estrategia de competitividad y productividad

Este capítulo trata sobre la competitividad , la estrategia y la productividad ,

tres temas separados pero relacionados que son de vital importancia
a las organizaciones empresariales . Competitividad se refiere a la eficacia
de una organización en el mercado en relación con otros
organizaciones que ofrecen productos o servicios similares . operaciones
y la comercialización tiene un gran impacto en la competitividad . estrategia
se refiere a los planes que determinan cómo persigue una organización
sus objetivos . Estrategia de operaciones es particularmente importante en este
respecto. La productividad se refiere al uso eficaz de los recursos , y
que tiene un impacto directo en la competitividad . gestión de operaciones
es el principal responsable de la productividad .

LOS HECHOS duro frío

El nombre del juego es la competencia. El campo de juego es
mundial. Los que entienden cómo jugar el juego
éxito; los que no están condenados al fracaso. Y no lo hacen
creo que el juego es sólo las empresas que compiten entre sí.
En las empresas que tienen varias fábricas o divisiones
producir el mismo bien o servicio, fábricas o divisiones
se encuentran a veces compiten entre sí.
Cuando un competidor de otra empresa o una fábrica hermana
o división de la misma empresa puede elaborar productos
mejor, más barato y más rápido, que significa problemas reales para la
fábrica o división que va a realizar en un nivel inferior. la
problemas puede ser despidos o incluso un cierre si los administradores
no puede cambiar las cosas. La línea de fondo? Mejor calidad,
mayor productividad, menores costos, y la capacidad de forma rápida
responder a las necesidades del cliente son más importantes que nunca,
y la barra es cada vez mayor. Las organizaciones empresariales necesitan
para desarrollar estrategias sólidas para hacer frente a estos problemas.

INTRODUCCIÓN
En este capítulo aprenderá acerca de las diferentes formas compiten las empresas y por
qué algunos
empresas hacen un muy buen trabajo de competir . Usted aprenderá a cómo las
estrategias eficaces puede conducir
organizaciones competitivas , y aprenderá lo que la productividad es , por qué es
importante , y
lo que las organizaciones pueden hacer para mejorarlo .

COMPETITIVIDAD
Las empresas deben ser competitivas para vender sus productos y servicios en el
mercado.
La competitividad es un factor importante para determinar si una empresa prospera,
apenas
obtiene por, o falla.
Las organizaciones empresariales compiten a través de una combinación de su
comercialización y operaciones
funciones. Comercialización influye en la competitividad de varias maneras, incluyendo
la identificación
consumidor quiere y necesita, fijación de precios, y la publicidad y promoción.
1. Identificar consumidor quiere y / o necesita es un insumo básico en la toma de
decisiones de una organización
proceso, y es fundamental para la competitividad. Lo ideal es lograr una combinación
perfecta
entre esos deseos y necesidades y los bienes de la organización y / o servicios.
2. El precio y la calidad son factores clave en las decisiones de compra del consumidor.
Es importante entender
los consumidores de toma de comercio-off hacen entre precio y calidad.
3. La publicidad y la promoción son las organizaciones formas pueden informar a los
clientes potenciales
acerca de las características de sus productos o servicios, y atraer a los compradores.
Operaciones tiene una gran influencia en la competitividad a través de productos y
servicios de diseño,
costo, ubicación, calidad y tiempo de respuesta, flexibilidad, gestión de la cadena de
suministro de inventario, y
servicio. Muchos de ellos están relacionados entre sí.

1. Diseño de productos y servicios deben reflejar los esfuerzos conjuntos de muchas

áreas de la empresa a
lograr una correspondencia entre los recursos financieros, capacidad de operaciones,
capacidades de la cadena de suministro,
y el consumidor quiere y necesita. características especiales o características de un
producto
o servicio puede ser un factor clave en las decisiones de compra del consumidor. Otros
factores importantes incluyen
la innovación y el tiempo de comercialización, para los nuevos productos y servicios.
2. El costo de producción de una organización es una variable clave que afecta a las
decisiones de precios y los beneficios.
los esfuerzos de reducción de costos son por lo general en curso en las organizaciones
empresariales. productividad
(Discutido más adelante en el capítulo) es un determinante importante del costo. Las
organizaciones con
las tasas de productividad más altos que sus competidores tienen una ventaja de costos
competitivos. la
empresa puede externalizar una parte de su funcionamiento para lograr menores costos,
mayor productividad,
o mejor calidad.
3. La ubicación puede ser importante en términos de costo y conveniencia para los
clientes. Ubicación cerca
entradas pueden resultar en menores costos de entrada. La ubicación cerca de los
mercados puede resultar en el transporte menor
costos y tiempos de entrega más rápidos. ubicación conveniente es especialmente
importante en las
el sector minorista.
4. La calidad se refiere a los materiales, mano de obra, diseño y servicio. la calidad de
los consumidores juzgan
en términos de lo bien que creen un producto o servicio va a satisfacer su propósito.
Los clientes generalmente están dispuestos a pagar más por un producto o servicio si
perciben la
producto o servicio tiene una calidad superior a la de un competidor.

5. La respuesta rápida puede ser una ventaja competitiva . Una forma rápida está
trayendo nuevos o
la mejora de productos o servicios al mercado . Otra es ser capaz de entregar
rápidamente
productos y servicios existentes a un cliente después de que se les ordena , y otro más es
manejo de quejas de los clientes de forma rápida .
6. La flexibilidad es la capacidad de responder a los cambios . Los cambios que podrían
relacionarse alteraciones en
características de diseño de un producto o servicio, o al volumen exigido por los clientes
, o de lala mezcla de los productos o servicios ofrecidos por una organización. Alta
flexibilidad puede ser una competitiva
ventaja en un entorno cambiante.
7. La gestión del inventario puede ser una ventaja competitiva por los suministros a
juego con eficacia
de los bienes de demanda.
8. La gestión de la cadena de suministro implica la coordinación de las operaciones
internas y externas (compradores
y proveedores) para lograr bienes en todo el de entrega oportuna y rentable
sistema.
9. Servicio podría implicar actividades post-venta a los clientes perciben como valor
añadido, tales como
la entrega, la instalación, el trabajo de garantía y soporte técnico. O puede ser que
implique una atención especial
mientras que el trabajo está en curso, tales como la cortesía, manteniendo informado al
cliente, y la atención
a los detalles. La calidad del servicio puede ser un diferenciador clave; y es uno que a
menudo es sostenible.
de otra parte, las empresas altamente valorado por sus clientes por la calidad del
servicio suelen ser
más rentable, y crecer más rápidamente, que las empresas que no estén calificados
altamente.
10. Los gestores y los trabajadores son las personas en el corazón y el alma de una
organización, y si
son competentes y motivados, pueden proporcionar una ventaja competitiva por su
habilidades y las ideas que crean. Una habilidad menudo se pasa por alto está
contestando el teléfono.
¿Cómo llama queja o solicitudes de información se manejan puede ser positivo o
negativo.
Si una persona que responde es grosero o no útil, que puede producir una imagen
negativa. A la inversa,
si las llamadas son manejadas con prontitud y alegría, que puede producir una imagen
positiva
y, potencialmente, una ventaja competitiva.
Los empleados de la India en una llamada
centro de proporcionar soporte de servicio
a los clientes internacionales . la
en el frenesí de contratación India es el flip
lado de los Estados Unidos y
Gran Bretaña, donde miles de
software y de back-office empleos
están siendo cortado ya que las empresas
aprovechar barato
comunicaciones en alta mar
para reducir los costos . este
industria en la India ya
proporciona un millón de puestos de trabajo

