La Gestión de

Proyectos Catastróficos
Contenido Título del Libro: Project Disasters & How To
Survive Them
Autor: David Nickson
Introducción. Fecha de Publicación: 3 de Julio 2005
Pag 1 Editorial: Kogan Page

El origen de los proyectos Nº Páginas: 256

catastróficos. ISBN: 0749443081
Pag 1

Gestión del riesgo. EL AUTOR: Davis Nickson ha sido gestor de grandes proyectos tanto en el sector
público como en el privado. También ha sido destacado su trabajo como consul-
Pag 4 tor. Es el autor del libro The Bid Manager’s Handbook, publicado por Gower ade-
más de otros cinco libros sobre gestión de proyectos.
Aprender de los desastres.
Pag 5

Relaciones públicas. Introducción El origen de los proyectos

Pag 6
Hay cientos, probablemente miles,
Recursos Humanos. de libros especializados en cómo
gestionar proyectos. Sin embargo,
Pag 6
no existe bibliografía específica
acerca de los proyectos que acaban
Conclusión. por derivar en desastres. Quizá se
debe a que a nadie le gusta hablar
Pag 8
de sus fracasos. Como dice con iro-
nía el autor, solo hay dos tipos de
gestores de proyectos: los que se
han visto envueltos en un descala-
bro y los que lo estarán en un futu-
ro. El hecho es que los proyectos
catastróficos están ahí y es necesa-
rio entender sus causas, disminuir
el riesgo de que se produzcan y
examinar qué salidas existen para
que los proyectos que entran en cri-
sis se recuperen de forma completa
Este libro lo puedes comprar en: o parcial.
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catastróficos
El primer requisito para recuperar-
se de los efectos de un desastre es
conocer cuál fue su causa. En opi-
nión del autor, las causas pueden
clasificarse en seis categorías:
información inadecuada, influencia
de eventos externos, objetivos con-
fusos o equivocados, tecnologías no
probadas, recursos insuficientes y
errores en la comunicación y en la
gestión. Es importante señalar que
es poco frecuente que una sola
causa sea el origen de todo un nau-
fragio, ya que, en general, los
desastres responden a una cadena
sucesiva de errores. Así, por ejem-
plo, unos objetivos poco claros pue-
den provocar que los recursos que

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Project Disasters & How To Survive Them por David
Nickson, Kogan Page © 2005. 1
 Project Disasters
se asignen no sean suficientes y que
la gestión subsiguiente del proyecto
no sea la óptima. Es muy habitual
señalar como responsable a la últi-
ma causa que se encuentra y la que
resulta más evidente. Sin embargo,
esta forma de proceder es un error
más. Solucionar ese factor en con-
creto rara vez salvará a un proyecto
de despeñarse por el precipicio; con
seguridad, otra crisis aparecerá más
pronto de lo esperado.
Información inadecuada. Este es el
caso de los proyectos en los que el
equipo no está al tanto de toda la
información necesaria para llevar a
buen término su misión. Podríamos
decir que esta causa de fracaso es
un riesgo inherente a toda empresa
humana, pues existe un límite sobre
lo que se puede llegar a saber sobre
un tema determinado. La gran
variedad de matices relacionados
con la falta de información hace
que esta causa pueda incluir al
resto de categorías.
Eventos externos. En este aparta-
do se incluyen aquellos factores
externos que están fuera del con-
trol del equipo del proyecto y de la
empresa que lo patrocina: influen-
cias políticas, cambios en la propie-
dad de las empresas, crisis interna-
cionales o desastres naturales. No
tener un control directo sobre ellos
no quiere decir que no se pueda
hacer algo al respecto.
Caso de estudio: el objetivo de un
proyecto en el que participó el
autor del libro era reorganizar la
subcontratación de servicios infor-
máticos de una empresa de servi-
cios financieros de Estados Unidos.
El problema al que se enfrentaba la
compañía era un exceso de provee-
dores para este tipo de cuestiones,
de forma que se estaban dilapidan-
do las posibles economías de escala
que se derivarían de concentrar en
un solo suministrador todos los ser-
vicios informáticos. El plazo del
proyecto de reorganización se esti-
mó en seis meses y los plazos se
cumplieron sin ningún problema.
Sin embargo, la víspera del cambio
de los antiguos proveedores al
nuevo suministrador, el proyecto se
paralizó. Es fácil imaginar todos los
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contratiempos que la cancelación
en el último momento trajo consi-
go. La razón esgrimida por la
empresa fue que las condiciones del
negocio habían variado y que el pro-
yecto no podía seguir adelante. Sin
embargo, existía una causa oculta.
El Director de Informática, que
había patrocinado el proyecto,
había dejado la empresa y su suce-
sor pensó que al disminuir la buro-
cracia (y con ello la estructura aso-
ciada), su departamento perdía
poder. Además, en su anterior tra-
bajo había vivido una mala expe-
riencia con el proveedor que final-
mente fue seleccionado. Por lo
tanto, la causa real de este fracaso
fue un cambio en la dirección de la
empresa, una circunstancia total-
mente fuera del control del equipo
de gestión del proyecto.
