como antenas en este proceso de conocimiento de los
deseos del mercado. El diseño se torna así un proceso bila-
terial, filtrado por los líderes y pioneros del escenario que
ayudará a desarrollar nuevos concepts y nuevos productos.
La cultura del proyecto y los proyectistas tendrán que par-
Diez sugerencias para Concept leaders | Francesco Morace
ticipar en la elaboración de nuevos concepts.
9.
En el futuro próximo el marketing estará definido cada vez
más por estrategias conceptuales, en el sentido de la gestión
de los concepts. El desafío del futuro está constituido por la
meta-programación del mercado a través de los concepts, y
por la meta-formación de la cultura empresarial. Es necesa-
rio aprender a pensar con las categorías del futuro.
Una regla para el marketing del futuro: tomar distancia de
uno mismo e inventar anticipadamente aquello que aún no
resulta necesario.
10.
En la actividad de investigación relacionada con el marke-
ting mayéutico será necesario considerar de vez en cuando
una mezcla distinta entre meta-programación empresaria y
elaboración de escenarios creativos para el futuro. Es
importante que los concept leaders no reemplacen los siste-
mas de investigación sobre el futuro por un pronóstico,
14 | 15
hecho que sucede, en cambio, muy frecuentemente en las
investigaciones tradicionales sobre el futuro. Cada empresa
que encarna un Concept leadership obtendrá por resultado
sólo el futuro en el cual cree, porque lo habrá inventado
ella misma, a través de nuevos concepts.
Conclusión: se puede ver el futuro sólo si se está listo
para proyectarlo.
 Las cuatro fases de desarrollo del mercado (figura 1)
año empresa consumo
1950-60 orientada por el producto ideología de consumo
1970-80 orientada por el mercado cultura de consumo
1990 orientada por la identidad proyecto de consumo
2000 orientada por la visión proyecto de vida
Desde la comunicación a la relación
En la fase de transición permanente en la cual las empresas
se encuentran confrontándose, no es posible enfrentar el
tema de la comunicación sin ponerlo en relación con el
tema de la visión de la empresa, del proyecto de vida del
consumidor y de la relación entre ellos. Por este motivo
hemos colocado el recuadro de la evolución comunicativa
dentro de un cuadro más amplio que trataremos de ilustrar.
(ver figura 1)
Visión de la empresa
iF 01 El paso desde la orientación al mercado a la orientación al
proyecto, lejos de frustrar los instrumentos de análisis del
marketing y las lógicas organizativas más consolidadas, las
integra y las completa, proponiendo un uso nuevo, prope-
déutico pero no prescriptivo. El supuesto del cual parte cada
razonamiento consiste en un único concepto: no basta
«conocer» las necesidades de los consumidores, sino que es
necesario anticiparse a sus deseos. De lo contrario, se corre
el riesgo de aplanar la oferta en una única gran dimensión
que no permite reales diferencias de identidad entre los pro-
ductos, haciendo difícil la búsqueda de la ventaja competitiva.
La orientación al proyecto implica la elección de recorridos
que no pueden ser indicados directamente por los consumi-
dores, aunque permite desarrollar estrategias de producto
que están, de todos modos, en sintonía con las sensibilidades
emergentes. Bajo esta perspectiva se privilegia el «hacer con
inteligencia y sensibilidad» respecto del «prever con preci-
sión»; adquiriendo importancia las investigaciones y los apa-
ratos metodológicos ágiles que operan en profundidad res-
pecto de los grandes relevamientos de cuadro que corren el
riesgo de proveer perspectivas planas y previsibles. Todo ello
también sucede porque los consumidores –devenidos «perso-
nas integrales»– están menos disponibles a «hablar» del con-
sumo, a manifestar sus gustos y sus estilos, y prefieren sim-
plemente elegir aquello que más les agrada.
El ejemplo más claro de expresión de la prioridad concep-
tual que la visión de la compañía tendría que sostener está
representado por la exigencia creciente de decidir las prio-
ridades de los objetivos, un concepto que propone la otra
cara de la aparente libertad de interpretación fundada sobre
la filosofía de las opciones múltiples.
Como sabemos, el individuo avanzado es un sujeto comple-
jo, flexible, multidimensional, en el cual coexiste la diversi-
dad y que vive una existencia construida de elecciones día
comunicación distribución
de modelos venta funcional
de imágenes venta estética
de la identidad venta de conceptos y servicios
del imaginario venta de relaciones
a día, valorando críticamente los condicionamientos exter-
nos y eligiendo más allá de los rígidos vínculos de fidelidad
y/o coherencia.
Para poder ser gestionadas sin descompensaciones, las
identidades multidimensionales tienen que poder apoyarse
sobre una base de conocimiento específico que el sujeto
puede buscar en la visión de la organización.
Si hasta hoy la necesidad de personalización demandaba la
máxima versatilidad del producto además de un amplio rango
de funciones múltiples entre las cuales elegir, para el futuro se
vuelve esencial la capacidad emprendedora de elegir, que
deberá encontrarse con nuevas modalidades de transferencia
del emprendedor hacia su empresa, entendida ésta como un
organismo viviente al cual se le delega la tarea de dar priori-
dades a las funciones y a los objetivos posibles.
Proyecto de vida
El camino hacia el «proyecto de empresa», hacia la visión y
por consiguiente a la identidad de un producto o de una
marca, va a encontrarse con la nueva «proyectualidad» del
consumo que se inserta en el proyecto existencial de los
nuevos sujetos. En la construcción de esa identidad, la
comunicación y la distribución juegan un rol decisivo con
consecuencias distintas y relevantes.
La fuerza sociodinámica de la subjetividad y de la persona-
lización, está siendo objeto de una evolución acelerada que
se entrecruza con la gradual y potente afirmación del
nuevo consumo y de las nuevas tecnologías: si hace unos
años atrás el fenómeno de referencia podía sintetizarse en
la expresión «I can» age (la era de la omnipotencia para el
sujeto), que mostraba la potencialidad expresiva infinita
del individuo avanzado a través de su borrachera narcisis-
ta, el horizonte presente y futuro se diseña, en cambio,
sobre la base de un potencial de crecimiento personal en la
dirección de la demanda: ¿qué es lo que realmente deseo?
Lo que realmente cuenta en una perspectiva futura es la
economía energética de los individuos, cuántas energías
vitales y cuánto tiempo de vida estarán entonces disponi-
bles para emplearse en los diferentes segmentos de la vida
de su existencia individual: trabajo, familia, tiempo libre,
consumo. En todos estos ambientes crece la centralidad del
pensamiento y de sus articulaciones complejas y sofistica-
das, crece la presión sobre el cerebro y sobre sus estrate-
gias irrepetibles, que incluso las tecnologías más sofistica-
das se fatigan en reproducir.
Es mayor la selección que la elección –a riesgo de volverse
actualmente híper elección–, siendo entonces una nueva pla-
taforma de proyecto y reflexión para quien quiera proponerse
de manera convincente a través de nuevos proyectos de vida.
El producto-servicio tiene que estar en condiciones de propo-
nerse como socio no sólo en su capacidad de responder a las
necesidades y deseos, sino también sugiriendo nuevos usos y
soluciones respecto a objetivos de vida a los cuales el sujeto
haya dado una prioridad durante su experiencia, posicionán-
dolos como guías de la propia calidad de vida. Por lo tanto el
sujeto conoce y siente los propios objetivos, pero frecuente-
mente no conoce los posibles caminos abiertos del mundo de
la empresa para alcanzarlos en modo nuevo y creativo.
Comunicación del imaginario
Durante el paso de la lógica de la imagen a la de la identidad,
la comunicación pierde esa autonomía que había conquistado
en la década del 80 y que le permitía promover una imagen
sobre la cual luego se recortaba y superponía simplemente la
identidad de la empresa o del producto a comunicar. En estos
últimos años la relación ha mejorado: no puede existir comu-
nicación válida si detrás no hay una identidad fuerte y precisa
que comunicar, una misión para articular, una estrategia de
proceso además de una estrategia de producto minuciosamen-
te cuidada. No existe genialidad de ningún creativo que
aguante si el brief del proyecto comunicacional provisto por la
empresa no está correctamente armado. De este modo las
agencias no son más las protagonistas absolutas del mercado
sino que vuelven a ser simples (pero extraordinarias) «traduc-
toras» de una identidad, restituyendo la verdadera fascinación
de este oficio a quien le corresponde.
En el momento en el cual la comunicación publicitaria «clá-
sica» pierde su centralidad indiscutida, adquieren en cam-
bio importancia aquellas formas de comunicación «alterna-
tivas» que sí son portadoras de identidad y pueden resultar
decisivas: packaging, catálogos, eventos, relaciones con el
territorio, nuevas esponsorizaciones y campañas de opi-
nión, son todos ejemplos de esto.
En este contexto –en el cual la comunicación de la identidad
es quien dicta la ley– la exploración de nuevos paisajes del
Imaginario provee algo más que un incremento de conoci-
miento: se vuelve la base para un salto de calidad en la
comunicación de la empresa, que en algunos casos se trans-
forma en visión. En esta perspectiva la marca constituye un
posible vehículo extraordinario del Imaginario, que le provee
esa energía psiquica que permite transformar la misión en
visión. Las dinámicas entrecruzadas entre marca e imagina-
rio se despliegan de hecho en un momento en el cual el con-
trol cultural y económico –por sobre las dinámicas sociocul-
turales en acto– adquieren una complejidad nueva.
Un continuo flujo de estímulos, sugestiones, ideas y
expresiones –verdaderos y propios semielaborados del
imaginario– llegan de todo el mundo, y cada vez más la
necesidad colectiva se vuelve a confrontarlos, condividirlos
y entrecruzarlos en la gran arena de la cross-culture.
Es en este horizonte que el imaginario colectivo –entendido
como proceso y no sólo como producto– puede jugar a
pleno su rol de catalizador.
Y es así que se abren espacios nuevos para nuevas realida-
des locales y aparentemente periféricas: una nueva variable
se afirma y ésta es la capacidad de expresar energías vitales
y culturales de alto nivel de intensidad (como sucede por
ejemplo en la música de las minorías americanas, en la
danza del Caribe y sudamericana, en el tatuaje africano, en
el rito japonés, etc.), en condiciones de proveer nuevos
marcos de experiencia a las vidas individuales, cada vez
más desvinculados de motivaciones solamente económicas
o sociales, y en busca de «atractores extraños»1.
El paradigma más apto para trabajar de modo eficiente
–en este ambiente y con estas premisas– está constituido
por la teoría del caos determinístico y por el uso de con-
ceptos de imaginario entendidos como atractores extraños
de energía vital.
De esta manera el imaginario se convierte en fuente de esti-
los de pensamiento: el futuro del marketing ya no estará
regulado por los estilos de vida (lifestyles) sino por conceptos
entendidos como estilos de pensamiento (mindstyles), que
deberán aprender a gestionarse; mientras más compleja y
objetiva se vuelva su presencia en el mundo, más el poder
de la mente se convertirá en un instrumento estratégico para
comprender y controlar esta complejidad.
Jung desarrolló la idea de que la caótica variedad de las
Diez sugerencias para Concept leaders | Francesco Morace
imágenes oníricas que visitan a los hombres, se desarrollan
alrededor de ciertos nudos estables que forman imágenes-
llave universales, propias de los sistemas complejos interco-
nectados que tienden a estabilizarse alrededor de algunos
«atractores». Una constelación de estos extraños y atractivos
nudos forma el vocabulario visual del arte, de la literatura,
y en general del imaginario, ayudando cada vez más a
empresas y agencias a crear nuevas comunicaciones con
fuerte identidad y partiendo de productos de carácter fuerte.
Venta de relaciones
La fuerza sociodinámica de la relación se está revelando
particularmente potente en este fin de milenio, catalizando
también las experiencias y las energías de aquellos sujetos
que –a través del uso e implicación propia en la era digital–
aparecían más como términos aislados de information tech-
nology que como puntos de atracción de nuevas energías
relacionales. La explosión de las comunidades reales y vir-
tuales, ha demostrado en cambio la debilidad de las hipóte-
sis teóricas en las cuales la pantalla de la computadora se
16 | 17
vuelve el mejor amigo del hombre en desmedro del contac-
to humano, físico y relacional. La intensidad de las relacio-
nes se ha demostrado, en cambio, como el nuevo gran
desafío ya sea para el mundo de la distribución comercial
como para el mundo digital, que ya ha enfrentado seria-
mente el problema de la creación circular de relaciones,
abandonando la hipótesis ingenua de que la tecnología y
sus contenidos serán el centro de la vida cotidiana.
 5
Hace tiempo que se advierte y se denuncia la ausencia de un
«aglutinante» social (o de un idem sentire) que esté en condi-
ciones de recompactar las identidades individuales bajo un
único gran paraguas de valores compartidos y ritualidad
colectiva, también y sobre todo en el ámbito del consumo.
Por otro lado, está nuevamente en auge el delicado tema de
las memorias colectivas –es decir, de reservas compartidas
y alimentadas por experiencias comunes de memoria histó-
rica o territorial– volviendo a ocupar un rol estratégico en
las dinámicas sociales, culturales y políticas, constituyendo
así una plataforma creíble para una redefinición de la iden-
tidad colectiva.
En el momento en el cual el sujeto ya no se conforma sólo
con su isla personal, sino que desea recuperar su propia
experiencia de relaciones, la propuesta y la gestión de la
memoria colectiva se vuelve una gran oportunidad. Y no
sólo para el mundo comercial sino encontrando un nuevo
espacio en el interior de las nuevas organizaciones, como
en los espacios sociales en sentido amplio: oficinas, locales
públicos y áreas urbanas.
El esfuerzo mayor que hay que realizar en esta área es el de
iF 01 imaginar, proyectar y producir recorridos nuevos y origina-
les dentro de las acciones de recoger y estimular las
memorias colectivas, allá donde el territorio y la existencia
cotidiana se revelan siempre más ricas de estímulos e ideas.
La distribución, de este modo, gana en autonomía, estando
menos empeñada en la simple distribución física del pro-
ducto y en mejores condiciones de proponer una identidad
propia construida sobre el concepto y sobre el servicio, 5. Tokio
6. Tel Aviv
también en cuanto a memoria colectiva se refiere. No es
casual que los casos exitosos más estudiados en los últimos
años (desde Virgen a Ikea, desde Nike a Swatch) sean productos y mensajes el consumidor mira hacia el punto de
expresión de una cultura distributiva avanzada, que propo- venta como un posible faro que pueda orientarlo en las elec-
ne el área de ventas como el primero y más importante ani- ciones de compra. El negocio asume por lo tanto una función
llo de la cadena de decisiones del cliente, verdadero y pro- de filtro respecto del caos creado por la masa de la oferta.
pio medium privilegiado. El Concept Store propone un nuevo «puente» entre el vende-
La exploración del consumidor se está concentrando en el dor (y su modalidad de presentación y exposición) y el
interior del punto de venta desde el cual, como ya es cono- cliente (y sus motivaciones de compra). Apuntado a los
cido, nos esperamos siempre alguna sorpresa: un rincón conceptos además de los productos, se hace posible dialo-
escondido, una instalación, una línea de nuevos productos, gar más fácilmente con la filosofía de vida que hoy tiende
un estímulo relacional. Dentro de un negocio ya no se pre- a construirse cada cliente. La importancia emblemática de
tende solamente ver la mercadería sino también tocarla, este nuevo tipo de negocio está en su distinta sensibilidad
probarla, vivirla. Las «insignias» de la confianza ocupan un en relación con los estilos y la calidad de vida: se pasa –en
rol tranquilizador en un horizonte delimitado dentro del la cultura de la venta y de la compra– de las cosas a las
cual expresar creativamente la compra propia. También el ideas, cualesquiera sean ellas.
punto de venta tiene un rol central porque la relación de Es en este sentido que el negocio de la imagen es suplanta-
seducción que había caracterizado al producto se va transfi- do por el negocio del concepto, en el cual la selección de
riendo hacia instancias más definidas como el contenido del los productos vendidos es ante todo cultural y solamente en
servicio que se brinda. En el negocio el cliente quiere ser segundo lugar merceológico (esto explica el éxito creciente
entendido, bien atendido, quedar satisfecho y es allí donde de áreas de venta transversales que ofrecen distintas merca-
se juegan cada vez más las diferencias competitivas, en tér- derías pero con la misma lógica de fondo), y que permiten
minos de relaciones. plantear en el tiempo una relación permanente con el
En muchos casos, por lo tanto, la fidelidad a un negocio y a cliente. En el momento en el cual la comunicación se trans-
su concept va hoy acompañando a la fidelidad tradicional con- forma en relación, el punto de venta se vuelve, así, el pri-
quistada por la marca. En un panorama tan abrumador de mer mass-media.

Re-styling y re-packaging
En la dinámica evolutiva de fin de milenio la estética ha
sufrido un contragolpe que caracteriza esta nueva época:
lenguajes, cánones y reglas se han literalmente pulverizado
y diversificado, a través de un terremoto estético-perceptivo
que ha frustrado la idea de un estilo unívoco e integrado.
El concepto complementario de re-styling, en cambio, ha
hecho posible una multiplicación y una co-presencia de los
estilos que se van perdiendo y así también su status autó-
nomo, su «credibilidad» objetiva, para ser absorbidos por el
metabolismo de las sensibilidades personales, de la expe-
riencia subjetiva, de la narrativa colectiva.
De este modo el packaging se transforma, desde un producto
de una estética y de un estilo, a un proceso de expresión de
una sensibilidad, de una visión, de una relación vital.
En el terreno de la reflexión sociológica se hace más intere-
sante, pues, razonar sobre el concepto de mindstyle (estilo
de pensamiento), que sobre el de estilo o lifestyle (estilo de
vida), enfatizando las características que señalan este des-
carte: la inmaterialidad y la fluidez del pensamiento respec-
to de una vida material ordenada según categorías estéticas
y estilísticas. No por nada en las décadas del 80 y del 90 se
ha hablado –en la moda– de «islas de estilo», mientras que
hoy hablamos más bien de redes relacionales o de flujos
perceptivos. La red no propone simplemente una multipli-
cidad de estilos, sino una redefinición radical del pensamiento
y de la experiencia, a partir de sus cualidades ético/estéticas,
aún antes que estilísticas: el concepto mismo arriesga de
«ahogarse» en la red, si no viene sustentado por la defini-
ción de conceptos vitales.
Es justamente en este paso delicado que el estilo pierde su
fuerza de atracción preventiva, para dejar espacio a la sen-
sibilidad personal y colectiva, que en el propio proceso vital
y en el propio metabolismo cualitativo produce nuevos len-
6
guajes y nuevas estéticas. Durante los últimos 20 años el
packaging se ha constituido en un fuerte catalizador de
identidad, un atractivo comunicativo y existencial. En la
fase actual su rol parece haber cambiado y su función pues-
ta patas arriba: ha pasado de ser protagonista final de una
estrategia global y coordinada a ser un estimulador y porta-
dor de una experiencia única. Ya no son las compras y la
defensa de un estilo, de una coherencia global del brand o
de la comunicación quienes constituyen y sustentan la
identidad del producto a través del pack, sino que son el
trabajo existencial de los valores y las experiencias sobre un
terreno relacional abierto a la exploración de nuevas sensi-
bilidades. El estilo de vida y la estética del estilo eran pres-
criptivos, el estilo de pensamiento es exploratorio.
Mediante el packaging es posible explorar nuevas poten-
cialidades del producto, nuevas experiencias para disfru-
tar. Los productos innovadores de la [empresa] Ferrero o
de la [empresa] Barilla, por ejemplo, han optimizado los
propios packaging en la dirección de la innovación de la
experiencia única: desde los Kinder Sorpresa a las bolsas
del Molino Blanco.
La empresa, antes que nada, tiene que elegir los valores
que le son propios, y recién después elaborar sus propios
códigos comunicativos y sus propios lenguajes creativos. A
la luz de este cambio, madurado a través de un proceso de
progresivo desbarajuste, trastorno, desconcierto, que hoy ha
experimentado la identidad social, es que el mismo concep-
Diez sugerencias para Concept leaders | Francesco Morace
to de re-styling pierde significado dejando lugar a una acti-
vidad de re-conceptualización estética (re-concepting), es
decir a la redefinición conceptual de los productos y de
los lenguajes que lo representan. Se recomienza a partir de
un proceso creativo que privilegia la riqueza vital de una
estética integral que no se agota en el estilo, sino que en él
se regenera. Mediante un proceso que se inicia en la capa-
cidad conceptual y la transparecia de valores para llegar a
una condensación estética. El packaging y su definición
pertenecen entonces a esta nueva línea conceptual, que ve
en la calidad de la idea (para el productor y el distribuidor)
y en la calidad de la experiencia (para el consumidor) los
propios puntos de referencia.
Es en esta perspectiva que aparece como necesaria una
redefinición de la actividad misma del diseñador o del crea-
tivo, que no puede contar solamente con la autonomía del
proyecto y la creación y definición del estilo, sino que cada
vez más frecuentemente tiene que medirse con los mundos
vitales de la experiencia colectiva. Porque sólo así se logra
ser innovadores en modo «mayéutico»; es decir, permitien-
18 | 19
do a las personas descubrir en su propia experiencia aque-
llo que deseaban pero que aún no habían imaginado.
Traducción: María Sánchez
Nota del editor
1. Los «atractores extraños» son elementos que provocan una cierta desviación
de una tendencia, definiendo el comportamiento dentro de sistemas caóticos.
 Tendencia/Desarrollo local
por Gabriel Yoguel
Es investigador-docente del Instituto de Industria,
de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

iF 01

Competir con diseño

El autor reflexiona acerca de la importancia del
diseño como factor clave para desarrollar ventajas
competitivas y aumentar la capacidad innovativa de
las empresas dentro del mercado, así como el rol
que juega en ese sentido el territorio y el ambiente
social, económico e institucional.
En las últimas dos décadas se fueron produciendo impor-
tantes transformaciones en el escenario internacional.
La emergencia de un nuevo paradigma tecno-organizacional
intensivo en información y conocimiento, la posibilidad de
combinar escala y scope, la globalización de los mercados,
la volatilidad de la demanda y las incertidumbres estratégicas
asociadas con el nuevo escenario mundial han aumentado
la presión competitiva que enfrentan los agentes económicos.
Como consecuencia, fue entrando en crisis la concepción de
la competitividad como un fenómeno de naturaleza exclusi-
vamente macroeconómica y sectorial y determinada por
ventajas comparadas estáticas o por la dotación factorial
prevaleciente. Se comienza a afirmar la idea de que estas
ventajas pueden ser creadas. En ese tránsito de las ventajas
comparadas estáticas a las ventajas competitivas dinámicas,
la tecnología, el desarrollo de procesos de aprendizaje y el
incremento de la capacidad innovativa de los agentes han
desempeñado un rol clave.
En el nuevo escenario competitivo para la creación de ven-
tajas competitivas se tornan más importantes las respuestas
de las firmas que apuntan a idear, planear y efectuar desa-
rrollos y mejoras de productos y procesos, efectuar cambios
organizacionales y desarrollar nuevas formas de vinculación
con el mercado. Estas dimensiones, en las que el diseño
ocupa un rol clave, contribuyen a la generación de ventajas
competitivas genuinas y sustentables temporalmente.
Es decir, en la búsqueda de diferenciación implícita en el
proceso de competencia, los agentes apuntan a aumentar su
«capacidad innovativa», entendida como la potencialidad
para transformar conocimientos genéricos en específicos a
partir de sus stocks de competencias previas1 y de los proce-
sos de aprendizaje –formales e informales– de tipo codifica-
do y tácito que realizan.
El ambiente social económico e institucional en el que actú-
an las firmas –el espacio público y el sistema territorial– se
vuelven crecientemente importantes en el desarrollo de pro-
cesos de aprendizaje y en el fortalecimiento de la capacidad
innovativa de los agentes económicos y actores sociales.
Esto se manifiesta en la generación de conocimiento tecno-
lógico, organizacional y de mercado y en el desarrollo de
mecanismos formales e informales que facilitan su difusión
a través de redes productivas internas. En este contexto,
definido por nuevas condiciones de producción y de merca-
do, el proceso innovativo constituye un fenómeno colectivo
en el que el diseño cumple un rol central.
En ese contexto, la influencia de las actividades innovati-
vas en el desarrollo de ventajas competitivas sustentables
de los agentes se manifiesta al menos en cuatro planos. Por
un lado a partir de un pasaje de la competitividad de las
firmas individuales a las redes, donde los encadenamientos
productivos, las complementariedades entre agentes y la
construcción institucional adquieren un rol central. En
segundo lugar a partir de la revalorización del territorio
como un generador de procesos de aprendizaje y de ven-
tajas competitivas dinámicas. Esto se manifiesta en impor-
tantes efectos derrame y circulación de conocimiento e
información a partir de intercambios formales e informales
entre los agentes –que van más allá de las relaciones de
compra venta– y de la movilidad interna de los trabajado-
Competir con diseño | Gabriel Yoguel
res en el espacio local, en especial en el caso de los con-
glomerados productivos locales. En ese sentido, se resigni-
fica el territorio como un actor clave en la integración del
conocimiento codificado y tácito y en su valorización en
términos de la generación de ventajas competitivas de los
agentes. En tercer lugar, un sistema territorial desarrollado
aumenta el nivel de información y contribuye a disminuir
las incertidumbres de los agentes más innovadores en el
mercado. Finalmente, cuando las ventajas competitivas se
sustentan en el rol clave del conocimiento, de los procesos
innovativos y del desarrollo de complementariedades entre
los agentes, la calidad y sustentabilidad temporal del
empleo generado aumenta significativamente.
Sin embargo, como se verá a continuación, no todos los
espacios territoriales son iguales y logran mantener e incre-
20 | 21
mentar sus competencias a lo largo del tiempo. Dado que el
grado de desarrollo del sistema local –entendido como las
instituciones públicas y privadas, las firmas y el conjunto
de interacciones– tiene una influencia decisiva en la compe-
titividad de las firmas, su grado de desarrollo se puede
convertir ya sea en una restricción del entorno de negocios
de las firmas muy importante o en un elemento que potencia
el desarrollo de las empresas y de la sociedad local.
 Cuando el sistema local funciona adecuadamente el desarrollo
de la capacidad innovadora de las firmas, y por lo tanto de su
competitividad, no depende del tamaño de las empresas. Es
decir el sistema local actúa como un cuasi-mercado que tiene
un efecto palanca, contribuyendo a aumentar las competen-
cias técnicas y organizacionales de los agentes, disminuye las
incertidumbres estratégicas de los mismos y genera externali-
dades positivas que contrarrestan las ventajas competitivas
asociadas con el tamaño. Esto constituye un elemento que
también favorece la creación de empresas en el territorio por
la menor discriminación contra agentes de menor tamaño
relativo. Es decir, en los sistemas locales positivos las externa-
lidades positivas que se generan contrarrestan las ventajas
competitivas asociadas con el tamaño.
iF 01 Sin embargo, no todas las empresas pueden aprovechar la
«atmósfera» existente en un sistema local bien conformado.
Se requieren competencias mínimas sin las cuales es imposi-
ble complementar los conocimientos faltantes, disminuir las
incertidumbres dinámicas, potenciar los procesos de aprendi-
zaje y contrarrestar las debilidades de la cultura organizacio-
nal. Es interesante señalar que este umbral «mínimo» va
aumentando en el pasaje hacia los sistemas locales más
negativos. En estos ambientes los factores microeconómicos
tienden a prevalecer sobre el desarrollo de economías exter-
nas en el proceso de diferenciación de los agentes. Esos
ambientes tienen fuertes dificultades para transformar cono-
cimiento codificado en tácito (territorializarlo) y volver a
codificar el conocimiento para hacerlo global. Esto significa
que en los sistemas negativos los factores microeconómicos
tienden a prevalecer sobre los del entorno en el desarrollo de
las competencias de los agentes. Esto constituye una discri-
minación para las empresas de menor tamaño relativo y una
restricción significativa para el desarrollo territorial por las
limitadas complementariedades que se generan. En estos
casos, prevalecientes en los países de menor desarrollo relati-
vo, existe una proporción muy reducida de firmas de elevada
capacidad innovativa cuyos rasgos distintivos son el mayor
tamaño y dinamismo en el mercado y el aprovechamiento de
acuerdos de cooperación empresarial y de las instituciones
cercanas que ofrecen distintos programas de apoyo tecnológi-
co. Este menor desarrollo institucional aumenta los umbrales
mínimos necesarios para acceder a la oferta de servicios tec-
nológicos y constituye una discriminación para los agentes
de menor tamaño relativo.
Por el contrario, el menor umbral de competencias necesa-
rias para desarrollarse en los ambientes positivos constituye
un elemento favorable para la creación y el mantenimiento
de empresas en el mercado. En estos sistemas locales el
desarrollo institucional es un determinante importante del
nivel de capacidad innovativa alcanzado por los agentes.
Como consecuencia, el sendero evolutivo de las institucio-
nes constituye un elemento básico para la generación de un
espacio público que permite impulsar el desarrollo endóge-
no de la región. En esos territorios, la circulación del cono-
cimiento (codificado y tácito) a partir de prácticas informa-
les de cooperación entre agentes e instituciones contribuye
a la generación de competencias. En estos sistemas hay
muchos lenguajes pero también muchos mecanismos de
traducción y de intermediación. Este conjunto de lenguajes
que son continuamente traducidos y los intermediarios que
los facilitan constituyen una institución clave del sistema
local, tan importante como los bancos, las empresas, las
universidades. Por el contrario, en los sistemas más negati-
vos los lenguajes son débiles, las traducciones no funcionan
bien o no existen y hay una manifiesta insuficiencia de
agentes intermediarios.
Por lo tanto, el grado de desarrollo del sistema local (la for-
taleza de sus instituciones, las vinculaciones entre los agen-
tes, la existencia de múltiples traductores y traducciones)
constituye un elemento clave para el desarrollo de procesos
de aprendizaje y, por tanto, para la competitividad de las
empresas. Esto es especialmente clave en el marco de la glo-
balización, porque ésta pone al descubierto las identidades,
las diferencias y genera nuevos lenguajes que tienen que
definir intersecciones de comunicación. En esa dirección, el
conocimiento generado en el territorio, en el sistema local,
se convierte en un factor clave para poder interpretar las
crecientes incertidumbres, la complejidad económica y
poder encarar los procesos de diferenciación y homogeneiza-
ción necesarios en el nuevo contexto competitivo.
Otro elemento clave en los sistemas locales es la posibili-
dad de movilizar lo que en la literatura se denomina el
componente invisible del desarrollo económico, que depen-
de fundamentalmente de la capacidad para estimular y
organizar recursos y capacidades escondidas y olvidadas.
Por lo tanto, los sistemas territoriales se diferencian en
función de las capacidades diferenciales que tienen para
que los recursos latentes sean ubicados y circulen, lo que
requiere fuertes vinculaciones entre los agentes y las insti-
tuciones y una fuerte capacidad de aprendizaje. En los
casos en los que estos recursos no están escondidos sino
ausentes los desafíos de desarrollo territorial son aún
mayores. En los sistemas territoriales que funcionan bien el
componente invisible se hace visible y se convierte en un
factor clave en la nueva competencia global. La forma
como se extrae, se explicita y se pone de manifiesto lo que
está latente, escondido o invisible, adquiere un rol mucho
más importante que la producción física de bienes. Desde
esta perspectiva, el empresario de sistemas locales no cons-
tituye un factor de cambio (no encuentra ni crea las nue-
vas posibilidades) sino un portador de cambio: solo perci-
be, imagina el cambio antes que los demás. Es decir, son
portadores de los animals spirits que expresan la dimen-
sión invisible de la economia y por lo tanto son la conse-
cuencia del conjunto de dimensiones planteadas.
En el caso particular de la Argentina, a pesar de los avances
realizados en los últimos años, los sistemas territoriales
operan aún más cercanos al extremo negativo. Esto se
manifiesta en forma estilizada en una escasa presencia de
actores públicos y privados, una aún limitada presencia y
existencia de agentes e instituciones que puedan traducir y
compatibilizar distintos lenguajes, en un escaso desarrollo
del espacio público y en una visión excesivamente indivi-
dual de la competitividad. Otras limitaciones aluden al
reducido o medio nivel de competencias endógenas de los
agentes, con escasa asociación de los elementos que las
determinan y la existencia de bloqueos para la circulación
de conocimiento entre agentes y actores. A esto se le agre-
gan, frecuentemente, limitaciones de meta política centra-
das en la falta de sensibilización previa, de una instancia de
inteligencia y descentralización coordinada y de un finan-
ciamiento adecuado.
En este contexto, en el que los territorios y países se dife-
rencian en función del grado desigual de desarrollo de
capacidades innovativas, el diseño constituye un factor
clave para el desarrollo de esos procesos de diferenciación
en múltiples sectores que van desde alimentos hasta bienes
de capital pasando por actividades como confecciones,
marroquinería, juguetes, entre otros. En tal sentido, un
mayor peso del diseño en la estructura productiva y en las
demandas sociales contribuiría sin duda a generar procesos
de diferenciación de producto que den lugar a una comple-
jización del perfil de especialización productivo predomi-
nante, a un significativo aumento del valor agregado de los
bienes que se generan, a una complejización de la canasta
de productos exportables argentinos, al aumento del peso
del empleo calificado en la ocupación y a la creación de
cuasi-rentas sustentables en el tiempo por la mayor partici-
pación de los agentes que no son tomadores de precios en
los mercados internacionales.
Este nuevo rol del territorio, acompañado del desarrollo de
actividades innovativas entre las que el diseño tiene un rol
clave, no se puede generar en forma espontánea. Por el
contrario, se requieren políticas específicas centradas en la
innovación y en la necesidad de desbloquear los procesos
de aprendizaje de los agentes. En ese sentido, el desarrollo
de ventajas competitivas dinámicas requiere incluir en la
agenda de debate la necesidad de fortalecer el desarrollo
territorial, las complementariedades entre los agentes y la
generación y circulación de conocimiento como elementos
clave. Asimismo, es central el desarrollo de programas que
formen intermediarios, conectores y traductores que vincu-
len los diversos lenguajes de los actores y agentes del
mundo empresarial y científico-técnico y ayuden a desblo-
quear el desarrollo de procesos de aprendizaje de los agen-
tes. Finalmente, el objetivo de internacionalización de los
sistemas territoriales no debería hacer olvidar la necesidad
de profundizar e integrar el mercado interno, que constitu-
ye una fuente muy importante de procesos de aprendizaje y
de ventajas competitivas que se pueden aprovechar luego
en la competencia global. Dado el carácter del nuevo para-
digma tecno-organizacional, los lineamientos de ese tipo de
política deberían ser de tipo experimental y sujetos a eva-
luaciones continuas. En esa dirección, la política debería ser
específica, enfocada a leer necesidades, centrada en el espa-
cio público, en el desarrollo de relaciones entre los agentes
más focalizada en acciones individuales, en el desarrollo
del sistema institucional y en una revalorización del rol de
los recursos humanos y de la organización del trabajo en la
Competir con diseño | Gabriel Yoguel
generación de procesos de aprendizaje. En suma, se trata de
generar un sistema más complejo que dé lugar a un cambio
significativo del perfil de especialización del país y a un
desarrollo del espacio público que evite lo que Maquiavelo
llamaba corruzione, entendida como la exclusiva presencia
de intereses privados en la sociedad.
Notas
1. Definimos competencias como el conjunto de conocimientos, rutinas y
habilidades tecnológicas y organizativas formales e informales que las fir-
mas generan para desarrollar ventajas competitivas.
Este artículo está basado en la ponencia del autor realizada
en la mesa redonda «Innovación para el desarrollo local» en
22 | 23
el marco del «Encuentro Internacional Diseño Estratégico
PyME» organizada por el CMD en agosto de 2005.
 Negocios/Retail