Why Some Organizations Fail

¿Por qué algunas organizaciones fallan

Organizaciones fallan o funcionan mal , para una variedad de razones . Ser consciente
de esas razones
puede ayudar a los gerentes a evitar cometer errores similares . Entre las principales
razones son la
siguiente:
1. El descuido de la estrategia de operaciones .
2. El no poder aprovechar las fortalezas y oportunidades , y / o no reconocer la
competencia
amenazas .
3. Poner demasiado énfasis en el rendimiento financiero a corto plazo a expensas de
investigación y desarrollo.

4. Colocar demasiado énfasis en el diseño de productos y servicios y no lo

suficiente en el proceso diseño y mejora . 5. El descuido de las inversiones en
capital y recursos humanos . 6. El no poder establecer una buena
comunicación interna y la cooperación entre los diferentes funcionales áreas. 7.
El no tener en cuenta los deseos y necesidades . La clave para competir con
éxito es determinar lo que los clientes quieren y luego dirigir los esfuerzos hacia
el logro ( o incluso superior ) las expectativas del cliente . Dos cuestiones
básicas deben estar abordado . En primer lugar : ¿Qué quieren los clientes ?
( ¿Qué elementos de la lista anterior de las formas organizaciones
empresariales compiten son importantes para los clientes ) En segundo lugar :
¿Cuál es la mejor manera de satisfacer esas necesidades ? Las operaciones
con la comercialización de trabajo imprescindible para obtener información
sobre la importancia relativa de los diversos elementos a cada gran mercado
de clientes o de destino. La comprensión de las cuestiones de competencia
puede ayudar a los gerentes a desarrollar estrategias exitosas .

Misión y estrategias
La misión de una organización es la razón de su existencia. Se expresa en su misión
comunicado. Para una organización empresarial, la declaración de misión debe
responder a la pregunta
"¿En qué negocio estamos?" Misiones varían de una organización a otra, dependiendo
de
la naturaleza de su negocio. Tabla 2.1 proporciona varios ejemplos de declaraciones de
misión.
Una declaración de misión sirve como base para las metas organizacionales, que
proporcionan más detalles
y describir el alcance de la misión. La misión y las metas a menudo se refieren a cómo
una organización
quiere ser percibida por el público en general, y por sus empleados, proveedores y
clientes.
Objetivos sirven como base para el desarrollo de estrategias de organización. Estos, a su
su vez, proporcionan la base para las estrategias y tácticas de las unidades funcionales
de la organización.
estrategia de la organización es importante, ya que guía a la organización,
proporcionando dirección
para, y la alineación de los objetivos y estrategias de las unidades funcionales. Además,
las estrategias
puede ser la razón principal para el éxito o el fracaso de una organización.
Hay tres estrategias básicas de negocios:
Bajo costo.
• Capacidad de respuesta .
• La diferenciación de los competidores
Microsoft para ayudar a las personas y empresas en todo el mundo para realizar su
pleno potencial .
Nike Para traer la inspiración y la innovación a cada atleta en el mundo .
Verizon Para ayudar a la gente y las empresas se comunican entre sí .
Walt Disney Para ser uno de los principales fabricantes y proveedores de
entretenimiento del mundo
y la información.

Y LA INFORMACIÓN .
¿ES UN estratégico, táctico ,
O cuestión operacional ?
A veces el mismo problema puede aplicarse a los tres niveles.
Sin embargo , una diferencia clave es el marco de tiempo . A partir de una estratégica
punto de vista , las consecuencias a largo plazo son más relevantes . de
perspectivas tácticas y operativas , los marcos de tiempo son
mucho más corto. De hecho, el marco de tiempo de funcionamiento se mide a menudo
en días.
La capacidad de respuesta se refiere a la capacidad de responder a las demandas
cambiantes. La diferenciación puede relacionarse
a las características del producto o servicio, la calidad , la reputación, o servicio al
cliente. algunas organizaciones
centrarse en una única estrategia , mientras que otros emplean una combinación de
estrategias . Una empresa que tiene múltiples estrategias es Amazon.com . No sólo
ofrecen bajo costo y rápida , fiable
entregas , sino que también se destaca en el servicio al cliente .

Amazon recibió el primer puesto en servicio al cliente en una reciente

La clasificación de BusinessWeek . Aunque la mayoría de los clientes de Amazon
nunca
hablar con un empleado , cuando algo va mal , Amazon
sobresale en tratar el problema . En un caso, cuando un Nueva Jersey
mujer recibió un libro que ordenó que se describió
como " como nuevo ", se sorprendió al descubrir que no estaba ni siquiera
cerca de los recién hojas de trabajo ya habían sido rellenado . ella se quejó
al comerciante pero no obtener una respuesta. A continuación, se quejó
a Amazon . Ella recibió un reembolso inmediato , a pesar de que
que había pagado el comerciante , no Amazonia . Y a ella no se le pidió
devolver el libro .
Amazon ve su servicio al cliente como una forma de mejorar la atención al cliente
experiencia, y como una manera de identificar problemas potenciales con
comerciantes . De hecho , si los comerciantes tienen problemas con más de
1 por ciento de sus órdenes , que puede hacer que sean retirados del lugar .

