ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION
Tema Nº 08: Administración de las
Restricciones
Ing. José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
 OBJETIVOS ESPECIFICOS
DE APRENDIZAJE
al final de la clase el estudiante:
 Entender la teoría de las restricciones (TOC).

 Definir capacidad y utilización, y su relación con las mediciones

financieras del desempeño.

 Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.

 Identificar los cuellos de botella.

 Describir economías y deseconomías de escala.

 Identificar un método para planificar capacidad.

 Describir como los modelos de simulación y árboles de decisión

de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre
capacidad.
2
LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
Cualquier factor que limita el
desempeño de un sistema y
restringe su producción.

La tasa de producción
máxima de un proceso o
sistema.
Recurso de restricción de capacidad cuya
capacidad disponible limita la aptitud de lo
organizado para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o la
fluctuación de la demanda requerida por el
mercado.

200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora

La segunda operación es cuello de botella

 CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea
menor que la demanda que se le
aplica, por ello limita la capacidad global
(Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel
cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es
aquel donde la utilización es cercana a la
capacidad y podría ser un cuello de
botella cercano.
• Es el recurso con menor capacidad en el
proceso
• En ese momento es la restricción que
determina la capacidad de toda la planta
• Tiene altos inventarios por procesar
• Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

• Optimiza el cuello de botella (la restricción)
– Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar
su desempeño:
• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
– Aprovecha el recurso al máximo
• Que solo ese equipo trabaje horas extra
• Capacita más personal en esa función
• Dale mantenimiento preventivo
• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
• Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 90 pzas

85 pzas. 90 pzas
Método sistemático de
administración que se
centra en administrar
activamente las restric-
ciones que impiden el
progreso de la empresa
hacia su meta.
La teoría de las restricciones (TOC)
expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera
de administrar los ambientes industriales,
con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el
corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a través
de las ventas, al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de
operación.
 La clave en la Teoría de las Restricciones es
que la operación de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad en
una gran cadena de recursos
interdependientes (máquinas, equipos,
centros de trabajo, instalaciones,
materiales) pero sólo unos pocos de ellos
(cuellos de botella) restringen o limitan la
salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para administrar la producción.
Opción usual para procesos de flujo de línea
Ejemplo:

320.000 carros Nissan producidos por año

200 personas por hora que almuercen
dentro del restaurante.

NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producción

son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un
número relativamente pequeño de productos y servicios
estandarizados
Opción usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el número de

horas maquina
El grado hasta el cual se usa actualmente un
equipo, el espacio o la mano de obra y se
mide como la razón de la tasa promedio de
producción a la capacidad máxima.
 Grado de empleo de personal, equipo o espacio
Tasa promedio de producción
x 100 (%)
Utilización =
Capacidad máxima

 Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones

ideales.
 Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo
en cuenta períodos de mantenimiento o
reparaciones.
 Capacidad efectiva: máximo resultado en
condiciones normales sustentable
económicamente.
Opción usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el número de

horas maquina
El lapso que se requiere para
cambiar o reajustar un
proceso u operación a fin de
que empiece a elaborar otro
producto o servicio.

La tasa de producción (por

unidad de tiempo) es el tiempo
total que dura un proceso de
principio a fin.
 PASOS PARA APLICAR EL TOC
• Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la
empresa.
• Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las
restricciones.
• Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la
decisión anterior.
• Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
empresa.
• Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la
inercia.
Teoría de las Restricciones
Eliyahu Goldratt

• Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la

Carrera.
– Novela que describe sus teorías.
– Tuvo gran acogida en el País Vasco.
• En 1990 -> el Síndrome del Pajar
(Haystack) y un programa
informático llamado “Disaster”.
– Bisturí en manos de un buen
cirujano.
Meta de una Empresa

• ¿Cuál es la meta de una empresa?