Tres empresas,
tres preguntas

iF 01 En un mercado donde los consumidores están cada vez

más informados en el momento de realizar sus compras o 1.
contratar cualquier servicio, las empresas deben ajustar sus ¿Cómo se comporta
esfuerzos para acercarse y comunicarse efectivamente con
ese usuario. La posibilidad de generar lazos duraderos no el mercado local frente
depende del tamaño de la empresa, sino de la convicción a productos con valor
de construir una estrategia a mediano y largo plazo y soste-
nerla en el tiempo. agregado?
La nueva «nueva generación» de productos y servicios,
fuertemente influenciada por la búsqueda de maximizar el
valor agregado, requiere de una planificación estratégica de
toda su cadena de valor: desde su materia prima hasta sus
canales de comercialización. Es precisamente en esta última
2.
etapa donde se presentan los principales desafíos para las ¿Qué operaciones
empresas productoras o proveedoras de servicios, sobre son necesarias para
todo en nuestro contexto particular.
El surgimiento de una gran diversidad de modelos de comunicar el valor
comercialización: venta directa, por catálogo, en ferias, del producto en
mediante consignación o venta de stock, sumado a una
búsqueda consciente de puntos de encuentro con el usuario, el punto de venta?
determinaron un espacio de características complejas pero
de gran fertilidad para iniciativas comerciales innovadoras.
El diseño ha probado en todo el mundo el poder que tiene
respecto a las posibilidades de innovación en nuevos pro-
ductos y procesos productivos. La intención de esta nota es
3.
explorar el impacto de esta disciplina cuando se utiliza ¿De qué manera incide
como herramienta estratégica para cerrar el circuito de pro- el diseño del espacio de
ducción y consumo.
Para esto, cuatro empresarios del mercado local –Marcos comercialización en la
Pueyrredón, Mónica Kucher y Alejo y Javier Estebecorena–, percepción del producto?
que se encuentran trabajando en expandir sus marcas hacia
el mercado local e internacional, responden a estas pregun-
tas de iF sobre temas de comercialización.
fotografías Xavier Martin
Marcos C. Pueyrredón
Cámara Argentina de
Comercio Electrónico
Cargo: Presidente
Cantidad de locales en el país: 1
Ubicación de los locales: Buenos Aires
Cantidad de empleados: 2
Perfil de productos ofrecidos:
Asesoramiento y capacitación en nue-
vas tecnologías aplicadas al trabajo y
los negocios como Internet, comercio
electrónico y teletrabajo.
1.
Estamos en un mercado cada vez más competitivo, en el que
el cambio y la mejora son constantes. Hoy los clientes tienen
mayor poder, son más exigentes, comparan y tienen una
gran oferta en el mercado por lo que es fundamental pensar
siempre en el valor agregado como una ventaja competitiva
y comparativa. Una forma muy accesible de agregar valor es
utilizar las nuevas tecnologías y principalmente Internet
como un aliado para mi negocio y emprendimiento.
Tres empresas, tres preguntas | Retail
2.
Teniendo en cuenta que el valor del producto no sólo se refle-
ja en su precio sino en sus cualidades –servicios posventa,
garantías, marca, etc.–, tenemos que encontrar un sano equi-
librio entre brindar la información satisfaciendo todas las
necesidades y evitar saturar de ella a quien nos consulta.
3.
Es muy importante. La venta comienza por los ojos la mayor
parte de las veces. En el caso de un sitio web, esa vidriera
virtual es muy importante y su diseño también pero a dife-
rencia del mundo presencial, el diseño en nuestro caso
–en lo que a estética se refiere– no es lo más importante.
24 | 25
Lo fundamental es la navegabilidad y la funcionalidad del
sitio, ya que la experiencia del navegante en Internet y las
pautas de consumo online son totalmente distintas.
Alejo y Javier
Estebecorena
Hermanos Estebecorena
Cantidad de locales en el país: 4
Ubicación de los locales: Palermo,
San Isidro, Duty Free en Ezeiza y
Paseo Alcorta en Buenos Aires.
Perfil de productos ofrecidos:
Artículos de ropa para hombre.
Locales en el exterior: No cuenta con
locales en el exterior pero a partir del
2002 comenzó a exportar a Santiago
de Chile, Nueva York, San Francisco,
Los Ángeles y Chicago.

fotografías Xavier Martin

 Las imágenes
corresponden al
punto de venta de
HE en el Shopping
Paseo Alcorta

1.
Creemos que depende mucho del tipo
de cliente y la forma de la comunica-
ción empleada. Pero sin dudas, en
Buenos Aires, usando la comunicación
adecuada para el tipo de cliente al que
uno quiere atender, la respuesta es
muy positiva. Hay un mercado que
busca productos especialmente diseña-
dos para sus necesidades.

2.
El producto debe entenderse por sí
mismo, de otra forma, no creemos que
tenga valor agregado. Creemos que un
producto con valor agregado considera
a la comunicación como un condicio-
nante prioritario.

3.
El espacio de comercialización es
parte del producto de venta y debe
tener un valor equivalente.
Mónica Kucher
Arquimadera
Cargo: Presidente
Cantidad de locales en el país: 1
Ubicación de los locales:
Buenos Aires Design.
Cantidad de empleados: 50
Perfil de productos ofrecidos:
Muebles de alto diseño
Locales en el exterior: 1
Ubicación: District Design
 1.
Durante la convertibilidad, en el mer-
cado local y vinculado con el equipa-
miento para viviendas –que es nuestra
especialidad–, se importaron produc-
tos que se hubiesen podido fabricar
aquí, ya que la capacidad instalada en
ese momento era muy buena.
Lo que ocurrió es que muchas empre-
sas se dedicaron sólo a importar y
dejaron de producir en el mercado
local. Hoy, que esto ya no sucede, está
reapareciendo esta capacidad y el sec-
tor social que consumía esos productos
importados los volvió a comprar pero
de fabricación local. Así se ha ido
incrementando su desarrollo, lo que a
su vez mejoró su posición local e inter-
nacional de cara a la exportación.

2.
Pienso que fundamentalmente la
comunicación pasa por el producto en
sí mismo. Es decir: un producto de
buena calidad conforme al deseo y
necesidad del cliente potencial, en un
mercado que consume, se comunica
solo exponiéndolo. A su vez creo que
si las empresas pensaran en el mediano
y largo plazo, comprendiendo lo impor-

Tres empresas, tres preguntas | Retail

tante que es la satisfacción del cliente
–que no sólo es la venta del producto
sino la atención, el servicio tanto pre
como posventa, entre otros– el pro-
ducto se potencializaría mucho más.

3.
Este punto es trascendente para la
comercialización. La exhibición de un
objeto de diseño en un ambiente ade-
cuado le permite al cliente pensar
situaciones de uso del producto, le
genera deseos de adquirirlo, y le hace
imaginar el disfrute posterior.
28 | 29

Reproducir de alguna manera su

«valor potencial» de uso es un factor
multiplicador de la venta.

Las imágenes corresponden al local de

Arquimadera en el Buenos Aires Design.

fotografías Xavier Martin

 Negocios/Retail
por Carlos Herreros de las Cuevas
Es consultor español, forma parte de HFC
Consultores, S.L. Se desempeña como facilitador
de procesos de cambio empresariales, ayudando
a directivos en el diseño y ejecución de estrate-
gias mediante la utilización del pensamiento sis-
témico en el análisis estratégico. Es entrenador en
procesos grupales y de liderazgo.

ZARA: un reto al
iF 01
pensamiento maduro
Estas tiendas de moda, pertenecientes al grupo
español Inditex, son un caso paradigmático del
retail. Estrategias, reglas diferentes, innovación
y diseño, hicieron que la marca hoy esté presente
en todos los continentes.

Zara Nueva York

Decimos que una empresa ha realizado
una innovación estratégica cuando
empieza a jugar con reglas completa-
mente diferentes. Fijémonos por ejem-
plo en el sector de la confección, venta
de ropa al por menor en España. Hasta
hace pocos años este sector estaba
dominado por empresas con marcas
conocidas y, en general, diseño y cali-
dad del tejido iban de la mano. El
resultado final son prendas caras que,
pasadas de moda, guardamos en nues-
tros armarios bien protegidas de la
polilla. La ropa de buen diseño era
inaccesible para una gran masa de
consumidores potenciales: Zara entra
en el juego con reglas diferentes.1
Mientras que para la mayoría de los
establecidos los cambios de modas sig-
nifican problemas, para Zara son opor-
tunidades; de hecho, estimula los cam-
bios de moda continuos. Zara no cree
en dos colecciones al año: primavera y
otoño. La sabiduría convencional del
sector, lo que en el lenguaje de la com-
plejidad se llama un atractor, es que
los sistemas que constituyen las
empresas de la moda se estabilizan en
torno a la idea de dos colecciones
anuales. Zara es la pionera de un
atractor diferente: «colecciones vivas»,
diseñadas, fabricadas, distribuidas y
vendidas casi con la misma rapidez
con que la volubilidad de los clientes
modifica sus gustos. Zara es una
marca de Inditex, compañía que no
cotiza en bolsa. Sin embargo –con
ventas anuales de dos mil millones de
euros y más de mil tiendas en treinta
países de todo el mundo– los banque-
ros creen que cuando salga a bolsa el
año que viene, la valoración estará
entre 8 y 10 mil millones de euros.
Estaría entre las diez primeras empre-
sas de la bolsa de Madrid por capitali-
zación bursátil.
Si la compañía ha prosperado es gra-
cias a su enfoque diferenciado. Las 822
tiendas abiertas en Europa reciben
mercancía nueva dos veces por sema-
na desde el centro logístico de alta tec-
nología de La Coruña.
Luis Blanc, ejecutivo de la compañía,
declara: «Queremos que los clientes
entren a una tienda elegante que ofrece
la última moda y un buen servicio a
precios bajos». «Pero lo más importante
–añade Blanc– es intentar que nuestros
clientes entiendan que si ven algo que
les gusta tienen que comprarlo ahora,
porque la semana próxima ya no estará
en las tiendas. Se trata de crear un
clima de escasez y de oportunidad». He
aquí un atractor nuevo. El sector de la
moda estaba en equilibrio –nadie se
movía, las reglas del juego eran conoci-
das– sabiendo que cada temporada
dura tres o cuatro meses; luego hay
otros cuatro o seis meses de rebajas.
Seguramente, una proporción no peque-
ña del margen bruto de las tiendas con-
vencionales lo absorben los costes
financieros, los de almacenamiento, los
de los descuentos especiales que hay
que practicar durante las rebajas, y los
costes de destruir o vender los sobran-
tes a los comerciantes de mercadillos.
A su vez, los precios que los minoristas
pagan a los fabricantes forzosamente
tienen que incluir los altos costes de
almacenamiento de estos últimos. Los
clientes estaban acostumbrados a esta
forma de operar: la ropa de última
moda durante la temporada es muy
cara y tiene buena calidad de tejido;
pero si no es urgente la compra, existe
la casi seguridad de adquirir la misma
prenda durante las rebajas con un aho-
rro considerable. Las reglas del juego
eran aceptadas por vendedores y com-
pradores: el stock se compra dos veces
al año; la ropa de diseño va siempre
asociada con la calidad del tejido; los
consumidores aceptan precios que
implican márgenes brutos muy altos
(lo que no significa necesariamente
márgenes netos muy altos por las razo-
nes apuntadas anteriormente). «No hay
ni habrá escasez, ni siquiera durante las
rebajas. Incluso si la tienda no dispone
del color o de la talla que necesito, la
pide a fábrica. Pero si quiero comprar la
prenda al comienzo de la temporada sé
que tengo que pagar un precio elevado».
Frente al modelo que postula que no
hay escasez y que puede haber oportu-
nidad si se espera, Zara, como hemos
indicado, crea ese clima de escasez y de
oportunidad inmediatas. Zara cambia
las reglas del juego.
Los españoles llevamos ya 20 años
acostumbrados a este nuevo juego de
Zara de encontrar en sus tiendas algo
diferente todas las semanas.
Recordemos que la empresa tiene 822
tiendas en Europa y para los clientes
de otros países el modelo vigente era
el tradicional. Por lo tanto esos clientes
del resto del mundo han necesitado
información, una explicación un entre-
namiento, en la experiencia Zara.
El primer ejecutivo de la compañía,
José María Castellano2 dice (al
Financial Times) que cuando abrieron
su primera tienda en Londres, en
Regent Street, hace dos años, «los com-
pradores decían a nuestros empleados
que volverían cuando empezasen las
rebajas; teníamos que explicarles que
lo que les gustaba no lo encontrarían
entonces porque el stock de la tienda
cambiaba todas las semanas.
Los compradores británicos necesita-
ZARA: un reto al pensamiento maduro | Carlos Herreros de las Cuevas
ron algún tiempo para entenderlo
[siempre se necesita tiempo para com-
prender los cambios de modelo cuando
los anteriores han estado vigentes
durante todo el siglo XX], pero ahora
nuestra tienda de Regent Street es una
de las más rentables».
El corazón de esta operación está en
una gran mesa en las nuevas oficinas
centrales de Inditex en las afueras de
La Coruña. En torno a ella trabaja una
docena de personas hablando por telé-
fono –en francés, alemán, inglés,
árabe, japonés y, por supuesto, espa-
ñol– con los gerentes de tienda de cua-
tro continentes, solicitando e interpre-
tando información de lo que los
clientes están comprando y de lo que
demandan. Otro grupo de trabajo viaja
por todo el mundo visitando campus
universitarios y discotecas para obser-
var cómo visten los jóvenes y los
modernos. Esta información también
se envía a las oficinas centrales de
30 | 31
Zara, a menudo utilizando ordenado-
res de mano3 con capacidad para trans-
mitir imágenes.
Para Zara es vital seguir muy de cerca
las modas, ya que sólo fabrica con
antelación una parte muy pequeña de
sus colecciones. Como dice el Sr.
Castellano: «Tenemos la capacidad de
 desechar totalmente una línea de pro-
ducción si no se vende. Podemos tin-
tar las colecciones con colores nuevos
y podemos crear en días un estilo
nuevo». La asistencia a ferias y exposi-
ciones es la fuente de información fun-
damental del sector de la moda espa-
ñol. Algunos fabricantes, siguiendo el
modelo Benetton (que en este sentido
también utiliza Zara), hablan con las
tiendas y sus directores. No sé si lle-
gan a preguntar lo que los clientes
Tiendas Zara en demandan y no encuentran. Parece
Tokio y Moscú.
menos probable que, como además
hace nuestra compañía, los diseñado-
res viajen por todo el mundo visitando
universidades y discotecas.
El proceso es intensivo en capital y en
trabajo. Conviene recordar que el
negocio tradicional de la confección
–con algunas excepciones, Benetton
iF 01 entre ellas– suele ser intensivo en
mano de obra pero no tanto en capi-
tal. Zara tiene 250 diseñadores y otros
14.000 empleados en la zona de
La Coruña. En el año 1999 produjo
11.000 diseños (más del doble según
el reciente reportaje de «Negocios» de
El País que citamos más adelante).
Las prendas se mueven por medio de
transportadores utilizando carriles sub-
terráneos de 200 kilómetros de longi-
tud que unen las fábricas con el centro
de logística. Cada prenda lleva una eti-
queta electrónica de forma que puede
ser empaquetada mecánicamente y
enviada a su destino correcto, 822
tiendas en Europa, 200 en América,
Japón y Oriente Medio.
He aquí un nuevo atractor. La sabidu-
ría convencional nos dice que la con-
fección es un sector maduro (según el
modelo de BCG lo único que podría
hacerse es «ordeñar la vaca», obtener
la mayor tesorería posible para dedi-
carla a otra actividad), al que, por lo
tanto, no convendría asignar grandes
recursos sobre todo cuando son espe-
cíficos y que, por lo tanto, podrían
convertirse en «costes sumergidos»
que se perderían al cambiar de acti-
vidad. La estrategia de Zara nos
muestra claramente cómo no existen
sectores maduros sino empresas y
directivos maduros4. El atractor aquí
consiste en entender la industria no
solamente como intensiva en mano
de obra, sino también en tecnología,
es decir, en capital.
La figura 1 es una representación grá-
fica del citado modelo de la cadena de
valor de Porter.
Utilizando el modelo de la cadena de
valor de Porter, sostenemos que una
de las características de las empresas
maduras, en sectores calificados
como maduros, es la gran coinciden-
cia, cuando no la igualdad, de sus
cadenas de valor físicas, tanto en
cuanto a las actividades de cada fase
de la cadena, como por lo que res-
pecta al peso relativo de cada una de
ellas, es decir a la proporción que
representan sobre la totalidad de la
cadena. En este tipo de empresas y
de sectores «ya está todo descubierto».
Por esta misma razón, a medida que
las empresas y los sectores se califi-
can como maduros, se va reduciendo
la importancia relativa de las activi-
dades de apoyo. Explotar la «vaca
lechera» consistiría en aumentar lo
más posible el margen, el excedente
para lo cual habría que reducir el
tamaño de todos los demás compo-
nentes del pentágono.
Con esta innovación e inversión tecno-
lógica, Zara ha complejificado la cade-
na de valor –no ha reducido el tamaño
del pentágono– frente a otros modelos
del sector. En efecto, muchas de sus
inversiones, no olvidemos que otro
capítulo importantísimo se dedica a la
apertura de tiendas, se destinan a la
logística de entrada y a la de salida.
Asimismo, el número de diseñadores,
y el sistema de comunicación continua
de las tiendas significa darle mayor
importancia relativa a las actividades
de apoyo, aunque no podemos olvidar
la interrelación de todas las activida-
des de la empresa y por lo tanto no es
apropiado hablar de inversiones o
recursos que se destinan sólo a una o
varias actividades de la cadena de
valor, sin relación con todas las
demás. Complejificar es también bus-
car tejidos exclusivos, producir 11.000
diseños al año (en su página web,
octubre de 2000, el grupo declara que

actividades
actividades de infraestructura,
de apoyo
planificación, contabilidad, servicios
legales, investigación, tecnología, diseño,
gestión y desarrollo de recursos humanos
producción
actividades
de entrada
marketing
apoyo a
primarias
de salida
ventas y
logística
logística
distribuidores
n
ge
y servicio
ar
m
al cliente
figura 1
diseña 20.000 prendas al año) suminis-
trar a las tiendas europeas dos veces
por semana, etc.
Sin embargo, algunos de sus competi-
dores, buscando un menor coste de la
mano de obra, confeccionan sus pren-
das en el Extremo Oriente, o en el
Magreb, lo cual no deja de ser una
cierta complejificación (supongo que la
cotización del dólar actual está perjudi-
cando gravemente a quienes se sumi-
nistran de Asia). Hacer más compleja
una cadena de valor no pasa necesaria-
mente por lograr reducciones de coste,
aunque, obviamente, debe ser un obje-
tivo primordial, siempre que el produc-
to final ofrezca más valor para el clien-
te. Los 14.000 empleados de Zara en
La Coruña –e imaginamos que muchas
otras empresas auxiliares– seguramente
tienen un coste superior para la empre-
sa que las mismas personas y empre-
sas en las zonas que hemos comenta-
do. Pero quizá Zara no se fija tan sólo
en el coste de la mano de obra sino en
el coste total, y siempre medido en
relación con el valor para el cliente,
donde es obvio que resulta ganadora.
En nuestra opinión, Zara no busca
tanto la disminución de sus costes
como impulsar la creación de valor
para el cliente.
Inditex es la única empresa que está
integrada verticalmente en una propor-
ción muy alta5, desde el diseño hasta
la gestión de las tiendas. Gap diseña y
vende pero no fabrica, y lo mismo
ocurre con H&M y Next, mientras
Benetton diseña y fabrica pero las tien-
das son en franquicia. En Inditex la
mayoría de los establecimientos, por el
contrario, lo son en propiedad, lo que
no excluye que en países como
Alemania y Japón se haya optado por
tener socios locales, aunque mante-
niendo el control de la tienda.
Siguiendo con Zara y sus competido-
res, la revista americana Fortune6
publica un artículo titulado Zara has
a-made-to-order plan for success7. En él
se dice: «El buque insignia de Inditex,
Zara, se distingue no sólo por la estre-
cha integración de sus sistemas de
diseño y de fabricación; además su
ropa se dirige a un nicho poco explota-
do: Armani a precios razonables»,
como dice un analista de Goldman
Sachs. Otro analista de este banco,
Keith Willis afirma que «nadie es
capaz de hacer llegar los diseños a las
tiendas tan rápidamente. A menos que
usted pueda hacerlo, dentro de diez
años su empresa no existirá».
El citado artículo de Fortune añade:
«Además, el sistema de producción de
Inditex diferencia notablemente a Zara
de sus competidores. Mientras que
The Gap y H&M subcontratan la
mayor parte de su producción, Zara
produce en sus propias fábricas el
60%. Los tejidos proceden de España,
Lejano Oriente, India y Marruecos. Se
cortan y tintan en la factoría «último
grito» de la compañía y se envían a
coser a talleres de la zona. Esta combi-
nación de información compartida en
tiempo real y medios de producción
internos significa que Zara opera casi
sin stocks y, a pesar de ello, puede
enviar nuevos diseños a las tiendas
dos veces por semana frente al prome-
dio de seis semanas que necesitan sus
competidores. La pregunta es hasta
dónde puede llegar Zara (que por cier-
to casi no se anuncia excepto durante
sus rebajas semestrales) con este siste-
ma de venta al por menor con diseños
sobre pedido. La cadena es muy cono-
cida en América del Sur y en Europa,
donde en la actualidad se está introdu-
ciendo en Alemania (las ventas inter-
nacionales representan casi el 50% del
total). Es menos conocida en los
Estados Unidos donde sólo tiene seis
tiendas en el área de Nueva York.
Pero no se puede subestimar este
gigante español. Inditex acaba de
anunciar que está estudiando su salida
a bolsa8 y que envíe a Zara a conquis-
tar el Nuevo Mundo es sólo cuestión
de tiempo».
Zara ha sido una de las empresas estu-
diadas por David Bovet y Joseph
Martha, ambos vice-presidentes de
Mercer Management Consulting, para
escribir un libro titulado Value Nets:
Breaking the Supply Chain to Unlock
Hidden Profits9. Dicen los autores: «La
cadena de suministro estándar no
puede suministrar productos personali-
zados de forma rápida y fiable. Incluso
utilizando los sistemas just-in-time,
sólo provee productos estándar y un
servicio como el de la mayoría al coste
más bajo posible. En una red de valor
las preferencias de los clientes se
transmiten a todos los suministradores
asociados, que trabajan para suminis-
trar sus componentes tal como los
ZARA: un reto al pensamiento maduro | Carlos Herreros de las Cuevas
demanda la compañía, otro proveedor,
o, a veces, el cliente directamente. En
el centro de esta red, está la compañía
(Zara en este caso) que coordina todas
estas actividades proporcionando
actualizaciones continuas a todos los
participantes; por sus esfuerzos, la
compañía captura y se apropia de una
parte del valor creado. Zara, un mino-
rista de ropa español, produce «moda
para las masas» de jóvenes urbanos y
modernos, está organizada de forma
que en menos de dos semanas con-
vierte diseños en productos colocados
en las perchas de sus tiendas. El resul-
tado de esta operación de alta veloci-
dad es que los clientes forman largas
colas en las tiendas en los días de
recepción de mercancía nueva.
Las redes de valor también contribu-
yen a crear marcas poderosas. El hor-
migón es sólo hormigón, pero la com-
pañía mejicana Cemex ofrece algo más
valioso. Cemex ha optimizado su red
32 | 33
de plantas y de camiones-hormigone-
ras y las ha conectado vía satélite. La
compañía garantiza la entrega del hor-
migón en menos de veinte minutos
desde que recibe el pedido, una
garantía tan infrecuente en el sector
que ha contribuido a que Cemex sea
una gran marca. Incluso productos
 tan indiferenciados como el hormigón
pueden deleitar a los clientes si se
adaptan a las preferencias de éstos y si
la entrega es rápida, fiable y cómoda»10
Los citados autores han concedido una
entrevista a la revista americana Fast
Company correspondiente a agosto de
2000. En ella, definen las siguientes
cinco proposiones:
Proposición 1
Su única opción es proporcionar a sus
clientes una diversidad de opciones
más inteligentes.
Las expectativas de los clientes están
en erupción. En la actualidad, casi
todos queremos productos personaliza-
dos, en el acto y rodeados de cómodos
servicios. No hace falta escuchar muy
a fondo para oír lo que los clientes
esperan, incluso en empresas tradicio-
iF 01 nales: «¿Por qué no puedo comprar un
automóvil de la misma forma que
compro un ordenador personal?, ¿por
qué hacen falta dos meses para dise-
ñar y montar el mobiliario de mi ofici-
na nueva?, ¿por qué tengo que tratar
con cuatro proveedores para resolver
un solo problema de mi empresa?»
Las empresas ganadoras en este entor-
no serán las que tengan diseños organi-
zativos que empiezan y terminan con el
cliente. En resumen, todo es cuestión
de opción: los clientes demandan pro-
ductos y servicios que satisfagan sus
necesidades individuales y las empresas
tienen que saber cómo suministrar rápi-
damente esas opciones.
Proposición 2
Más rápido es mejor, siempre que los
clientes paguen la velocidad.
Todos sabemos que los clientes
demandan los productos más rápida-
mente. ¿Qué significa velocidad?
Significa gratificación instantánea y
respuestas a alta velocidad. Puede ser
recibir durante la noche un documento
urgente, o resolver en el lugar y en el
momento del siniestro una reclama-
ción a la compañía de seguros.
También puede consistir en presentar
en las estanterías de las tiendas pren-
das de moda a la semana de haber
sido diseñadas.
Ésta es la razón por la que nos parece
tan atractivo Zara, un minorista de
ropa español con estilo. En el sector
de la confección es notoria la existen-
cia de inventarios en todos los escalo-
nes de la cadena que sirven de «amor-
tiguación» porque tienen que predecir
cambios de moda varios meses antes
de que las prendas lleguen a los expo-
sitores de las tiendas. Una estimación
equivocada puede significar un desas-
tre estratégico.
El plazo en que Zara puede hacer
llegar sus diseños de moda desde el
tablero de dibujo al expositor de la
tienda está entre 10 y 15 días. Lo logra
utilizando sistemas que unen eficaz-
mente los clientes con las divisiones
de producción y distribución de la
compañía. Los empleados de las
tiendas captan los comentarios de
los consumidores sobre diseños y
colores y los transmiten electrónica-
mente a los diseñadores de Zara,
quienes no paran de viajar y de
visitar lugares públicos para detectar
tendencias nuevas. A los pocos días,
los diseños nuevos se distribuyen a
una red de pequeños talleres subcon-
tratados en el norte de España. Zara
puede suministrar a menudo a sus
tiendas ya que no tiene que esperar a
que sus prendas sean cortadas en el
Extremo Oriente y cosidas en diferen-
tes países. La rapidez es importante
pero también es importante ser rápido
para los clientes apropiados. Hay que
investigar para saber no sólo lo que
quieren los clientes sino la rentabili-
dad para la empresas de los diferentes
tipos de clientes. Si éstos no están
dispuestos a pagar la velocidad no se
les debería suministrar.
En definitiva, y como argumentamos
más adelante, las empresas necesitan
optar, entre otras cuestiones, sobre los
clientes a los que quieren servir.
Proposición 3
Se puede hacer lo correcto sin tener
que hacerlo todo.
Proponemos algunas reglas básicas
para la sub-contratación. Controlar los
puntos de toque con los clientes (pedi-
dos, servicio y entrega); poseer la
información, el conocimiento y las
relaciones, pero no las transacciones;
mantener el control analítico de la for-
mación de relaciones; tener las habili-
dades de gestionar la relación empresa-
asociados. Además, debemos
asegurarnos de que estamos subcontra-
tando por buenas razones. En el pasa-
do, la subcontratación se decidía en
función de los análisis de costes. En la
actualidad es más importante la veloci-
dad. ¿Tiene la empresa con la que con-
tratamos la capacidad de llevar al mer-
cado, rápidamente, sus productos?
Proposición 4
Trate a sus proveedores como socios.
Hasta hace poco tiempo las empresas
eran renuentes a compartir informa-
ción con sus proveedores. A veces,
incluso, sus relaciones eran de con-
frontación. Si los proveedores intenta-
ban subir sus precios, los comprado-
res trataban de «fracturarles las
rodillas». En una red de valor, las
empresas necesitan relaciones durade-
ras y uno de los requisitos es que se
comparta una parte de la informa-
ción. Si tratamos a nuestros proveedo-
res como enemigos, nunca crearemos
una gran empresa.
Proposición 5
Descubra lo que demandan los clien-
tes: súper-servicio y pedidos perfectos.
Definimos el «súper-servicio» como un
salto cuántico en el desempeño en
áreas que los clientes consideran cru-
ciales. El súper-servicio puede revestir
formas diferentes pero sus dos carac-
terísticas más importantes son entrega
rápida y entrega fiable. Los clientes
esperan lo que denominamos «pedidos
perfectos». ¿Cómo es un pedido per-
fecto? Si se envía completo y en el
plazo previsto; si llega al lugar solici-
tado por el cliente, dentro de una
franja de tiempo precisa y en condi-
ciones perfectas dispuesto para su uti-
lización. Súper-servicio significa tam-
bién tener la flexibilidad de resolver
los cambios de última hora que solici-
ten los clientes, manteniendo el
mismo nivel de servicio.
 variedad Hábitos maduros La sabiduría convencional
eficiencia sensible a la variedad
de los sectores y directivos maduros
sistemas de lotes o individuales
eficiencia baja En nuestra opinión, la respuesta de
Zara en un sector que hemos denomi-
variedad Hábitos maduros nado maduro tiene un conjunto de
eficiencia producciones estandarizadas innovaciones que comentamos a conti-
ventas según plan de producción
cambios poco frecuentes
nuación utilizando el modelo de
eficiencia alta Baden-Fuller y Stopford11. Según estos dad de responder rápidamente aporta
autores, en general los directivos de beneficios notables para los clientes.
ZARA
variedad Objetivo: empresas maduras piensan que la efi- En el caso de Zara, ni ella misma ni
eficiencia variedad con eficiencia ciencia y la variedad son incompati- sus tiendas –mucho menos sus clientes
sensible a la variedad
producciones en grandes series
bles. Se puede mejorar una u otra pero finales– necesitan inventarios costosos
cambios frecuentes no las dos a la vez. En la figura ya que la velocidad está garantizada.
figura 2: variedad con eficiencia siguiente se pueden ver las dos estra- La velocidad se manifiesta también en
tegias como opciones opuestas y la la capacidad de lanzar rápidamente
solución de Zara. productos nuevos. En el caso de la
respuesta Hábitos maduros
coste rápida respuesta Estamos ante paradojas, en este caso confección está muy claro que el ciclo
velocidad de producción la de variedad frente a la eficiencia entre el diseño y la salida del producto
unidades especiales
coste alto para el productor
(figura 2). La aceptación de las para- al mercado es de bastantes meses fren-
dojas, su asunción, son requisitos esen- te a las dos semanas de Zara. Ésta es
ciales de la dirección estratégica. En el una de sus ventajas competitivas.
respuesta Hábitos maduros
coste respuesta lenta mundo de las empresas nos encontra- Finalmente, otra de las posibles parado-
demoras y stocks de seguridad mos ante contradicciones, paradojas y jas que ha afrontado Zara es la de la