Estrategias y tácticas
Si se piensa en metas como destinos, a continuación, las estrategias son las hojas de ruta
para llegar a los destinos.
Estrategias proporcionan un enfoque para la toma de decisiones. En términos generales,
las organizaciones tienen
estrategias generales denominadas estrategias de organización, que se refieren a toda la
organización. ellos
también tienen estrategias funcionales, que se refieren a cada una de las áreas
funcionales de la organización.
Las estrategias funcionales deben apoyar las estrategias generales de la organización, al
igual que
las estrategias de la organización deben apoyar los objetivos y la misión de la
organización.
T actics son los métodos y acciones utilizadas para llevar a cabo las estrategias. Ellos
son más específicos
que las estrategias, y proporcionan orientación y dirección para llevar a cabo las
operaciones reales,
que necesitan los planes más específicos y detallados y la toma de decisiones en una
organización. usted
podría pensar en tácticas como el "cómo" parte del proceso (por ejemplo, la forma de
llegar al destino,
arreglo al plan de estrategia) y las operaciones como el "hacer" parte real del proceso.
Gran parte de este libro se ocupa de las operaciones tácticas.
a Debe ser evidente que la relación general que existe de la misión abajo
operaciones reales es jerárquica. Esto se ilustra en la Figura 2.1.
Un simple ejemplo puede ayudar a poner esto en perspectiva jerarquía.
Rita es un estudiante de secundaria en el sur de California. Ella a como sería tener una
carrera en los negocios,
tener un buen trabajo, y ganar ingresos suficientes para vivir cómodamente.
Un escenario posible para la consecución de sus objetivos podría ser algo como esto:
Misión: Vive una buena vida.
Objetivo: carrera exitosa, buenos ingresos.
Estrategia: Obtener una educación universitaria.
Tácticas: Seleccionar un colegio y un importante; decidir cómo financiar la universidad.
Operaciones: Register, comprar libros, tomar cursos, estudio.
Ejemplo 1
Estos son algunos ejemplos de diferentes estrategias de una organización puede elegir:
Bajo costo. Externalizar operaciones a países del tercer mundo que tienen bajos costos
laborales.
estrategias basadas en la escala. Utilizar métodos intensivos en capital para alcanzar el
volumen de salida de alta
y bajos costos unitarios.
Especialización. Centrarse en las líneas de productos estrechas o servicio limitado para
lograr una mayor
calidad.
Novedad. Centrarse en la innovación para crear nuevos productos o servicios.
operaciones flexibles. Centrarse en una rápida respuesta y / o personalización.
De alta calidad. Centrarse en el logro de mayor calidad que sus competidores.
Servicio. Se centran en diversos aspectos del servicio (por ejemplo, servicial, cortés,
fiable, etc.).
Sostenibilidad. Centrarse en las operaciones respetuoso del medio ambiente y
energéticamente eficientes.
Una amplia gama de organizaciones empresariales están empezando a reconocer las
ventajas estratégicas
de la sostenibilidad , no sólo en términos económicos , sino también en beneficio
promocional , dando a conocer
sus esfuerzos de sostenibilidad y logros
Algunas veces las organizaciones se combinan dos o más de estos u otros enfoques en
su
estrategia. Sin embargo, a menos que sean cuidadosos, corren el riesgo de perder el foco
y no lograr una ventaja
en cualquier categoría. En términos generales, la formulación de estrategia toma en
cuenta la forma
organizaciones compiten y evaluación de una organización en particular de sus propias
fortalezas y
debilidades con el fin de aprovechar sus competencias básicas -aquellos atributos
especiales o
habilidades poseídas por una organización que le dan una ventaja competitiva.
Las organizaciones más eficaces utilizan un enfoque que desarrolla competencias
básicas basadas
en las necesidades del cliente, así como en lo que está haciendo la competencia.
Marketing y operaciones
trabajar en estrecha colaboración para que coincida con las necesidades del cliente con
capacidades de operaciones. competencias de la competencia
son importantes por varias razones. Por ejemplo, si un competidor es capaz de
suministrar de alta calidad
productos, que pueden ser necesarios para cumplir con esa alta calidad como línea de
base. Sin embargo,
simplemente búsqueda de un competidor por lo general no es suficiente para ganar
cuota de mercado. Puede ser
necesaria para superar el nivel de calidad del competidor o ganar un borde
sobresaliendo en una
o más de otras dimensiones, como la entrega rápida o servicio después de la venta.
Walmart, por
ejemplo, ha tenido mucho éxito en la gestión de su cadena de suministro, lo que ha
contribuido a
su ventaja competitiva.
Para ser eficaces, las estrategias y las competencias básicas deben estar alineados. La
Tabla 2.2 enumera ejemplos
las estrategias y las empresas que han empleado con éxito esas estrategias.