Objetivos confusos o equivocados.
Muchos proyectos fallan porque no
se definen unos objetivos claros;
otros, porque los objetivos que se
marcan están totalmente equivoca-
dos.
Caso de estudio: este proyecto
tenía como objetivo la construcción
de unos contenedores para mercan-
cías peligrosas que debían integrar-
se en una fábrica, que en el
momento de dar comienzo el pro-
yecto se encontraba aún en cons-
trucción. Los contenedores requerí-
an de unas dimensiones específicas
y una serie de tolerancias para ase-
gurar que los equipos automáticos
que los manejarían pudieran traba-
jar de forma eficaz. Los contenedo-
res se construyeron a tiempo, cum-
pliendo con los requisitos de tama-
ño y pasando todas las pruebas que
se establecieron a priori. Por lo
tanto, el proyecto podía considerar-
se un éxito. Sin embargo, cuando la
fábrica terminó de construirse, se
intentó alojar en su interior los con-
tenedores, pero las dimensiones del
lugar donde tenían que ser instala-
dos eran inferiores a las de los con-
tenedores. Hubo que elegir entre
construir estos de nuevo o reformar
la fábrica. Cualquiera de las dos
alternativas suponía un gasto adi-
cional enorme.
Tecnologías no probadas. La utili-
zación de tecnologías de última
generación trae consigo dos tipos de
riesgos. Por una parte, existen más
imprevistos de lo habitual y, por
otra, se cuenta con poca experien-
cia sobre cómo solucionar las inci-
dencias que puedan aparecer.
Caso de estudio: el caso del Comet
1, el primer avión con motor a reac-
ción, demuestra cómo el trabajo
con tecnología punta puede acarre-
ar resultados inesperados. El Comet
1 se presentó al mercado aeronáuti-
co en 1949 y, por aquel entonces,
fue considerado como revoluciona-
rio por las prestaciones que ofrecía
tanto en velocidad como por el
número de horas que podía mante-
nerse en vuelo sin repostar. Los
pedidos comenzaron a llegar poco
después y el fabricante, De
Havilland, parecía llamado a domi-
nar la industria aeronáutica.
Sin embargo, en 1954, dos Comet 1
sufrieron un incidente debido a lo
que más tarde se identificó como un
fallo en el sistema de compresión
de la cabina de pasajeros. En con-
secuencia, todos los Comet 1 tuvie-
ron que permanecer en tierra hasta
que se aclarara la situación. Se rea-
lizaron infinidad de pruebas y, al
final, se llegó a la conclusión de que
el problema lo originaba el desgas-
te que sufría el metal con el que
estaba fabricada la cabina de pasa-
jeros. Por aquella época, la meta-
lurgia no estaba lo suficientemente
avanzada como para prever el dete-
rioro que el metal podía sufrir en un
avión presurizado. Está claro que
con los conocimientos de que se dis-
ponía en aquella época, hubiera
sido imposible impedir el desastre.
De Havilland ocupa un lugar desta-
cado en la historia de la aeronáuti-
ca, pero los pronósticos de éxito
acabaron por convertirse en un
rotundo fracaso.
Recursos insuficientes. La falta de
recursos es una de las causas princi-
pales en la mayoría de los proyectos
malogrados analizados en este
libro. Los recursos pueden ser insu-
ficientes por falta de capital, por
recursos humanos escasos o falta
del equipamiento adecuado.
Cualquier proyecto que tenga difi-
cultades de dinero para hacer fren-

te a los costes que origina está con-
denado al fracaso. No obstante, un
proyecto puede ajustarse a los cos-
tes planificados y, sin embargo, ter-
minar también en una completa
ruina. Esto ocurre cuando los bene-
ficios esperados no se obtienen por
errores en las estimaciones, cam-
bios en las premisas de partida o
por modificaciones en los requeri-
mientos del cliente. También se da
el caso de que los problemas de
recursos se deban a otro proyecto
de más prioridad y la organización
opte por sacrificar a uno de los dos
en aras del objetivo principal.
Las dificultades con los recursos
humanos son las primeras que debe-
rían analizarse, porque, con fre-
cuencia, son las que mayores reve-
ses generan. La falta de personal no
es el principal problema, sino más
bien tener dentro del equipo a las
personas menos adecuadas. Los
conflictos surgen realmente cuando
el grupo lo integra gente que no
sabe trabajar en equipo, que no
posee las habilidades requeridas,
que tiene que atender a varios pro-
yectos a la vez o que necesita for-
marse durante mucho tiempo más
antes de ser productivos.
Por último, no disponer del equipo
necesario para realizar las tareas
definidas en un proyecto es un sín-
toma claro de falta de planificación
y de una gestión mediocre, aunque
no suela ser la causa principal del
fracaso de un proyecto.
Caso de estudio: como ejemplo de
proyecto que no logró proporcionar
los beneficios esperados y que des-
bordó los costes previstos inicial-
mente podemos citar el del
Millennium Dome de Londres. Esta
construcción se planificó con el
objetivo de celebrar la llegada del
nuevo milenio y suponía la ejecu-
ción de tres subproyectos: ampliar
una de las líneas del metro de la
capital británica, construir el edifi-
cio en sí y crear un centro de con-
venciones y espectáculos. Todas las
tareas arquitectónicas y de amplia-
ción del suburbano se llevaron a la
práctica según el tiempo estableci-
do.