ZARA: un reto al pensamiento maduro | Carlos Herreros de las Cuevas

el cliente se adapta a los planes
bajos costes de producción
ZARA
respuesta Objetivo:
coste variedad a coste bajo
toda la producción va
a la velocidad del cliente
se eliminan en el sistema las
demoras y los stocks de seguridad
figura 3: velocidad y costes
calidad Hábitos
productividad alta calidad
pruebas, rechazos y reparaciones
para eliminar errores
calidad Hábitos
productividad estándar de calidad baja
los errores se transfieren
al cliente
productividad alta
ZARA
calidad Objetivo:
productividad calidad productividad
se fabrica bien la primera vez
la calidad estándar es alta
productividad alta
figura 4: calidad y productividad
no se trata de escoger entre una u otra
parte de ellas, sino de asumir los dos
elementos tratando de encontrar solu-
ciones que los integren. Las paradojas
no se acaban, tenemos que aprender a
vivir con ellas. Durante mucho tiempo
se ha creído que la eficiencia exigía
artículos estandarizados y casi ninguna
flexibilidad para cambiar rápidamente.
Por el contrario, la flexibilidad significa-
ba producir series pequeñas pagando el
precio de un coste alto. Las organiza-
ciones dinámicas como las que tuvie-
ron el éxito de su rejuvenecimiento,
estudiadas por los dos autores citados,
lograron algo que parecía imposible: la
combinación de los opuestos, la acepta-
ción y el trabajo con la paradoja.
Otra de las ideas que ha circulado
durante muchos tiempo es la de «com-
petir en tiempo» (figura 3). Se puede
ser rápido y conseguir costes bajos. Lo
que parecía otra paradoja era conseguir
costes bajos y velocidad de respuesta.
calidad versus productividad (figura 4).
Pero todos los logros de Zara han nece-
sitado de tiempo y seguramente su
recorrido ha sido ascender los peldaños
de una escalinata estratégica. Cada uno
de esos peldaños es una capacidad
estratégica que permite a la empresa
ganar sus batallas competitivas, crean-
do valor para todos los partícipes. Cada
escalera se crea y se refuerza como
consecuencia de las iniciativas que
aborda la organización. El concepto de
escalinata puede utilizarse visualmente
para reforzar los logros anteriores de la
empresa y señalar los retos futuros.
Aunque una sola innovación estratégica
le ayuda, la empresa necesita muchas
porque sólo con una variedad de ellas
puede la empresa rivalizar con sus
muchos competidores. Esta imagen
visual que proponemos enfatiza la idea
de crear muchas ventajas y seguir con-
tinuamente añadiendo otras. Por ejem-
plo, sería vano invertir en la mejora de
34 | 35

Una manifestación de la velocidad es la calidad y productividad y no estar

capacidades que se
van añadiendo
internacionalización
flexibilidad y variedad
velocidad de respuesta
moda de gran público para jóvenes
tiempo
figura 5: posible escalera estratégica de Zara
la capacidad de responder rápidamente preparada para afrontar cambios de la
a las fluctuaciones de la demanda en demanda que necesitan de la variedad.
un determinado surtido o catálogo de (figura 5)
productos o servicios. Esta capacidad
difiere de la necesaria para producir
variedad a costes bajos, lo cual implica
una ampliación de la gama. La posibili-
 alternativas tradicionales
› nuevos diseños
por temporada › pocos cambios
› moda para pudientes › diseños más duraderos
› series cortas › series más largas
› variedad y colorido › poca variedad
› costes elevados › costes bajos
› mercados de › mercados de masas
nichos pequeños

› modas para masas

de jóvenes y no tan jóvenes «Mientras que para la mayoría de los estableci-
la alternativa Zara

› cambios de diseño y de colores dos los cambios de modas significan problemas,

muchas veces al año
para Zara son oportunidades; de hecho, estimula
› captación instantánea de
los cambios de moda continuos. La sabiduría
los gustos del mercado
› rapidez de respuesta a convencional del sector, lo que en el lenguaje de
los mismos la complejidad se llama un «atractor», es que los
› utilización masiva de la sistemas que constituyen las empresas de la
tecnología para reducir costes moda se estabilizan en torno a la idea de dos
colecciones anuales. Zara es la pionera de un
iF 01 «atractor» diferente: «colecciones vivas», diseña-
das, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con
la misma rapidez con que la volubilidad de los
clientes modifica sus gustos.»
figura 6

Por lo que respecta al peldaño de la bilidad y variedad, son posibles por- El futuro de Zara
internacionalización el propio Consejero que «Zara basa su filosofía en la tienda A continuación planteamos algunos
Delegado, José María Castellano, acaba como centro de información….», tal interrogantes sobre el futuro de Zara.
de declarar12 que «lo más difícil de Zara como declara Castellano. Por ello, En modo alguno significa esto que no
fue salir al exterior, pero no hacerlo además de las personas que viajan por se esté trabajando para que el porvenir
hubiera sido un gran error». todo el mundo para captar nuevas sea mejor que el presente. Lo único
En relación con el primer peldaño, ideas que se convertirán en diseños, que pretendemos analizar son los
tenemos que aclarar que lo hemos existe un equipo de escaparatistas peligros genéricos de este tipo de
redactado así (moda para jóvenes) en que «recorre el mundo … y otro empresas y extraer las lecciones estra-
base a la información publicada en equipo de interiores trabaja en tégicas pertinentes.
medios, sobre todo extranjeros; sin la tienda piloto de las instalaciones «La de Zara no es la historia de una
embargo, nuestra percepción es que el coruñesas. Allí diseñan desde el empresa16. Es más bien la de un fenó-
público objetivo es mucho más amplio, mobiliario del establecimiento hasta meno empresarial que se da de vez en
abarca casi todas las edades. Si no el orden de las prendas, las luces, cuando en este pais –no muy a menu-
fuera así, la compañía tendría que la música, los probadores…» 14 do– y que tiene su origen en la inteli-
enfrentarse más pronto que tarde a la En definitiva, frente a las alternativas gencia de una persona autodidacta,
realidad de los datos demográficos y al (paradojas aparentemente irresolubles con intuición y capacidad de riesgo.
envejecimiento de la población en los según el pensamiento maduro), Zara Amancio Ortega, presidente y propieta-
mercados en los que opera. De hecho, presenta la suya propia que reconcilia y rio del grupo Inditex –del que Zara es
esto nos parece otra ventaja competi- aprovecha las contradicciones (figura 6). su marca más fuerte y conocida– dejó
tiva importante porque algunos de sus Tata Iron and Steel Company (TISCO) en 1963 la tienda de ropa en la que
rivales más directos parecen estar es la mayor acería del sector privado trabajaba como dependiente y montó
apostando mucho más por el público de India. TISCO se describe a sí misma un taller de lencería en La Coruña.
joven sin darse cuenta de que el dólar de la forma siguiente: «También produ- Le fue bien, creó Confecciones Goa,
de plata13 es cada día más poderoso. cimos acero»15. Parafraseando a esta dedicada exclusivamente a la fabrica-
A nuestro juicio, los peldaños segundo compañía, podríamos decir: Zara ción de ropa y en 1975, en la misma
y tercero, velocidad de respuesta, flexi- también vende ropa. ciudad, abrió la primera tienda Zara».
Ortega se ha preocupado de profesio-
nalizar al máximo la gestión, contando
con directivos de la máxima solvencia
como es el caso de Castellano, vice-
presidente y consejero-delegado.
A nuestro juicio, los propietarios y
los ejecutivos de Inditex están dando
todos los pasos necesarios para asegu-
rar una transición más allá de las vici-
situdes personales. Sin embargo, la
historia empresarial está repleta de
ejemplos en los que cuando se es más
que una empresa, un fenómeno empre-
sarial, no se ha sabido encontrar su
continuación después de su fundador.
Otra incertidumbre es la evolución del
negocio de venta al por menor. Es cier-
to que se esperaba más de Internet
que, hasta la actualidad, no ha cam-
biado espectacularmente los hábitos
de compra. En España, una reciente
encuesta del Centro de Investigaciones
Sociológicas (CIS)17 prueba que sólo el
17% de los españoles accedemos regu-
larmente a Internet Es más, hace muy
pocos meses una gran página web
financiada y lanzada por grandes mar-
cas internacionales, entre ellas
L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente.
Nos referimos a www.bo.com.
En relación con esta incertidumbre, en
los círculos estratégicos internaciona-
les se especula con el efecto financiero
que produciría en muchas empresas la
no revaluación, incluso la deprecia-
ción, del valor de sus propiedades
comerciales, precisamente como con-
secuencia de los cambios de los hábi-
tos de compra y por la irrupción, si
acaba llegando, de Internet. Cualquier
estimación de evolución futura del
número de usuarios y de la decisión
de comprar o no en la red carece de
fundamento consistente.
El comercio al por menor existe por-
que los consumidores somos ignoran-
tes, pequeños y sin movilidad.
Cuando pensamos en comprar nuestra
ropa de temporada el primer problema
que se nos plantea es nuestro desco-
nocimiento de las opciones disponi-
bles. Tampoco conocemos dentro de
esas opciones los productos que son
buenos y los que no. Esta es la razón
por la que visitamos la tienda mino-
rista. Esta empresa busca y selecciona
en nuestro nombre. Si hemos decidi-
do ya la prenda que deseamos, se nos
presenta el segundo problema: somos
pequeños y no podemos dirigirnos
directamente al fabricante. No podría-
mos negociar un buen precio y ni
siquiera conseguiríamos comprar la
única prenda que queremos.
El comerciante agrega la demanda de
muchos consumidores potenciales y
negocia en nombre del colectivo.
Finalmente, nos sería imposible des-
plazarnos a Arteixo a comprar nues-
tras prendas, tenemos poca movilidad
y lo ideal es comprarlas cerca de
nuestra casa. El comercio al por
menor existe porque resuelve estos
tres problemas.
El comercio electrónico promete resol-
vérnoslos de otra forma. No habría
ignorancia porque tendríamos acceso a
toda la oferta disponible en la red. No
seríamos pequeños porque los portales
minoristas podrían agrupar nuestra
demanda. Nuestra inmovilidad se
resolvería mediante una logística
moderna y personalizada. Zara no
puede descartar la aparición de uno o
varios proveedores que planteen una
alternativa competitiva. Sin embargo,
seguramente es la propia Zara la mejor
preparada para dar este salto porque
ya tiene una buena parte de la logísti-
ca necesaria. Es más, con la misma
experiencia y tecnología, ¿por qué no
suponer que Zara puede entrar en
otros sectores diferentes de los de con-
fección y calzado?
La información de que disponemos
indica que alrededor del 50% del
negocio de Inditex está fuera de
España. Esto nos indica otro factor a
tener en cuenta para negocios minoris-
tas que pretendan realizar una fuerte
expansión en nuestro pais. Habrá que
contar con que, mientras no se despe-
jen las incertidumbres indicadas en el
párrafo anterior, los locales comercia-
les céntricos y bien situados serán
cada vez más caros. Cuando una com-
pañía ya dispone de una buena red de
tiendas, tendrá que contar con la posi-
bilidad de que las adicionales que
vaya abriendo puedan «canibalizar»
una parte de su clientela o que sus
beneficios no sean tan brillantes como
los de las primeras, precisamente por-
que su situación comercial no puede
ser tan rentable.
¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) el
único centro logístico de la compañía
incluso cuando ésta se expanda en los
Estados Unidos? Si hay más de un
centro ¿cómo será la coordinación
entre ellos? El centro logístico actual
es el verdadero «cerebro» de la em-
presa y la cuestión es cómo convivir
con dos o más.
ZARA: un reto al pensamiento maduro | Carlos Herreros de las Cuevas
Notas
1. La información de que disponemos sobre Zara
ha sido obtenida de fuentes ajenas a la propia
compañía, Inditex S.A. Las hemos logrado en
diversas publicaciones, y entre ellas The Financial
Times, The Fast Company, suplemento Negocios
de El Pais, revista de Mercer Management
Consulting, etc.
2. The Financial Times, 26-9-2000
3. Palmtops en la terminología informática inglesa.
4. Ver Rejuvenating the Mature Bussiness, Charles
Baden Fuller y John M. Stopford. Routledge, 1996.
5. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.
6. 4-9-2000.
7. Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida.
8. Lo confirma el suplemento Negocios ya citado.
9. El editor es John Wiley, junio de 2000.
Una posible traducción del título al castellano es:
Redes de Valor, desmontar la cadena de valor para
aflorar beneficios.
10. Este tipo de servicio lo ofrece Cemex en
México, ciudad de un tamaño descomunal y con
un caos circulatorio permanente. Al comienzo de
cada jornada laboral toda la flota de camiones
hormigonera de Cemex se despliega por la ciudad
y permanece conectada con la central vía satélite.
Al recibirse los primeros pedidos, lo normal es
que uno o varios camiones estén situados a
menos de veinte minutos de distancia. (N. del A.)
11. op.cit.
36 | 37
12. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.
13. Así llaman en los Estados Unidos al poder de
compra de quienes han rebasado la edad de los
cincuenta.
14. Suplemento Negocios de El País, 29-10-2000.
15. Leading consciously, Debashis Chatterjee.
Butterworth-Heinemann, 1998.
16. Idem.
17. Noviembre de 2000.
Fotografías gentileza de Inditex.
 Associazione Istituto del Colore IDC Progetti

Dirección
Strada Anulare, Torre 2
S. Felice 20090 Segrate
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iF 01

Último número de la revista Colore

Instituciones/Italia

Paleta de
colores
El Instituto del Color de Milán es una
entidad que asesora y trabaja junto
con instituciones y empresas dando
soluciones en la aplicación del color. 1. Ejemplo de
aplicación de color
del catálogo para
Covema, Turín.
2. Catálogo Colore
Trend, empresa
Covema, Turín.

1
El Istituto del Colore opera en Milán desde 1998. A partir del
inicio del año 2004 ha pasado a ser, de una entidad privada

Paleta de colores | Instituto del Color de Milán

a una asociación cultural y científica sin fines de lucro.
Se trata de un verdadero punto de referencia, renombrado
por sus múltiples actividades de investigación, estudio y
difusión del conocimiento de las leyes del color.
El Istituto del Colore colabora con el Laboratorio Colore e
Luce de la Facultad del Design del Politécnico de Milán, y
cuenta con un Comité Científico, compuesto por un grupo
de investigadores Italianos y extranjeros, profesores univer-
sitarios y reconocidos expertos y técnicos.
Sus principales objetivos son los siguientes: patrocinar y
promocionar acciones de investigación, información y
divulgación referidas a la actividad científica del estudio
del color; promover y organizar el entrenamiento de opera-
dores de todos los niveles en este campo; favorecer el inter-
cambio de información y la colaboración con otros organis-
mos similares, públicos y privados; organizar cursos,
convenciones y seminarios de estudio, y contribuir a desa-
38 | 39

rrollar las relaciones entre estas entidades.

El Istituto del Colore supervisa el estado de avance de las
investigaciones referentes a la aplicación del color y tam-
bién propone estrategias para su desarrollo. Para la consul-
ta de estos resultados ha sido organizado un centro de
documentación, donde es posible estudiar material actuali-
zado, integrado por una biblioteca dedicada principalmente
al tema del color, revistas especializadas y numerosas

2
iF 01

Depurador San Rocco,

Milán

publicaciones provenientes de la investigación o publicadas
por las industrias del sector.
Los principales colaboradores del Instituto son profesiona-
les, investigadores y empresarios para los cuales el color
es un elemento de primaria importancia en sus activida-
des; entidades e instituciones responsables de la progra-
mación territorial, de la preservación del ambiente y de
los recursos urbanísticos.
Las servicios que ofrece el Istituto del Colore se completan
con la propia actividad editorial, mediante la publicación de
libros sobre argumentos relativos al estudio y al uso del
color, y de la revista Colore (publicación trimestral italiano-
inglesa especializada en el estudio del color y de sus aplica-
ciones en diversos campos). La Dirección Editorial está a
cargo de la arquitecta Rita Rao, quien, junto con Roberto
Salardi coordina también las actividades de IDC Progetti,
una empresa asociada que desarrolla aquellos proyectos
que exceden las actividades específicas del Istituto del
Colore, como trabajos de investigación y planes de aplica-
ción del color y de gráfica comisionados por empresas
privadas o entes públicos de diversos sectores.
Uno de los temas más frecuentes es el proyecto de la imagen
corporativa de empresas o entidades, o bien la caracteriza-
ción cromática y gráfica de una nueva línea de productos.
Ejemplos de este tipo de realizaciones son la creación de la
imagen coordinada para la congregación de los Padres
Barnabitas en Pavia, o la definición cromática y gráfica de
Colore Trend, una nueva línea de pinturas para interiores de
la empresa Covema, de Turín. Este último trabajo consistió en
la definición de una gama de colores organizados en cuatro
grupos caracterizados como trends (producto de una investi-
gación orientada a la previsión de las nuevas tendencias cro-
máticas en diversas áreas) y formados cada uno de ellos por
una serie de colores calibrados para ser combinables entre sí
en perfecta armonía. El proyecto se completó con la realiza-
ción de material gráfico promocional, de stands en puntos
de venta y en la caracterización gráfica del packaging.
Otro tema frecuente de IDC Progetti es el de la aplicación del
color a obras de arquitectura, plantas industriales o instala-
ciones técnicas. Como ejemplo podemos citar el proyecto cro-
mático realizado para la piscina Scarioni de Milán; un com-
plejo natatorio comunal recientemente reestructurado, una
Casa de Cura para personas de la tercera edad en la provin-
cia de Varese, y en el campo de las instalaciones técnicas el
proyecto de color del Termoutilizzatore Sila, en Milán, la
planta de depuración San Rocco, en Milán, y la Centrale
Termoelettrica del Mincio, en la provincia de Brescia, realiza-
dos con la colaboración del arquitecto Jörrit Tornquist.
Del elemento de arquitectura aislado al conjunto urbano,
IDC Progetti realiza Proyectos del Color a nivel urbanístico
Paleta de colores | Instituto del Color de Milán
generalmente comisionados por las comunas de algunos
pueblos, que luego proponen a sus habitantes. Un proyecto
de este tipo consiste por lo general en un trabajo previo de
investigación, en el cual se incluye un relevamiento cromá-
tico del existente, para llegar luego a la formulación de una
completa gama de colores, que contempla la aplicación a
los diversos elementos de una casa o negocio (muros, cor-
nisas, puertas y ventanas, etc.). Esto va acompañado de un
cuadro explicativo, en el cual es posible decidir diversas
combinaciones de colores en armonía con toda facilidad.
Ante la presencia de construcciones de valor histórico den-
tro del conjunto urbano, a éstas se aplica un tratamiento
cromático especial y conservativo.
Los Planes del Color tienen como objetivo fomentar el buen
mantenimiento y el embellecimiento de un centro urbano,
usando una gama de tonalidades que, aun permitiendo una
libre elección por parte de cada uno, den un resultado cro-
40 | 41
máticamente coherente. Muchas veces la municipalidad,
con la colaboración de alguna empresa productora de pintu-
ras, promueve el Plan del Color a sus ciudadanos, los cua-
les al adherir son beneficiados con la coparticipación de la
comuna en el costo de los trabajos.
Un completo trabajo de este tipo es el realizado en el pue-
blo de Grumello Cremonese, en la provincia de Cremona y
en sus fracciones «satélites» de Farfengo y Zanengo.
 Premios/Finlandia

El buen diseño
se globaliza
Premio Fennia
La próxima edición
Desde hace quince años, el Foro de Finlandia y el
comenzará en mayo
de 2006.
Grupo Fena, premian a las empresas y compañías
www.designforum.fi/ que eligen al diseño como su principal estrategia de
fenniaprize
iF 01
desarrollo de producto y construcción de marca.

Ilpo Santala
El diseño es un recurso importante de la economía nacional
finlandesa y un factor competitivo a nivel internacional. En
la actualidad el desarrollo del producto debe orientarse al
mercado internacional ya que en nuestro mundo globaliza-
do, el rol del diseño en la construcción de las marcas de las
empresas y como producto de exportación continuará cre-
ciendo. Ya se ha mencionado que la experiencia en el dise-
ño es un factor importante para distinguir a las empresas
cuando existe una fuerte competencia. El diseño ofrece un
valor agregado.
Premio Fennia: competencia internacional
En el año 2005 se realizó la competencia Premio Fennia por
segunda vez como evento internacional abierto a todas las
empresas del mundo. Durante los últimos quince años y
cada dos años, la competencia, que originalmente fue orga-
nizada sólo para empresas finlandesas, entregó premios a
empresas que hacen del diseño parte de sus operaciones
comerciales. El propósito del Premio Fennia es apoyar la
fabricación de productos de gran calidad y promover la
competencia y la internacionalización de la industria.
Los 25 000 euros de premio son donados por el Grupo
FENA, un grupo de empresas finlandesas que ofrece diver-
sos servicios de seguros y administración de riesgo así
como soluciones de financiamiento a los clientes.
El Foro de Diseño en Finlandia trabaja para mejorar la com-
petitividad y el bienestar de Finlandia promoviendo el uso
del diseño y la conciencia del diseño tanto en Finlandia
como en el exterior.
El Ganador recibe el Premio Fennia que consiste de 25 000
euros y hasta 14 empresas reciben la Mención Honoraria
del Premio Fennia. Los premios se otorgan a las empresas o
compañías por un producto o una serie de productos. Así
se alienta a las empresas a usar el diseño en todas las fases
de desarrollo del producto. Los productos que han ganado
premios se presentan al público en la exposición del Premio
Fennia. Una importante parte del premio es la publicidad
del mismo en los medios internacionales.
El Premio Fennia constituye un tema de interés para los
investigadores. En la Escuela de Helsinki de Economía y
Administración de Negocios el material de esta competencia
se ha usado para investigar el impacto del diseño en la
competitividad. La Oficina de Estadísticas de Finlandia tam-
bién ha iniciado estudios relacionados con la competencia.
Aspectos de la competencia
En 2005, el Premio de 25.000 euros fue otorgado al Lappset
Group por AXIOMA, su serie de equipos para patios de juego
infantiles. Lappset Group es una empresa que fabrica sus
productos en el Círculo Ártico en Rovaniemi en Finlandia del
Norte, y los vende en todo el mundo. Otras catorce empresas
y compañías recibieron menciones honorarias: Arvo Piiroinen,
Colmio, Fiskars Brands Finland, Inno-Tuote, Isku Interior,
Nanso, Nokia, Polar Electro, Rocla, Scott Health & Safety,
Suunto, Thermo Electron y Tiolat.
Estos productos representan una amplia gama de diseños
industriales, desde el diseño textil y de concepto hasta pro-
ductos de mobiliario, metal y alta tecnología.
La exposición del Premio Fennia presenta todos los produc-
tos premiados. También es una muestra del mejor y más
reciente diseño industrial. Los premios se dividen en cate-
gorías, por lo que la exposición incluye una variedad de
excelentes productos diseñados, desde equipos para patios
de juegos infantiles hasta modernos teléfonos móviles y
desde sillas hasta conceptos de indumentaria. La idea
detrás de la exposición también es mostrar la cantidad de
aspectos de la producción que abarca el diseño.
Los productos ganadores fueron presentados primeramente
en el Foro de Diseño en Finlandia, Helsinki a principios del
año 2005. Luego la exposición fue presentada en Tallin,
Estland y Gwangju y en Seúl en Corea del Sur.
El alto estándar de los productos participantes se demuestra
en el hecho de que el jurado preliminar formado por dos
diseñadores profesionales con muchos años de experiencia
tuvieron una difícil tarea al seleccionar lo mejor de lo mejor
para presentar ante el jurado final.
El ganador del premio y los ganadores de las menciones
honorarias del Premio Fennia 2005 fueron seleccionados por
Premios | Finlandia
un jurado de doce miembros formado por distinguidos
representantes de las comunidades del diseño y de los
negocios, incluyendo al internacionalmente renombrado
diseñador Alexander Manu de Canadá. En su evaluación de
los productos presentados para la competencia, el jurado
señaló, entre otras características: innovación en el diseño,
propiedades ergonómicas, consideraciones estéticas y pro-
piedades ambientales. Junto con los valores centrales del
diseño, la competencia enfatizó un análisis detallado de los
grupos de objetivo, la individualización de productos con la
42 | 43
ayuda del diseño, y el audaz rediseño de productos tradicio-
nales, entre otros aspectos.
por Ilpo Santala, CEO de Foro de Diseño en Finlandia y
organizador de la competencia Premio Fennia.
 1 opinión
iF 01
axioma // 1er premio
Equipos para patios de juegos infantiles.
Empresa y fabricante: Lappset Group Oy. Diseñados por: Hannu Ylinenpää,
Marjo Naukkarinen, Esa Junttila. Año del diseño: 2003-2004
Diseño para capacidades cognitivas que forma un centro educativo y moti-
vador del juego y de aprendizaje para niños en un entorno urbano.
Los materiales, madera y aluminio junto con coloridas piezas visuales
crean un contraste entre las formas.
La serie ganadora del Premio, equipos Axioma para patios
de juegos infantiles es una gama de productos probados e
investigados internacionalmente que ofrecen a los niños un
entorno de juego seguro y estimulante.
Con formas geométricas, esta serie hecha de madera y alu-
minio combina perceptivamente el mundo imaginario de
los niños con el entorno efectivamente construido. El equi-
pamiento para patios de juegos ayuda a los niños a apren-
der importantes capacidades motoras, cognitivas y sociales.
La gama de modernos productos de alta calidad se adecúa
particularmente a la arquitectura y a los entornos de plazas
construidas. Originalmente conocido por sus equipos de juego
de madera, Lappset se ha lanzado al audaz desarrollo de una
nueva gama de productos, mientras responde a los desafíos
de la sociedad cambiante y del mercado internacional.
El entorno de
juego de Axioma
Al otorgar el Premio al Diseño Fennia al Sistema de Axioma
de Lappset se intenta crear mayor conciencia de la impor-
tancia del juego en las vidas de los niños y la necesidad de
que tengan acceso a mejores oportunidades y entornos de
juego. En los últimos años se ha establecido la importancia
del juego tanto en términos de implicancias pedagógicas de
juego así como en sus aspectos socioculturales. Axioma es
un reconocimiento de que una de las formas primarias de
nutrir, mejorar y hacer madurar a los niños es a través de
la provisión de implementos y entornos de juego sustenta-
bles: sólo con la actividad creativa constante, repetida y
desarrollada en pautas de juego, podrán alcanzar una
mejor comprensión de los valores sociales.
El sistema Axioma se destaca por:
1. distanciarse del status quo del equipo para patios de
juegos: sus formas audaces y características singulares
ofrecen a los niños un reconocimiento inmediato de su
propósito, invitándolos a explorar, imaginar y dominar.
2. el sistema parece ser igualmente capaz de funcionar
como un juego al aire libre como en el interior mientras
provee características que apoyan y alientan pautas de
juego de motricidad gruesa.
3. Axioma logra un enganche y desenganche inmediato en
una actividad de juego orientado a una tarea. Si bien el
énfasis geométrico y funcional se dirige al juego de motrici-
dad gruesa, el producto intenta, a través de material refina-
do y detalles de textura integrar elementos de forma aptos
para las funciones de juego de motricidad fina. La geometría
del producto apoya y mejora las pautas del juego motor
grueso equilibradas por pautas motoras finas apropiadas,
todas aptas para el juego grupal y/o individual.
Axioma implica algo más que jugar: es un entorno de
aprendizaje diseñado para sugerir y apoyar actividades
cognitivas y físicas.
por Alexander Manu, miembro del jurado Premio al Diseño
Fennia 2005, Director del Centro de Investigación Beal y
Profesor en la Escuela de Arte y Diseño de Ontario en Canadá.
 2

polar //
mención honoraria
Computadora para deportes de nieve
Empresa y fabricante: Polar Electro Oy.
Diseñado por: Olli Komulainen, Lauri Lumme.
Año: 2004.