Formulación de la estrategia
la formulación de estrategias es casi siempre fundamental para el éxito de una
estrategia. Walmart descubierto
que cuando se abrió tiendas en Japón. Aunque Walmart prosperado en muchos países de
su reputación
para artículos de bajo costo, los consumidores japoneses asocian bajo costo con baja
calidad, causando
Walmart a reconsiderar su estrategia en el mercado japonés. Y muchos sintieron que
Hewlett-Packard
(HP) ha cometido un error estratégico cuando adquirió equipos Compaq, a un costo $ 19
millones millones de dólares.
participación en el mercado de equipo de HP fue de menos después de la fusión que la
suma de las acciones de la
empresas independientes con anterioridad a la fusión. En otro ejemplo, los fabricantes
de automóviles de Estados Unidos adoptaron una estrategia
en la década de 2000 de ofrecer descuentos y rebajas en una gama de automóviles y
vehículos utilitarios deportivos, muchos de
los cuales estaban en vehículos de bajo margen. La estrategia de poner una tensión en
las ganancias, pero comenzó a clientes
esperar esos incentivos, y las empresas les mantenido para no perder adicional
cuota de mercado.
Por otra parte, el entrenador, el fabricante de bolsos de cuero y carteras, con éxito
cambiado su estrategia de largo plazo para crecer su mercado mediante la creación de
nuevos productos. conocida desde hace tiempo
por sus artículos de cuero de alta duración en un mercado donde las mujeres típicamente
poseían unos bolsos de mano,
El entrenador ha creado un nuevo mercado por sí mismo cambiando vista de las mujeres
de los bolsos de mano de
la promoción de "bolsos diferentes para diferentes ocasiones", tales como bolsas de
fiesta, totalizadores, embragues,
mitones, bolsos de noche, carteras y bolsas al día. Y el entrenador introdujo muchos
estilos de moda
y colores.
Para formular una estrategia efectiva, los altos directivos deben tener en cuenta las
competencias básicas
de las organizaciones, y tienen que escanear el medio ambiente. Ellos deben determinar
lo que está haciendo la competencia, o la planificación de hacer, y tenerlo en cuenta.
Deben críticamente
examinar otros factores que podrían tener efectos positivos o negativos. Esto es a veces
se refiere como el enfoque FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Fortalezas y debilidades tienen un enfoque interno y se evalúan normalmente por las
operaciones
personas. Amenazas y oportunidades tienen un enfoque externo y se evalúan
normalmente por el marketing
personas. FODA es a menudo considerado como el vínculo entre la estrategia y las
operaciones de la organización
estrategia.
En la formulación de una estrategia de éxito, las organizaciones deben tener en cuenta
tanto los calificadores de pedidos
y los ganadores de orden. calificadores de pedidos son aquellas características que los
posibles clientes
percibir las normas mínimas como de aceptabilidad de un producto para ser considerado
para la compra.
Sin embargo, eso puede no ser suficiente para conseguir un cliente potencial para la
compra de la organización.
ganadores orden son aquellas características de los bienes o servicios que causan de una
organización
que sean percibidos como mejor que la competencia.
Características tales como el precio, la fiabilidad de entrega, la velocidad de entrega y la
calidad pueden ser orden
calificadores o ganadores de orden. Por lo tanto, la calidad puede ser un ganador orden
en algunas situaciones, pero en
otros sólo un calificador de orden. Con el tiempo, una característica que una vez fue un
ganador orden puede
convertido en un calificador de orden, y viceversa.
Obviamente, es importante para determinar el conjunto de características orden de
clasificación y el conjunto
de las características del ganador orden. También es necesario decidir sobre la
importancia relativa de
cada característica de modo que se puede dar la debida atención a las diversas
características.
Comercialización debe hacer la determinación y la comunicará a las operaciones.
El análisis ambiental es el monitoreo de eventos y tendencias que presentan cualquiera
de las amenazas
u oportunidades para la organización. En general, estos incluyen actividades de los
competidores; cambio
necesidades de los consumidores; aspectos legales, económicos, políticos y ambientales;
el potencial de
nuevos mercados; y similares.
Otro factor clave a tener en cuenta en el desarrollo de estrategias es el cambio
tecnológico, el cual
puede presentar oportunidades y amenazas reales para una organización. Los cambios
tecnológicos se producen en
productos (TV, la mejora de chips de computadoras, sistemas de telefonía celular
mejoradas de alta definición,
y la mejora de los diseños de las estructuras a prueba de terremotos); en los servicios
(procesamiento de pedidos más rápido,
una entrega más rápida); y en los procesos (robótica, automatización, procesamiento
asistido por ordenador, pointof-
escáneres de venta, y sistemas de fabricación flexibles). El beneficio obvio es una
competitiva
de borde; el riesgo es que las decisiones incorrectas, mala ejecución y operación de
mayor a lo esperado
los costos van a crear desventajas competitivas.
Los factores importantes pueden ser internos o externos. Los siguientes son los factores
externos clave:
1. Condiciones económicas. Estos incluyen la salud general y la dirección de la
economía,
la inflación y la deflación, las tasas de interés, las leyes de impuestos y aranceles.
2. Las condiciones políticas. Estos incluyen actitudes favorables o desfavorables hacia
los negocios,
la estabilidad o inestabilidad política y las guerras.
3. Entorno jurídico. Esto incluye las leyes de defensa de la competencia, las
regulaciones gubernamentales, las restricciones comerciales,
leyes de salario mínimo, las leyes de responsabilidad de productos y la experiencia
reciente de la corte, las leyes laborales,
y patentes.
4. Tecnología. Esto puede incluir la velocidad a la que se están produciendo
innovaciones de producto,
La tecnología actual y futura del proceso (equipos, manipulación de materiales), y el
diseño
tecnología.
5. Competencia. Esto incluye el número y la fuerza de los competidores, la base de la
competencia
(Precio, calidad, características especiales), y la facilidad de acceso al mercado.
6. Los mercados. Esto incluye el tamaño, la ubicación, la lealtad de marca, la facilidad
de entrada, potencial de crecimiento,
estabilidad a largo plazo, y la demografía.
La organización también debe tener en cuenta diversos factores internos que se
relacionan con posibles
fortalezas y debilidades. Entre los factores internos clave son los siguientes:
1. Recursos Humanos. Estos incluyen las habilidades y capacidades de los directivos y
trabajadores; especial
talentos (creatividad, el diseño, la resolución de problemas); lealtad a la organización;
conocimientos especializados;
dedicación; y la experiencia.
2. Las instalaciones y equipos. Capacidades, la ubicación, la edad, y el costo de
mantener o reemplazar lata
tener un impacto significativo en las operaciones.
3. Los recursos financieros. El flujo de caja, el acceso a fondos adicionales, carga de la
deuda existente, y
costo de capital son consideraciones importantes.
4. Los clientes. Lealtad, las relaciones existentes, y la comprensión de los deseos y
necesidades son
importante.
5. Los productos y servicios. Estos incluyen productos y servicios existentes, y el
potencial
para los nuevos productos y servicios.
6. Tecnología. Esta tecnología incluye existente, la capacidad de integrar las nuevas
tecnologías,
y el probable impacto de la tecnología en las operaciones actuales y futuras.