Sin embargo, quedó patente que las
previsiones de visitas para las expo-
siciones, actos culturales y conven-
ciones habían sido desproporciona-
das. Debido a la mala fama del pro-
yecto, la mayoría del equipo gestor
abandonó sus cargos y, a los proble-
mas de afluencia de público, se unió
la descoordinación del nuevo perso-
nal, que tuvo que dedicar mucho
tiempo a adaptarse y a tratar de
enderezar la situación. En la actua-
lidad, el Millennium Dome no tiene
ningún uso público ni privado, mien-
tras que cada mes aumenta el coste
de mantenimiento para el erario
público. Para los Juegos Olímpicos
de Londres en 2012 se reconvertirá
en pabellón deportivo, pero queda
claro que en su concepción original,
el proyecto constituyó un rotundo
fracaso.
Errores en la comunicación y la
gestión. La planificación y las esti-
maciones son fundamentales en
todo proyecto. Una vez hechas las
estimaciones sobre el trabajo que
hay que realizar, es necesario esta-
blecer quién las llevará a cabo,
cómo y cuándo. Existen muchas téc-
nicas de planificación disponibles -
gráficos de Gantt, Pert, Wbs,...-
que, en esencia, lo que hacen es
identificar actividades (o tareas) a
nivel individual, establecer su
secuencia y asignar los recursos
necesarios para ponerlas en prácti-
ca. Los errores cometidos en la uti-
lización de estas herramientas son
muy frecuentes, precisamente por-
que la información que se introduce
en ellas no suele ser casi nunca la
correcta.
Igual que hay muchos proyectos que
se ponen en marcha con metas
equivocadas, hay otros muchos que
sí tienen marcados los objetivos
correctos, pero fracasan precisa-
mente por la falta de comunicación
de dichos objetivos por parte del
gestor del proyecto. Las metas pue-
den ser difíciles de llevar a la prác-
tica o suponer un reto para el que
las emprende, pero siempre tienen
que estar claramente definidas. De
no seguirse esta regla, el traspié
puede estar a la vuelta de la esqui-
na. Una buena fórmula para saber si
un objetivo está claramente defini-
do es aplicarle el acrónimo SMART
(Simple, Medible, Alcanzable,
Realista, en Tiempo).
En 1972, Janis y Mann identificaron
Project Disasters
un fenómeno que afecta a los gru-
pos de trabajo que aparentemente
funcionan correctamente. Este
patrón de comportamiento puede
conducir a la toma de decisiones
equivocadas y, en su caso, al fraca-
so del proyecto. La causa principal
es la falta de comunicación y se da
en aquellos proyectos donde el
equipo mantiene una muy buena
sintonía y disfruta con su trabajo,
donde el equipo no recibe críticas
del exterior, donde hay un jefe
carismático y su liderazgo es segui-
do por todos, donde no se elaboran
planes alternativos, donde el equi-
po de trabajo no analiza de forma
crítica sus determinaciones o donde
existe mucha presión para tomar
decisiones rápidas. Estos grupos de
trabajo parecen estar aislados en su
mundo particular, pero muy pronto
las cosas pueden empezar a torcer-
se.
Caso de estudio: en 1999, la NASA
atravesó uno de sus peores momen-
tos cuando la sonda espacial Mars
Climate se perdió en su viaje hacia
Marte. La causa fue que se acercó
más de lo debido a la atmósfera del
planeta rojo, una circunstancia
para la que la sonda no estaba pre-
parada. Este ejemplo demuestra la
precisión con la que las misiones
espaciales tienen que ser prepara-
das, porque el error en la trayecto-
ria que siguió la sonda fue tan solo
de un 0,00015 por ciento. El origen
del problema se debió a que uno de
los equipos que planificó el viaje
basó sus cálculos en libras de poten-
cia, mientras que el grupo de traba-
jo que diseñó el ordenador de a
bordo de la nave lo hizo en new-
tons. Como un newton equivale a un
cuarto de una libra de potencia, no
se consiguieron los resultados espe-
rados. Este error se descubrió a pos-
teriori: había pasado desapercibido
en la fase de diseño, en todos los
controles de calidad y en las prue-
bas previas al lanzamiento. Como se
ve, por muy profesional y experi-
mentado que pueda ser un equipo,
no está de más revisar aquellos
detalles que a simple vista puedan
parecer obvios.
Aunque las seis categorías descritas
cubren la mayoría de los factores
3
 Project Disasters
que pueden originar el que un pro-
yecto se convierta en una catástro-
fe, existen otras causas más especí-
ficas. En particular, podemos seña-
lar como desencadenantes del
desastre el estrés del equipo de tra-
bajo, las disputas legales y la
dimensión del proyecto. Las perso-
nas que sufren de estrés (término
muy distinto a estar cansado o
padecer sobrecarga laboral durante
un periodo corto de tiempo) son
menos eficientes en el desempeño
de sus tareas y, en los proyectos en
que esas tareas están interrelacio-
nadas, una persona que sufre de
estrés puede perjudicar el desarro-
llo normal de todo el equipo.