– ¿Reducir costes?
– ¿Supervivencia?
– ¿Aumentar la tasa de mercado?
– ¿Mejorar el servicio a los
clientes?
• Según Goldratt la meta de una
empresa es ganar dinero ahora y
en el futuro.
– Es una inversión que hacen los
empresarios.
• Tiene en cuenta el
compromiso con la sociedad
y las personas.
 Obstáculos a la meta
• Mark Twain -> “el sentido común es
el menos común de los sentidos”.
– Si no se alcanza la meta es que
algo que lo impide.
• Principal -> limitaciones del sistema
(constraints en inglés).
– Recursos con capacidad
insuficiente.
• En el caso de producción son los
cuellos de botella.
– Marcan el ritmo de la
producción.
• Puede ser el mercado, una
política,...
– Otro obstáculo es Murphy.
• “Las cosas siempre van mal en
el peor momento posible”.
 4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)

1 2 3 4 5
Fundamentos del DBR

• El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del

desconocimiento del siguiente principio.
– Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los
sucesos son dependientes.

E1 E2 E3 E4 E5

1 2 3 4 tiempo

• Para solucionar este síndrome.

– Aumentar el WIP (inventario en proceso).
– Tener exceso de capacidad.
Fundamentos del DBR

• Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su

teoría.

• La distancia entre los saldados variará.

– Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
– Lo mismo sucede en las empresas.
• Algunos recursos se retrasarán (averías,...)
Fundamentos del DBR

• El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación

de la teoría de las limitaciones a la
producción.
– 1.- Identificar el cuello de botella.
– 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
– 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
– 4.- Elevar el cuello de botella.
– 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso
1.-
Identificar el cuello de botella

• El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad

limitada.

– Analizando el cociente carga/capacidad.

• carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
• capacidad = el tiempo que dispone el recurso para
realizar esa tarea.
– También se puede descubrir visualmente porque será una
máquina con mucho inventario delante.
Ritmo de producción

4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)
Decidir cómo explotar el CDB

• Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto

ganado en el sistema.
– No interesa que se pare el cuello de botella.
• Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel
que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
• Hay que hacer la planificación del cuello de botella
porque es la más importante de la fábrica.
– Sólo habrá que vigilar este recurso.
Subordinar

• No tiene sentido producir más que lo que el cuello de

botella puede absorber.
• La mejor manera de controlar el sistema es colocar el
CDB al principio de la línea.
Subordinar

• En los procesos industriales es muy difícil de hacer

porque debe respetarse la secuencia.
• El cuello de botella marcará el ritmo de producción del
sistema.
– Será el tambor (Drum) de la planta.
Subordinar

• Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello

de botella no se pare.
– Aumentará el número de cambios.
• Bajará el factor de utilización.
• El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
– Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
Subordinar

• Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.

• Se recurre a un Buffer de tiempo.
– ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de
botella?
Subordinar

• El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija

el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer
punto de la línea.
Subordinar

• Dimensionamiento del buffer.

– No hay fórmula matemática.
• Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
– Generalmente se estima.
• Un turno, 8 horas,...
Elevar el cuello de botella

• Para mejorar -> eliminar el CDB.

– Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
• Reducir tiempos de cambio.
• Evitar que pasen defectuosos.
– Buscar otra máquina.
– Subcontratar.
• Comprar en lugar de producir.
Ultimo paso de DBR

• Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese

recurso y buscar la siguiente limitación.
– No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello
de botella.
– Busca la mejora continua.

• Al final la limitación abandonará la planta y se

convertirá en el mercado.
Puntos débiles del DBR

• Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas

complejos no parece sencillo.
• El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la
teoría de las limitaciones.
– Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
– Mix de producción diferente.
• Parece que sólo es aplicable a talleres con producción
repetitiva.
– La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.
¿Por qué no se difunde TOC?

• Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común.