Diseño deportivo, de alta calidad y tecnología.

La computadora de exteriores AXN 300 está
hecha especialmente para los deportes de nieve.
El modelo AXN 500 de Polar Electro está planea-
do para caminatas y excursiones. Estos productos
portátiles y de excelente diseño ofrecen a sus
usuarios numerosas funciones y facilidad de uso.

suunto D9 //

Premios | Finlandia
mención honoraria
Computadora de inmersión
Empresa y fabricante: Suunto Oy.
Diseñado por: equipo de diseño Suunto /
Mikko Ahlström.
Año: 2003-2004.

Toda la información necesaria en un único

dispositivo. La computadora de inmersión
Suunto D9 hace uso de la tecnología de medición
avanzada y las Computadoras Personales. La faci-
lidad de uso y el diseño de alta calidad junto con
44 | 45

las innovaciones técnicas son características de

este producto y de toda la empresa.
 4

iCare //
mención honoraria
Dispositivo de medición de la presión intraocular
Fabricado por: Tiolat Oy.
Diseñado por: Antti Kontiola, Rolf Fryckman,
Creadesign Oy: Hannu Kähönen, Jukka
Mikkonen, Antti Raudaskoski, Anne-Mari
Tornberg, Mariachi Oy, Alphaform Rpi Oy.
Año: 2003.

Diseño estudiado, probado, innovador,

fácil de usar. El dispositivo iCare para la medi-
ción de la presión intraocular está hecho de plás-
tico y aluminio. Luego de cuidadosos estudios
científicos y pruebas clínicas completas junto con
un diseño altamente profesional se ha logrado un
iF 01 producto fácil de usar que hace innecesaria la
anestesia local.

rocla // fiskars // mención honoraria

mención honoraria Podadoras práctica de uso universal
Empresa y fabricante: Fiskars Brands Finland Oy Ab.
Autoelevador eléctrico de amplio alcance Diseñado por: Olavi Lindén, Markus Paloheimo. Año: 2004.
Empresa y fabricante: Rocla Oyj.
Diseñado por: Desarrollo de productos Rocla. Un producto ergonómico adaptable.
Año: 2003. Se buscó una nueva eficiencia y liviandad para estas podadoras. El innova-
dor mecanismo de Engranaje de Potencia aumenta la potencia de corte de
Facilidad de uso y servicio, diseño ergonómico. estas herramientas de jardín hechas de acero inoxidable con una capa de
Rocla es uno de los fabricantes líderes de Europa PTFE y poliamida reforzada con fibra de vidrio.
de camiones y grúas para depósitos y líder global
en sistemas de camiones automatizados. Se puso
gran énfasis en la facilidad de uso y los aspectos
ergonómicos de sus productos. Los camiones con
mástil de última generación están diseñados para
manipular pallets pesados.
7

procap //
mención honoraria
Casco para protección respiratoria
Empresa y fabricante: Scott Health & Safety Oy.
Diseñado por: J. Järvinen, E. Jalkanen,
S. Uusitalo, JK Projektio: J. Kinnunen,
5D Muotoilu-toimisto Oy: V. Nenonen.
Año: 2004.

Innovaciones para la seguridad en el trabajo y

la ergonomía. El casco Procap está diseñado para
los trabajos de soldadura, canteras, construcción y
para tareas que implican la manipulación de polvo
y químicos nocivos. Está realizado en conchilla
poliamida resistente al impacto y al calor. Los
aspectos ergonómicos están estudiados. El casco
es liviano con un centro de gravedad especialmen-
te diseñado para evitar la tensión en el cuello.

element //
mención honoraria
Colección de mamparas
Empresa y fabricante: Isku Interior Oy.
Diseñado por: Tapio Anttila.
Año: 2003.

Apto para una amplia variedad de diseños en

el espacio. La colección de mamparas de

Premios | Finlandia
Element está diseñada para las necesidades de
los espacios de oficinas adaptables. Las mampa-
ras pueden estar unidas a los escritorios o pue-
den ser autoportantes. El material es vidrio y alu-
minio y los productos también sirven como
mamparas de AV.

46 | 47

8

iF 01
10
lempivaate // mención honoraria
Concepto de vestimenta
Empresa y fabricante: Nanso Oy. Diseñado por: Paola Suhonen, Mirkku
Kullberg, Leena Virtanen, Nina Pirhonen. Año: 2004.
Una marca que utiliza las tradiciones y el nuevo diseño.
En el concepto de lempivaate (vestimenta favorita) el diseño estaba inmerso
en las operaciones comerciales del nuevo proceso de construcción de la
marca Nanso, una empresa productora de tricotas con más de 80 años de
antigüedad. La fuerza del concepto lempivaate reside en ser productos de
moda con diseño retro que enfatizan no sólo los aspectos estéticos sino tam-
bién los valores tradicionales.
9
nokia fashion collection //
mención honoraria
Teléfonos móviles
Empresa y fabricante: Nokia Oyj. Diseñado por: Equipo de Diseño Nokia:
Tanja Fisher, Sjunjiro Eguchi, Sami Viitasaari, Tej Chauhan. Año: 2004.
Para personas orientadas a la moda.
La Colección de Moda Nokia es una serie de teléfonos móviles con identi-
dad. Estos productos combinan la inspiración del Arte Decorativo con las
últimas tendencias de la moda. Estos productos incluyen una amplia varie-
dad de innovaciones y propiedades de alta tecnología.
11
finnpipette novus //
mención honoraria
Instrumento de medición
Empresa y fabricante: Thermo Electron Oy.
Diseñado por: Thermo Electron Oy: Juha Telimaa, Mikael Lind, ED-Design
Ltd: Heikki Salo, Marko Ståhlstedt. Año: 2004.
Liviano y fácil de usar.
Finnpipette Novus está diseñado para el dopaje de pequeñas cantidades
de fluidos en los laboratorios. El dispositivo liviano y ergonómico ha sido
desarrollado luego de cuidadosos estudios y consultas con los clientes.
12
pájaro carpintero //
mención honoraria
Silla mecedora multipropósito
Empresa y fabricante: Colmio Oy.
Diseñada por: Päivi Mikola.
Año: 2004.

Estética nueva escandinava.

La silla mecedora Colmio representa un concepto
audaz y nuevo para un artículo mobiliario tradi-
cional. La silla se hace con madera y el diseño
toma en cuenta los cambios en la duración de la
vida de la gente contemporánea.

13

flakes chair //

Premios | Finlandia
mención honoraria
Silla apilable
Empresa y fabricante: Arvo Piiroinen Oy.
Diseñado por: Diseño SHL, arkitekterne Maa
Schmidt. Hammer & Lassen K/S.
Año: 2004.

Identidad del producto individual.

La silla «copos» es apilable, y se hace con mate-
riales traslúcidos y livianos: fibra de vidrio con
marcos de tubos de acero. Se pueden persona-
lizar con el uso de telas, logotipos, flores, etc.
48 | 49

en los asientos.
 Materiales/TechnoTextiles
por Marie O’Mahony
Es consultora en textiles y tecnología con base en
Londres. Es co-autora de TechnoTextiles 2 recien-
temente publicado por Thames y Hudson. 1
Pieles
iF 01
tridimensionales
Nuevos géneros, producto de sofisticadas
tecnologías como la nanotecnología y
biotecnología, se convierten en un
nuevo campo de investigación y trabajo
para diseñadores de productos e
indumentaria.
Los albores del siglo veinte fueron una época de gran inno-
vación en las telas, y el principio de este siglo veintiuno
sigue esta misma tendencia. En los primeros años del 1900
se vio la aparición de las fibras sintéticas elaboradas por el
hombre. Estas telas inicialmente fueron consideradas una
alternativa de bajo costo para las fibras naturales más cos-
tosas como la seda, y fue recién casi cien años después que
comenzaron a ser explotadas y apreciadas por sus propias
cualidades únicas. Hoy las fibras fabricadas por el hombre
son de alta sofisticación, a veces con un costo muy superior
al de los géneros naturales. Estos sintéticos se inician como
productos de laboratorio en la cápsula de Petri pero no tar-
dan en irrumpir en el mercado como telas altamente busca-
das con calidades táctiles y estéticas que con frecuencia
igualan su desempeño. Las nuevas capacidades permiten
que los paños se utilicen como solución en muchas aplica-
ciones en las que anteriormente se utilizaban plásticos o
incluso metales. La creación de nuevas estructuras de telas
y de géneros tridimensionales comenzó en el sector indus-
trial pero lentamente comienza a trasladarse hacia aplica-
2
ciones de productos e indumentaria. Para el arquitecto o
para el diseñador de moda o productos que busca trabajar
con telas, este es un período muy interesante, y su respues-
ta es un paso hacia un diseño enfocado más hacia los géne-
ros, donde la variedad de telas disponibles afecta al diseño
desde las primeras etapas del proceso.
Los nuevos desarrollos que se producen a nivel molecular
incluyen fibras con trabajo de ingeniería, nanotecnología y
biotecnología. Las fibras con alto nivel de trabajo de inge-
niería incluyen los monofilamentos, o sea fibras sintéticas
hechas con procesos como la extrusión a partir de un único
polímero y microfibras. Estos son finísimos tejidos de un
denier o menos, y ahora están muy difundidos. Los fabri-
cantes japoneses también están produciendo numerosas
variaciones sobre la base de fibras huecas rellenas de aire
que ofrecen una aislación liviana para indumentaria depor-
tiva y sport. Muchas de estas fibras inicialmente se desarro-
llaron como respuesta a la competencia de otros países
asiáticos donde los fabricantes japoneses no podían compe-
tir en los precios. Su idea fue producir telas tan sofisticadas
que la competencia en Taiwán o China tardaría una década
en alcanzarlas. De hecho, tardaron la mitad del tiempo.
La nanotecnología opera a nivel molecular combinando
algunos de los principios de la química y física molecular
con la ingeniería y las ciencias de la computación. La tec-
nología cuenta con el potencial de producir bienes y servi-
cios a costos muy bajos. Desde el punto de vista textil, esta-
mos comenzando a ver algunos productos actuales que
emergen básicamente como revestimientos o terminaciones
más que nuevas estructuras. Inspirándose en la superficie
de la hoja de la flor de loto, el fabricante suizo Schoeller
desarrolló un revestimiento que evita que se pegue la tierra
y facilita el lavado. El diseño ya se encuentra disponible y
se utiliza para indumentaria deportiva y sport.
La biotecnología es el nombre que se da a cualquier aplica-
ción técnica que utiliza sistemas biológicos, organismos
vivos, o sus derivados, para crear o modificar productos o
procesos para usos especializados. Las aplicaciones para la
biotecnología incluyen el reciclado y el tratamiento de dese-
chos, además de la producción de agentes de guerra bioló-
gica. No siempre se utilizan organismos vivos, ya que se
pueden usar chips (fragmentos) de ADN en la genética y
rastreadores radioactivos en la medicina. Quizás el ejemplo
más dramático de biotecnología proviene de Australia
donde los artistas Tissue+Culture (Tejido+Cultivo) Oron
Catts y Oinat Zurr crearon una chaqueta sin costuras semi-
viviente. Su trabajo explora el área del cultivo del tejido,
utilizándolo para crear trabajos de arte que incitan a cues-
tionamientos sobre el futuro de la industria de la biotecno-
logía. Esta pequeña chaqueta se cría sobre un polímero bio-
degradable dentro de una bomba de perfusión
especialmente diseñada. Las células utilizadas incluyen teji-
do conectivo de ratón y células humanas. Estas últimas son
células pre-osteoblásticas que pueden convertirse en mús-
culos o huesos. La chaqueta es diminuta, sólo unas pulga-
das de largo. Incluso envuelta en su microclima especial y
alojada en su campana de protección, la chaqueta no puede
sobrevivir una semana antes de contaminarse con bacterias.
Se está transformando además la construcción básica de las
telas. Se producen textiles tridimensionales directamente en
el telar o la máquina de coser. Los géneros planos también
se moldean o forman con calor gracias a las propiedades
termoplásticas que responden al calor. Fueron surgiendo
nuevas estructuras que crean sus propias reglas, como
géneros sin trama –una matriz de fibras agrupadas práctica-
mente sin cohesión y unidas por hilvanes, chorros de agua,
fusión de calor y compuestos–. Incluso el bordado se ha
transformado, pasando de ser algo meramente decorativo a
una técnica que se puede utilizar por sus características
avanzadas de desempeño en la industria. Esto implica un
impacto enorme en prácticamente todas las industrias,
desde la moda e interiores hasta las aeronaves y las aplica-
ciones en medicina. Todo parece ser factible.
El uso de tramas y tejidos tridimensionales se restringe por
lo general a áreas reducidas –nichos del mercado– princi-
Imágenes de la Exposición de Géneros Avanzados,
IFAI 2005, San Antonio, Texas.
1. Bolsos Tally Ho y Bally Ho de Hybrid+Fusion,
Holanda. Son prototipos de una línea de bolsos
deportivos en los que se utilizan telas tridimen-
sionales que son fabricadas para indumentaria
para viajes espaciales.
2. Sillón Eudora, de Critz Campbell, E.E.U.U.
Realizado en fibra de vidrio con estructura de resi-
na de poliéster e iluminado desde adentro.
palmente debido al costo. No sólo el costo propio sino el
costo de producir telas tridimensionales acolchadas o en
capas con la manera convencional de corte y confección
sigue siendo relativamente económico para los fabricantes
de ropa de moda e indumentaria deportiva. Mientras conti-
núen utilizando mano de obra barata para manufacturar
estos productos con requerimiento intensivo de tiempo,
habrá poco incentivo para introducir estas nuevas tecnologí-
as para ahorrar en mano de obra. Sin duda existen excep-
ciones. El diseñador de modas Issey Miyake se hizo famoso
con sus prendas tridimensionales en su línea de indumenta-
ria A-Poc. Estas son prendas tridimensionales tejidas que
emergen planas pero con áreas sugeridas para el corte de la
sisa y otras aberturas. La idea original era que los clientes
pudieran dirigirse a la tienda de Miyake y cortar sus propias
prendas del rollo de tela. Incluso creó tiendas especiales
para este propósito con mesas largas donde se pudiera esti-
Pieles tridimensionales | Marie O´Mahony
rar la tela para cortar los moldes. Sin embargo, el mercado
no estaba preparado para un paso de este tipo, y los clien-
tes no se animaban a correr el riesgo de realizar sus propios
cortes, por lo que en la actualidad las prendas se encuen-
tran a la venta previamente cortadas. Miyake, como siempre,
adelantado al tiempo en que vive.
La reciente Exposición de géneros avanzados en la feria
IFAI 2005 (Industrial Fabrics Association International /
Asociación Internacional de Géneros Industriales) en San
Antonio, Texas, consideró la forma en que la moda, los
diseñadores de productos y los arquitectos utilizan los
textiles avanzados. Entre las personas que visitaron la expo-
sición se encontraban representantes del fabricante líder de
membranas arquitectónicas Taiyo Birdair codo a codo con
personas de la NASA y de Cirque du Soleil. También había
pequeños productores que fabricaban elementos ecuestres,
50 | 51
instalaciones de arte y mochilas a pedido. Esta es buena
indicación de quién se interesa por los géneros avanzados
en general y quién los utiliza. Es el artesano solitario en
su estudio pero también es el gran centro de investigación
y desarrollo corporativo o gubernamental. Los nuevos
géneros son accesibles para todos.
 Materiales/Teoría
por Paulina Becerra
Diseñadora Industrial, FADU/UBA, co-autora del
libro En torno al producto y autora de numerosos
artículos de carácter científico y de divulgación.
Actualmente se desempeña como docente en la
carrera de Diseño Industrial de la UBA y coordina
el Instituto Metropolitano de Innovación y Diseño
del CMD.

Horizontes
iF 01
materiales
El rol del diseño en los procesos de
exploración de nuevas materias primas
y sistemas de transformación.

Materialidad y diseño
El diseño tiene como misión generar nuevos productos,
que al ser utilizados crean un ambiente artificial en el
cual habitan las personas. Pero al mismo tiempo, puede
ser entendido, al igual que todas las actividades humanas,
como un proceso cultural mediante el cual el diseñador
carga al producto de valores sociales y culturales, a través
de su configuración. Este proceso está basado en una estra-
tegia central que sirve de guía para el profesional al organi-
zar las distintas variables del proyecto (morfología, produc-
ción, comunicación, función, etc.) de manera que el
producto sea el resultado de un objetivo determinado, cum-
pliendo los requerimientos de los usuarios.
A través del diseño, entonces, los objetos se convierten no
sólo en productos utilitarios sino particularmente en porta-
dores de símbolos, que son construidos a su vez por la
coordinación de los elementos a través de una sintaxis par-
ticular. Así el diseño se transforma en una disciplina gene-
radora de lenguajes, permitiendo intercambiar mensajes
entre los sujetos a través de los productos.

Dentro del proyecto de desarrollo de productos, la materiali-
dad se convierte en una de las principales características
determinantes, porque establece las posibilidades físicas,
tecnológicas y morfológicas, pero también determina una
porción importante de los aspectos comunicacionales del
producto, al ser uno de sus signos distintivos. A la vez, esta
materialidad puede variar de acuerdo con las necesidades
funcionales y estéticas del proyecto, por lo que un mismo
material puede convertirse en productos completamente
diferentes a través del diseño.
Desde el punto de vista del usuario, los materiales ayudan a
comunicar los principales beneficios del producto, confor-
mando su imagen a través de las distintas sensaciones que
éstos pueden transmitir.
La investigación en nuevos materiales, la utilización de
materiales existentes en aplicaciones distintas, la utilización
de materiales ecológicos, reciclados o reciclables son algu-
nas de las diversas posibilidades que se plantean en el
desarrollo de nuevos productos, espacios o conceptos.
Entonces, los materiales se convierten, al mismo tiempo, en
una fuente de inspiración para creadores, una oportunidad
de negocio para empresas y una posibilidad de nuevas
experiencias para usuarios.
Recursos conceptuales de exploración material
Los procesos de exploración pueden aplicarse a cualquier
tipo de materiales, pero para explotar al máximo su poten-
cial resulta imprescindible comprender las características
constitutivas de cada uno de ellos. En principio el universo
de materiales disponibles podría dividirse en dos grandes
grupos: naturales y artificiales.
Podríamos definir como materiales naturales a todos aque-
llos que pueden ser encontrados en la naturaleza y necesi-
tan sólo una transformación física para ser utilizados en la
producción, como la madera, la caña, las piedras o las
fibras (seda, algodón, rattan, etc.). En este caso, la explora-
ción estará claramente dominada por la aplicación de distin-
tos procesos físicos al material, en búsqueda de obtener
transformaciones en su aspecto o morfología. Podemos citar
como ejemplo de materiales obtenidos por estos procesos a
los tableros de OSB o MDF, que están conformados por un
aglutinado de fibras o láminas de madera.
Los materiales artificiales, en cambio, son aquellos que se
Horizontes materiales | Paulina Becerra
logran por la combinación mediante procesos químicos,
transformando elementos sintéticos o naturales en materia
prima como el plástico, los metales, las cerámicas, etc. En
este caso, dentro de la exploración es posible utilizar tanto
procesos físicos como operaciones de combinación tecnoló-
gicamente más complejas, que pueden resultar no sólo en
una nueva configuración morfológica o estética del material
sino inclusive en un material completamente nuevo. Tal es
el caso del mater-bi, un termoplástico biodegradable com-
puesto por pasta de maíz; el Memory Foam, una espuma
sintética que tiene propiedades de resistencia, elasticidad y
memoria; o el Polar, un textil no tejido sintético desde su
fibra base hasta su conformación final.
En el abordaje de estos procesos, las distintas propiedades
de los materiales nos proponen caminos posibles de explo-
52 | 53
ración que pueden resultar las principales herramientas de
experimentación:
propiedades másicas: cambios de volumen y pérdida
de peso.
propiedades térmicas: variación, conservación y aisla-
miento de temperatura.
propiedades mecánicas: elasticidad y plegabilidad.
 propiedades ópticas a través de la interacción de los
materiales con la luz: color, brillo, mate, opacidad, trans-
parencia, translucencia.
propiedades superficiales (textura): serialidad visual, tác-
til, superficie reactiva y expresiva, posibilidades de acaba-
dos, como forma de proporcionar cualidades a la superficie.

Sin embargo, operar sobre las distintas propiedades en

forma aislada puede convertirse en una tarea técnica aleja-
da de una búsqueda real de innovación en el producto, por
lo que resulta necesario establecer algún parámetro que
organice la secuencia de actividades en función de un obje-
tivo final. Como veremos más adelante, estos objetivos pue-
den presentar algunas diferencias, pero en general están
iF 01 orientados a lograr una diferencia comparativa con aquello
instalado en el mercado o en el sistema productivo. En este
sentido, las variables más relevantes dentro de la explora-
ción podrían simplificarse en tres grandes ejes: material,
proceso y aplicación. Estos ejes, a su vez presentan grada-
ciones cualitativas, a través de las cuales es posible definir
el campo de acción de la exploración:
1. material: podremos encontrar desde materiales tradicio-
nales hasta materiales emergentes.
2. proceso: podremos utilizar procedimientos estándar o
prácticas experimentales.
3. aplicación: podremos diseñar en función de una tipolo-
gía corriente e instalada, o intentar generar una nueva.
La organización conceptual de estas escalas en una matriz
nos puede permitir visualizar no sólo el estado actual del
material a explorar, sino también las posibles líneas de
acción para encarar la exploración.
A la vez, dentro de esta matriz es posible determinar dos
situaciones claramente delimitadas. Cuando se trabaja con
materiales tradicionales y procesos estandarizados, aplica-
dos en tipologías corrientes estamos dentro de lo que ya
está instalado en el mercado, y por lo tanto corremos el
riesgo de traspasar el límite de lo contemporáneo, generan-
do opciones que ya son obsoletas. En el otro extremo, tra-
bajando con materiales emergentes, procesos experimenta-
les y sobre tipologías novedosas corremos un riesgo no
menor: transgredir el límite de lo comprensible, ya que
podríamos obtener resultados que están más allá de la posi-
bilidad de aceptación del público. Sin embargo, es posible y
frecuente lograr un equilibrio entre estas tres líneas de
acción que produzca resultados innovadores si se conside-
ran cuidadosamente las variables y se asumen consciente-
mente los riesgos.
Matriz de exploración de materiales
La interacción en los procesos de exploración
Los procesos de exploración pueden ser abordados por dise-
ñadores, ingenieros, emprendedores empresas o institucio-
nes desde distintas metodologías y con distintos objetivos.
Así, podemos encontrar actividades más o menos formales,
que involucran grupos pequeños de personas o por el con-
trario que agrupan a numerosas instituciones, y que pueden
alinearse detrás de un objetivo concreto o de una intención
más o menos difusa. De acuerdo con las fuentes de infor-
mación utilizadas y con la interacción generada en estos
procesos, podemos distinguir tres niveles de implementa-
ción: micro, meso y macro.
En un primer nivel podríamos considerar los procesos de
exploración de carácter privado, donde el conocimiento espe-
cífico sobre el material o sus técnicas de transformación es
propiedad de una organización y tiende a mantenerse dentro
de este ámbito. En este nivel micro, encontramos la mayor
parte de los procesos de exploración encarados por empresas,
generalmente en función de explotar, por ejemplo, una capa-
cidad ociosa o el conocimiento instalado por la acumulación
de experiencia. De esta manera, estos procesos son deman-
dantes de información, ya que necesariamente deben nutrirse
de información generada en el ámbito exterior a la organiza-
ción para complementar y potenciar la propia. El objetivo
final de este tipo de iniciativas es, en general, lograr una
característica distintiva de la competencia para aplicarla
directamente en el desarrollo de un nuevo producto.

Existen numerosos ejemplos de empresas que buscan en la
exploración de sus capacidades una alternativa en la genera-
ción de nuevos productos: las multinacionales 3M y Dupont
integraron la exploración como un proceso esencial dentro de
su filosofía; empresas de mucho menor tamaño, como la ita-
liana Serralunga o la española Luzifer construyeron su princi-
pal ventaja competitiva en base a un proceso de revisión de
las posibilidades del material y el proceso productivo.
En un segundo nivel, se ubican las experiencias de caracte-
rísticas semipúblicas, generalmente implementadas y pro-
movidas por grupos de instituciones que persiguen objeti-
vos comunes. Los grupos empresarios, en este nivel meso,
los utilizan generalmente para dar a conocer un nuevo
material o posicionarlo en el mercado. En estos casos las
empresas participan del proceso parcialmente, ya que son
proveedoras de información pero persiguen un objetivo
final que es sectorial y estratégico y no buscan soluciones
exclusivamente comerciales.
En este nivel, se ubican claramente los procesos de explora-
ción promovidos a través de la modalidad del concurso.
Este tipo de actividades son generalmente impulsados por
empresas o cámaras que buscan mostrar las propiedades y
las ventajas que tiene «su» material o proceso productivo.
La exploración de los materiales es motivada por la oferta
de un premio para la propuesta más innovadora. Este es el
caso del concurso Siderar, el de la AAPVC o el de MASISA,
por nombrar sólo algunas experiencias que se desarrollaron
en el contexto local.
En un tercer nivel, de características macro, algunas institu-
ciones educativas, profesionales o de promoción utilizan la
Horizontes materiales | Paulina Becerra
exploración de materiales como una herramienta para mos-
trar la potencialidad del diseño en la búsqueda de innova-
ción. En este caso, al no estar presentes, en primera instan-
cia, los objetivos comerciales finales, se construye un
espacio donde toda la información disponible es compartida
y que busca obtener resultados de mediano y largo plazo.
Dentro de este nivel, podemos ubicar la mayor parte de
los procesos impulsados a través de la modalidad de talle-
res, promovidos por diseñadores o instituciones públicas
que intentan establecer un espacio basado en la creativi-
dad, pero que no siempre persigue un resultado concreto,
sino que pone todo su valor en el proceso mismo. Este es
el caso de iniciativas nacionales como Contenido Neto,
Vacavaliente o el Laboratorio del mimbre.
En cualquiera de estos niveles y modalidades metodológi-
cas, el diseño puede convertirse claramente en el motor de
54 | 55
la exploración, ya que ofrece a los profesionales una opor-
tunidad única para buscar nuevos conceptos de producto
y lograr saltos cualitativos en sus tipologías. Tanto la capa-
cidad creativa, como la capacidad para gestionar procesos
de desarrollo de producto son herramientas clave para
enfrentar un proceso de exploración, y los diseñadores son
quienes mejor logran combinar estas capacidades de
manera equilibrada.
 laboratorio

Del mapa de bits

al mapa material
Con el objetivo de impulsar la innovación a través de la uti-
lización de materiales, el Centro Metropolitano de Diseño
desarrolló el «1º Workshop de exploración del mimbre»,
material de gran abundancia en el Delta bonaerense, pero
con escaso desarrollo respecto de los productos que de él se
pueden obtener.
Impulsar la innovación respecto de materiales a través de la
iF 01 realización de un workshop exploratorio responde a que en
el mundo «virtualizado» del diseño, generado a partir de la
popularización de las herramientas informáticas, el diseña-
dor ha perdido, en muchos casos, contacto directo con la
materia, sus métodos de transformación, su comportamien-
1 to ante los mismos y los actores relacionados con la pro-
ducción. Se diseña en pantalla y por ende se obtienen pro-
ductos que, más que reflejar y potenciar el espíritu y las
características reales del material, recrean un mapa de bits
que poco tiene que ver con la realidad.
A partir de la experiencia de este taller, los diseñadores par-
ticipantes conocieron en profundidad el mimbre, su origen,
características y modos de transformación. Experimentando
con el material en forma directa, en sus propias manos,
pudieron desarrollar nuevas tipologías de productos con un
lenguaje distinto al tradicional, incluyendo poltronas, chaise
longe, divisores de ambientes, mesas, bancos para exterio-
res, estanterías y percheros valet, entre otros.
El «workshop de exploración del mimbre» pertenece al
2 Laboratorio de materiales del CMD, es la primera experien-
cia en este formato y seguramente el puntapié inicial para
1. Mimbre en el Delta. la exploración de otros materiales regionales. Estuvo inte-
2. Poltrona Vapore,
grado por cuatro jornadas de transferencia y exploración en
muestra en el
Dorrego, BAND 05. la sede del CMD y una visita al ámbito productivo en el
3. Experimentación en Delta bonaerense.
el Taller del Mimbre. Es importante mencionar que esta acción fue posible gra-
cias al trabajo conjunto con la Cooperativa de Productores
Los Mimbreros, que agrupa a más de 200 productores y
artesanos, y a la participación de la Agencia de Extensión
Rural INTA, Tigre.

por D.I. Anabella Rondina

3 Coordinadora Area Producto CMD
Tecnología y creatividad
por Hervé Fischer
Es artista y filósofo franco-canadiense, autor de
El choque digital, UNTREF 2002, CiberPrometeo,
UNTREF 2005, Le romantisme numérique, FIDES,
2002, La planète hyper, vlb, 2004 y Le déclin de
l’empire hollywoodien. www.hervefischer.net

La brecha
digital
La edad digital determina un cambio
radical que influye en todas las
disciplinas del diseño y que además
conlleva la aparición de nuevos valores
y una gran responsabilidad social.

La brecha digital | Hervé Fischer

El analfabetismo que es el resultado, no sólo de la desigual-
dad social, sino también de una consecuencia inevitable de
la invención de la imprenta hace cinco siglos, produce
actualmente millones de seres humanos marginados que no
saben leer y ni escribir. En una civilización oral esa des-
igualdad no ocurrió nunca.
Con la invención de las tecnologías digitales nos movemos,
se podría decir, hacia una nueva era de comunicación mul-
timedia muy semejante a la tradición oral primitiva. Es una
comunicación plurisensorial. Y además entramos en una
civilización con memoria cultural más frágil –lo cual es una
paradoja–, por su dependencia de los progresos de la tecno-
56 | 57

logía y los programas informáticos.