Cuando los abogados se involucran
en las disputas entre un proveedor y
su cliente, el desastre puede estar a
punto de producirse. Esto no es por-
que los abogados deseen hacer
daño, sino porque su función es la
de proteger los intereses de sus
representados y ello lleva a situa-
ciones altamente defensivas.
Cuando en la vida de un proyecto
aparecen las reclamaciones (porque
no se ha finalizado a tiempo todo o
alguna de sus fases, o porque no se
ha entregado el producto o servicio
pactado) y toman las riendas los
abogados, el clima del proyecto se
calienta demasiado. Las partes
dejan de cooperar y cualquier deci-
sión que quiera tomarse tiene que
esperar a la aprobación de los
expertos legales. En esos casos,
algo que se podría haber discutido
de manera informal, frente a una
taza de café, se convierte en un
espectáculo en el que participan
una pléyade de directores, conseje-
ros, abogados, etc.
Los proyectos de pequeñas dimen-
siones y aquellos otros de mayor
envergadura cuentan con sus res-
pectivos y particulares problemas.
En general, se considera que los
proyectos pequeños son más fáciles
de manejar que los grandes y que la
probabilidad de que ocurra un
desastre es menor. Sin embargo, en
los proyectos con cientos o miles de
tareas y personas involucradas, el
fallo en una de las partes no tiene
por qué desestabilizar el proyecto
global. Pero en los proyectos peque-
ños, donde existen pocas personas
trabajando o incluso una sola, cual-
4
quier descuido o problema personal
(como una enfermedad o el cambio
de empresa) puede suponer un
desastre inmediato.
Después de leer el párrafo anterior,
podría pensarse que resulta mucho
más seguro trabajar en un proyecto
de grandes dimensiones. Sin embar-
go, esto no es necesariamente cier-
to. Los dos principales enemigos de
los grandes proyectos son la com-
plejidad y la interdependencia.
Cuando un proyecto supera una
determinada magnitud, se vuelve
tan complejo que puede no ser
entendido de forma correcta. De
forma similar, el nivel de relación
entre los distintos componentes de
un proyecto puede ser tan intrinca-
do que hasta la resolución de un
mínimo detalle puede convertirse
en una odisea.
A pesar de que las causas de los
desastres que se han comentado
anteriormente son generalmente
aceptadas por todos los autores,
hay algunos puntos de vista alterna-
tivos. John Seddon considera que
todas ellas son, en realidad, sínto-
mas de una falta de conocimiento
inevitable en toda aproximación al
trabajo del tipo "ordeno y mando".
En su libro A Better Way to Make
the Work, Work (Una forma mejor
de hacer que el trabajo funcione) se
centra en la idea de contemplar una
organización como si fuera un siste-
ma. Aboga por la integración de la
toma de decisiones con el trabajo:
los que las toman son los mismos
que tienen el conocimiento. Las
decisiones no deberían venir de una
jerarquía integrada por gente que
no tiene los conocimientos necesa-
rios para tomar dichas decisiones.
Gestión del riesgo
Acabamos de ver cuáles son los fac-
tores más plausibles que pueden
arruinar un proyecto. Muchos lecto-
res quizá piensen que este tipo de
análisis causal es correcto cuando
se lleva a cabo desde fuera y a pos-
teriori. En parte, tienen razón. Para
tratar de minimizar el peligro de
que esos factores trunquen la mar-
cha de un proyecto antes de que
comience (o durante su desarrollo),
existen varias técnicas y, de entre
todas ellas, la Gestión del Riesgo es
una de las más adecuadas y utiliza-
das.
La Gestión del Riesgo normalmente
contempla cuatro etapas iterativas:
identificación, análisis, planifica-
ción y seguimiento. En la primera
etapa, la de identificación, lo
importante es que cada uno de los
miembros que componen el equipo
del proyecto dé su opinión (normal-
mente subjetiva) acerca de qué
riesgos pueden afectar a la marcha
del mismo, cuantificando su grave-
dad y la probabilidad de que ocu-
rran. En la fase de análisis se reuni-
rán todos los posibles riesgos identi-
ficados y se clasificarán (ahora de
forma objetiva) en función de su
posible impacto y probabilidad de
ocurrencia. El siguiente paso es ela-
borar un plan para lidiar con cada
uno de estos peligros. De este modo
se podrán descartar (que no es lo
mismo que olvidar, ya que no es
seguro archivar y olvidar un riesgo
por pequeño que este sea), diseñar
acciones para impedir que ocurran
o establecer un plan de contingen-
cia para hacerles frente cuando
aparezcan.
La última fase en la Gestión de
Riesgos merece una mención apar-
te. Muchos gestores de proyecto
piensan que la evaluación de los
riesgos es una tarea para realizarse
solamente al inicio del proyecto (no
olvidemos también a aquellos que
piensan que la gestión de riesgos es
meramente burocrática, para que-
dar bien con el cliente). En otras
ocasiones, son las presiones inhe-
rentes al proyecto las que hacen
que la evaluación del riesgo sea la
primera tarea en dejarse a un lado
(el papeleo no es prioritario). Sin
embargo, la revisión y evaluación
continuas de los riesgos son un ele-
mento crítico si se quieren evitar
los percances.