– ¿Por qué no se han difundido?
• La cultura del cuello de botella está muy extendida.
• Algunas implementaron con éxito TOC en algún
departamento pero no se difundió.
– Algunas en 3 años mataron las mejoras.
• La Meta se convirtió en un libro de culto.
– Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han
implantado.
• Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
Fundamentos de la TOC

• Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la

demanda.
– Entonces el DBR ya no sirve.
• Los pasos fundamentales sí.
• Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
– 1.- Identificar el limitación.
– 2.- Decidir cómo explotar el limitación.
– 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
– 4.- Elevar el limitación.
– 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino
continuar.
 IDENTIFICACIÓN Y
ADMINISTRACION DE UN CDB
Ejemplo 01: El gerente del banco BBC quiere
disminuir el tiempo de atención para el trámite y
aprobación de solicitudes de créditos de los clientes
(ver diagrama de flujo). En el paso 1 se revisan los
documentos de la solicitud de préstamo y se ordenan.
En el paso 2, se clasifican los prestamos (motivos
u

personales o comerciales). En el paso 3, se verifica el

historial de crédito, y en paralelo se lleva a cabo el
paso 4 donde se introduce la solicitud de préstamo al
sistema, en el paso 5 se determina si se aprueba el
préstamo y en el paso 6 se completa el papeleo para
el nuevo préstamo. Si no hay horas extras ¿Cuál será
el cuello de botella?
 3. Verificar el 5. ¿Se aprueba el
historial de crédito préstamo?
(15 min)

1. Revisar los documentos 6. Revisar los documentos

de la solicitud de 2.Clasificar los de la solicitud de
préstamo y Prestamos préstamo y
ponerlos en orden (20 min) ponerlos en orden
(10 min) (10 min)

4. Introducir la
solicitud de préstamo
en el sistema
(12 min)
Solución del Ejemplo 01:

u
 IDENTIFICACIÓN DEL CDB EN
UN PROCESO MANUFACTURERO
Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos únicos (A, B, C, Y D) que
se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X,
Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En cada estación de trabajo
hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo
asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Un
diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del
proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuación,
donde también se indica el precio. Lau demanda semanal y los tiempos de
procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos
representan las partes compradas y las materias primas consumidas por
unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y
vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en ninguna
penalización si no es capaz de satisfacer la demanda.

¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga

total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?
 Producto A
MATERIAS PRIMAS 5$

PASO 1: en la estación de
trabajo V (30 min)

PARTE PASO 2: en la estación de

COMPRADA trabajo Y (10 min)
u
5$
PASO 3: en la estación de
trabajo X (10 min)

Producto: A
Precio 75 $ c/u
Demanda: 50 unidades c/semana
 Producto B
MATERIAS PRIMAS 3$

PARTE PASO 1: en la estación de

COMPRADA trabajo Y (10 min)

2$
PASO 2: en la estación de
trabajo X (20 min)
u

Producto: B
Precio 72 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana
 Producto C
MATERIAS PRIMAS 2$

PASO 1: en la estación de
trabajo W (5 min)

PASO 2: en la estación de
trabajo Z (5 min)
u

PARTE PASO 3: en la estación de

COMPRADA
trabajo X (5 min)
3$
PASO 4: en la estación de
trabajo Y (5 min)

Producto: C
Precio 45 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana
 Producto D
MATERIAS PRIMAS 4$

PASO 1: en la estación de
trabajo W (15 min)

PARTE PASO 2: en la estación de

COMPRADA trabajo Z (10 min)
u
6$
PASO 3: en la estación de
trabajo Y (5 min)

Producto: D
Precio 38 $ c/u
Demanda: 100 unidades c/semana
Ejemplo 01 (Solución): No es necesario usar la utilización para
determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razón de
utilización es igual para cada estación de trabajo, con un obrero por máquina
en cada paso del proceso.