Cuanto más sofisticada se volvió la tecnología de la memo-
ria artificial, más rápidamente se volvió obsoleta y frágil.
La brecha digital no es solamente una zanja que separa a
los países ricos del Norte y los pobres del Sur en el desarro-
llo tecnocientífico y el acceso a las herramientas nuevas.
Es eso, pero es mucho más. Se debe ante todo entender
como una brecha en la civilización, que marca el fin del
 La brecha digital no es solamente una
zanja que separa a los países ricos del
Norte y los pobres del Sur en el desa-
rrollo tecnocientífico y el acceso a las
herramientas nuevas. Es eso, pero es
iF 01
mucho más.
clasicismo, del racionalismo binario, del pensamiento
lineal fundado en el tiempo del Quattrocento y los prime-
ros pasos en la edad digital. Esa nueva cosmogonía favo-
rece un pensamiento en arabesco, las lógicas flojas, el
principio de indeterminación, las leyes del caos, entonces
una nueva imagen del mundo basada en los algoritmos y
en la computación.
Se trata de un cambio que parece soft, pacífico, pero que es
radical y muy extensivo. ¡Radical!, pues cambia nuestras
estructuras de pensamiento –si es que es posible, como lo
subraya Marshall McLuhan, que una tecnología cambie
nuestro cerebro y nuestra sensibilidad–, y es además,
muy extensiva ya que cambia todo el calidoscopio de nues-
tras actividades humanas, no solamente las de la ciencia,
sino también la economía, la vida privada, la cultura, inclu-
yendo el diseño arquitectónico e industrial.
Lo digital nos permite desarrollar un poder tecnológico de
creatividad considerable. No hablo sólo de un progreso
estético, tampoco de un incremento de la inteligencia, sino
de la posibilidad de dibujar una forma en tres dimensio-
nes, y de modificar sus características, sus colores, su tex-
tura, sus volúmenes en minutos y finalmente de elegir el
diseño que nos interese más a partir del conocimiento de
todas esas posibilidades.
Un creador tradicional usando una pluma no podría hacerlo
sin dedicar horas y horas fastidiosas a dibujar todas las
posibles versiones. A partir de lo digital, el diseño tiene, no
sólo un poder inédito de investigación muy poderoso y rápi-
do, sino también un poder que permite la toma de decisio-
nes mucho más acertadas.
Y más que eso, con lo digital, el creador es capaz de inte-
grar el nuevo objeto –un vaso o un edificio, o un detalle en
una captación fotográfica realista del medio ambiente–, para
mejorar su evaluación de los rasgos distintos, originales, o
de su posible integración en el mundo real de una ciudad o
de una mesa de comida, etc.
El creador puede trabajar a distancia sobre el mismo proyecto
con colegas en otras ciudades, dibujar en tiempo real y discu-
tir el resultado. También puede mandar al cliente a distancia
imágenes, bosquejos, una serie de varias opciones, entender
sus reacciones y comentarios a tiempo, sin tener que dedicar
una noche de urgencia para finalizar propuestas visuales.
Claro que ese diseño virtual vale tanto como un modelo tra-
dicional con madera, papel, yeso, etc, pero vale mucho más
ya que a partir de sus archivos digitales, es posible convertir
traducciones algorítmicas en instrucciones de producción
industrial automática utilizando robots de manufactura.
En este contexto es que esas nuevas herramientas digitales
producen una brecha decisiva entre un team de producción
que utiliza computadoras y software sofisticados, y un taller
tradicional. Lo que vale para la investigación y la construc-
ción del objeto científico, vale tanto para la creación y el
grafismo visual, como para el diseño industrial o arquitectó-
nico, o urbanístico.
En esas profesiones se reconoce una evolución radical, lo
que realmente constituye un progreso de las herramientas
de creación. Claro que el poder del programa no nos asegu-
ra el éxito final. No vamos a hablar de un diseño digital sin
creación y talento humanos, tampoco de una escuela sin
profesores. Sería una utopía estúpida, pensar que la compu-
tadora o el programa puede ser el artista. Pero se trata de
un dispositivo que aumenta las posibilidades de creación,
de investigación asistida por computadora y software.
El riesgo que se presenta está en que los programas propo-
nen librerías de soluciones preprogramadas para los diferen-
tes problemas posibles con lenguajes ready made seducto-
res, cuando se trataría de utilizarlos más bien para inventar
nuevas ideas.
En síntesis, esa brecha digital se puede caracterizar como
nueva flexibilidad. Flexibilidad, no solamente en la investi-
gación, en los métodos de creación y de intercambio entre

los creadores mismos y entre ellos y los clientes, sino tam-
bién en los estilos y en la audacia estética. Lo que sería lo
más importante ya que permite una evolución estética en
relación con la nueva imagen del mundo, su estructura, su
sensibilidad, su interpretación filosófica y finalmente social.
En esa brecha digital del campo estético se encuentra ya el
posmodernismo, en el estilo híbrido del cortado-pegado de
secuencias mezcladas de varios estilos, de varias culturas,
de varias épocas, de varios materiales. El software de trata-
miento de texto vale como paradigma de nuestro nuevo
pensamiento, de nuestra sensibilidad contemporánea. Esa
estética híbrida refleja una conciencia actualizada de la glo-
balización y de los encuentros de culturas muy diversas.
Otro rasgo de la creación de hoy es sin duda la flexibilidad
en las formas. Podemos destacar esto en varios edificios
emblemáticos actuales, como el museo Guggenheim de
Bilbao, pero también encontramos en audaces puentes el
abandono de la geometría octogonal y lineal a favor de
formas y volúmenes en arabescos, desafíos en la gravedad,
la celebración formal de la ruptura, del desequilibrio, de la
Las formas curvas y flexibles del Museo de
Guggenheim de Bilbao de Frank Ghery fueron
posibles gracias a la utilización de sofisticados
programas de computación a partir de los cuales
se estudiaron las posibilidades y resistencia
de los materiales empleados.
La brecha digital | Hervé Fischer
discontinuidad. Esos nuevos paradigmas del espíritu
humano expresan claramente la liberación, ¿posracional?,
de nuestra creatividad permitida por la nueva flexibilidad
digital. De ella resulta la celebración de la innovación
humana como nueva esperanza, nueva creencia humana
en el futuro «prometeano». Entramos pues, en una edad
donde reinan la inteligencia, la vida, la creación artificial,
y una fe utópica en la tecnociencia.
Vale lo que vale el ser humano. Vale más que las utopías
políticas del siglo XIX. Vale más que las religiones monoteís-
tas, por eso afirman nuestra capacidad y responsabilidad
humana en la edificación del futuro, al contrario de la aliena-
58 | 59
ción religiosa y la sumisión trágica y resignada a una cosmo-
gonía pesimista. Pero se debe olvidar que la idea de progreso
no significa nada en el campo del arte. Vale solamente, como
voluntad, en el campo de la responsabilidad ética.
Esa flexibilidad digital entonces no es una libertad cínica de
decir y crear cualquier cosa con audacia, sino de respetar
nuevos valores laicos de responsabilidad social para contri-
buir a la edificación de un futuro hiperhumano.
 Tendencias/Juegos educativos
por Diego Levis
Es doctor en Ciencias de la Comunicación
(Universidad Autónoma de Barcelona 1997).
Profesor de grado y posgrado en varias universi-
dades argentinas. Es autor entre otros libros de
Los videojuegos un fenómeno de masas (Paidós
1997), La pantalla ubicua (Ciccus/La Crujía
1999) y Amores en red (Prometeo 2005).
iF 01
Jugando se aprende
No hay duda de que los videojuegos
tienen «mala prensa». Sin embargo,
se trata de un producto cultural que
revela los rasgos de la sociedad con-
temporánea, moldeada por la lógica
que imponen computadoras y redes.
Si bien algunos son agresivos, hay
otros –menos populares y conocidos
como Serious Games– que están pen-
sados para educar y formar.
Los videojuegos son parte de la tecnocultura contemporánea
y como tales ocupan un lugar importante en el imaginario de
millones de personas en todo el mundo1. En pocos casos, la
popularidad de los productos de la cultura mercantilizada
alcanza la dimensión internacional que tienen algunos pro-
gramas de juegos informáticos. Quake, Counter Strike, la saga
de los Sim, Age of Empires y Doom2, entre otros, son jugados
con parecida pasión por videojugadores de todo el mundo.
La popularización de las prácticas de juego en red ha acen-
tuado la transfronterización del videojuego en tanto pro-
ducto cultural emblemático de la digitalización sociocomu-
nicacional. Transfronterizo, no multicultural. Al igual que
en la mayor parte de las industrias audiovisuales e informá-
ticas, de las cuales los videojuegos forman parte, el mercado
de juegos interactivos está cada vez más controlado por
productores y editores estadounidenses.
En efecto, durante la última década se ha producido un
progresivo y significativo cambio en el origen de las
empresas editoras de los juegos más populares. Hasta
finales de la década de 1990, junto con programas edita-
dos en Estados Unidos, ocupaban los primeros lugares de
popularidad más juegos creados en Japón (la saga de
Mario Bros, Mortal Kombatt, Tomb Raider, Pokemon, entre
tantos) e incluso se podían encontrar programas editados
por compañías europeas como Alone in the Dark, una
aventura gráfica muy popular durante la década de 1990,
creada por una compañía francesa3.
El juego «Estudiantes Empresarios» de la empresa
inglesa PIXELearning LTD fue realizado para
entrenar a chicos de entre 14 y 16 años a trabajar
dentro de una empresa.

Jugando se aprende | Diego Levis

60 | 61
 La creciente incidencia de la industria estadounidense en el
mercado de contenidos de videojuegos se puede asimilar a lo
que sucede en el caso de otras industrias culturales. Estados
Unidos domina la industria del cine y la televisión pero los
televisores, los reproductores de video y DVD y otros apara-
tos electrónicos son producidos en diversos países por com-
pañías de distintos orígenes. ¿Casualidad o estrategia?
Las empresas estadounidenses parecen comprender que lo
importante no son los reproductores sino los contenidos, no
sólo por su mayor rentabilidad económica. Los contenidos,
en tanto productos simbólicos, representan valores e ideas.
Transmiten pautas de conducta y modelos actitudinales,
guías para el pensamiento, reflejan y crean aspiraciones y
deseos. Por acción y por omisión. No determinan los actos
y pensamientos concretos de cada persona pero sí contribu-
yen activamente en la constitución de los imaginarios indi-
viduales y colectivos. La literatura, el cine, la televisión, la
publicidad y también los videojuegos.
Videojuegos en una cultura de la violencia
Los juegos de combate en primera persona como Quake,
iF 01 Doom y Counter Strike, entre otros, son producto de una
cultura en la que predomina la idea de que la violencia es
un método eficaz para resolver los problemas, una cultura
armamentista, hegemónica y global que considera aceptable
la destrucción y muerte de aquellos a quienes considera,
con o sin razón, sus enemigos.
Un imaginario violento que el entretenimiento informático
comparte con una gran parte de la producción mediática
estadounidense, cuya influencia se observa cada vez más
en el cine y la televisión de otros países. No por esto, caiga-
mos en el error de pensar que la violencia es patrimonio
exclusivo de Estados Unidos y que sólo caracteriza a la
sociedad «posmoderna» y de la «información» que algunos
autores han caracterizado como del conocimiento.
La primera y segunda guerra mundial, la guerra de
España, las purgas en la Unión Soviética, las dictaduras
latinoamericanas durante la década de 1970, el perpetuo
conflicto palestino-israelí y más recientemente el terroris-
mo islámico, las guerras en la antigua Yugoslavia y la
guerra en Chechenia, entre tantísimos otros ejemplos, nos
demuestran que el ejercicio de la violencia no es exclu-
yente. Ninguna sociedad está exenta de violencia, tampo-
co las vidas cotidianas de las personas que las componen.
Habitualmente la mirada que tenemos sobre los videojuegos
está muy influenciada por las voces de alarma que alzan
amplios sectores de la sociedad preocupados por los conte-
nidos de muchos de ellos.
Es cierto que existen videojuegos sangrientos, sexistas y/o
xenófobos que exaltan la violencia, la crueldad y la discri-
minación pero no, por condenarlos, conseguiremos que
dejen de resultar atractivos para muchas personas.
Los videojuegos aparecen muchas veces en los medios
como propicio chivo expiatorio de la repetida e insistente
presencia de representaciones cada vez más brutales de la
violencia en los medios audiovisuales. Las alarmas y las
condenas que generan los juegos informáticos rara vez se
extienden a películas o series televisivas y aún menos a la
programación televisiva destinada a la infancia, muchas
veces tanto o más violentas que la gran mayoría de video-
juegos. Nada justifica la existencia de contenidos de vio-
lencia extrema, ni ningún tipo de discriminación sexual o
étnica. Tanto en los videojuegos como en cualquier otro
medio de comunicación.
Las diferencias que existen entre los medios audiovisuales
tradicionales y los videojuegos no explica la distinta valora-
ción social que se hace de los contenidos de los videojue-
gos en relación con los del cine y la televisión. Los diarios y
los noticieros de televisión acostumbran a utilizar titulares
altisonantes asociando hechos violentos cometidos por
jóvenes a su afición a jugar con videojuegos. Legisladores y
otras autoridades públicas y portavoces de grupos de pre-
sión social manifiestan públicamente su inquietud por los
contenidos de ciertos videojuegos a los que se califica
(muchas veces con razón) como sádicos, de mal gusto, vio-
lentos y degradantes para la mujer. Como consecuencia de
esto en más de una ocasión desde instancias gubernamen-
tales se dictan regulaciones atravesadas por la idea de que
jugar con videojuegos es una actividad nociva, en particular
para niños y jóvenes.
Se parte del prejuicio: los videojuegos, se repite para justifi-
car este tipo de disposiciones, reducen el sentido de la res-
ponsabilidad de los jugadores y promueven la trasgresión
de todo tipo de reglas sociales y culturales.
Es indudable, los videojuegos a pesar de su importancia eco-
nómica, social y cultural tienen «mala prensa». Sin embargo,
como dijimos anteriormente, se trata del producto cultural
que mejor expresa los rasgos de la sociedad contemporánea,
moldeada por la lógica que imponen computadoras y redes.
Los videojuegos son (además de violentos y entre otras
cosas) interactivos, multisensoriales, hipertextuales, trans-
fronterizos, individualistas, heterogéneos, rápidos, eclépti-
cos, audiovisuales, exigentes, competitivos y cronofágicos.
Los videojuegos en la formación
Una de las características (y funciones) de los juegos de
computadora a la que menos atención se le presta es su
capacidad como instrumento de formación.
Los videojuegos representan para niños y niñas y jóvenes
de todo el mundo un camino de entrada en la cultura de la
simulación digital4. Muchos autores han destacado el enor-
me potencial que poseen los juegos interactivos como
herramienta educativa, tanto para la formación en valores
como para la enseñanza-aprendizaje de contenidos concep-
tuales y de habilidades instrumentales. Entre beneficios
complementarios asociados con el uso en la educación,
este tipo de programas informáticos se considera que incre-
mentan la capacidad para resolver problemas, aumentan la
destreza manual y facilitan la familiarización con el uso de
las tecnologías digitales.
 Programa de juego de simulación y aprendizaje,
–también de PIXELearning LTD–, adaptable a
cualquier empresa y que sirve para que los
usuarios puedan armar sus propios escenarios
de entrenamiento.
En esta página, pantalla para el departamento de
Marketing. En la página siguiente, pantalla para
el departamento de Recursos Humanos.
Con la intención de sacar provecho de estas posibilidades
muchos editores de software desarrollan juegos dirigidos a
la formación en distintos conocimientos y capacidades des-
tinados a niños y jóvenes y también a adultos. Juegos desti-
nados a la capacitación empresarial y también a la forma-
ción de adultos en el ámbito de la salud, el cuidado del
medio ambiente, el entrenamiento militar5, la educación for-
mal y la capacitación ejecutiva en management y otras acti-
vidades vinculadas con el mundo de la empresa, entre otras
posibilidades. Son los llamados Serius Games o Juegos
serios, juegos informáticos cuyo principal propósito apunta
a algo diferente al entretenimiento6. Juegos, en su mayoría,
pensados para adultos.
Los videojuegos no son sólo para niños
Contrariamente a la percepción habitual que asocia los
videojuegos con una actividad propia de la infancia y la
adolescencia, diversos estudios demuestran que cada vez es
mayor el número de hombres y mujeres que juegan a algún
tipo de juego informático (en PC, en videoconsolas, en salo-
nes recreativos y en los celulares y otros dispositivos portá-
tiles)7. Esta circunstancia por sí sola establece la necesidad
de utilizar otro tipo de mirada respecto al fenómeno de los
videojuegos entendiéndolo como un fenómeno cultural
social y económico de primera magnitud, cuyo alcance e
influencia trasciende a la propia naturaleza lúdica de los
programas. No sólo porque comparten e intercambian con
otros medios un número creciente de personajes, escenarios
y argumentos narrativos, sino también porque contribuyen
a naturalizar formas hipertextuales de narración (no se-
cuenciales), que influyen poderosamente en el modo en
que nos acercamos al conocimiento.
Los juegos informáticos deben ser valorados, analizados y
utilizados como lo que son: un producto cultural propio de
la sociedad de nuestro tiempo, atravesada en las actividades
más diversas por computadoras y otros dispositivos digita-
les. También son un negocio multimillonario, un entreteni-
miento de enorme atractivo para millones de personas en
todo el mundo, un medio formativo de gran potencial y una
herramienta de expresión estética y narrativa (los videojue-
gos incorporan elementos propios de las artes plásticas,
música y banda sonora, alrededor de una estructura narrati-
va hipertextual específica).
Hay buenos juegos y malos juegos, productos estéticamente
deplorables y otros de una enorme riqueza visual. Juegos
que contribuyen a naturalizar los comportamientos violentos
Jugando se aprende | Diego Levis
y antisociales y otros que, en cambio, realzan el valor de la
vida, los derechos humanos, la defensa del medio ambiente.
Así como la existencia de libros funestos (pienso en Mein
Kampf de A. Hitler que contribuyó a llevar a millones de per-
sonas a la muerte) no nos hace rechazar al libro como medio,
el contenido abominable de algunos videojuegos no ha de
teñir nuestra valoración de todos los juegos informáticos.
El desarrollo que están teniendo los llamados serious
games pone de relieve que cada vez son más las empresas
e instituciones públicas y privadas que valoran las posibili-
dades que ofrece la utilización de programas de juego
interactivos en actividades de capacitación. Así como exis-
ten juegos destinados a fines terapéuticos, a personas con
distintas discapacidades8 o de capacitación comunitaria9 y
62 | 63
medioambiental10, y otros dedicados a actividades de
management y a otras prácticas empresariales11, también
hay numerosos juegos de entrenamiento militar, incluyen-
do prácticas de combate, que pueden generar escalofríos12.
En particular por la simbiosis que se produce, muchas
veces entre la industria del entretenimiento y la militar,
entre el juego y la guerra, en el marco de una sociedad, la
estadounidense, orgullosa de su aplastante supremacía

iF 01 militar, sustento de su poder político y económico. No en
vano, hubo épocas en la historia de la humanidad en que
los «juegos de la guerra» eran, para algunos poderosos, un
modo de entretenimiento de los señores del poder.
El final de esta partida
Los videojuegos forman parte de la cultura a la que de un
modo u otro pertenecemos, en un mundo en que el lenguaje
informático está deviniendo la técnica cultural dominante.
No olvidemos que las formas de entretenimiento forman
parte de la sociedad en la que se producen. A una época
caracterizada por la presencia casi universal de procesado-
res informáticos y pantallas electrónicas en casi todos los
ámbitos de nuestras vidas, le corresponden los videojuegos,
en sus distintos soportes, modalidades y géneros. La exis-
tencia de contenidos aberrantes no debe obnubilarnos.
Estigmatizar a los videojuegos, despreciarlos, condenarlos
no sólo es inútil, sino que nos impide asumir su importan-
cia no sólo en el ámbito del entretenimiento sino también
como herramienta educativa en el sentido amplio. La inter-
actividad que ofrecen los sistemas informáticos y las enor-
mes posibilidades expresivas que ofrece el lenguaje digital
permiten imaginar un abanico enorme de posibilidades de
programas informáticos de entretenimiento capaces de brin-
dar diversión facilitando al mismo tiempo la adquisición de
conocimientos y habilidades de distinto tipo.
Este reconocimiento no implica perder de vista la natura-
leza del imaginario violento y discriminatorio que pro-
mueven numerosos videojuegos. Imaginario que reprodu-
ce, recordemos, muchos de los valores dominantes en el
poder político, económico y militar de los principales cen-
tros de poder del planeta.
Todas las imágenes corresponden a la Serie de
Serious Games producidos por la empresa inglesa
PIXELearning LTD (www.pixelearnig.com /
Copyright PIXELearning Limited 2002 to 2005.
PIXELearning Ltd® & LearningBeans® are
registered trademarks of PIXELearning Limited)
Notas
1. Según un informe de la OECD (2005) el mercado global estimado de los
videojuegos en 2003 fue de 21 mil millones de dólares, superando los ingre-
sos en taquilla del cine.
2. Todos estos nombres son marcas registradas de sus respectivos editores.
Internet ha exasperado hasta el absurdo las cuestiones de la propiedad inte-
lectual hasta el punto de impedir muchas veces, incluso, la mera cita de una
marca. El tema merece nuestra atención pues esta tendencia puede terminar
representando una verdadera amenaza para la creación de conocimiento.
3. Infogrames, la empresa francesa que creó Alone in the Dark, hoy pertene-
ce a Atari, la compañía que desarrolló Pong en 1972, el juego que inició la
industria del videojuego.
4. Sherry Turkle (1984) el segundo yo. Las computadoras y el espíritu
humano. Bs.As. Ediciones Galápago.
5. Históricamente, entre la industria de los videojuegos y la industria militar
siempre ha existido una importante vinculación a través de las innovaciones
tecnológicas en el campo de las imágenes en 3D y del uso de algunos VJ
para entrenamiento militar.
6. Serious Games Initiative (Iniciativa para los juegos serios) Entre los objeti-
vos de esta iniciativa se encuentra «ayudar a forjar vínculos productivos
entre la industria de los juegos electrónicos y proyectos que contemplen el
uso de juegos en la educación, la formación, la salud y las políticas públicas»
(trad. del autor de este artículo). Ver http://www.seriousgames.org/
7. Según un estudio de la Asociación de editores de videojuegos de Estados
Unidos (Entertainment Software Association-ESA) el promedio de edad de los
videojugadores estadounidenses es de 30 años. El 35% de los jugadores son
menores de 18 años y el 19% mayores de 50. El mismo informe señala que
el 75% de los cabezas de familia juega a algún tipo de videojuego.
8. Incluso existen juegos informáticos para no videntes.
http://www.gmagames.com/
9. En este área es muy interesante el proyecto agoraXchange, una comunidad
online para la discusión y el diseño de un juego mundial multi-jugador (mul-
tiplayer) que desafíe la violencia y la desigualdad del sistema político actual.
http://www.agoraxchange.net
10. Juegos para transmitir ideas: Newsgaming
http://www.newsgaming.com/games/madrid/
11. La capacitación ejecutiva es una de las áreas a la que mayor atención
prestan los editores de Serious games dado el potencial económico del
mercado corporativo.
12. Recientemente Ubisoft, uno de los más importantes editores de videojue-
gos de EEUU, lanzó al mercado America's Army: Rise of the Soldier, un juego
desarrollado originalmente por el Ejército de Estados Unidos como herra-
mienta de propaganda y que durante años se distribuyó gratuitamente.
 Dossier
página 67 A través de las fronteras
por Melody A. Roberts

página 81 Capital social para la innovación

e integración en el diseño
por Philippa Ashton

Dossier
64 | 65
iF 01

ilustración Costhanzo

por Melody A. Roberts
Directora de Investigación del Diseño
Smart Design LLC, Nueva York. EEUU.
Investigación del diseño y desarrollo
internacional de productos.
A través de
las fronteras
En un momento en que los teóricos escriben sobre
el «globalización» como un fenómeno tanto global
como local, las empresas mal pueden darse el lujo
de hacer presunciones sobre los clientes ya sea en
mercados establecidos o incipientes.
En este trabajo se considera la importancia de la
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
investigación del diseño aplicado, en el contexto del
globalismo, para las etapas iniciales del desarrollo
de los productos. Se entiende aquí que los produc-
tos incluyen objetos tridimensionales como los elec-
trodomésticos y muebles al igual que productos de
comunicación como el software.
Se presenta en este trabajo un resumen de la prácti-
ca de la investigación del diseño. Se mencionan
los debates actuales sobre la identidad cultural en
el contexto de los viajes y los medios globales.
Se explora la posibilidad de investigar para identificar 66 | 67
los criterios de correspondencia cultural y acepta-
ción de los productos. Y se propone un argumento
para la investigación aplicada como una condición
sine qua non para el diseño de los productos en la
actual arena de los negocios internacionales.