Uno de los errores más comunes en
la gestión de riesgos es no ser rea-
lista en la valoración o, dicho de
otra forma, no saber comunicar de
forma adecuada cuál es el impacto
real o el plan de contingencia que
hay que adoptar. Como se ha men-
cionado antes, mucha gente consi-
dera la evaluación de riesgos como
un mero trámite burocrático. No es

extraño encontrar documentos que
analizan las posibles complicaciones
donde, por ejemplo, ante un peligro
de ocurrencia medio y un posible
impacto elevado, se recomiendan
soluciones tan difusas y genéricas
como "monitorear la situación".
Por último, es conveniente no mos-
trarse excesivamente dogmático en
la gestión de los riesgos. No es posi-
ble controlar todos los imprevistos.
En palabras de uno de los responsa-
bles de las excavaciones del
Eurotúnel (que une Francia con el
Reino Unido): "A pesar de que todo
se estudió con sumo detalle, a pesar
de que se revisaron una y otra vez
todos los mapas de superficie y sub-
terráneos disponibles, desde el pri-
mer momento sabíamos que no
teníamos todo bajo control. Los tra-
bajos fueron bien, pero en más de
una ocasión el jardín de alguna casa
cedió porque no teníamos registra-
do que, en ciertas partes, el terre-
no podía moverse de forma inespe-
rada".
Aprender de los desastres
Al igual que los pilotos de avión
aprenden cómo pilotar cuando uno
de los motores falla, es bueno cono-
cer las tácticas que se han utilizado
para salvar los proyectos caóticos.
En general, podemos emplear tres
tipos de estrategias frente a un
infortunio de este tipo: abandonar
el proyecto, intentar salvar lo que
se haya hecho bien hasta el momen-
to de la crisis o comenzarlo todo de
nuevo partiendo de cero. En aparta-
dos posteriores analizaremos otras
alternativas, como las campañas de
comunicación y relaciones públicas
y la implicación del departamento
de Recursos Humanos en la crisis.
Abandono. Una de las vías de esca-
pe más simples cuando un proyecto
entra en un callejón sin salida es la
cancelación del mismo. El equipo
directivo estima que el proyecto
está fuera de control y que no exis-
ten alternativas ni económicas ni de
gestión que puedan reconducirlo.
Esta actitud impide que los recursos
se sigan dilapidando y permite que
se utilicen allí donde puedan ser
más necesarios. Por otra parte, el
análisis de lo que ha ocurrido puede
ser de utilidad para el futuro, en el
caso de que se decida comenzar de
nuevo el proyecto. Una vez pasada
la tempestad, se puede analizar con
calma qué es lo que realmente la
empresa necesita y establecer de
nuevo unos objetivos claros y cohe-
rentes (recordemos la fórmula
SMART, vista anteriormente).
Sin embargo, esta estrategia pre-
senta varios inconvenientes. En pri-
mer lugar, las personas que han par-
ticipado en el proyecto arrastrarán
a lo largo de su vida profesional el
estigma de haberlo hecho fracasar.
El autor comenta (no sin ironía)
que son tantos los proyectos que se
hunden, que pocas personas de las
que trabajan en este tipo de secto-
res pueden presentar un historial
inmaculado. Otro de los inconve-
nientes es que cancelar el proyecto
supone que las pérdidas, tanto de
dinero como de tiempo, se hacen
efectivas y cualquier esperanza de
haberlas recuperado, si todo hubie-
ra salido adelante, se evapora.
Reciclaje. Esta estrategia intenta
recuperar de las cenizas aquellos
elementos del proyecto que dieron
buenos resultados. De esta forma,
las pérdidas de dinero, tiempo y
equipos se reducen. En muchas oca-
siones, lo que se persigue es entre-
gar alguno de los subproyectos tal y
como se había previsto originaria-
mente. Así, la moral del equipo de
proyecto no se derrumba por com-
pleto y la organización promotora
mantiene (hasta cierto punto) la
confianza en su capacidad para
sacar todo el proyecto adelante.
Por otra parte, la experiencia gene-
rada en la crisis puede ser capitali-
zada y se está en una posición más
ventajosa para hacer frente a posi-
bles nuevos inconvenientes.
La estrategia de reciclaje se enfren-
ta con la paradoja de que el mismo
equipo que estaba al frente de la
crisis es el que intenta recuperarse
del naufragio. Puede que sus com-
ponentes hayan sido parte del pro-
blema y es probable que adopten
una posición defensiva que resulte
perjudicial para seguir adelante.
Por otra parte, el hecho de que el
tiempo haya pasado puede signifi-
Project Disasters
car que los objetivos originales del
proyecto, incluso aunque fueran
válidos al comienzo, hayan dejado
de ser los correctos para la organi-
zación. Por lo tanto, si se decide
utilizar esta estrategia, los objeti-
vos tendrán que ser revalidados.