La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los

u
productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo
disponible de producción. El tiempo de procesamiento en cada estación para
un producto determinado se multiplica por el numero de unidades
demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las
cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego
se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
 CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D
ESTACION DE CARGA TOTAL
MINUTOS

MINUTOS

MINUTOS

MINUTOS
TRABAJO (MINUTOS)
ITEMS

ITEMS

ITEMS

ITEMS
TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL
V 60 30 1800 80 0 0 80 0 0 100 0 0 1800
W 60 0 0 80 0 0 u 80 5 400 100 15 1500 1900
X 60 10 600 80 20 1600 80 5 400 100 0 0 2600
Y 60 10 600 80 10 800 80 5 400 100 5 500 2300
Z 60 0 0 80 0 0 80 5 400 100 10 1000 1400

Ejemplo 01 (Solución): La estación de trabajo X es el cuello de botella

en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las
cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la
capacidad máxima disponible es de 2400 minutos por semana.
DECISIONES SOBRE MEZCLA
DE PRODUCTOS USANDO
CUELLOS DE BOTELLA
Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la
aceptación del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos
financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora.
Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta
opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se
toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que
tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido
por el producto que tiene la segundo u margen mas alto de utilidad, y así
sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la
empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe
elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recién contratado supervisor de
producción, conoce bien la teoría de las restricciones y de la programación
basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la
rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para
determinar la mezcla de productos. ¿Cuál seria el cambio en las utilidades si,
en lugar del método tradicional de DELECTRO, si se siguiera el método
basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la
mezcla de productos?
Ejemplo 02: (Solución)
Regla de decisión 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo
con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto.
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se
muestra:
A B C D
PRECIO 75,00 72,00 45,00 38,00
MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPRADAS -10,00 u -5,00 -5,00 -10,00
MANO DE OBRA -15,00 -9,00 -6,00 -9,00
MARGEN DE UTILIDAD 50,00 58,00 34,00 19,00

La mano de obra de A se calcula así: 50 min *$18/60min = $15

Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de
utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.
B A C D
PRECIO 72,00 75,00 45,00 38,00
MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPRADAS -5,00 -10,00 -5,00 -10,00
MANO DE OBRA -9,00 -15,00 -6,00 -9,00
MARGEN DE UTILIDAD 58,00 50,00 34,00 19,00
Ejemplo 02: (Solución)
Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido
en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello
de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos
disponibles para dada semana en cada etapa.
SOLO SE AUN SE
MINUTOS RESTANTES
PUEDEN PUEDEN
DESPUES DE FABRICAR
u FABRICAR FABRICAR
CENTRO DE MINUTOS AL
80 B 60 A 40 C 100 D
TRABAJO INICIO
V 2400 2400 600 600 600
W 2400 2400 2400 2200 700
X 2400 800 200 0 0
Y 2400 600 1000 800 300
Z 2400 2400 2400 2200 1200

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método tradicional es :

60 A, 80 B, 40 C y 100 D.
Ejemplo 02: (Solución)
Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:

UTILIDADES
INGRESOS (60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15800
MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200
MANO DE u
OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
GASTOS
GENERALES = -8500
UTILIDAD
SEMANAL 1500

No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale

a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada.
La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce
utilidades de $1560 por semana.
Ejemplo 02: (Solución)
Regla de decisión 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de
acuerdo con el margen de utilidad en dólares por minuto de tiempo de
procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estación de trabajo X.
Esta regla aprovechará los principios descritos en la teoría de restricciones
y obtendrá el mayor beneficio monetario del cuello de botella.
Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la
estación de trabajo X, el cuello de botella.
u

A B C D
MARGEN DE UTILIDAD ($) 50,00 58,00 34,00 19,00
TIEMPO EN CUELLO DE
BOTELLA (MIN)
1O 20 5 0
MARGEN DE UTILIDAD POR
5,00 2,90 6,80 NINGUNO
MINUTO ($)

Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de

botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que
es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque
no consume ningún recursos en el cuello de botella.
Ejemplo 02: (Solución)
Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido
en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello
de botella(la estación de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos
disponibles para dada semana en cada etapa.