01
Introducción
Al entrar al siglo veintiuno –con el enorme auge en la glo-
balización de viajes, comercio, y comunicación– es cada
vez más importante y difícil seguir el rastro de las similitu-
iF 01 des y diferencias de la experiencia humana. Podemos viajar
para explorar y comparar las experiencias de primera mano.
Pero nunca podremos intercambiar totalmente nuestra pro-
pia forma de ver el mundo con la forma en que lo ve otro.
Además, hay grandes cantidades de personas que hoy viven
en lugares muy alejados de donde nacieron o se criaron, lo
que implica que las definiciones de cultura relacionadas
con la localidad son cada vez más simplistas, confusas o
incorrectas. En un contexto de contacto más cercano, las
malas interpretaciones acompañan a la mayor comprensión
quizás en igual medida. Los mensajes, si bien llegan a un
público muy amplio, se pueden transformar a través de los
filtros culturales para convertirse en algo bastante diferente
del original. Los idiomas, las imágenes, las expresiones e
incluso las experiencias se comparten e interpretan en nue-
vos contextos. Mientras los productos globalizados se lan-
zan de un lugar a otro a través de Internet, los medios de
entretenimiento, el comercio internacional, y las prácticas
comerciales cooperativas, los significados locales se extien-
den para ocupar lugares importados.
Como ejemplo, consideremos la entrada inicial de IKEA al
mercado mobiliario en Estados Unidos. IKEA es un fabri-
cante sueco de muebles y artículos para el hogar que se
enorgullece de hacer «buen diseño» accesible a todos.
Vende productos de moda a bajo precio. Por supuesto se
puede ver comprometida la calidad de los materiales y
del proceso, pero en líneas generales, sus productos no
tienen igual en ese rango de precios. ¿Cómo podría no
funcionar bien en Estados Unidos? Pues bien, IKEA hizo
una suposición típica con respecto a lo que es el buen
diseño: que es universal. IKEA supuso que los americanos
comprarían productos atractivos a precios razonables,
incluso si el diseño de dichos productos estaba orientado
a los europeos. Específicamente, IKEA había decidido no
adaptar sus muebles y productos de comedor a los tama-
ños típicos americanos y no diseñar un sillón reclinable,
el mueble más popular vendido en EEUU. En un mercado
que ofrece tantas opciones, los americanos simplemente
no estaban dispuestos a transigir con respecto a estos
puntos de pragmatismo y estilo de vida. Con el tiempo
IKEA expandió y adaptó su línea de productos al mercado
americano. También hizo otras concesiones para amoldar-
se a las necesidades, gustos y hábitos de los americanos.
Pero los problemas iniciales de IKEA surgieron, al menos
en parte, por creer que estaban exportando diseño sueco
cuando en realidad estaban comercializando diseño sueco
y exportando diseños para los americanos. Si IKEA hubie-
ra investigado el hogar americano y la forma en que vive
la gente allí, podría haber identificado las diferencias
entre sus productos y las necesidades de los americanos.
Y si hubieran respondido a esta información, quizás
hubieran ingresado más rápidamente al mercado.
Si hay algo que el globalismo obliga a aceptar a todas las
empresas es una combinación de ambición y humildad. Hay
mucho en juego: se puede ser mundialmente famoso y tener
un éxito rotundo. Pero es complicado e incierto: operar fuera
de la esfera propia exige aprender nuevas reglas, comprender
las prácticas extranjeras, e incluso aceptar valores y creencias
incompatibles. En la política, estas incompatibilidades se
hacen evidentes muy pronto, manifestándose como «relacio-
nes tensas» o incluso «hostilidades» de enorme escala. A
menudo las disputas se centran nominalmente en cuestiones
de propiedad de la tierra, pero, lo que es más importante, en
la cuestión de quién habrá de controlar las oportunidades y
estilos de vida de un determinado grupo. Dado que la pro-
ducción cultural es tan fundamental para determinar las
oportunidades que las personas consideran posibles, y más
aún deseables, es de importancia crítica comenzar a hablar
de métodos de producción cultural, adaptados a una escala
acorde con la diseminación global.
La producción cultural implica muchas cosas. La influencia
global de las bellas artes y la arquitectura recibió amplia
atención en los campos de historia del arte y en los escri-
tos sobre el posmodernismo. Y casi siempre se identifica a
los «medios» con influencia global, poniendo el énfasis en
su importancia como canal de información. Sin embargo,
se da menos atención a esas incursiones diarias, de peque-
ña escala, de los productos que a la larga forjan los cam-
bios en el estilo de vida a través de la estandarización glo-
bal. Me refiero aquí a los electrodomésticos, los géneros
utilizados en los medios, los protocolos de telecomunica-
ciones, el hardware y el software utilizado en computa-
ción, la ropa, la maquinaria y las herramientas, canillas de
cocina y varillas de cortinas, cámaras y filmadoras, e inclu-
so muebles. Dan forma a nuestro horizonte interno y a
nuestra presentación personal. Deciden la forma en que
pasamos el tiempo, y la manera en que imaginamos los
cambios. Y estos productos se trasladan con cada vez
mayor frecuencia de un lugar a otro.
Al igual que sucede con otras formas de producción cultu-
ral, los productos de la industria no tienen el mismo signifi-
cado en todos los lugares en que aparecen. Una procesado-
ra de alimentos en Massachusetts puede ser considerada un
elemento que ahorra tiempo al cocinar, y allí se guarda en
una alacena alta; el mismo electrodoméstico en Francia
puede hallarse siempre en la mesada de la cocina ofrecien-
do un servicio indispensable a un chef profesional. Y ese
mismo artefacto puede quedar guardado en la caja en un
comedor hindú como señal de un buen pasar, mientras un
sirviente muele diariamente la comida con una piedra para
no consumir esa costosa energía eléctrica. Son precisamente
estos aspectos de las idiosincrasias culturales –no sólo la
estética, la ingeniería o el marketing– que describen el éxito
y el fracaso de artefactos logrados con arte e inteligencia en
todo el mundo.
Dado que la estandarización de un producto no garantiza
la estandarización de su uso, es fundamental que un pro-
ducto, interfase, paquete, u otro artefacto de diseño esta-
blezca una conexión significativa y particular con los posi-
bles usuarios. Si una empresa que comercializa una cierta
tecnología desea producir a escala global, puede simple-
mente diseñar una maravilla tecnológica y tratar de disemi-
narla con mensajes de marketing adaptados a cada usua-
rio. Esta técnica puede tener éxito en algunos casos y
fracasar en otros, o tener menos éxito del que merece.
Si esa misma empresa considera que tiene mucho conoci-
miento de su tecnología y muy poco con respecto a la
forma en que viven las distintas personas, puede iniciar un
proceso de aprendizaje en base a una investigación explo-
ratoria que lleve directamente a la creación de diseños y al
desarrollo de conceptos –mucho tiempo antes de que se
empiecen a preparar y probar las declaraciones de posicio-
namiento en el mercado–.
Si se lleva a cabo este tipo de investigación exploratoria cul-
tural, es probable que una empresa obtenga una ventaja
sobre sus competidores desarrollando conocimiento propio
sobre una población específica y su estilo de vida. Este
conocimiento, al igual que otros conocimientos empresaria-
les, se vuelve un recurso en sí mismo. Las formas sutiles en
que el conocimiento de la investigación inspira y sustenta el
diseño, las formas en que plantea el pensamiento con res-
pecto a las oportunidades comerciales, y, quizás lo más
importante, las formas en que ayuda a los desarrolladores
de productos a comprender a sus clientes, no se observan
en el artefacto final. Las curvas de la vivienda, las listas de
características, los rangos de precios seleccionados, y los
canales de distribución –incluso cuando se derivan del
conocimiento obtenido de la investigación– no comunican
literalmente ese conocimiento. Esta investigación es real-
mente difícil de imitar. Se convierte en la base racional para
las decisiones de diseño estratégico en un entorno en el que
no se puede confiar inicialmente en el instinto. Con el tiem-
po, los descubrimientos derivados de la investigación pue-
den ser internalizados y utilizados como base para la cons-
trucción, para transformarse a la larga en la manera
convencional de hacer las cosas.
02
La necesidad de investigación del diseño
La investigación del diseño comienza a partir del supuesto
de que los productos tienen éxito cuando reflejan los valo-
res y conductas de la gente, incluso si llevan a cambios en
esos mismos valores y conductas. En otras palabras, cuando
un producto resulta atractivo para alguien, es atractivo en
base al marco cultural de esa persona, su visión del mundo,
y su experiencia de vida cotidiana. Las personas se enamo-
ran de los productos que parecen adaptarse exactamente a
ellos, como si hubieran sido diseñados a medida.
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
Con demasiada frecuencia, el planificador comercial habla
en base a totales estadísticos y los diseñadores se ven ante
la tarea de diseñar para casi todos –o más precisamente,
para nadie–. Cuando se omite la investigación del diseño, el
equipo de diseño recurre a imaginar a las personas y sus
experiencias utilizando herramientas familiares de diseño
como el torbellino de ideas y el collage.
Construir perfiles de usuario a través de las imágenes de
los medios puede ser bastante arriesgado. Tomemos el
ejemplo de un perfil de usuario usado por una importante
empresa americana de diseño de web. Dieron el nombre
«Joyce» a su prototipo de usuario. Un collage generado por
el equipo de diseño caracterizó a Joyce combinando imá-
genes de la Señora Cunningham, uno de los personajes de
la serie «Días Felices», la desaparecida princesa Diana de
Inglaterra, un automóvil Lexus y una botella de loción
Neutrogena. Su Joyce era claramente una mujer de más de
68 | 69
treinta años con dinero suficiente para cosméticos de
marca y un auto realmente bueno. Pero, y después ¿qué?
¿Cómo se puede reconciliar a una Diana de la realeza bri-
tánica, trotamundos, novia de Dodi, madre divorciada de
dos hijos, con la Señora Cunningham, serena madre y
esposa, y ama de casa satisfecha. No se puede. Mejor
diseñar sólo para Diana, ya que ella al menos fue una per-
sona de verdad, compleja, sin duda, pero que la mayoría
 de nosotros conoce en menor o mayor medida. Por empezar,
Marion Cunningham era un personaje ficticio, un estereo-
tipo cómico. Si bien los estereotipos tienen alguna base de
realidad, se construyen a partir de generalidades llevadas
al extremo. Estos extremos pueden ser intrigantes, la fuente
de inspiración o de ideas nuevas, pero no ofrecen una
base para discriminar entre las ideas. Los diseñadores
que basan su trabajo en las generalidades se pierden los
detalles que marcan la diferencia. Pero para encontrar los
detalles, hay que buscar.
Con otro ejemplo creo que la situación quedará aun más
clara. Imagine por un momento que yo le pida a usted que
compre un regalo de cumpleaños para mi madre por
menos de 60 dólares. Haga una lista de las cosas que le
compraría… Ahora haga lo mismo para su propia madre…
Es más fácil ¿no? Yo le compraría a mi madre un cuarzo
rosado de las Montañas Rocallosas para que lo ponga de
adorno en la mesa del comedor, y estaría totalmente segura
de que le encantaría. Si usted tuviera la ventaja de ver el
hogar de mi madre y hablarle de sus intereses, quizás esto
le ocurriría a usted también. El diseño es más fácil cuando
iF 01 se asemeja a elegir un regalo para alguien que conocemos
muy muy bien. Lo cierto es que a mamá no le gustaría
cualquier roca de por ahí, y yo eso lo tengo claro. Sin el
beneficio del contacto, sólo se pueden generalizar sus
características inevitables: sexo, edad aproximada, el
monto a gastar, su nacionalidad (y ya aquí entramos en el
campo de la suposición), y quizás algunas deducciones
con respecto a su personalidad en base a lo poco o mucho
que me conozca a mí. Yo apostaría cualquier cifra que nin-
guno que lee este ensayo hubiera pensado en regalarle un
cuarzo rosado… ni siquiera si les dijera que se parece a
Sally Field, que maneja un Toyota, y usa crema humec-
tante Vaseline Intensive Care. Cualquiera sea el caso, la
empresa de diseño que inventó a Joyce ya comprendió la
importancia de entender mejor a la gente de verdad, y de
este modo conseguir y retener a su clientela.
La investigación en el área del diseño no es algo nuevo.
A través de los tiempos las pasantías como aprendices,
las asociaciones personales, las experiencias de vida, las
especificaciones y retorno de información de los clientes,
el desempeño en el mercado y los productos de la compe-
tencia proporcionaron la información utilizada como base
del diseño de los productos a pedido, y a través de la cual
fueron evolucionando a través del tiempo. Sin embargo,
con la introducción de la producción masiva, los medios
masivos y los mercados masivos, una investigación de
este tipo requiere una experiencia cada vez más diversa.
Esta experiencia se está desarrollando en una amplia
variedad de áreas académicas: diseño, ingeniería, ergono-
mía, factores humanos, sociología, antropología y psicolo-
gía cognitiva. La investigación del diseño surge como una
nueva disciplina que combina la investigación cultural
con factores humanos para enfrentar desafíos de creciente
complejidad. A través de un enfoque holístico de investi-
gación, centrado en el ser humano, la investigación del
diseño puede brindarnos inspiración además de simple-
mente definir, ofrecer criterios conceptuales y no sólo de
diseño operativo, involucrarnos en la innovación y no
sólo en la optimización y, lo que es más importante, iden-
tificar la intersección tan crítica entre la necesidad y el
deseo humano por un lado y las posibilidades del diseño
por el otro.
Hoy, entonces, además de realizar comparaciones con los
productos de la competencia, investigar tecnologías de
avanzada, tomar mediciones ergonómicas y probar el uso
y la utilidad, la investigación en el campo del diseño abar-
ca el estudio de la vida y la cultura cotidiana. Emplea
métodos sofisticados de investigación como la fotografía
documental, las entrevistas en profundidad, la observación
de las conductas, los debates en grupo con moderador, y
la creatividad grupal estructurada. Luego pasa a desarro-
llar marcos y escenarios analíticos que aportan riqueza y
claridad a temas complicados, revelando los significados
simbólicos de los artefactos, caracterizando las conductas
humanas típicas e idiosincrásicas, graficando sistemas de
interacciones, etc. Básicamente, la investigación del diseño
es responsable de: encontrar nuevas formas de mirar las
cosas para establecer una base para la creatividad y armar
la estructura para la innovación, y garantizar que las solu-
ciones de diseño se adapten a las necesidades, habilidades
y deseos de las personas. (Es interesante notar que la
investigación cultural prefiere conocimientos sobre la vida
diaria y ve a las personas como comunidades de interés.
La investigación de los factores humanos prefiere la infor-
mación sobre la habilidad y define a las personas como
«usuarios». La investigación de mercado prefiere la infor-
mación sobre las preferencias y define a las personas
como «consumidores».)
La nueva función de la investigación del diseño se basa en
la creencia de que la mejor manera de comprender por qué
diseñar algo –además de cómo llevar a cabo esa tarea–
es lograr comprender en forma directa y personal a las perso-
nas y establecer una empatía con aquellas a las que va dirigi-
do el producto. En la investigación, esto se logra con mayor
éxito construyendo relaciones reales entre los investigadores
y las personas que están buscando comprender. La relación a
la que me refiero no se trata de una amistad en sí, ni se trata
de «satisfacción del cliente». En realidad es una relación de
dependencia en la que una persona representativa acepta
colaborar como objeto de una investigación que requiere
compartir entornos, develar secretos y engaños, interactuar
con otros familiares, amigos y colegas, realizar y explicar
actividades, plantear preguntas y sugerencias.
Así, al llegar a conocer cabalmente a un cliente potencial o
grupo de usuarios, el diseñador puede ir más allá de sim-
plemente ofrecer la transformación de la tecnología y pro-
yectar esa transformación como algo que tiene sentido en la
vida de las personas. Si los diseñadores prestan atención a
los valores culturales e interacciones sociales dentro de los
cuales debe operar un producto o mensaje, tendrán una
mejor oportunidad de crear un producto que se integre
imperceptiblemente a estos valores e interacciones, o los
vaya cambiando en forma silenciosa. ¿Cómo se relaciona
este interés en los valores con temas tangibles como el
tamaño de fuente, las líneas de división y los mecanismos?
Directamente. El diseño visual comunica la funcionalidad,
la jerarquía, el nivel de innovación, calidad, y un sinnúme-
ro de rasgos que las personas valoran. Para lograr esto de
manera adecuada los diseñadores toman prestado de una
gama de formas históricas, paradigmas y arquetipos proba-
dos y comprobados, que en ocasiones renuevan con yuxta-
posiciones irónicas, materiales novedosos, detalles subversi-
vos, y otras rupturas intencionales con la tradición y las
expectativas. Por el hecho de que cualquier aspecto de un
diseño puede manifestar un valor social o personal, es de
importancia crítica que los diseñadores comprendan no sólo
las tácticas de diseño (su oficio) sino también las estrate-
gias que utilizan (por lo general relacionadas con las ven-
tas). La investigación del diseño asume el rol de un traduc-
tor, ayudando a los diseñadores a encarar el problema del
diseño como algo más que un simple problema formal, e
instando a la gente de marketing a tomar la oportunidad
como algo más que una simple oportunidad comercial.
Habiendo dicho esto, lo cierto es que la investigación del
diseño como herramienta de diseño y arma comercial toda-
vía constituye una idea nueva, en la que se incursionó poco
hasta ahora. Pero es una idea muy atrayente porque, a dife-
rencia de todo lo demás, la investigación del diseño intenta
franquear la brecha en el prejuicio analítico de los negocios
y el enfoque sintético del diseño. Si bien se ven frenados
por el hecho de que la investigación sólo puede estudiar el
pasado y el presente, los investigadores del diseño también
encarnan las tendencias de vanguardia de los tecnólogos.
Al tiempo que se dedican a comprender y explicar una
situación actual, los investigadores de diseño se interesan
más a nivel ocupacional por una situación futura, teniendo
siempre a flor de boca frases como «y si hiciéramos…» y
«no estaría bueno si…» Identificar las mejores prácticas
para la negociación de este territorio intersticial es un pro-
yecto que ya está en marcha. El desafío de la investigación
del diseño es caracterizar las situaciones actuales de manera
tal que se consideran en igual medida las oportunidades de
diseño (grado de cambio posible) y las realidades comerciales
(cálculo de los eventuales riesgos y recompensas).
03
La globalización, a través del tiempo y el espacio
Las nuevas preguntas que se formulan con respecto a la
forma en que organizamos el mundo –cómo comprendemos
su población y su transformación– giran en torno a la
manera de definir un lugar y, por extensión, a las personas
que se encuentran en ese lugar. No es que viajar sea algo
nuevo, como tampoco lo son los medios, o la comercializa-
ción, la inmigración, los matrimonios entre personas de dis-
tintas razas. Tampoco son nuevas las identidades multicul-
turales, aquellas identidades que reclaman varios lugares y
tiempos a la vez. Durante la época colonial hubo millones
de personas que comenzaron a experimentar –como algo
normal– comidas exóticas, nuevas enfermedades, interac-
ciones sociales de distintas culturas, idiomas extranjeros,
las mezclas entre razas, el comercio internacional, y el
gobierno indirecto. Lo que finalmente hizo que el pensa-
miento occidental reparara en la globalización es la coloni-
zación inversa de las antiguas potencias imperiales y el cre-
cimiento de productos de entretenimiento, medios y
computación de distribución internacional.
A través de las fronteras internacionales
No importa cuánto nos remontemos para fijar el inicio de
la globalización –hasta Marco Polo, o el principio de las
exportaciones japonesas, o la década de 1990– siempre
hay ejemplos de personas que comienzan a superar las
categorías sencillas, confundiéndolas o rehusándose a
adaptarse a ellas. En Estados Unidos, lo afroamericano
existe como identidad transnacional, transtemporal desde
hace más de 300 años. Algunos americanos negros no ven
conexión alguna entre ellos y África. Pero para otros la
identidad africana es palpable y coexiste fácil y necesaria-
mente con la americana. La mayoría de los americanos
comparten esta posibilidad. Los españoles-irlandeses-turcos-
americanos, si lo desean, pueden recopilar e interpretar sus
influencias ancestrales tan fácilmente como los polaco-
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
americanos. Y sin embargo, cualquier americano en cual-
quier lugar del mundo será precisamente eso, un simple
americano. Su forma de hablar inglés, su manera de vestir,
sus presunciones y buena parte de sus valores, su moneda
y su conducta, no harán más que anunciar a un no ameri-
cano su americanismo. La identidad se vuelve una cues-
tión de relatividad y diferencia, de contraste a través de
comparaciones fáciles.
La comparación de las identidades se fue logrando con cre-
ciente facilidad a escala global con la llegada de las grandes
poblaciones transnacionales, grupos de personas original-
mente provenientes de un lugar, que viven en otro pero que
mantienen lazos y realizan visitas frecuentes a su lugar de
origen. En el siglo XIX los inmigrantes rara vez volvían a su
hogar. Pero hoy, con transporte aéreo accesible y al alcance
de muchas personas, es fácil trasladarse de un lugar a otro.
Lo que es más, incluso las personas que viven alejadas de
70 | 71
sus orígenes culturales pueden participar de sus normas
culturales en un nuevo contexto. Un pakistaní que vive en
Londres puede ver programas de televisión en Urdu, comer
comida pakistaní en restaurantes de la zona, visitar la mez-
quita del lugar, vestir a la manera tradicional, y comportar-
se en general como si viviera en Karachi. Este pakistaní es
efectivamente transnacional, pero su identidad es indiscuti-
blemente pakistaní. Sus hijos, en cambio, se criarán como
iF 01 británicos de origen pakistaní. Ellos también probablemente
viajen entre los distintos lugares. Y quizás no tendrán tan
claro su sentido de identidad.
A través de las identidades
Implícito en el reconocimiento de la globalización –y las
discusiones cada vez más estridentes que giran en torno a
dicho reconocimiento– está el debate cargado y complejo
sobre la identidad. Incluso fuera de los círculos académicos
se plantean los argumentos en relación a la identidad: en
las llamadas guerras étnicas y genocidios, en la televisión,
en las artes, en la prensa, en los boliches, en las oficinas de
censos, en las escuelas primarias… Mientras los ciudadanos
de todas las naciones meditan sobre su lugar en la comuni-
dad internacional, también observan el lugar de sus veci-
nos, para considerar las finas trazas de demarcación que los
separan. Criterios de valor sobre lo bueno y lo malo, lo
correcto y lo incorrecto, lo nuestro y lo de ellos, conforman
la estructura de este intento constante de clasificación y
acumulación de datos. La asignación de diferencias llamada,
dependiendo del caso, «etnicidad», «raza», «sociedad»,
«cultura» –casi siempre se acompaña con una evaluación
de los méritos relativos–.
La indignación sobre el imperialismo cultural mundial
imperante en Europa y Estados Unidos se contrarresta con
el orgullo y la ostentación de la indigenización y apropia-
ción de las formas culturales ofrecidas. Esta disputa, cono-
cida como el «debate global/local», ilustra la relación bi-
direccional del comercio internacional, y el significado
cambiable de los productos. En otras palabras, no se puede
vender productos o comunicar un sentido a menos que
haya alguien dispuesto a aceptarlo. Y, durante ese proceso
de aceptación, el significado del producto o del mensaje se
re-concibe según los valores, contextos y usos locales.
Simultáneamente, buena parte de lo que efectivamente se
produce y experimenta a escala global tiene sus orígenes
en grupos subculturales locales. En Estados Unidos, por
ejemplo, la música popular, la moda y el lenguaje con fre-
cuencia apelan a los recursos, imágenes y valores creativos
de subgrupos como los adolescentes. Las películas y los
programas de televisión con frecuencia tienen como entor-
no la ciudad de Los Ángeles o de Nueva York, y represen-
tan una versión urbana de la vida cotidiana. En España, es
la población gitana que trae la tradición de las corridas de
toros y los bailes flamencos. Y, sin embargo, es irónico que
a través del proceso de diseminación global, haya produc-
tos con un significado muy particular en su país de origen
que pasan a representar a poblaciones y regiones geográfi-
cas enteras. Así el Escarabajo de Volkswagen va mutando
en el tiempo, desde el «automóvil del pueblo», de Hitler,
a un vehículo económico alemán importado, a un básico
de California, a un símbolo nostálgico de sí mismo.
El Escarabajo pasó de encarnar un significado particular y
localista (automóvil del pueblo), a servir de símbolo nacio-
nal (de manufactura alemana), a representar un significado
localizado en otro país (transporte para hippies), a ser un
símbolo nacional localizado en ese otro país (de la década
contracultural de los sesenta). En pocas palabras, fuera de
un país concentrado en sus propias divisiones internas, las
formas culturales se convierten inicialmente en generaliza-
ciones simbólicas de sus orígenes. Luego, si tienen acepta-
ción en el nuevo lugar, este significado a la larga se trans-
forma en una versión localizada que quizás no conserve
nada del sentido original.

04
El factor cultural
Históricamente siempre se entendió y aún hoy se entiende
que la apariencia es el factor clave del diseño. Con frecuen-
cia se buscó el diseño con el sólo fin de brindar un estilo.
Pero en la actualidad, con la diseminación global de los
productos, los diseñadores deben tomar en cuenta lo cultu-
ral: aspectos generalmente sutiles y difíciles de describir,
pero de importancia crítica para la identidad y conducta de
cualquier grupo en particular. Los factores culturales descri-
ben las diferencias esenciales de la vida cotidiana, pero no
necesariamente las más obvias.
Para ver estos factores en juego, consideremos el diseño de
una cafetera eléctrica. Las mejores y más modernas cafete-
ras en Estados Unidos son modelos eléctricos que incluyen
atributos como la preparación automática, despertadores
matutinos, molinillos incorporados y jarras térmicas para
llevar a la mesa. Son productos súper específicos que refle-
jan varios hábitos típicamente americanos a la hora de
tomar café: necesitan su «droga» matutina para estimularlos
y empezar bien el día; tienen la costumbre de preparar y
consumir los alimentos a velocidad apremiante; están dis-
puestos a consumir los alimentos mucho tiempo después de
prepararlos; y tienden a hacer una rutina y un programa de
su día en general. Hay muchos ejemplos de la manera en
que este tipo de producto se adapta a la vida de los ameri-
canos, y de por qué se idearon este tipo de cafeteras eléctri-
cas. Pero también en Estados Unidos viven personas para
quienes tomar café pertenece más claramente al ámbito de
la interacción social. Para estos americanos el ritual de la
preparación toma su propio sentido. Un producto que elimi-
na los elementos de ritual no sirve para estas personas; en
...no se puede vender productos o
comunicar un sentido a menos que
haya alguien dispuesto a aceptarlo.
Y, durante ese proceso de aceptación,
el significado del producto o del
mensaje se reconcibe según los valores,
contextos y usos locales.
cambio una cafetera de medio litro con mango largo, dise-
ñada para ser sostenida sobre una llama directa, funciona
muy bien. Si extrapolamos este ejemplo a una escala global
se hace evidente la necesidad de una amplia diversidad de
soluciones para la preparación de café. Este único ejemplo
muestra cómo un diseño empíricamente ingenioso pertene-
ce a un contexto cultural pero no encaja en otro. El factor
cultural crítico no es quién prepara el café sino cómo y por
qué lo están haciendo.
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
Los diseñadores deben trabajar con el conocimiento deriva-
do de sus experiencias del mundo que los rodea. Estas
experiencias dan forma a su concepción de la normalidad,
su percepción del entorno y sus inspiraciones. A nivel
social los diseñadores interpretan sus experiencias según se
comparan con los usos y costumbres de la sociedad. Y, al
menos a nivel consciente, los diseñadores expresan valores
y percepciones profundamente asumidos, específicos de
sus propias culturas. Lamentablemente, incluso los teóricos
tienen dificultad en definir, separar y explicar los factores
culturales. En antropología, por ejemplo, el significado
mismo de la palabra «cultura» está muy controvertido.
En Modernity at Large [La modernidad que nos acecha],
el pensador Arjun Appadurai escribe «no es de utilidad
considerar la cultura como algo material, sino que es más
recomendable verla como una dimensión de los fenóme-
nos, una dimensión que atiende a las diferencias situadas
72 | 73
y encarnadas. Si sostenemos la dimensionalidad de la cul-
tura en lugar de su materialidad podremos pensar en la
cultura menos como una propiedad de individuos y grupos
y más como un dispositivo heurístico que podemos utilizar
para hablar de la diferencia.» (Appadurai, 12-13) Lo que
busca mostrar Appadurai es un cambio importante en la
forma de pensar sobre la cultura y lo cultural. Nos permi-
te desvincular la cultura de los países y sus habitantes,
 algo que adquiere cada vez mayor importancia en el con-
texto de la residencia transnacional y la emergencia de
comunidades internacionales.
En la actualidad los estereotipos con frecuencia reemplazan
cualquier otra comprensión de cultura, y llevan a lo que yo
denomino soluciones de «comida étnica». Se usan colores
chillones para vender productos a los adolescentes y se pro-
iF 01 ponen de rutina soluciones con bajo nivel de tecnología
para los países en vías de desarrollo. El éxito de los teléfo-
nos celulares con los adolescentes y en algunos países no
industrializados debería darnos que pensar al respecto.
Hasta hace poco tiempo atrás los teléfonos celulares que se
comercializaban en Estados Unidos tenían la apariencia de
haber sido diseñados exclusivamente para los hombres de
negocios americanos, y la forma en que funcionaban refor-
zaba esta impresión. Si se estableciera una nueva categoría
cultural que incluyera, digamos, a «aquellas personas que
nunca se quieren perder nada», ¡qué diferentes podrían ser
este tipo de teléfonos! En Hong Kong las madres compran
teléfonos celulares para ellas y para sus hijos, para poder
mantener un mejor contacto. Cuando algo se adapta desde
lo cultural se puede superar un estilo inadecuado o una
adaptación errónea. Pero si ni siquiera se sugiere la posibili-
dad de adecuar el producto, tal lo que sucedió con el teléfo-
no celular en el mercado americano, se limita el atractivo
del producto sólo a los estereotipos del diseño.
Los factores culturales en el diseño con frecuencia se dan
por sentados o incluso se consideran «insuperables». Las
presunciones propias de un diseñador rara vez se ponen en
palabras o se identifican como culturales… Las presuncio-
nes poco familiares pueden ser aún más difíciles de identifi-
car y prácticamente imposibles de interpretar. Por ejemplo,
es difícil apreciar plenamente lo específico de nuestra socie-
dad y lo artificial que es nuestra manera de estructurar y
experimentar el tiempo. Pero, si bien distintos americanos
experimentan el tiempo de manera diferente (por ejemplo,
los trabajadores administrativos comparados con madres o
padres que se quedan en el hogar comparados con personas
jubiladas), igualmente utilizan las mismas palabras para
describir el tiempo y las mismas cifras para medirlo. Si
vamos a una región del mundo donde el tiempo pasa sin
una medida numérica sino que se experimenta con respecto
a las rutinas diarias, o sólo con la trayectoria diaria del sol,
sin duda «sentiremos» la diferencia.
Debido a que pueden representar formas completas de pen-
sar y vivir, los módulos culturales ponen parámetros gene-
rales alrededor de ideas de diseño, indicando las maneras
en que se habrán de posicionar los productos dentro de los
sistemas de valor, e identificando cómo y a qué velocidad
tendrían que cambiar las perspectivas del mundo de los
clientes para que se puedan aceptar nuevos productos y
nuevas formas de comunicación. Los módulos culturales
están profundamente arraigados, pero también sufren cam-
bios constantes. Y es por ello que los productos o comuni-
caciones que están abiertamente en pugna con los valores
culturales podrán lograr obtener un fuerte mercado contra-
cultural, o no obtener ningún mercado.
05
Cómo plantear las investigaciones
En esta sección hablaré someramente de los métodos espe-
cíficos que reúno bajo el término «investigación cultural».
Estos métodos incluyen etnografía, observación y entrevis-
tas, fotografía documental y cintas de video, encuestas,
debates en grupo con moderador y el posterior análisis de
los datos obtenidos de estas maneras. Esta investigación
luego se vincula con prácticas de diseños más tradicionales
como la ideación, la construcción de escenarios, el desarro-
llo de prototipos, la simulación de conductas y la prepara-
ción de prototipos por experiencia.
Si bien los métodos en sí no son nuevos, su incorporación
total y explícita a los procesos de desarrollo del producto
se encuentra aún en la etapa exploratoria para muchas
consultoras y grupos de diseño corporativo americanos.
A raíz de esto aún faltan muchas cuestiones de implemen-
tación: por ejemplo, la mejor manera de integrar las activi-
dades de investigación aplicada a los cronogramas de
desarrollo, la forma de asignar las responsabilidades profe-
sionales, comunicar los hallazgos a través de las distintas
disciplinas, reconciliar el conocimiento obtenido de la