Caso de estudio: aunque la manera
en que se inventaron los famosos
Post-it de 3M no es exactamente un
ejemplo de proyecto catastrófico,
sirve para ilustrar cómo con ingenio
se puede reciclar un trabajo que en
principio no da los frutos esperados.
Spencer Silver era uno de los cientí-
ficos que trabajaban en el laborato-
rio de desarrollo de 3M. En 1969 dio
con una fórmula adhesiva que no
era lo suficientemente resistente
como para unir dos materiales de
forma duradera. No encontró ningu-
na utilidad para su descubrimiento
y lo dejó apartado. Sin embargo, en
1974, Art Fry, otro científico de 3M,
aplicó sobre papel el adhesivo de su
compañero para ir marcando las
partituras de música que utilizaba
en el coro en el que cantaba. De un
trabajo que parecía perdido surgió
un invento que revolucionó el mer-
cado del material de oficina.
Comenzar de nuevo. Hay una his-
toria irlandesa en la que una perso-
na pregunta cómo se puede llegar a
un determinado lugar y alguien le
contesta: "Señor, si yo fuera usted,
no empezaría el camino desde
aquí". Si algún lector se encuentra
en medio de un proyecto en crisis,
estas palabras resumirían perfecta-
mente la situación. El empezar de
nuevo el proyecto, partiendo de
cero, fundamentalmente permite
redefinir todas las actividades para
que la segunda oportunidad tenga
visos de éxito. Se puede establecer
un calendario, unos objetivos, unos
recursos y un presupuesto más rea-
listas, toda vez que se ha aprendido
la lección anterior.
El inconveniente es que todo el tra-
bajo realizado hasta la fecha se
pierde si no es posible salvar alguna
parte del proyecto. Por otra parte,
se requiere un tiempo para parar un
proyecto y comenzar uno diferente,
no solo por la nueva definición de
objetivos, sino porque la asignación
de recursos (tanto humanos como
5
 Project Disasters
monetarios) puede dilatar la fecha
del nuevo comienzo. Por último,
hay que tener en cuenta que el
coste de implementar cambios
aumenta según la fase del proyecto
en que se está. Por lo general un
proyecto consta de cuatro fases:
análisis de requerimientos, diseño,
desarrollo e implantación. Pues
bien, el coste de implementar cam-
bios (o corregir errores) es más del
doble en la fase de implantación o
arranque que cuando se establecen
los requerimientos. Curiosamente,
las fases de análisis de requerimien-
tos y de diseño son, en la generali-
dad de los proyectos, las que más
rápidamente se solventan, cuando
con solo dedicarles un poco más de
tiempo se podrían evitar muchos
quebraderos de cabeza.
Relaciones públicas
La respuesta ante un proyecto
malogrado suele ser, por defecto, el
negar que haya ocurrido y compor-
tarse airadamente ante cualquiera
que sugiera la verdad de lo sucedi-
do. Por eso, muchos gestores de
proyecto afirman que la última cosa
que desearían hacer durante un
proyecto en crisis es dedicarse a las
relaciones públicas. Sin embargo,
en estas líneas intentaremos
demostrar su utilidad como herra-
mienta para bandear la adversidad.
La principal tarea de un departa-
mento de Relaciones Públicas es
comunicarse con el exterior. La fun-
ción de relaciones públicas suele
ser desarrollada por un departa-
mento específico, mediante la con-
tratación de los servicios de una
agencia externa, o estar entre los
cometidos del departamento de
marketing o ventas. En cualquiera
de los dos casos, lo normal es que se
involucren en un proyecto que entra
en crisis cuando esta circunstancia
ya se ha hecho pública -lo cual
suele ser demasiado tarde-. La
estrategia debería ser precisamente
la contraria, es decir, el responsa-
ble de comunicación tendría que
participar desde el principio en
aquellos asuntos capaces de poner a
una organización en una situación
embarazosa.
6
Adelantarse a los acontecimientos
puede ser en muchos casos de vital
importancia. En muchas ocasiones,
sobre todo en proyectos financiados
con dinero público, la atención de
los medios de comunicación puede
ocasionar el desastre, debido a la
extrema presión que se llega a ejer-
cer sobre asuntos como el presu-
puesto o la duración de los trabajos
o por la extensión de rumores sin
fundamento. Por eso resulta tan
esencial elaborar una estrategia de
relaciones públicas y comunicación
que evite sorpresas desagradables.
Su contenido debe ser la planifica-
ción de qué es lo que se va a decir,
quién será la persona adecuada
para transmitirlo, a qué personas se
dirigirá el mensaje (a las más influ-
yentes, en principio) y cuándo y
dónde se emitirán los comunicados.
Para concluir este apartado, señala-
remos que cada día se hace más
patente que las relaciones públicas
en la esfera interna de una organi-
zación son tan necesarias como la
comunicación con el mundo exte-
rior. Al igual que ocurre en la rela-
ción con los agentes externos, cuan-
to antes se desarrolle una campaña
de comunicación interna, mejor
resultará para el proyecto, ya que
luchar contra los malos entendidos
o contra los rumores (interesados o
no) es lo más parecido a enfrentar-
se con un torrente incontenible.