7. Proveedores. relaciones con los proveedores, la fiabilidad de los proveedores, la
calidad, la flexibilidad y el servicio
son consideraciones típicas.
8. Otro. Otros factores incluyen las patentes, las relaciones laborales, la empresa o la
imagen del producto, de distribución
canales, las relaciones con los distribuidores, mantenimiento de instalaciones y equipos,
el acceso a los recursos, y el acceso a los mercados.
Después de evaluar los factores internos y externos y competencia distintiva de una
organización,
una estrategia o estrategias deben ser formuladas que le dará a la organización la mejor
oportunidad de
el éxito.
La organización puede decidir tener una estrategia única, dominante (por ejemplo, ser el
líder de precios)
o tener múltiples estrategias. Una sola estrategia permitiría a la organización
concentrarse
en una fortaleza particular o condición de mercado. Por otro lado, varias estrategias
pueden ser
necesaria para hacer frente a un conjunto particular de condiciones.
Muchas empresas están aumentando su uso de la subcontratación para reducir la
sobrecarga, ganar flexibilidad,
y aprovechar la experiencia de los proveedores. Dell Computers ofrece un gran ejemplo
de
algunos de los beneficios potenciales de la externalización como parte de una estrategia
de negocio.
El crecimiento es a menudo un componente de la estrategia, especialmente para nuevas
empresas. Un aspecto clave de
esta estrategia es la necesidad de buscar una tasa de crecimiento que sea sostenible. En
la década de 1990, la compañía de comida rápida
Boston Mercados deslumbrar los inversores y los consumidores de comida rápida por
igual. Impulsado por su éxito,
emprendió una rápida expansión. A finales de la década, la compañía estaba casi en
bancarrota; lo
había crecido en exceso. En 2000, fue absorbida por el gigante de comida rápida
McDonald.
Las empresas aumentan su riesgo de fracaso no sólo a la desaparición o las estrategias
incompletas; ellos
También fallar debido a una mala ejecución de las estrategias. Y a veces fallan debido a
factores fuera
su control, tales como desastres naturales o provocados por el hombre, grandes cambios
políticos o económicos, o
competidores que tienen una ventaja abrumadora (por ejemplo, bolsillos profundos, los
costos laborales muy bajos,
menos rigurosos requisitos ambientales).
Un recurso útil sobre las estrategias de negocio de éxito es el impacto de los beneficios
de la estrategia para el mercado
(PIMS) de base de datos (www.pimsonline.com). La base de datos contiene los perfiles
de más de 3.000 empresas
ubicados principalmente en los Estados Unidos, Canadá y Europa occidental. Es
utilizado por las empresas
y las instituciones académicas para guiar el pensamiento estratégico. Permite a los
suscriptores para responder
cuestiones de estrategia sobre su negocio. Por otra parte, pueden utilizarlo para generar
puntos de referencia y
desarrollar estrategias exitosas.
En 1984, Michael Dell, entonces un estudiante de la universidad, comenzó a vender
computadoras personales de su dormitorio. No tuvo la
recursos para que los componentes del ordenador, por lo que dejan hacer
que, eligiendo en lugar de concentrarse en la venta de los ordenadores.
Y, a diferencia de los principales productores de computadora, que al no vendió
distribuidores. En cambio, se vende directamente a los compradores de PC, eliminando
algunos
intermediarios, lo que permitió un menor coste y una entrega más rápida.
A pesar de la venta directa de los PC es bastante común hoy en día, en
esos días fue una importante desviación de la norma.
¿Qué hizo Dell hacerlo era tan diferente de los grandes? a
iniciar, compró los componentes de los proveedores en lugar de hacer
ellos. Eso le dio una tremenda ventaja. Tenía poco inventario,
sin gastos de I + D, y relativamente pocos empleados. y
los riesgos de este enfoque se extienden entre sus proveedores.
Proveedores estaban dispuestos a hacer esto porque trabajó en estrecha colaboración
con Dell
con ellos, y les mantenga informados. Y debido a que estaba en
contacto directo con sus clientes, él ganó la enorme penetración
que en sus expectativas y necesidades, que comunicó
sus proveedores.
Al tener poca inventario Dell dio varias ventajas sobre su
competidores. Aparte de los menores costos de inventario, cuando es nuevo,
chips de ordenador más rápido llegó a estar disponible, había muy poco inventario
para trabajar fuera, por lo que fue capaz de ofrecer los modelos más nuevos mucho
antes de lo que los competidores con mayores existencias. Además, cuando el
los precios de los diversos componentes se redujo, ya que con frecuencia lo hacían,
que fue capaz de tomar ventaja de los precios más bajos, lo que mantuvo
su promedio de costos más bajos que los competidores '.
Hoy la empresa es de miles de millones, y también lo es Michael Dell.
formulación de la estrategia
Los pasos clave en la formulación de la estrategia son :
1. Estrategia de Enlace directamente a la misión o visión de la organización
comunicado.
2. Evaluar las fortalezas, debilidades , amenazas y oportunidades ,
e identificar las competencias básicas .
3. Identificar los ganadores de orden y calificadores de pedidos .
4. Seleccionar una o dos estrategias (por ejemplo , el bajo costo , la velocidad , el cliente
servicio ) para enfocar .
La base de datos es una colección de experiencias estadísticamente documentadas
procedentes de miles de
negocios , diseñado para ayudar a entender qué tipo de estrategias ( por ejemplo, la
calidad , el precio , vertical
la integración , la innovación , la publicidad ) funcionan mejor en qué tipos de entornos
de negocio . los datos de
constituyen un recurso clave para este tipo de tareas críticas de gestión como evaluar el
rendimiento del negocio ,
análisis de nuevas oportunidades de negocio , la evaluación y la prueba de la realidad de
nuevas estrategias , y el cribado
carteras de negocios. La función principal del Programa PIMS del Instituto de
Planificación Estratégica es
para ayudar a los gerentes a comprender y reaccionar a su entorno empresarial. PIMS
hace esto, ayudando
gerentes a medida que desarrollan y estrategias de prueba que permitan lograr un nivel
aceptable de ganar como
definida por diversas estrategias y medidas financieras.
Estrategia de la Cadena de Suministro
Una estrategia de la cadena de suministro especifica la forma en la cadena de suministro
debe funcionar para lograr el suministro
objetivos de la cadena. La estrategia de la cadena de suministro debe estar alineada con
la estrategia de negocio. Si se trata de
bien ejecutada, puede crear valor para la organización. Establece cómo la organización
debe trabajar con los proveedores y las políticas relativas a las relaciones con clientes y
la sostenibilidad.
estrategia de la cadena de suministro se explica con más detalle en un capítulo posterior.
Estrategia de sostenibilidad
La sociedad se está poniendo cada vez más énfasis en las prácticas de sostenibilidad
corporativa bajo la forma de
reglamentos y grupos de interés gubernamental. Por estas y otras razones, las
organizaciones empresariales
son o deberían ser dedicar atención a los objetivos de sostenibilidad. Para tener éxito, lo
harán
necesita una estrategia de sostenibilidad. Para ello se requiere elevar la sostenibilidad al
nivel de la organización
gobernabilidad; la formulación de objetivos para los productos y servicios, para los
procesos, y para el
toda la cadena de suministro; medir los logros y búsqueda de mejoras; y posiblemente
vincular la compensación ejecutiva a la consecución de los objetivos de sostenibilidad.