investigación con las restricciones de la tecnología y las
metas de los proyectos, ajustarlo todo a tiempos restringi-
dos de desarrollo, y evaluar y valorar la contribución de la
investigación del diseño a la forma y el desempeño de mer-
cado del producto final. No intentaré responder a estas
preguntas en forma definitiva. Sin embargo, sí quisiera
delinear la forma en que se están incorporando formalmen-
te los métodos de investigación aplicada al proceso de
diseño. (Cabe notar que en los párrafos siguientes he ima-
ginado una situación en la que la realización de la investi-
gación está en manos de un grupo multidisciplinario de
profesionales del desarrollo de productos, todos los cuales
actúan en este caso como investigadores.)
Investigación básica
La investigación básica requiere ver al mundo de la manera
en que fue interpretado, aprendiendo del pasado y del pre-
sente, y aprovechando el trabajo realizado por otros. Por lo
general incluye la recopilación de información sobre puntos
de comparación [benchmarks] en la tecnología, productos
de la competencia, diseños análogos, y perspectivas históri-
cas con respecto a la manera en que las distintas personas
manejaron un determinado conjunto de problemas en el
pasado. La investigación básica también puede llegar a ser
otra forma de autoevaluación: muestra a los investigadores
que sus conceptos de lo que es normal y posible probable-
mente se vean limitados por sus propias vidas y experiencias.
Esto implica que si bien las ideas específicas de los productos
nunca se remiten directamente a las lecturas históricas, esas
lecturas dan forma a las maneras generalizadas de pensar.
Con frecuencia, además, las lecturas permiten escapar del
uso poco reflexivo de las frases típicas y la jerga contempo-
ránea, que influyen tanto en el alcance de la imaginación.
Por ejemplo, es difícil captar la esencia del campo de la psi-
cología sin describir la psicología en su propio vocabulario
bien desarrollado. Pero el sociólogo Andrew Abbot, en su
investigación sobre las profesiones, utiliza la historia para
crear un contexto para volver a pensar sobre las estructuras
modernas. Si bien la práctica de la psicología puede ser
más amplia, Abbot demuestra cómo funciona en la esfera
profesional para la resolución de problemas, considerando
A través de la observación de la
actividad en el mundo real, los
investigadores pueden lograr una
comprensión suficiente para ofrecer
información sobre el posterior
desarrollo del producto.
el pasado para ver que los psicólogos asumieron un lugar
en la sociedad anteriormente ocupado por ministros y
clérigos, asociaciones familiares para personas del mismo
sexo, personas que atendían en los bares, ocultistas,
videntes y demás. Si tuviéramos que pensar en el futuro
de la psicología, quizás sería instructivo o inspirador pen-
sar en términos de cuál será el futuro de «solucionar los
problemas personales».
Trabajo de campo etnográfico
Los métodos más poderosos de investigación del diseño
permiten que los investigadores 1) lleguen a conocer a otras
personas personalmente en sus propios entornos y en el
transcurso de sus actividades en la vida real y 2) experi-
menten, siempre que sea posible, las mismas experiencias
que habrán de describir, interpretar y cambiar a través del
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
diseño. Caracterizo los métodos utilizados en llegar a cono-
cer a las demás personas como diferentes estrategias docu-
mentales que contribuyen a la construcción de relaciones.
Básicamente, para aprender lo que valoran los demás y la
forma en que se comportan, es necesario llegar a conocer-
los. Es sin duda verdad que, hasta cierto punto, las perso-
nas no siempre dicen la verdad en las entrevistas, las fotos
pueden dar una representación errónea de las situaciones, y
el saber que están siendo filmados puede afectar la manera
en que se comportan. Sin embargo, buena parte de la falta
de precisión o representación errónea comienza a desapare-
cer a medida que las personas comienzan a tomar confian-
za con los investigadores, a acostumbrarse a su presencia
física e interesarse en el proyecto en general. (La importan-
cia de la confianza destaca la necesidad de utilizar prácticas
éticas de investigación, donde los colaboradores sienten que
se los respeta y se cumplen las promesas de confidenciali-
74 | 75
dad.) El restante requisito para la recolección de datos váli-
dos se basa en la habilidad del investigador para interpretar
lo que escucha y lo que ve, y comprenderlo en su contexto.
Las experiencias personales de los investigadores también
tienen un valor increíble. Pero debido a que son personales
pueden adquirir demasiada importancia en la mente del
investigador, y siempre deben tener el equilibrio de las expe-
riencias de los demás e incluso evidencias contradictorias.
 El trabajo de campo casi nunca deja de ofrecer información
fascinante y sorprendente. Por el contrario, el trabajo de
campo por lo general provee demasiada información.
Lo que implica que una de las claves para poderla utilizar
como un recurso de extrema riqueza es aplicar un cuidadoso,
metódico y honesto análisis e interpretación. Otra clave es
mantener la investigación en pequeña escala.
La etnografía sociológica se presta bien al estudio de
pequeñas comunidades de personas que comparten ciertas
características. Las características van variando de un pro-
yecto a otro, al igual que las personas que se estudian en
cada caso. Lo que se mantiene consistente es la escala. Las
etnografías se pueden redactar a partir de pequeños estu-
dios de casos con personas dentro de un grupo representa-
iF 01 tivo de algún tipo: los estudios pueden incluir tan solo dos
personas aunque es preferible tener más. Ya que los estu-
dios son pequeños, permiten un aprendizaje detallado y
comunicación personalizada. A través de la observación de
la actividad en el mundo real, debates con las personas,
entrevistas, interacciones con los prototipos y la experien-
cia personal de lo que se esté estudiando, los investigado-
res pueden lograr una comprensión suficiente para ofrecer
información sobre el posterior desarrollo del producto.
El desafío entonces es doble: 1) plantear la comprensión
nuevamente descubierta en formas que permitan que se
generalice y se comunique a los demás; y 2) lograr un
buen diseño que surge de esta comprensión. Ya sea que el
aprendizaje sea de naturaleza biomecánica o cultural, no
se puede exagerar la importancia de reunir un grupo ade-
cuadamente representativo. También se incluyen las técni-
cas básicas de la generalización a partir de estadísticas en
pequeña escala. Pero, dejando de lado los tecnicismos, el
método etnográfico permite un desarrollo veloz de una
profunda comprensión. Permite que los diseñadores lle-
guen a conocer a las personas para las cuales están reali-
zando el diseño.
Análisis
Sin un análisis cuidadoso, no se puede considerar de
manera útil ni compartir con los demás ninguna documen-
tación recogida. No hay duda de que los métodos de análi-
sis varían según los métodos de recolección de datos. Entre
los rasgos claves de un análisis de cualquier tipo se incluye
la comparación de grandes cantidades de información;
encontrar secuencias y patrones; mostrar las interconexio-
nes entre la información; vincular los ejemplos reales, las
citas y las imágenes con conocimientos específicos; asegu-
rarse de que las generalizaciones sirvan para ejemplos múl-
tiples, y construir modelos interpretativos de análisis que
comuniquen los hallazgos a los que no son investigadores.
Aquí existe una diferencia importante entre lo académico y
el área de diseño. En lo académico, con frecuencia la meta
es interpretar la investigación, y el paso final es la publica-
ción de la información. En el diseño, la interpretación de
la investigación simplemente ofrece un fundamento para
el resto del proyecto. El objetivo final de la interpretación
será un artefacto real o una experiencia de interacción, vin-
culado no literalmente con la interpretación –como en el
caso de un artículo publicado– sino conceptualmente e
incluso misteriosamente, evidente sólo para sus creadores.
Irónicamente, entonces, una interpretación precisa y disci-
plinada de la investigación puede ser más importante para
el diseño que para las actividades de los estudiosos. En el
campo académico, la experimentación y la teoría florecen.
Pero en el diseño, es posible que haya millones de dólares
en juego, dependiendo de una interpretación a partir de la
cual se concibe un diseño y sirve de base para una deci-
sión comercial.
Narración de historias
La narración permite reconstruir y comunicar la interpreta-
ción de los datos a los equipos de diseño, clientes, colegas,
e incluso consumidores. Las historias dependen de la
narrativa y el planteo, y se pueden relatar en cualquier
medio expresivo, lo que incluye prosa, ilustraciones, dia-
gramas y la palabra hablada. El proceso de construcción de
una historia obliga a los investigadores a sintetizar datos,
desarrollar opiniones y reducir la información compleja y
ambigua a una descripción sucinta. Esta reducción permite
la comprensión, que es un paso necesario hacia el acuerdo.
Si la investigación ha de tener algún efecto, el relato que lo
resume debe ser claro, creíble y persuasivo. Si bien la
narración de historias sirve para delinear temas de interés,
relatar el contexto y ofrecer una comprensión holística de
los temas básicos del diseño, su valor más grande reside
en la alineación de un grupo de personas alrededor de un
nuevo discernimiento compartido. Cuando se comparten »»
los relatos, a través de una narración, se puede llegar a
una comprensión común o incluso una visión del mundo
común. La narración es el principal medio de comunica-
ción del investigador.
Asignación de un nombre
El paso final en el uso de la investigación del diseño impli-
ca dar un nombre a los conocimientos y luego dar un nom-
bre a las ideas de diseño vinculadas. La asignación de un
nombre es la forma de diseñar en palabras. Por eso el dar
un nombre es otra herramienta para construir consenso y
refinar las ideas. El poder de trabajar con palabras tiene
amplio conocimiento en el mundo del marketing y en el
diseño de la información. No es menos útil en el diseño de
productos y sistemas, y debería quedar integrado a las tare-
as de preparar bosquejos, armar modelos y desarrollar con-
ceptos. La asignación de un nombre presenta la oportuni-
dad de relacionar los eventos de diseño con importantes
hallazgos de investigación.
06
Enfoques transculturales
En el actual contexto global, se vuelve muy importante exa-
minar los «valores predeterminados» que adoptamos todos
al pensar en otras personas, ya sean nuestros vecinos o
alguien lejano y exótico. Consideremos este supuesto huma-
no básico: «Lo que yo pienso y la forma en que pienso es
normal». Damos por sentado, como valor predeterminado,
que nuestra propia forma de pensar es universal. Las perso-
nas con distintos valores y formas de pensar sólo pueden
ser descritas en formas que son familiares para los que des-
criben, lo que lleva a estereotipos reconocidos. En las
actuales condiciones de comercio, colaboración y traslado
global, se vuelve imperioso establecer un nuevo valor pre-
determinado para pensar en otras personas: el de la igno-
rancia. Para comprender a otros uno primero debe entender
lo que hacen y por qué lo hacen. La humildad que resulta
nos permite explorar nuevas formas de pensar y formas
efectivas de comunicarnos con los demás.
Modelos mentales
En el corazón de la investigación del diseño en un contexto
global se encuentra la necesidad de reconocer y alcanzar
más allá de los modelos mentales, primero los de los inves-
tigadores y diseñadores, y luego los de los futuros usuarios
del diseño. Los temas culturales y sociales adquieren espe-
cial importancia para los diseñadores cuando desarrollan
los rasgos de un producto, su funcionalidad, interacción y
forma, particularmente para un grupo de clientes que no les
es familiar. Pero el problema básico se encuentra en recono-
cer que existen estas cuestiones. Las cuestiones culturales
pueden ser tan innatas, tan intrínsecas de nuestro pensar,
que incluso cuando se ponen en palabras es posible que no
logremos captar su carácter distintivo. Por eso, todo intento
de diseñar para otro conjunto de presunciones y valores
culturales debe comenzar con la autoevaluación.
La autoevaluación es el primer paso en el proceso de inves-
tigación por varias razones. Nunca podemos dejar atrás
nuestra propia visión del mundo, nuestras destrezas en el
área del lenguaje, nuestras expectativas y opiniones. Un
investigador siempre debe admitir su propio punto de vista.
Pero no alcanza con sólo admitir su propio punto de vista.
Es necesario poner en palabras ese punto de vista para
poder reconocer y controlar su influencia sobre el proceso
de diseño. Existen varias maneras en que un investigador
puede intentar un autoexamen. Esto incluye tomar estudios
y entrevistas de su autoría antes de distribuirlos, intentando
comprender al cliente a través de la interpretación de roles,
y simplemente haciendo un análisis de él mismo en relación
con el cliente según los criterios que correspondan. Estos
ejercicios, si se realizan a conciencia, ayudan a evitar que el
punto de vista personal se imponga a las prioridades funda-
mentales establecidas para el usuario final de un producto.
La negociación de las prioridades
Una etapa clave en el ciclo del desarrollo del producto es la
negociación inicial de prioridades entre los que participan
del desarrollo del producto. Un sinfín de proyectos termina
fracasando, con el enorme gasto que esto implica, en gran
medida debido a que nunca se pusieron en palabras, se
reconocieron, se comprendieron o se aceptaron las expecta-
tivas de las distintas partes a medida que avanzaba el pro-
yecto. Una vez más, esta negociación es un importante
componente de la autoevaluación. Establecer las metas,
analizarlas, compararlas con las de los demás, y construir
consenso a partir del conflicto es un proceso grupal de
autoevaluación. No solo fija el tono y el cronograma para el
proyecto, sino que permite que las personas vuelvan a con-
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
sultar sus creencias iniciales más tarde, cuando los conoci-
mientos adquiridos durante la investigación sugieren ciertas
direcciones. La documentación de la negociación de priori-
dades apoya así la autoevaluación y el rastreo de los puntos
de vista a través del tiempo.
Objetivos y métodos
Otro aspecto importante de la investigación es reconocer cla-
ramente la diferencia entre los objetivos y los métodos. Los
métodos se emplean al servicio de los objetivos. Y, dado que
cada proyecto de investigación revela nuevos problemas y
nuevas circunstancias, se requieren enfoques distintos. Así el
investigador se ve ante el desafío de resistirse a depender de
un conjunto limitado de métodos y de utilizar los métodos
de manera flexible y creativa. El enfrentarse a este desafío
prácticamente garantiza que la investigación se mantenga
significativa y orientada a las metas, ofreciendo una inspira-
76 | 77
ción y conocimiento útil para las actividades de diseño. El
peligro de «encariñarse» demasiado con los métodos o filoso-
fías es que los objetivos se vuelven menos importantes y la
investigación se convierte en un fin en sí mismo, y en este
punto se corre el riesgo de que no se ajuste al diseño.
 Alcance y escala
El último punto que quiero hacer notar con respecto a la
estructuración de la investigación se refiere a adaptar los
métodos, los tiempos y las expectativas para ajustarse al
alcance y la escala del proyecto. Ya que la investigación
puede volverse adictiva, es posible y muy probable que se
pierda tiempo si no establece claramente el alcance desde el
iF 01 principio. Lo cierto es que no se pueden establecer reglas por-
que cada proyecto es distinto. Lo importante es considerar de
antemano la escala y el alcance del proyecto. En los proyectos
globales éstos pueden ser aún más importantes porque de
esta manera se puede determinar dónde trazar las diferencias
sutiles que en definitiva describen los grupos de mercado y
determinan los muestreos del tema de la investigación.
07
Diseño adecuado
Volviendo a considerar la forma en que las cuestiones cul-
turales afectan el diseño y el uso de los productos, se pue-
den identificar tres cuestiones de importancia: 1) los distin-
tos sentidos que se asignan a la función, 2) la existencia de
restricciones de diseño no globales relacionadas con las
idiosincrasias culturales, y 3) la cuestión de la adaptación
del producto al contexto.
Significados variables
El ejemplo anterior del diseño de una procesadora de ali-
mentos es un ejemplo del sentido que se asigna a un pro-
ducto. El ahorro de tiempo (para la mujer americana que
trabaja), la realización de tareas de rutina (para el chef
francés) y la expresión de una situación económica acomo-
dada (para el ama de casa hindú) conforman objetivos fun-
cionales radicalmente distintos. Se podría vender un único
diseño para la procesadora de alimentos, pero con esto ¿se
optimizaría el potencial de ventas? Probablemente no. Lo
ideal sería que la versión hindú tuviera un envoltorio
visualmente atractivo, que el modelo francés incluyera un
motor más durable, mientras que el modelo americano
fuera fácil de guardar y almacenar. La estética del producto
encarnaría estas propiedades (electrodoméstico valioso,
equipo duradero o artefacto de utilidad). Un único diseño
podría intentar incorporar todos estos elementos, pero el
resultado sería una avenencia para todos los actores.
Restricciones de idiosincrasia
El anterior ejemplo de la cafetera eléctrica es una buena
ilustración de las restricciones del diseño no global que
depende de las idiosincrasias culturales. Un único diseño
nunca podría cumplir con la tarea de preparar un buen café
en las distintas partes del mundo. Además, considerando la
enorme variedad de modelos adecuados, ningún único
fabricante podría llegar a producirlos todos. Lo interesante
es que las cafeteras pueden ser específicas de la cultura y
específicas de la ocasión. Yo personalmente tengo varios
tipos de cafetera y los uso todos, pero de maneras diferen-
tes. Algunos tipos de café tienen mejor sabor dependiendo
de la preparación. En distintos momentos adapto la prepa-
ración del café a la ocasión, la compañía, el tiempo disponi-
ble, o mi estado de ánimo. El hecho de que ninguna cafete-
ra pueda adaptarse a las distintas formas de mi estilo de
vida es el resultado directo de mis viajes al exterior y el
haberme criado en una sociedad multicultural.
Adaptación al contexto
El diseño de los teléfonos celulares es el ejemplo que mejor
ejemplifica el punto que aún me falta, la adaptación del pro-
ducto al contexto. El mercado de los teléfonos celulares fue
cambiando de manera casi dramática en los últimos años. No
sólo comenzaron a ser utilizados normalmente por profesio-
nales en EEUU, sino que también son populares entre grupos
tan diversos como los adolescentes americanos, los niños en
Hong Kong y los granjeros en Argentina. A pesar de que se
comercializó como un accesorio personal desde el principio,
los diseños tardaron en relacionarse con otro tipo de cosas que
las personas llevan a donde vayan, como ropa, joyas, acceso-
rios, llaveros, billeteras y bolsos. En términos generales tanto
el diseño como la tecnología tienen que descubrir una forma
y estética portátil ideal. Aún no comenzaron a considerar la
enorme variedad de personas que habrán de usar este tipo de
aparato y las actividades para las cuales habrá de serles útil.
Conclusión
El término «cultura» llegó a adquirir
muchos significados populares. Se uti-
liza para describir no sólo valores y
creencias sino también conductas y
artefactos. También se entiende a la
cultura como una amplia categoría
que incluye los rasgos de personas
geográficamente relacionados, esos
rasgos arraigados, de cambio lento y
que con frecuencia ni siquiera regis-
tramos en la conciencia. Las naciones
y otras regiones con unidad política
son más fáciles de comprender que las
culturas. Las naciones tienen fronteras
literales, organismos de gobierno,
nombres que le son únicos, historias
con fechas reconocidas, entre otras
cosas. Pero dada la existencia de iden-
tidades transnacionales y compañías
multinacionales, la idea de ver al
mundo como una organización con
fronteras nacionales se hace peligrosa-
mente simplista.
Este artículo señala la importancia de
la investigación cultural aplicada para
ayudar a los desarrolladores de pro-
ductos y comunicación a lograr una
mejor comprensión de sus potenciales
clientes y crear mejores diseños en
función de esta comprensión. Si bien
el argumento atañe al desarrollo de
prácticamente cualquier producto, su
importancia en los proyectos globales
es aún más considerable. Cualquiera
sea el método de investigación, el
objetivo primordial es desarrollar una
comprensión de los valores y conduc-
tas de las personas que pueden tradu-
A través de las fronteras | Melody A. Roberts
cirse en poderosas ideas viables en el
campo del diseño visual, de la arqui-
tectura de la información y de la inge-
niería. Dados los cambios veloces en
el comercio internacional y el comer-
cio electrónico, los desarrolladores de
productos deben anticiparse a bases
de clientes cada vez más diversas y
saber 1) que los mensajes y lo que
encarnan significan cosas distintas
para las distintas personas y 2) exacta-
78 | 79
mente cuáles son esas diferencias y
para quiénes tienen importancia. En
pocas palabras, los diseñadores deben
comprender su rol profesional en tér-
minos globales.
 Lectura recomendada
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Chicago: University of Chicago Press, 1981;
Berkeley: University of California Press, 1985.

por Philippa Ashton
Jefa del Departamento de Investigación
y Posgrado de la Escuela Bath de Arte
y Diseño y Becaria de Investigación
Asociada de la Universidad
Staffordshire en el Reino Unido.
Además es Becaria de Investigación
Principal Senior y Coordinadora del
Centro de Investigación de Marketing
y Gestión de la Escuela de Moda de
Londres de la Universidad de las
Artes de Londres.
Redes de interacción en la
metodología de proyecto.
Capital social
para la innovación
e integración en el diseño
Se ha puesto mucha atención en la investigación y
la bibliografía del diseño, a la importancia de alen-
tar la innovación y la mejor integración del diseño
a los nuevos procesos de desarrollo de productos.
Tanto la innovación como la integración cuentan
con dimensiones sociales alentadas por la interac-
ción entre grupos e individuos. Esta característica
se describe a menudo como capital social y hay
pruebas de que un alto capital social contribuye a
Capital social | Philippa Ashton
la innovación y a la capacidad de integrar diferen-
tes funciones de la organización. Este trabajo inves-
tigará sus dimensiones y describirá el criterio que
se puede usar para evaluar la fuerza de las relacio-
nes y la forma en que grupos o individuos «partici-
pan» en entornos anidados. Se describirá un estudio
que usa métodos de análisis de la red social aplica-
dos al contexto de la educación en diseño para 80 | 81
mostrar cómo se puede perfilar el capital social.
Los resultados de este estudio indicarán sus carac-
terísticas e importancia en el contexto del diseño.
En particular, mostrará la manera en que el éxito de
los individuos depende de la cantidad y calidad de
relaciones dentro de los grupos en los que existen.
 Ya sea que se trate de un nuevo descubrimiento para un figura 1
producto o de un trabajo multidisciplinario, los equipos de
la industria se encuentran inmersos en una serie de redes
«anidadas». Es dentro de estas redes que realizamos tareas
y desarrollamos gran parte de nuestras vidas laborales.
Nuestra pertenencia a estas redes y las relaciones que desa-
rrollamos dentro de ellas en el transcurso de nuestras vidas
laborales y sociales también tienen implicancias para nues-
tra identidad y proveen la información y motivación para
poder aprender. La suma total de nuestras relaciones a
menudo se describe como nuestro capital social. En este
trabajo se explora el concepto de capital social dada su rele-
vancia en el contexto del diseño y, en particular, en los pro-
cesos de desarrollo de productos en la industria. También
considera algunos temas relativos a la mejora de los equi-
pos multidisciplinarios (MTD) presentando el análisis de
redes sociales como una simple herramienta que permitirá
la selección del personal adecuado y definirá sus roles
como miembros del equipo y representantes funcionales.
También puede asistir en la evaluación de la «participación»
del equipo y sus miembros en las redes anidadas de la El equipo multidisciplinario dentro
de las redes organizacionales anidadas.
iF 01 organización. Existe evidencia que indica que las relaciones
sociales son particularmente importantes para el diseño ya
que ésta es una actividad tácita que no se aprende con ins- que caracteriza a muchas organizaciones comerciales mos-
trucción explícita. trando la posición central del equipo multidisciplinario.
Es a través de la interacción de estas redes y más particu-
larmente de las personas que las integran, que se comuni-

01
Redes anidadas
Todas las organizaciones tienen algún tipo estructura.
Incluso las pequeñas empresas con una jerarquía mínima
tienen formas de organizar las tareas y de asignar funciones
a sus empleados (Mullins 1995). Lo que podría considerarse
un grupo informal, como por ejemplo un grupo de estu-
diantes de diseño donde no existen jerarquías obvias, tiene
formas de organizarse e incluye relaciones de influencia y
personas que realizan funciones diferentes (Ashton 2000).
De hecho los descriptores jerárquicos a menudo no descri-
ben totalmente las características estructurales de una orga-
nización ya que no identifican todas las relaciones y flujos
de influencia.
La estructura de las organizaciones –usada aquí en su senti-
do más amplio– se puede caracterizar como una serie de
redes anidadas, grupos de personas que interactúan en dife-
rentes momentos y por diferentes razones. Estas redes pue-
den agruparse alrededor de la experiencia funcional, como
diseño, marketing, ingeniería, de las tareas específicas, los
proyectos o los grupos socioemocionales, es decir, la gente
que interactúa con otros en su lugar de trabajo por razones
de atracción o apoyo personal. Las redes se pueden exten-
der más allá de los límites de la organización e incluir, por
ejemplo, alianzas estratégicas, proveedores o consultores.
La Figura 1 muestra una secuencia típica de redes anidadas
can las ideas, se diseñan los productos y se realizan las
tareas. Por medio de esta interacción también se logra la
difusión de la innovación, la integración de tareas y el
aprendizaje. (Antonacopoloulous 1998, Scott 1991).
Grupos e Identidad
Las redes a las que pertenecemos realizan otra función en
nuestras vidas: la de darnos una identidad (Brown 2000,
Cartwright 1970). Hogg (2000) cree que para un mejor
entendimiento de la forma en que se comportan y funcio-
nan las organizaciones es de importancia crítica poder apre-
ciar la forma en que se categorizan las personas en el con-
texto industrial. No sólo construimos muestra identidad en
base a los grupos a los que pertenecemos, sino que también
usamos los patrones de estos grupos para decidir cuál es el
comportamiento correcto (Brown 2000). Vemos las cosas
desde el punto de vista de estos patrones y éstos ayudan a
los individuos a racionalizar una compleja gama de opinio-
nes y conductas. Los patrones del grupo asumen una
importancia particular donde no hay un referente empírico
para establecer lo que está bien y lo que está mal, cuando
la actividad involucra información o formas de trabajo táci-
tas para las que no existen pautas o procedimientos –y el
diseño es un buen ejemplo de esto (Ellemers et al 1999)–.
En otras palabras aprendemos a «saber» diseñar y a conocer
la forma en que se comportan los diseñadores y a preservar
nuestra identidad como parte del grupo; nos esforzamos
por adaptarnos y pertenecer a él.
Las redes y la interacción social
Uno de los rasgos de las redes anidadas es que dependen
de las personas para poder interactuar. La interacción social
puede variar desde el punto de vista de su naturaleza –estar
en el contexto organizacional, tanto formal como informal–
y en la cantidad y calidad de las relaciones. Es común que
las redes anidadas sean incompletas o contengan lo que
Scott (1991) llama agujeros estructurales. Es aquí donde las
redes no tienen una relación o no interactúan efectivamente
con otros. En estos casos la comunicación es mala y se
pierden oportunidades para innovar. La integración de dife-
rentes funciones en el proceso del desarrollo de nuevos pro-
ductos se ve como crítico y muchos creen que el diseñador
juega un importante rol en amalgamar las funciones clave.
02
El diseñador como integrador
Un ejemplo del tipo de red que recibe atención en el con-
texto del diseño es el equipo multidisciplinario (MTD). Este
se encuadra dentro de las mejores prácticas con respecto a
los procesos del diseño, para lograr una mejor integración
de todas las funciones involucradas en el desarrollo del pro-
ducto y reducir al mínimo la repetición de trabajos, inter-
cambiar información, construir la confianza entre las distin-
tas áreas y personas, y para facilitar el aprendizaje (Walsh
2000). De hecho son un intento de contraatacar los agujeros
estructurales que tradicionalmente se producen cuando las
funciones involucradas en el desarrollo de un nuevo pro-
ducto no logran establecer relaciones efectivas, y en parti-
cular para mejorar la participación del diseño en el proceso.
Sin embargo, los equipos multidisciplinarios no implican
necesariamente una respuesta tan sencilla al desarrollo efecti-
vo de un producto como podría parecer. Es necesario ser cui-
dadosos en la construcción, desarrollo y apoyo de estos equi-
pos. Estos temas son importantes pero a menudo se pasan
por alto en el apuro por encontrar una solución rápida para
problemas constantes y con frecuencia costosos (Bujis 1998).
Funciones y responsabilidades
de los integrantes de un MDT.
Hay varios tipos diferentes de MTD; en un extremo están
aquellos que permanecen juntos en una serie de proyectos,
y en el otro aquellos que se reúnen para un único proyecto
y luego se desbandan (Mullins 1995). Cualquiera sea el
tipo, las opciones sobre quiénes deberían formar parte del
equipo a menudo se basan en el estatus o la experiencia
funcional. Aquí se sugiere que el lugar de un individuo den-
tro de las redes de una organización es un mejor determi-
nante de su buen desempeño como miembro de un equipo
multidisciplinario.
Un diseñador que pertenece a un MTD idealmente debe
tener un lugar en dos redes básicas. Pertenece al MTD y a
su propia área de diseño y por lo tanto constituye un víncu-
lo entre el grupo de diseño y otras redes funcionales (Ver
Figura 1). Tierney et al (2000) argumentan que los diseña-
dores pueden ser la fuerza fundamental que integra las
ideas creativas con las capacidades de la tecnología, y ase-
guran que compartir la comunicación y los conocimientos
es esencial para facilitar los factores. Esta capacidad no
necesariamente se encuentra en personas que tienen un sta-
tus jerárquico o experiencia en su área. Para poder realizar
esta función de integración, el diseñador necesita poder for-
mar relaciones estrechas dentro del MDT y devolver el
aprendizaje a su propia área. También necesita tener bue-
nas relaciones dentro de su propia red funcional para poder
diseminar allí su aprendizaje.
Los estudios sobre la pertenencia a un grupo indican que los
miembros que constituyen el prototipo de los patrones del
grupo son los reciben respeto y atención de sus colegas
(Cartwright 1970). Walker (1990) señala que los diseñadores
son particularmente sensibles al reconocimiento de sus pares.
Si prevalece la percepción de que la función del diseñador en
el MDT es la de “representar” su función, quizás surja la ten-
dencia de intentar proteger su identidad y la del área de dise-
ño. Los mecanismos de defensa como la negación, la raciona-
lización, la idealización, la fantasía y la simbolización (Brown
2000) usados para proteger la identidad funcional no sólo
hacen peligrar el trabajo del MDT sino que, según Brown,
impiden el aprendizaje del individuo y del grupo.
Por otro lado, una asociación demasiado estrecha con el
MDT también puede afectar la identidad del diseñador.
Una fuerte identificación como miembro del MDT puede
implicar que el individuo quede aislado de sus pares fun-
cionales quienes lo perciben como atípico en un grupo de
diseño deja de ser uno de ellos. Un individuo que a la vez
sea un diseñador exitoso y un miembro de un MDT por lo
tanto debe gozar de respeto y lograr fuertes relaciones tanto
Capital social | Philippa Ashton
entre sus pares diseñadores como entre sus pares del grupo
del MDT. De esta forma establecen un vínculo entre ambos
grupos, sirven de canal para el aprendizaje y realizan efecti-
vamente la tarea de integración.
03
Los diseñadores como innovadores
La capacidad de innovar también reúne dimensiones socia-
les. Una de las características de los innovadores es que son
personas altamente sociales y cosmopolitas (Spance 1994).
Huber (1998) coincide y cree que las organizaciones y per-
82 | 83
sonas creativas e innovadoras son aquellas que tienen
mecanismos efectivos de adquisición y distribución de la
información. De hecho muchos de los métodos recomenda-
dos para aumentar la innovación y la creatividad a nivel
organizacional y personal implican la eliminación de barre-
ras tanto psicológicas como físicas, para exponer a las per-
sonas a información e ideas que de otra forma quizás serí-
an inaccesibles (Spence 1994).
 La pertenencia del diseñador a redes externas a la organiza-
ción también puede ser importante en la creación de la
innovación. El uso de consultores externos a menudo se
justifica porque proveen capacidades y conocimientos que
no existen dentro de la organización. Otro beneficio percibi-
do es el cuestionamiento de los puntos de vista arraigados
y el desafío de los patrones tácitos y las prácticas explícitas.
Las redes externas pueden ser de extrema importancia para
los diseñadores para desplegar la gama de enfoques y solu-
ciones a las que se expone el individuo.
La innovación con frecuencia se basa en el conocimiento
adquirido de manera vicaria –la oportunidad de vincular un
problema experimentado en un área con una solución en
otra–. Por ende, la capacidad de integrar redes funcionales
y socioemocionales dentro y fuera de la organización,
puede agregar a los recursos disponibles para la realización
del potencial del diseño. Las redes sociales del diseñador
entran entonces en juego como un importante recurso y
refuerzo de su efectividad. El total de estas relaciones a
menudo se describe como el capital social del individuo o
del grupo (Borgatti y Jones 1998).
iF 01
04
Capital social
El concepto de capital social se halla en diversas áreas de la
investigación. En su definición amplia todos coinciden en
que es un bien inherente de las relaciones entre individuos
y grupos (Leana 1999), pero su aplicación a los diferentes
entornos sociales sirve para mostrar su variado impacto. Se
aplicó el concepto de capital social a comunidades y nacio-
nes (Puttman 1993, Fukuyama 1995) para evaluar la pros-
peridad y la democracia; Useem y Karabel (1986) y Borgatti
y Jones (2000) lo utilizaron para investigar la efectividad
del trabajo y el aprendizaje grupal y Leana (1999) y Baker
(2000) lo aplicaron al contexto industrial.
El término «capital» tal como se lo aplica a una variedad de
recursos –personas, finanzas, planta– a menudo se asocia
con la idea de que más es mejor que menos. Si bien es rela-
tivamente fácil distinguir la diferencia, digamos, entre
recursos financieros y de planta –y, de hecho, contarlos–,
hay dos tipos de capital relacionados con los recursos
humanos que recientemente comenzaron a llamar la aten-
ción y que son más difíciles de distinguir y de cuantificar:
el capital social y el humano. El capital social se diferencia
del capital humano porque el primero se centra en la cali-
dad y cantidad de las relaciones entre las personas y los
grupos, mientras que el segundo se ocupa del conocimiento
de las personas. Por supuesto estas categorías se relacionan,
ya que se necesita el capital social para compartir el capital
humano y permitir que los colegas aprendan uno del otro
para aprovechar al máximo el conocimiento. Se sugiere que
los miembros efectivos de un MDT son aquellos que tienen
un alto capital social ya que son personas que tienen
muchos vínculos de buena calidad con distintas redes y
por ende, como ya hemos visto, es más probable que sean
innovadores e integradores. Se puede hacer una evaluación
del capital social cuantificando diversas dimensiones de las
relaciones, las que se pueden aplicar indistintamente a
personas y a grupos.
Las dimensiones del capital social
Borgatti y Jones (1998), Baker (2000) y Leana (1999), entre
otros, estudiaron las dimensiones con las que se puede eva-
luar el capital social dentro de los contextos organizaciona-
les. Las características mencionadas a continuación son los
que utilizaron Borhatti y Jones (1998), pero son muy simi-
lares a las de Baker.
1. Tamaño de la red
la cantidad de personas que conforman la red y la cantidad
de redes a las que cada persona se vincula. Ser la única
persona que vincula dos redes puede constituir una posi-
ción particularmente poderosa ya que uno no sólo tiene
acceso a los dos grupos sino que puede actuar de custodio
de las relaciones entre ambas redes.
2. Heterogeneidad
la variedad de personas distintas en la red. De esta forma el
individuo o el grupo se benefician de una gama más amplia
de capacidades, conocimientos y puntos de vista.
3. Proximidad
el porcentaje de vínculos directos con otros, siendo un vín-
culo directo uno en el que no existen otros individuos o
grupos que los separen. Esta dimensión nos indica el grado
de integración del individuo o del grupo dentro de su red
más amplia.
4. Calidad de la composición
el porcentaje de personas o grupos poderosos o «expertos».
Los vínculos con personas exitosas ofrecen mejor calidad de
información y, además, una oportunidad de establecer
influencias a altos niveles.
05
El capital social: un método de evaluación
El siguiente estudio ilustra el impacto del capital social en
un grupo relacionado con el diseño. Sin embargo, también
demuestra un proceso relativamente sencillo con el cual se
puede medir y evaluar el capital social. Los datos fueron
recogidos para apoyar una tesis doctoral (Ashton 2001) y
sólo se usa aquí un pequeño porcentaje de los mismos. El
estudio fue realizado entre estudiantes de diseño en cursos
seleccionados en dos escuelas de diseño diferentes en el
Reino Unido. Los tres grupos eran de distinto tamaño (14,
26, 42) para permitir una investigación del posible deterioro
de los vínculos entre grupos con más o menos participan-
tes. Cada uno de los estudiantes que integraban los tres
grupos –un grupo de diseño gráfico y dos de diseño de pro-
ductos, todos de segundo año– tenía que designar a dos de
figura 2
Diagrama del grupo 1
Resultados de la Pregunta 10
sus pares que, a su criterio, sobresalieran en distintas carac-
terísticas. Las características fueron elegidas para reflejar las
capacidades necesarias para las tareas de diseño y de traba-
jo en grupo, y se dividieron en dos categorías –tarea y
socioemocional–. Las características efectivamente elegidas
fueron extraídas del trabajo de Cross et al (1994) y Bales
(1950) respectivamente, y son las siguientes:
1. Características de Tarea: dibujo, armado, ideas.
2. Características Socioemocionales: potencial de empleo,
seguridad en sí mismo, entrega de feedback, intercambio de
información, organización.
Para modelar las relaciones en los grupos estudiados se
analizaron los datos usando métodos de redes sociales
(Scott 1991, Hanneman 2000). Con este método de análisis
se preparaba una serie de matrices y dígrafos para registrar
quién designó a quién para cada característica, para mode-
lar la red social de cada estudiante y para identificar en par-
ticular a los estudiantes que fueron considerados por sus
pares como prototípicos del grupo. Los dos estudiantes con
mayor puntaje en cada grupo recibieron la descripción de
«líderes» que representaban los patrones del grupo.
Análisis y consideración de los datos
La figura 2 muestra un dígrafo típico que indica quién desig-
nó a quién y, por ende, las relaciones entre pares, para una
característica en particular –en este caso quién es buen
dibujante–. Muestra que C fue el más nominado como mejor
dibujante en el grupo y que hubo otros cuatro estudiantes,
F, G, H y K que también recibieron algunas nominaciones.
Uno de los factores significativos con respecto al análisis, y
que se repitió en todos los grupos, fue el nivel de consenso
dentro del grupo, a pesar de que dibujar «bien» puede ser
considerado como una evaluación subjetiva y que depende
figura 3
Tarea del grupo 1
relaciones recíprocas
del contexto para juzgarlo. Esto indica que el grupo había
establecido un patrón para el dibujo y por lo tanto tenía
claro quién constituía el prototipo en este aspecto.
Los alumnos que eran considerados líderes en las categorías
socioemocionales y de tareas fueron identificados sumando
las nominaciones de cada estudiante para cada característi-
ca y calculando quién había sido más nominado por sus
pares. En todos los grupos estudiados, aquellos que eran
considerados como líderes en las tareas también eran líde-
res en las características socioemocionales. Tal como lo
indica la figura 2, hubo dos o tres individuos que fueron
nominados con mucha frecuencia y los demás con poca fre-
cuencia. Por lo tanto era claro que el grupo había logrado
Capital social | Philippa Ashton
un consenso con respecto al liderazgo, lo que sugiere un
sentido altamente desarrollado de los patrones del grupo.
Algunas personas parecían estar vinculados con la red sólo
tenuemente o directamente no tener vínculo alguno, por
ejemplo A y B, como lo indica la figura 2. Estas personas
no habían sido nominadas por sus pares y no podían nomi-
nar a otros, y por lo tanto tenían menos relaciones dentro
del grupo o eran menos conscientes de los patrones del
grupo. Por lo tanto ya se hacía claro que algunas personas
tenían redes sociales más amplias que otras.
Se realizaron análisis adicionales de los datos para permitir
una evaluación de la calidad de los vínculos entre los indi-
84 | 85
viduos. Se investigaron específicamente las redes de líderes
en busca de evidencia de la calidad de composición. Esto se
logró sumando la cantidad de estudiantes en cada red de
líderes que fueron nominados por encima de la media de
ese grupo. Se encontró que cada uno de los dos líderes de
cada grupo tenían un porcentaje mucho más alto de estu-
diantes con ranking alto en su red personal, por lo general
5 o 6 en un grupo donde la media era de 2,3.
 Grupo Líder Calificación Tamaño
de la red
1 G 52 13
H 56 13
Media 41 5,4
2 N 78 16
I 64 15
Media 52 5,5
3 R 71 38
AC 50 37
Media 5 8,6
Cuadro 1 Capital social de los líderes de los grupos
Hubo además evidencia de que la relación entre los indivi-
duos más nominados era particularmente fuerte. Un análisis
de la red social nos dice que las relaciones recíprocas
–donde existe un intercambio parejo– son particularmente
iF 01 significativas ya que indican dónde existen subredes o
camarillas. En la figura 3 que muestra al mismo grupo que
la figura 2, se observan dos camarillas tríadas –C, K, E y C,
H, G–. Todos los estudiantes de estas dos tríadas fueron
muy nominados por sus pares y estaban en el cuartil supe-
rior del ranking de liderazgo, ya sea por sus características
socioemocionales o de tareas, o por ambas.
La dimensión de proximidad establece una indicación del
grado de integración de un individuo en el grupo. La proxi-
midad se determinó evaluando cuán centrales eran los líde-
res individuales dentro del grupo, en otras palabras suman-
do la cantidad de relaciones directas a la cantidad de
relaciones indirectas (aquellas en las que hay uno o más
individuos que lo separan del grupo). Por ejemplo en la
figura 3 podemos ver que C está directamente vinculado
con E, pero indirectamente vinculado con F a través de H.
La relación entre C y E será por ende más fuerte que entre
C y F. Por lo tanto podemos decir que el individuo que está
vinculado con todos los demás miembros a través de la
menor cantidad de relaciones es central al grupo.
La dimensión final a considerar es la heterogeneidad. En
este estudio sólo había dos variables para la composición
del grupo: género y origen étnico. La distribución de género
y origen étnico era distinta en cada uno de los grupos. En el
grupo 1 las mujeres y las personas que no eran de origen
blanco o británico formaban un porcentaje muy pequeño
del grupo –sólo dos de cada uno en una población total de
14–. Sin embargo en los grupos 2 y 3 las mujeres represen-
taban más del 50% de los integrantes y las personas que no
eran de origen blanco o británico representaban el 19% y el
31% respectivamente. Sin embargo fue notable que cada
uno de los líderes identificados en los grupos estudiados
fueran blancos, británicos y hombres, y las personas dentro
Heterogeneidad Composición Proximidad
de la red de la red de las relaciones
Baja 5 16
Baja 6 17
– 2,3 20,6
Baja 3 34
Baja 5 31
– 2,2 41,5
Baja 6 48
Baja 7 55
– 2,8 84,2
de su red inmediata y particularmente las personas con las
que tenían fuertes lazos recíprocos, eran del mismo grupo
social. Además, en el grupo 3, donde había el mayor por-
centaje de estudiantes de diferentes orígenes étnicos, estas
personas formaban un subgrupo significativo que era más
probable que nominara a otros individuos de diferentes orí-
genes, en lugar de sus pares blancos británicos. Así que, si
bien el grupo en general era mixto, la evidencia mostró que
había menos heterogeneidad dentro de las redes individua-
les y menos relaciones entre los estudiantes de distintos orí-
genes de los que podría haber habido.
Perfil del capital social
Cada uno de estos análisis fue aplicado para lograr un perfil
de capital social de los dos estudiantes más nominados en
cada grupo usando las dimensiones identificadas por
Borgatti ya mencionadas en este trabajo. Los resultados
aparecen en el cuadro 1 a continuación.
El perfil muestra el desempeño de los estudiantes líderes en
cada dimensión en comparación con la media de su propio
grupo. Como se puede ver en el cuadro 1 los líderes de
grupo (columna A) estaban mejor conectados con respecto
al tamaño (columna C), la composición (columna E) y la
proximidad de sus relaciones (columna F) que el promedio
del grupo. Sin embargo, en la dimensión de la heterogenei-
dad los líderes no se posicionan bien, si bien su desempeño
es similar al de sus pares.
También hay evidencia de que estos estudiantes líderes son
miembros exitosos del grupo. Inicialmente se midió el éxito
a través de las nominaciones de los pares –y ya sabemos
que son los más nominados en este aspecto–. Otra dimen-
sión del éxito considerada fueron las calificaciones que reci-
bieron estos estudiantes del personal del proyecto. También
aquí, estos estudiantes se habían desempeñado mejor que
sus pares con calificaciones por encima del promedio del
grupo. Las calificaciones también aparecen en el cuadro 1
junto con la calificación media del grupo (columna B).
Conclusiones
El estudio de los tres grupos de aprendizaje de diseño nos
provee alguna información sobre la función del capital
social en este contexto y algunas claves acerca de cómo los
grupos de diseño en otros contextos se pueden beneficiar
con este recurso. También muestra la efectividad de una
herramienta de investigación relativamente sencilla que se
puede usar para hacer este tipo de evaluaciones en un
entorno organizacional.
El capital social y los grupos de diseño
Es evidente a partir de este estudio que, dentro de los gru-
pos estudiados, los estudiantes de diseño con un alto capi-
tal social tienen más éxito que los que están relativamente
aislados y que por lo tanto tienen menor capital social.
Sería una presunción natural, en base a la bibliografía rela-
tiva a estos temas, creer que estos estudiantes utilizaron sus
relaciones sociales para obtener información, para alimentar
su innovación y para mejorar su desempeño. Sin embargo,
hay otra explicación que debemos considerar. Estos indivi-
duos exitosos han logrado, a través de sus amplias e influ-
yentes relaciones sociales, posicionarse como ejemplares
estableciendo así los patrones del grupo. Su ejemplo provee
la evidencia que otros necesitan para hacer sus evaluacio-
nes sobre el diseño. Como ya se ha dicho, las evaluaciones
con respecto al «buen» diseño son a menudo subjetivos y
por lo tanto abiertos a distintas interpretaciones.
Los líderes de los grupos investigados no obtuvieron tan
buen puntaje en la dimensión de heterogeneidad, a pesar
de haberse desempeñado tan bien como sus pares. Este
estudio sólo permitió la evaluación de dos dimensiones de
diferencia dentro de los grupos y por lo tanto los resulta-
dos no pueden ser considerados como concluyentes. Sin
embargo, es notable sin duda que las mujeres y las perso-
nas de orígenes étnicos distintos no fueran identificadas
como líderes dentro de los grupos a pesar de que muchos
estudiantes de estos subgrupos habían recibido calificacio-
nes tan buenas como las de los que fueron considerados
líderes entre sus pares.
Este estudio investigó tres grupos en el contexto específico
del estudio del diseño. La recolección de datos involucró
sólo a aquellos que estaban dentro del grupo y no incluyó
a otros posibles grupos y personas del entorno externo
que pudieran tener influencia sobre sus miembros. Si bien
no refleja totalmente a los grupos anidados encontrados
en un contexto industrial, sin duda muestra la existencia
de subgrupos y camarillas, y la forma en que la interac-
ción entre estos grupos puede proveer barreras y canales
para el aprendizaje.
Utilidad de la herramienta de investigación
La herramienta de investigación usada en este estudio
incluye la aplicación de un sencillo cuestionario y el análi-
sis de resultados usando métodos de redes sociales. Se
sugiere que este método se puede aplicar con éxito en un
contexto industrial con resultados beneficiosos. La selección
de personal para formar un equipo MDT se puede hacer
identificando a los individuos que tienen un alto capital
social y que constituirán vínculos efectivos entre su función
y el equipo en sí. Al identificar agujeros estructurales den-
tro de la organización es posible evaluar la integración del
equipo MDT o la función del diseño dentro de la organiza-
ción y también detectar dónde hay fallas de comunicación y
relación entre las personas involucradas en el desarrollo del
producto. Donde existen agujeros, donde se considera que
los individuos o las funciones clave están aislados, será
posible introducir actividades que desarrollen las relaciones
sociales y construyan la confianza, lo que a su vez llevará a
la mejora en el desempeño del desarrollo del producto.
Capital social | Philippa Ashton
Comentarios finales
Este estudio muestra la importancia de las relaciones socia-
les y en particular el valor de un alto capital social en la
innovación, la integración y el aprendizaje. Un rasgo de los
estudios mencionados fue la construcción del aprendizaje
en el contexto de una disciplina –el diseño– donde los
acuerdos tácitos y los juicios subjetivos son una característi-
ca clave. Además, y particularmente en relación con la
situación actual del diseño en muchas empresas, vemos
cómo los mecanismos de defensa para proteger la identidad
funcional, en los que una función puede ser malinterpreta-
da o mal evaluada, pueden llevar a la formación de aguje-
ros estructurales y por lo tanto poner en riesgo la pertenen-
86 | 87
cia efectiva a los equipos multidisciplinarios. El dar
atención a las relaciones sociales entre los individuos y el
alto capital social puede por lo tanto ser redituable y mejo-
rar el desempeño a nivel individual y organizacional.
 Notas
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 Conexión local/Diseño social
por Luján Cambariere
Es Licenciada en Periodismo de la Facultad de
Ciencias de la Educación y Comunicación Social
de la Universidad del Salvador. En su labor gráfi-
ca se desempeña en el suplemento M2 del diario
Página/12 y en la revista Elle.