Caso de estudio: en los Estados
Unidos, la marca Dasani, propiedad
de Coca-Cola, ocupa el segundo
lugar en el ranking de ventas de
agua embotellada. Los ejecutivos
de Coca-Cola quisieron extender el
éxito de esta marca en Europa y eli-
gieron el Reino Unido para construir
la primera planta embotelladora,
con la idea de que funcionara como
cabeza de puente para conquistar
todo el mercado europeo.
La principal diferencia entre Dasani
y otras marcas europeas (como
Perrier, Evian, Spa u otras) es que,
mientras estas últimas provienen de
manantiales naturales, Dasani es
agua corriente (del grifo). Para
purificarla, utilizan una tecnología
desarrollada por la NASA para puri-
ficar fluidos en sus naves espacia-
les: el agua pasa por tres filtros
para limpiar impurezas y finalmente
se le aplica un proceso llamado
ósmosis inversa. El agua que se
obtiene de este proceso es tan pura
que, de hecho, no tiene absoluta-
mente ningún sabor, por lo que es
necesario añadirle calcio, magnesio
y sales para lograr que tenga un
sabor agradable.
El hecho de ser agua corriente hizo
que la prensa británica comenzara a
interesarse por este caso (quién
sabe si quizás movidos por algún
grupo de presión relacionado con la
industria embotelladora europea).
Fue tal la cobertura mediática, que
las autoridades sanitarias iniciaron
una investigación al respecto en
abril del 2004. Las conclusiones de
este estudio fueron devastadoras:
en algunas muestras de agua se
encontraron restos de bromato por
encima de los límites permitidos
por la legislación vigente en ese
momento.
Coca-Cola se dio cuenta de inme-
diato de que nadie iba a comprar
estas botellas de agua y decidió
cancelar todos sus proyectos en
Europa. La tesis central de este
libro, que los desastres en los pro-
yectos no tienen una única causa,
bien puede aplicarse a este caso. Es
difícil saber si este fracaso se debió
a un error técnico que permitió que
el bromato se mezclara con el agua
o a la mala publicidad que se hizo
sobre la fuente original del agua. Lo
que sí está claro es que los costes
de imagen para Coca-Cola fueron
superiores incluso a los costes de
cerrar la planta de embotellamien-
to.
Recursos Humanos
La implicación de los departamen-
tos de Recursos Humanos en la
mayoría de los proyectos frustrados
se reduce muchas veces a la simple
advertencia, o incluso al despido,
de los que han sido acusados del
desastre. Esto constituye una equi-
vocación, porque a lo único que
contribuye es a extender por la
organización un pernicioso clima de
recriminación y, además, rara vez
conduce a la solución del problema.
Los departamentos de Recursos
Humanos pueden y deben hacer

mucho más que simplemente actuar
como agencias de colocación o des-
pido.
En primer lugar, establecer una
auténtica cultura corporativa abier-
ta, flexible y cooperativa, donde la
información es compartida por
todos y donde los problemas son
percibidos como retos, tiene un
impacto significativo en el afronta-
miento de las adversidades y puede
crear las condiciones necesarias
para superarlas. Los departamentos
de Recursos Humanos se hallan en
una posición privilegiada para
influir en esta cultura organizativa
y, aunque es algo que no puede
modificarse de la noche a la maña-
na, sus efectos positivos a largo
plazo son evidentes.
Caso de estudio: una compañía que
ha adoptado una cultura organizati-
va abierta es General Electric. Jack
Welch, CEO desde 1981 hasta 2001,
supo imbuir a la organización de
una visión positiva acerca de los
proyectos que fracasaban. En su
opinión, los tropiezos no podían
acarrear el estigma para los partici-
pantes en un proyecto, pues esta
forma de ver las cosas haría que los
empleados evitaran tomar riesgos y
aportar nuevas ideas. Según Welch,
un éxito rotundo podía tapar sin
ningún problema varios fracasos
anteriores. En General Electric,
cuando un proyecto entra en crisis,
el gestor del proyecto no toma las
decisiones en función de cómo afec-
tarán a su carrera profesional, sino
que siendo la mejor alternativa la
cancelación, adoptará esa decisión
con todas las consecuencias. Esta
visión contrasta con la de aquellas
empresas que utilizan la técnica de
defenestrar al que fracasa para uti-
lizarlo como ejemplo ante los que
permanecen en la compañía.
Otro caso de cultura corporativa
abierta y cooperativa es el de la
factoría de Renault Fórmula 1
(anteriormente Benetton). Es inte-
resante notar cómo en esta fábrica,
que trabaja por proyectos (desarro-
llo de prototipos que luego llegarán
a competir en los circuitos interna-
cionales), todos los ingenieros, sea
cual sea su especialidad, pueden
inspeccionar abiertamente el traba-
jo que realizan los distintos equi-
pos. Por ejemplo, el diseñador del
sistema de repostaje puede ver lo
que hace el equipo que diseña la
carrocería aerodinámica y vicever-
sa. Esto permite que los problemas
se puedan identificar antes, redu-
ciendo el tiempo necesario para
elaborar y probar un prototipo. En
este tipo de ambientes (cultura
abierta) no hay secretos ni compar-
timentos estanco que defender.