Estrategia global Como con la globalización aumenta , muchas empresas se

dieron cuenta de que las decisiones estratégicas respecto a la globalización se
debe hacer . Una cuestión las empresas deben enfrentar es que lo que
funciona en un país o región no necesariamente funciona en otro , y las
estrategias debe ser cuidadosamente diseñado para tomar estas variabilidades
en cuenta. Otra cuestión es la amenaza de la agitación política o social .
todavía Otro problema es la dificultad de coordinar y gestionar las operaciones
remotas . De hecho , "En los mercados globales de hoy en día , que no tienen
que ir al extranjero para experimentar la competencia internacional . Tarde o
temprano el mundo viene a ti. " 1

OPERACIONES DE ESTRATEGIA
La estrategia de organización proporciona la dirección general de la organización. Es de
amplio
ámbito de aplicación, que abarca toda la organización. estrategia de operaciones es de
alcance más limitado, que trata
principalmente con el aspecto de las operaciones de la organización. Operaciones de
estrategia se refiere
productos, procesos, métodos, recursos de funcionamiento, calidad, costos, tiempos de
entrega, y la programación.
Tabla 2.3 proporciona una comparación de la misión de una organización, su estrategia
global, y su
estrategia de operaciones, tácticas y operaciones.
A fin de que las operaciones de estrategia para ser realmente eficaz, es importante
vincular a la organización
estrategia; es decir, los dos no debe formularse de forma independiente. Más bien, la
formulación de organización
estrategia debe tener en cuenta las realidades de las fortalezas y debilidades de
operaciones ',
capitalizando las fortalezas y hacer frente a las debilidades. Del mismo modo, la
estrategia de operaciones debe ser
coherente con la estrategia general de la organización, y con las otras unidades
funcionales de la
organización. Esto requiere que los altos directivos trabajan con unidades funcionales
para formular estrategias
que apoyará, en lugar de conflicto con, entre sí y la estrategia general de la
organización.
Por obvio que parezca, que no siempre sucede en la práctica. En su lugar, podemos
encontrar
luchas de poder entre diferentes unidades funcionales. Estas luchas son perjudiciales
para la organización
ya que enfrentan a las unidades funcionales uno contra el otro en lugar de centrarse su
energía en
haciendo que la organización sea más competitiva y más capaz de servir al cliente.
Algunas de las últimas
planteamientos en las organizaciones, la participación de equipos de directivos y
trabajadores, puede reflejar una creciente
conciencia de los efectos sinérgicos de trabajar juntos en lugar de competir
internamente.
En la década de 1970 y principios de 1980, la estrategia de operaciones en los Estados
Unidos a menudo se descuida
a favor de estrategias de marketing y financieros. Eso puede haber ocurrido debido a
que muchos jefe
funcionarios ejecutivos no provienen de fondos de operaciones y tal vez no lo
apreciamos plenamente
la importancia de la función de operaciones. Fusiones y adquisiciones eran comunes;
apalancada
Se utilizaron las adquisiciones, y se formaron conglomerados que se unió a las
operaciones disímiles.
Estos hicieron poco para agregar valor a la organización; lo que era puramente de
naturaleza financiera. Las decisiones
fueron a menudo expuestas por personas que no estaban familiarizados con el negocio,
con frecuencia a la
en detrimento de ese negocio. Mientras tanto, los competidores extranjeros comenzaron
a llenar el vacío resultante
con un enfoque cuidadoso sobre la estrategia de operaciones.
A finales de 1980 y principios de 1990, muchas empresas comenzaron a darse cuenta de
que este enfoque no era
de trabajo. Reconocieron que eran menos competitivos que otras empresas. este causado
que les permite centrarse la atención en la estrategia de operaciones. Un elemento clave
de la estrategia de la organización, tanto
y la estrategia de operaciones es la formulación de estrategias.
Estrategia de operaciones puede tener una gran influencia sobre la competitividad de
una organización.
Si está bien diseñado y bien ejecutado, hay una buena probabilidad de que la
organización será
éxito; si no está bien diseñado o ejecutado, las posibilidades son mucho menos que la
organización
tendrá éxito.
Áreas de decisión estratégica dirección de operaciones
la gente de gestión de operaciones desempeñan un papel estratégico en muchas de las
decisiones estratégicas de una empresa
organización. Tabla 2.4 se destacan algunas áreas clave de decisión. Tenga en cuenta
que la mayor parte de la decisión
áreas tienen repercusiones en los costos.
Dos factores que tienden a tener importancia universal de operaciones estratégicas
relacionadas con la calidad y
tiempo. La siguiente sección trata sobre las estrategias de calidad y de tiempo.
Estrategias de calidad y tiempo
Las estrategias tradicionales de las organizaciones empresariales han tendido a enfatizar
la minimización de costos
o la diferenciación de productos. Sin abandonar esas estrategias, muchas organizaciones
tienen
estrategias basadas en la calidad y / o el tiempo abrazado.
las estrategias basadas en la calidad se centran en mantener o mejorar la calidad de una
organización de
productos o servicios. La calidad es generalmente un factor en ambos clientes para
atraer y retener.
las estrategias basadas en la calidad pueden estar motivados por una variedad de
factores. Pueden reflejar
un esfuerzo para superar una imagen de mala calidad, el deseo de ponerse al día con la
competencia, una
deseo de mantener una imagen existente de alta calidad, o alguna combinación de estos
y otros
factores. Curiosamente, las estrategias basadas en la calidad pueden ser parte de otra
estrategia, como
reducción de costos, aumento de la productividad, o el tiempo, todos los cuales se
benefician de una mayor calidad.
las estrategias basadas en el tiempo se centran en reducir el tiempo necesario para llevar
a cabo diversas actividades
(Por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos o servicios y comercializarlos,
responder a un cambio en el cliente
exigir, o entregar un producto o realizar un servicio). Al hacerlo, las organizaciones
buscan
para mejorar el servicio al cliente y obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales
que toman
más tiempo para realizar las mismas tareas.