Ética y estética
Experiencias de diseño que dan
iF 01 cuenta de otros diálogos, valores,
investigaciones y rescates.

¿Y por qué no? Quién dijo que los profesionales del diseño
no pueden ser éticos, reflexivos, responsables, democráticos
en lo cultural y comprometidos con su realidad.
En nuestro país ha habido ejemplos concretos, pero sobre
todo, después del colapso de diciembre de 2001, esto se
impuso en muchas conciencias donde indudablemente ya
había un germen social. Así, hoy, se suman distintas experi-
encias que replican diálogos y valores que dan cuenta de
nuestro contexto. Interacciones con el entorno y, sobre
todo, con otros actores sociales como distintas poblaciones
vulnerables, comunidades indígenas, grupos de artesanos y
organizaciones de la sociedad civil. Experiencias que
hablan de investigación y rescate de técnicas, materiales y
otra espiritualidad y esencia. Innovación genuina que pro-
duce calidad de vida y nos coloca frente a un profesional
diferente para el que el desarrollo de las personas importa
tanto como el de los objetos.
Experiencias, muchas veces informales, pero genuinas.
Perfectibles pero valiosísimas porque abren un camino.
Encienden la mecha, levantan bandera, dando cuenta de la
dimensión más amplia del diseño.
Escenarios futuros muchas veces con poca prensa, que por
otra parte, deben abrirse paso en varios frentes. En primer
lugar, distinguiéndose de los oportunistas que usan estos
argumentos como acciones de marketing vaciando de con-
tenido términos y conceptos. Pero, sobre todo, frente al
mayor enemigo que tienen estos proyectos: el paradigma
hegemónico del diseño que desorientado frente a experien-
cias que no encajan inmediatamente en el binomio «forma
y función», con la estética imperante o patrones de calidad,
los señalan o rechazan.
Según el sociólogo francés Pierre Bourdieu la configuración
de todo campo profesional está signada por luchas y negocia-
ciones. De este modo existen posiciones dominantes y domi-
nados en relación al prestigio y sobre todo frente al poder.
Creo que es hora, por lo menos en los países de la periferia,
que lejos de rechazarlas o idealizarlas, empecemos por cono-
cerlas y darles el espacio que merecen en la disciplina. Y así
como decía Gui Bonsiepe en el prefacio de El diseño de la
Periferia si «el diseño es una invitación al hacer pensando y
al pensar haciendo» ahondar en ellas, que son nada más ni
nada menos, que un posibilidad concreta y contundente de
mejorar la calidad de vida de la gente.
Desde los claustros
Desde hace ya varios años (pero al amparo del perfil bajo)
un grupo de profesionales de la Facultad de Arquitectura,
Diseño y Urbanismo de la Universidad de Buenos Aires, diri-
gidos por de la diseñadora industrial Beatriz Galán, respon-
de a la demanda de diseño de distintas organizaciones socia-
les creando nuevos modelos de gestión. Cuentan que fue
alrededor de los 90 cuando empezaron a llegar a la dirección
de la carrera distintos y variados pedidos de ONGs, PyMEs y
microemprendedores que empezaron a vehiculizar a través
de ella. Como además de docente (adjunta del taller de
Diseño Industrial y titular de Metodología y Práctica del
Diseño y en Diseño Gráfico, de Teoría y Práctica del Diseño)
Galán es investigadora, las experiencias acumuladas se fue-
ron transformando en un proyecto de investigación. Así
nació su «RED» (Registro de experiencias de diseño como
dispositivo de animación, exploración y prospectiva del sis-
tema de innovación tecnológica) en la que trabaja junto con
otros diseñadores y pasantes brindando ayuda puntual a
estas comunidades, pero sobre todo creando el marco teóri-
co que posibilite el encuadre de estos escenarios futuros. «Al
poner en contacto a las organizaciones con demandas con
los pasantes, se arma lo que nosotros denominamos un dis-
positivo. Se ponen en relación cosas, se puede observar qué
pasa y de ahí emergen un montón de cuestiones que no son
habituales que se discutan pero que sí son muy importantes»,
Ética y estética | Luján Cambariere
resume. Innovación estratégica, transferencia de diseño en
tanto promoción de prácticas de autogestión asistida y sobre
todo el rol del diseñador más cercano a un operador o ani-
mador cultural. Diálogos donde todos se enriquecen y apor-
ten sus saberes en un intercambio igualitario que los poten-
cie. Además, explica Galán, esta es una de las características
que los diferencia de otras experiencias que se hicieron
sobre todo en el período 2001. «Creemos que muchas perso-
nas estuvieron movidas por un espíritu solidario y, también,
que otros se movieron por una moda. Entonces, van al sec-
tor a tratar una problemática con creencias, paradigmas y un
bagaje propio del ámbito profesional y así la cosa no funcio-
na. Nosotros lo hacemos estratégicamente. Pensamos que es
interesante dedicarle tiempo a las organizaciones sociales
90 | 91
porque en esa situación de crisis es donde precisamente se
dan condiciones propicias que hacen emerger nuevos com-
portamientos, hacer crisis-creencias, modificar paradigmas»,
resume Galán. Observando qué aprendizajes se hacían de
esta interacción y qué aportes se podían realmente hacer a
estos operadores culturales diversos que venían demandan-
do al diseño, se gestó esta base de datos de las que van
saliendo ricas experiencias.
 1 Manos del Delta
iF 01
1. Postales, material desarrollado junto con los
pasantes Constanza Didiego y Hernán Balducci
dirigidos por Pedro Senar y Beatriz Galán para la
Cooperativa Manos del Delta.
2. Sistema Cubo de estanterías en mimbre y
barra de acero inoxidable por los alumnos
L. Pace, G. Pedraza y J. Lizevsky de la Cátedra
Galán de Metodología aplicada al diseño para la
Cooperativa Manos del Delta.
2 ahora en más se va a definir más por lo ético», remata.
Es uno de los tantos ejemplos de trabajo de la Red. Se trata
de una cooperativa de artesanos del Delta que llega a ellos
con un requerimiento puntual respecto a su marca. Así,
como primer paso, les ofrecieron un servicio en el cual les
generaron una estrategia de comunicación general y un iso-
logo, tarea que desarrollaron por completo desde la cáte-
dra. «Ellos tenían su cooperativa pequeña con materiales de
la zona –mimbre y junco– y 19 artesanos, pero nos interesó
particularmente su misión. El arraigo territorial que inten-
tan generar con respecto a los nuevos habitantes del Delta,
el tratar de valorar el trabajo de la mujer y encontrarle un
espacio laboral, el rescate de los pobladores más aislados
de la segunda y tercer sección para que tuvieran una fuente
de trabajo. Además, tenían una propuesta muy respetuosa
del ambiente. Ellos a su vez habían nacido de cursos, no
eran artesanos tradicionales, sino que se juntaron para
desarrollar un proyecto de supervivencia en un ámbito
adverso. Todas cuestiones que se emparentan con nuestros
principios y trabajo», comenta Galán quien en este proyecto
trabajó codo a codo junto con el becario, también diseñador
industrial y docente, Pedro Senar. El diseño de la página
web y postales para comercializar sus productos con las
imágenes de la cooperativa para básicamente fortalecerlos
como referentes productivos de la zona, además de un par
de desarrollos de productos como una familia de lámparas
y mobiliario, son algunos de los proyectos que acompaña-
ron al inicial. En cada paso ambos –universidad y coopera-
tiva– aprendieron, se enriquecieron y fortalecieron juntos.
En lo puntual, unos (los alumnos) tomaron contacto por
primera vez con ciertos materiales como el mimbre o dis-
tintas fibras vegetales. Y desde la cooperativa aprendieron
algunas leyes del mercado.
«La idea básica de este tipo de trabajo, que además se ha
verificado en el tiempo, es que en el ámbito del diseño
nacional e internacional, hoy hay que explorar nuevos esce-
narios y nuevas formas de actuación donde el diseñador
tiene que asumir nuevos roles. El diseño generalmente se
muestra sólo en sus resultados, y de esa manera se consoli-
da el mito de la creación, de la inspiración. Si en cambio,
se revelan los procedimientos, se crea cultura: cultura de
proyecto. Además –continúa Galán– hay algo que tenemos
claro: si hasta ahora el diseño se definió por lo estético, de
En el interior
También existen ejemplos de experiencias con perfil social
que nacen de manera informal pero replican valores y cre-
cen de a poco pero a paso firme y sostenido en el tiempo.
Y, aún más importante, dan cuenta de nuevos posibles
escenarios para el diseño al sur del mundo, en sintonía con
nuestras realidades. 3
En Jujuy, dos arquitectos –Carlos Gronda y Arturo de
Tezanos Pintos– ya son un ejemplo de rescate y encuentros
donde lo que importa es la persona que hay detrás del
objeto. Desde que estudiaban juntos en la Universidad
Nacional de Córdoba tenían por desvelo la recuperación del
patrimonio de su provincia. Una vez egresados, para ellos
fue natural optar por el empleo de materiales autóctonos
con tecnologías ancestrales. Lo hicieron a través de su eti-
queta de muebles Usos Muebles Contemporáneos. Natural
sí, aunque nada fácil. Por lo menos al principio. De hecho,
cuenta la historia, que en los comienzos cuando trabajaban
en una finca en las afueras de San Salvador de Jujuy, más
precisamente en Carahunco, muchas veces visitaban a
caballo a los artesanos para, en un diálogo continuo aunque
no siempre fluido, llegar a la pieza esperada. Así empezaron.
Recuperando los saberes de distintos artesanos, saliendo a su
encuentro por los cerros, pero sobre todo poniendo en valor
estas destrezas y haciéndoles ver la virtud de sus manos.
Hoy, que ostentan una fábrica con gerente de planta
y quince empleados y todos los procesos productivos
integrados –carpintería, lustre, talabartería y herrería–,
conservan la misma mecánica: de nuevo el diálogo entre
pares. Los artesanos-operarios portan todo tipo de protec-
tores –auditivos, visuales, botas, barbijos– al igual que el
bollo de coca a un costado de la boca que delata su ori-

Ética y estética | Luján Cambariere

gen y magia. Ahora entienden de controles y estándares
de calidad pero sin resignar los tiempos del cuero, los
tintes y la madera.
«Cuando con Carlos decidimos dar el paso a la fábrica,
–relata Arturo de Tezanos Pintos– optamos por el profe-
sionalismo pero sin perder nuestra esencia». «Porque para
que salga un buen mueble –suma Carlos Gronda– las per-
sonas tienen que querer lo que están haciendo. Se tienen
que sentir a gusto en el lugar, estar contentos con el suel-
do, con la madera y asumir un compromiso que perdure
en el tiempo». Ya que lo interesante, creen, sobre todo
teniendo en cuenta su contexto, es esta labor que están
haciendo de crear nuevos mecanismos de artesanato.
«Nosotros tratamos de ser lo más contemporáneos que
podemos en cuestiones de diseño en un diálogo perma-
92 | 93

nente que logre el rescate, no la imposición de un sistema

sobre el otro», agrega Tezanos Pintos. «En la fábrica todos
somos el eslabón de una cadena. Nos peleamos con esa
idea frecuente en el norte donde el patrón no tiene
relación con sus empleados. Acá el trabajo es en conjunto.
Nosotros somos conscientes que aprendemos mucho de
ellos, sobre todo de los más grandes, y los escuchamos y
respetamos», suma Gronda.
4
3. Fábrica de muebles en Jujuy de la empresa
Usos de Arturo Tezanos Pintos y Carlos Gronda.
4. Imagen del Camino de los Colorados,
Quebrada de Humahuaca, entorno en el cual se
inspira Usos para el diseño de sus muebles.
Fotografías de Luján Cambariere
 5
Piezas que hablan
Así sus productos dan cuenta de múltiples rescates. De la
impronta de sus paisajes. De los rituales. De los hombres
con sus técnicas y materiales. En esto último, el trabajo del
cuero y el lustre merecen capítulo aparte. Es que los tala-
barteros tienen un lugar especial en la fábrica. El sitio
donde se cuece parte de la poética ya que en la etiqueta
trabajan el cuero en forma natural a la manera de los viejos
artesanos. Los que saben eligen la pieza, la remojan, la
dejan al sol para que se oree, intuyen la humedad o los
vientos que caprichosos o no hacen su trabajo, lo cortan a
cuchillo para sacar el tiento. Lo igualan a ojo, a mano, con
fuerza. Para algunas piezas lo van amasando, estirando con
sumo cuidado y delicadeza: majar el cuero, que le dicen.
Como domándolo para que dócil pero resistente tenga par-
ticipación estelar en una mesa o banco. Cerca de ellos tra-
baja Santiago, el artesano más experimentado de la planta.
El responsable del lustre y todo un experto en tintes natu-
rales. Verdes, rojos, turquesas, violetas, ocres no se le resis-
ten y salen de la alquimia de sus manos. Desde un rincón
del galpón, el banco apodado Ojo mira. ¿Sus tonalidades
iF 01 remiten a…? y de nuevo la mente vuela. Entramos en
Tumbaya, sus calles entrechas, las casas de adobe y su
bellísima iglesia que data del 1700. Empieza a asomarse la
Quebrada declarada Patrimonio de la Humanidad.
Purmamarca con el Cerro de los Siete Colores, los aguayos,
las muñecas de las coyas, la Pachamama. Tilcara con su
Pucará, sus casas de piedra, la inmensidad, el azul del
cielo, los cactus. Humahuaca, la luna se pone en la iglesia
también centenaria mientras los changos cantan. Otro día
se imponen las Salinas. Su inmensa blancura que compa-
ran con la Luna. El sol cae en la sal y se intuye la Puna.
Para sus piezas, ¿toman los colores de los cerros? ¿De los
mantos de las collas? ¿De los aguayos? ¿De las flores de los
cementerios o de los lapachos? Nada es tan literal, sostie-
nen, aunque sí bien auténtico. Además, es imposible que
toda esta naturaleza y humanidad que se impone no se
impregne en su trabajo.
Cada línea, cada familia de productos tiene lo suyo: for-
mas, características, tonalidades, pero el mismo lenguaje.
Maderas genuinas de la zona como el cedro, kiri, algarro-
bo, nogal, lanza, cardo, cebil, quina y lapacho y el cuero,
tiento, tintes naturales, algodones, lanas de oveja y llama
dan vida a las distintas colecciones. La Atada con la silla
Andina en madera de cedro con respaldo de tientos trenza-
dos, la Longeada en madera de cedro con asiento en lonjas
de tientos graneados, la Poltrona en madera de palo blanco
teñida con anilinas naturales con tientos de cuero crudo
trenzados y la mesa Cardonada con madera de cedro y car-
dón, entre otras. La Zafra con la banqueta Tupac de estruc-
tura de madera de nogal cubierta con cuero crudo y estruc-
tura cromada desmontable y las mesas Abombadas de
estructura circular cromada cubierta con cuero crudo atado
con tientos o las Panzonas de cromo cubierto con cuero de
chivo, como emblemas. Sobresaliendo por su colorido y

6
7

5. Línea Carnavala, bancos Ojo.

6. Línea Carnavala, banco Brancusi.
7. Línea Atada, sillón Mies atado cromado.
8. Línea Atada, banco Cien pies.
9. Línea Meta!
10. Línea Zafra, mesa Abombada.

mística, la Carnavala con el precioso banco Ojo en madera 9

de cedro y pacará teñidos con anilinas naturales como
vedette, la banqueta Rolliza en cedro también teñido con
tintes naturales y almohadones de colores, la mesa en
cedro, algarrobo y cardón teñidos, los bancos Brancusi en

Ética y estética | Luján Cambariere

palta, los percheros Diábolo y los espejos Toruno y pompo-
nes de colores que aseguran traen buena suerte. Y por últi-
mo, la más reciente, la Meta!, término con el que los juje-
ños resumen todo tipo de afirmaciones (sí, dale, vamos).
esta vez en blanco en honor al impactante paisaje lunar de
las Salinas. Es que cada una de sus líneas atesora su histo-
ria, revive la memoria y deja su huella, por supuesto, para
quien quiera apropiársela. Desde las grandes urbes, algunos
descubrirán los ritos y otros valorarán la estética de sus for-
mas sin saber que algunas de sus piezas atesoran nuestra
historia. «Usos es el resultado de una búsqueda permanen-
te. Un esfuerzo por entender la cultura norteña donde sería
inabordable pretender una designación única para un obje-
to, un rito, una comida, un paisaje. La idea consiste en res-
94 | 95

catar a través del diseño un matiz de esta variada provincia

llena de costumbres mágicas, manos creativas y mentes
soñadoras. La identidad de un pueblo que trasciende en
cada gesto, cada color, cada movimiento», rematan.

RED (Registro de Experiencias de Diseño):

www.investigacionaccion.com.ar y www.catedragalan.com.ar

Usos Muebles Contemporáneos: www.usos.com.ar

10
 Opinión
por Sergio Feltrup
Es arquitecto, Profesor Titular de la FADU-UBA y
Director de la Carrera de Diseño Interior en la
Universidad de Belgrano. Conferenciante y autor
de numerosos artículos sobre su especialidad.
iF 01
Sobre el diseño
argentino
¿Cuál es el lugar que ocupa el diseño en el panorama cultu-
ral argentino? Es desde luego una manifestación cultural,
con raíces en lo plástico y en lo económico. Es, también, y
desde hace poco tiempo, una manifestación cultural que ha
salido de un pequeño grupo de usuarios-conocedores (dise-
ñadores, plásticos, snobs) y que se ha colocado (lo muestra
el crecimiento de la matrícula en la UBA, la aparición de
comercios dedicados al diseño), en un rango de cuasi nece-
sidad para un target «creciente». No se trata ya, y esto es
historia, de las etiquetas del CIDI (ejemplo de política de
difusión del diseño), sino de un «gusto» por el diseño, y
como tal sujeto a un juicio de valor inmediato, un «fruir»
(¡siempre Hegel!) el diseño.
Esto, claro, trae aparejado ventajas y peligros. Ventajas: el
cada vez mayor campo de ocupación de los diseñadores,
pero… y aquí está el peligro…, ¿cuál es el control de cali-
dad en el diseño que se imponen (autoimponen) los diseña-
dores? La respuesta a un mercado es siempre una propuesta
atractiva fundamentalmente, es ejercer la profesión, pero en
ese ejercicio puede esconderse la satisfacción sin verdadera
creación. Fórmulas que se repiten, materiales, colores y for-
mas que están de moda, comprensibilidad total del objeto y
su función (no hagamos dudar al cliente) son algunos de
los posibles tentaciones del diseñador.
¡Atención!… el Diseño Argentino está maduro, el diseñador
también, rumbos y caminos están abiertos (lo demuestra la
calidad de gran número de objetos de diseño), no perdamos
ese rumbo que ha costado conseguir. Así como en el proceso
de diseño existen las peligrosas condicionantes que se impo-
ne el propio proyectista, en la tarea habitual de diseño debe
existir un autocontrol de calidad en la creación.
Es difícil, pero es la tarea donde los grandes se separan de
los chicos.