SOLO SE
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE
PUEDEN
u FABRICAR
FABRICAR
CENTRO DE MINUTOS AL
100 D 80 C 60 A 70 B
TRABAJO INICIO
V 2400 2400 2400 600 600
W 2400 900 500 500 500
X 2400 2400 2000 1400 0
Y 2400 1900 1500 900 200
Z 2400 1400 1000 1000 1000

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el método basado en el

cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.
Ejemplo 02: (Solución)
Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:
UTILIDADES
INGRESOS (60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940
MATERIALES (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350
MANO DE
OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
GASTOS u
GENERALES = -8500
UTILIDAD
SEMANAL 2490

La fabricación de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D

produce utilidades de $2490 por semana.
Punto de decisión: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60
A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi
el 60% mas que el método tradicional.
PLANIFICACION DE LA
CAPACIDAD PARA
HORIZONTES
TEMPORALES MAS
LARGOS
Concepto que expresa que el costo unitario
promedio de un bien o servicio puede
reducirse cuando su tasa de producción
aumenta.

Concepto que expresa que el costo unitario

promedio de un bien o servicio se eleva a
medida que se incrementa el tamaño de la
instalación.
 RAZONES PARA LA
ECONOMIA DE ESCALA
• 1. Los costos fijos se dispersan en más
unidades.
• 2. Los costos de construcción se reducen
• 3. El costo de los materiales comprados
se recorta
• 4. Se encuentran diversas ventajas en el
proceso.
ECONOMÍAS O DESECONOMÍAS

Dimensión 1 Dimensión 3

Dimensión 2
Costo unitario promedio

Economía de escala D2 Deseconomía de escala D2

Dimensión óptima
Tasa de producción

65
ECONOMÍAS O DESECONOMÍAS

HOSPITAL DE
750 CAMAS
HOSPITAL DE
250 CAMAS
HOSPITAL DE
500 CAMAS

ECONOMÍA DESECONOMIA
DE ESCALA DE ESCALA

TASA DE PRODUCCIÓN ( PACIENTES POR CAMA)

 ESTRATEGIAS PARA
DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL
TAMAÑO DE CAPACIDAD
Tamaño de la reserva de capacidad
• Capacidad para afrontar los aumentos repentinos
de demanda o pérdidas temporales de capacidad
– Reserva= 100% - porcentaje de utilización

• Depende de la variabilidad de la demanda y la

flexibilidad de los recursos
• La variación en la mezcla de productos puede
modificar la reserva establecida con anterioridad
• Para industrias de capital intensivo mantener la
reserva al mínimo es vital
• En algunos casos una reserva excesiva oculta las
ineficiencias
68
Estrategia Expansionista

Pronóstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo

69
 Factores que favorecen
la estrategia expansionista
Aprovechar la economía de escala
Tasa de aprendizaje más alta
Incrementar la participación en el
mercado
Barrera de entrada a competidores

70
Estrategia de esperar y ver

Pronóstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad

Tiempo entre
incrementos

Uso planeado de opciones

a corto plazo

Tiempo

71
La cantidad de capacidad de reserva que se
usa en un proceso para hacer frente a los
incrementos repentinos de la demanda o las
perdidas temporales de la capacidad de
producción; es una medida de la cantidad por
u

la cual la utilización promedio es inferior a

100%.

Colchón de capacidad = 100% - % de utilización

Lo que debe ser la capacidad de proceso en
algún periodo futuro para satisfacer la
demanda de los clientes (externos o
internos), dado el colchón de capacidad
deseado para la empresa.
u

El conjunto de periodos consecutivos

considerados para efecto de planificación.
Diferencia positiva o negativa entre la
demanda proyectada y la capacidad actual.

El acto de no hacer nada y perder los pedidos

de la demanda que rebase la capacidad
actual.
La diferencia entre los flujos de fondo que
entran y salen de una organización durante
un periodo, incluyendo ingresos, costos y
modificaciones en los activos y pasivos.
u