Los aumentos salariales pueden conducir a la presión inflacionaria . Pueden

causar la precios que los consumidores pagan por los productos y servicios a
subir , a menos que Es decir, que se compensan con las ganancias en la
productividad , que conducen a un aumento en las ganancias . Si eso sucede ,
una parte de los beneficios resultantes pueden ser utilizado para cubrir los
aumentos de salarios sin tener que subir los precios. Algunos de Burger Kings
fueron capaces de aumentar el salario inicial de nuevos trabajadores en $ 1 por
lograr ganancias de productividad . los restaurantes reestructurado el menú , la
combinación de elementos en paquetes de comida tales como una
hamburguesa , papas fritas y refresco. Esto permitió que el personal de
contrarrestar introducir pedidos con una sola tecla en lugar de múltiples
pulsaciones de teclas en sus máquinas de punto de venta , lo que reduce el
tiempo necesario para tomar un pedido. Eso , a su vez , les permitió tomar
pedidos con mayor rapidez , aumento de la productividad y, por consiguiente ,
reduciendo los requisitos de mano de obra , que produjo mayores ganancias.

Las estrategias basadas en el tiempo se centran en reducir el tiempo necesario

para llevar a cabo las diversas actividades en un proceso. La razón es que al
reducir el tiempo , los costes son generalmente menos , la productividad es
superior, la calidad tiende a ser más alta, las innovaciones de producto aparecen en el
mercado antes, y el cliente
se mejora el servicio.
Las organizaciones han logrado la reducción del tiempo de alguna de las siguientes
opciones:
Planificar el tiempo: El tiempo necesario para reaccionar ante una amenaza competitiva,
para desarrollar estrategias y
seleccione tácticas, para aprobar los cambios propuestos a las instalaciones, para
adoptar nuevas tecnologías, y así sucesivamente.
Producto / servicio en tiempo de diseño: El tiempo necesario para desarrollar y
comercializar nuevos o rediseñados
productos o servicios.
Tiempo de ejecución: El tiempo necesario para producir bienes o prestación de
servicios. Esto puede implicar
la programación, el equipo, los métodos utilizados, los inventarios, la calidad, la
formación, y similares reparación.
Cambio de horario: El tiempo necesario para pasar de la producción de un tipo de
producto o
servicio a otro. Esto puede implicar la nueva configuración de equipos y accesorios,
diferentes
métodos, equipos, programas, o materiales.
El tiempo de entrega: El tiempo necesario para cumplir con los pedidos.
El tiempo de respuesta para las quejas: Estos pueden ser quejas de los clientes sobre la
calidad, oportunidad
de las entregas y envíos erróneos. Estos también pueden ser las quejas de los empleados
sobre las condiciones de trabajo (por ejemplo, seguridad, iluminación, calor o frío),
problemas en el equipo,
o problemas de calidad.
Es esencial para el marketing y operaciones de personal para colaborar en la
formulación de estrategias
con el fin de garantizar que los criterios de compra de los clientes más importantes de
cada mercado
segmento se tratan.
operaciones ágiles es un enfoque estratégico para la ventaja competitiva que hace
hincapié en el uso
de flexibilidad para adaptarse y prosperar en un entorno de cambio. Agilidad consiste en
una mezcla
de varias competencias distintivas tales como el costo, la calidad y fiabilidad, junto con
la flexibilidad.
aspectos de procesamiento de flexibilidad incluyen cambios rápidos de equipos,
programación y la innovación.
Productos o servicios incluyen aspectos volúmenes de producción diferentes y mezcla
de productos.
operaciones ágiles con éxito requiere una planificación cuidadosa para lograr un sistema
que incluye
personas, equipo flexible y tecnología de la información. Reduciendo el tiempo
necesario para llevar a cabo
el trabajo es una de las maneras en que una organización puede mejorar una medida
clave: la productividad.
IMPLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
GESTIÓN
estrategia de organización tiene un gran impacto en las operaciones y estrategias de
gestión de la cadena de suministro.
Por ejemplo, las organizaciones que utilizan un bajo costo, la estrategia de alto volumen
limitan la cantidad
de la variedad que ofrece a los clientes. Como resultado, las variaciones de las
operaciones y la cadena de suministro
son mínimos, por lo que son más fáciles de tratar. Por el contrario, una estrategia para
ofrecer una amplia variedad
de productos o servicios, o para realizar un trabajo personalizado, crea sustancial
operacional y
y las variaciones de la cadena de suministro, por lo tanto, más retos en el logro de una
de las mercancías flujo suave y
servicios en toda la cadena de suministro, una mayor demanda de lo que la adecuación
de la oferta
difícil. Del mismo modo, el aumento de servicio reduce la capacidad de competir en
precio. Tabla 2.5 ofrece
una breve descripción de la variedad y algunas otras implicaciones clave.
TRANSFORMACIÓN estrategia en
ACCIÓN : EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral ( BSC ) es un sistema de gestión de arriba hacia abajo que
las organizaciones pueden utilizar
para clarificar su estrategia y visión y acción transformarlos en . Fue introducido en el
década de 1990 por Robert Kaplan y David Norton , 2 y se ha revisado y mejorado
desde
entonces. La idea era pasar de un punto de vista puramente financiero de la
organización
e integrar otras perspectivas , tales como clientes , procesos internos de negocio , y el
aprendizaje
y el crecimiento. Con este enfoque, los gerentes a desarrollar objetivos , métricas y
objetivos para
cada objetivo y las iniciativas para alcanzar los objetivos y se identifican vínculos entre
los diversos
perspectivas. Los resultados se monitorean y se utilizan para mejorar los resultados
estratégicos de rendimiento .
La figura 2.2 ilustra el marco conceptual de este enfoque . Muchas organizaciones
emplean
esto o un enfoque similar.
Como se ve en la Figura 2.2 , las cuatro perspectivas son y pretenden equilibrar no sólo
financiera
el desempeño no financiero , sino también el rendimiento interno y externo , así como el
pasado y el futuro
rendimiento. Este enfoque también puede ayudar a las organizaciones se centran en qué
se diferencian de la
la competencia en cada una de las cuatro áreas si se dio cuenta de su visión .
A pesar de que el cuadro de mando integral ayuda a los administradores de la atención
de enfoque "en cuestiones estratégicas y
la aplicación de la estrategia, es importante tener en cuenta que no tiene ningún papel en
la formulación de estrategia.
Por otra parte, este enfoque presta poca atención a los proveedores y las regulaciones
gubernamentales,
y la comunidad, y los temas de sostenibilidad ambiental faltan. Estos están
estrechamente vinculados
y para las organizaciones de negocios tienen que ser conscientes del impacto que están
teniendo en estos ámbitos y
responder en consecuencia. De lo contrario, las organizaciones pueden estar sujetos a
ataques por parte de grupos de presión
incluso dañar su reputación.
PRODUCTIVIDAD
Uno de los principales responsabilidades de un gerente es lograr un uso productivo de
una organización
recursos. El término productividad se utiliza para describir este. La productividad es un
índice que
medidas de producción (bienes y servicios) con respecto a la entrada (mano de obra,
materiales, energía, y otra
recursos) utilizados para producirlo. a Se suele expresar como la relación de entrada de
salida:
productividad
salida
entrada
(2-1)
A pesar de que la productividad es importante para todas las organizaciones
empresariales, es particularmente importante
para las organizaciones que utilizan una estrategia de bajo costo, ya que cuanto mayor
es la productividad, la
reducir el costo de la salida.