Por otra parte, el área donde más
puede influir el departamento de
Recursos Humanos, dentro de la
recuperación de desastres, es preci-
samente en todo lo relacionado con
los recursos. En primer lugar, ofre-
ciendo su visión del problema como
departamento externo al propio
proyecto. De esta forma, puede
ofrecer una opinión independiente
de cómo está trabajando el equipo
y proporcionar sugerencias para que
el trabajo sea más eficaz. El res-
ponsable de recursos humanos
puede entrevistarse con cada uno
de los miembros del grupo, que
verán en él a una persona indepen-
diente y podrán transmitirle las
inquietudes que quizá nunca se
atrevieron a contarle al gestor del
proyecto. No olvidemos que el cho-
que de personalidades entre los dis-
tintos componentes de un equipo
puede reducir considerablemente la
productividad por falta de confian-
za. Además, con estas auditorías
independientes, se consigue sacar a
la superficie aquellos recursos
(talentos) que están siendo infrauti-
lizados.
En segundo lugar, el departamento
de Recursos Humanos puede prestar
su ayuda identificando los conoci-
mientos y habilidades que son nece-
sarios para solventar la crisis. Este
departamento es el mejor prepara-
do para buscar esos recursos dentro
de la propia organización o, si fuera
necesario, contratar nuevo personal
o subcontratar actividades. En esa
búsqueda serán mucho más eficien-
tes los especialistas de recursos
humanos que el propio gestor del
proyecto, puesto que tienen estan-
darizados todos los procedimientos
de contratación de personal fijo,
temporal o de trabajos externos.
No obstante, los departamentos de
Project Disasters
Recursos Humanos han de ser realis-
tas con el tipo de asistencia que
pueden proporcionar ante un pro-
yecto que se viene abajo. Muchas
organizaciones se enfrentan con
tanta competencia externa que tie-
nen que mantener unas estructuras
pequeñas para poder sobrevivir en
el mercado. En esos casos, el mar-
gen de maniobra disminuye y, por
ejemplo, no es factible desplazar
recursos hacia el proyecto en difi-
cultades sin poner en riesgo a otras
áreas de la empresa. En estas situa-
ciones, una de las alternativas es
que el departamento de recursos
humanos organice ciclos de forma-
ción para los miembros del proyec-
to, con el fin de cubrir las lagunas
que se hayan podido detectar. Esa
formación será casi siempre intensi-
va, porque seguramente el proyecto
se enfrentará a problemas con los
plazos de entrega. Dicho esto, se
han dado casos en los que simple-
mente sacar durante un día al equi-
po de proyecto fuera de las instala-
ciones y llevar a cabo una sesión de
brainstorming o de reforzamiento
del equipo, ha significado un punto
de inflexión.
Otro ámbito donde el departamento
de Recursos Humanos puede prestar
su ayuda es en todo lo relacionado
con la motivación. Después de que
las malas noticias asociadas con una
catástrofe son conocidas tanto den-
tro como fuera de la organización,
los miembros del equipo segura-
mente necesitarán un revulsivo
para continuar con su trabajo. El
autor recomienda la utilización de
la Teoría de las Expectativas, des-
arrollada por Victor Vroom en 1964.
Según esta teoría, la relación entre
el comportamiento de las personas
en el trabajo y sus objetivos no es
tan simple como parece. En su opi-
nión, solo se puede motivar a una
persona si se cumplen cuatro requi-
sitos: cuando hay una correlación
positiva entre el esfuerzo (depen-
diente de las habilidades y expe-
riencia previa de la persona) y el
rendimiento; cuando el rendimiento
obtenido lleva aparejada una
recompensa; si la recompensa satis-
face una necesidad importante y
cuando el deseo de conseguir esa
recompensa es lo suficientemente
fuerte como para que el esfuerzo
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 Project Disasters
merezca la pena.
Para concluir, señalaremos que exis-
ten otras formas en que el departa-
mento de Recursos Humanos puede
prestar su apoyo a los proyectos en
crisis: ayuda para reducir el nivel de
estrés individual o colectivo del
equipo, mejora de las condiciones
de salud y seguridad en que se des-
arrolla el trabajo (en épocas de cri-
sis estos temas tienden a olvidarse)
y mejora de las condiciones físicas
de trabajo (espacio, infraestructu-
ras de comunicación, mobilia -
rio,...).
Conclusión
El objetivo de este libro ha sido
identificar por qué se llega al desas-
tre en el desarrollo de ciertos pro-
yectos, así como analizar las alter-
nativas existentes para recuperar
esos proyectos de forma completa o
parcial. Las causas y las estrategias
que se han planteado están basadas
en experiencias reales. Sin embar-
go, a pesar de que aprender de la
historia de los descalabros ajenos
puede ayudar a evitar los propios en
el futuro, las catástrofes seguirán
existiendo. Serán los gestores de
proyecto los que con astucia ten-
drán que minimizar sus efectos.