todo un país . En las organizaciones empresariales , los ratios de productividad

se utilizan para la fuerza de trabajo de planificación requisitos , equipo de
programación , análisis financiero , y otras tareas importantes. La productividad
tiene implicaciones importantes para las organizaciones empresariales y de
naciones enteras . Para las organizaciones sin fines de lucro , una mayor
productividad se traduce en menores costos ; para las organizaciones de base
de lucro , la productividad es un factor importante en la determinación de lo
competitivo que es una empresa . para una nación , la tasa de crecimiento de
la productividad es de gran importancia . Crecimiento de la productividad es la
aumento de la productividad de un período al siguiente con respecto a la
productividad en el precedente período. Por lo tanto, crecimiento de la
productividad La productividad actual Pr la productividad evious anterior
productividad 100

Por ejemplo, si la productividad aumentó desde 80 hasta 84 , la tasa de crecimiento sería

84 80
80
100 5

%
Crecimiento de la productividad es un factor clave en la tasa de inflación de un país y el
nivel de vida
de su gente . Los aumentos de productividad añaden valor a la economía , manteniendo
la inflación
el registro de entrada . Crecimiento de la productividad fue un factor importante en el
largo período de económico sostenido
el crecimiento de Estados Unidos en la década de 1990 .
Computación Productividad
Las medidas de productividad se pueden basar en una sola entrada (productividad
parcial) , en más de
una entrada ( la productividad multifactorial ) , o en todas las entradas ( productividad
total ) . Tabla 2.6 enumera algunos
ejemplos de medidas de productividad . La elección de la medida de la productividad
depende principalmente de
el propósito de la medición. Si el propósito es realizar un seguimiento de las mejoras en
la productividad del trabajo ,
a continuación, el trabajo se convierte en la medida de entrada obvio.
Medidas parciales son a menudo de mayor uso en la gestión de operaciones . Tabla 2.7
ofrece
algunos ejemplos de medidas de productividad parcial .
as unidades de producción utilizado en las medidas de productividad dependen del tipo
de trabajo realizado.
Los siguientes son ejemplos de la productividad del trabajo:
Yardas de alfombra instalada
horas de mano de obra
Yardas de alfombra instalada por hora de trabajo
Número de habitaciones de motel limpiado
Número de trabajadores
Número de habitaciones de motel limpiado por trabajador
Ejemplos similares pueden ser listados para productividad de la máquina (por ejemplo,
el número de piezas por
horas resultó por una máquina).
Unidades de la productividad del trabajo de producción por hora de trabajo
Las unidades de producción por turno
Valor añadido por hora de trabajo
valor monetario de la producción por hora de trabajo
Unidades de productividad de la máquina de producción por hora de máquina
valor monetario de la producción por hora máquina
Unidades de la productividad del capital de la producción por la entrada de dólares
valor monetario de la producción por la entrada de dólares
Unidades de productividad energética de la producción por kilovatio hora
valor monetario de la producción por kilovatio hora
TABLA 2.7
Algunos ejemplos de parcial
medidas de productividad
Determinar la productividad de estos casos:
a. Cuatro trabajadores instalaron 720 yardas cuadradas de alfombra en ocho horas.
b. Una máquina produce 70 piezas en dos horas. Sin embargo, dos piezas eran
inutilizable.
productividad
Yardas de alfombra instalada
laboral

las horas trabajadas

720 yardas cuadradas
4 8 trabajadores

horas / trabajador
720 yardas
32 horas
22 5 yardas /

. hora
b . productividad
piezas utilizables
El tiempo de producción
7

0
2 horas
3 piezas / hora
2 68 piezas utilizables
4
sobresalir
www.mhhe.com/stevenson11e

Los cálculos de las entradas de medida de productividad multifactorial y salidas

utilizando una unidad común
de medición, tales como el costo . Por ejemplo , la medida de fuerza de los insumos y
unidades de coste de uso
la salida :
Cantidad de producción
Materiales de costes laborales de gastos generales
Determinar la productividad multifactorial para la entrada combinada de tiempo de
trabajo y la máquina
utilizando los siguientes datos :
Salida : 7.040 unidades
entrada
Trabajo : $ 1,000
Materiales: $ 520
Overhead : $ 2,000
Ejemplo 3
SOLUCIÓN
La productividad multifactorial
salida
Materi Trabajo

Overhead del als

7 040 unidades

,
$ 1,000 $ 520 $ 2,000
2 unidades por dólar de entrada
Las medidas de productividad son útiles en un número de niveles. Para un individuo o
departamento
organización, las medidas de productividad se puede utilizar para realizar un
seguimiento de rendimiento en el tiempo. esto permite
gestores para juzgar el desempeño y para decidir dónde se necesitan mejoras. Por
ejemplo,
en el caso de la productividad ha caído a un área determinada, el personal de
operaciones pueden examinar los factores que se utilizan
calcular la productividad para determinar qué ha cambiado y luego idear un medio para
mejorar
la productividad en períodos posteriores.
de las medidas de productividad también se puede usar para juzgar el desempeño toda
una industria o de la
la productividad de un país en su conjunto. Estas medidas de productividad son medidas
agregadas.
En esencia, las mediciones de productividad sirven como cuadros de mando de la
utilización eficaz de los recursos.
Los líderes empresariales tienen que ver con la productividad, ya que se refiere a la
competitividad: Si dos empresas
ambos tienen el mismo nivel de producción, pero uno requiere menos de entrada,
debido a una mayor productividad,
que uno será capaz de cobrar un precio más bajo y por lo tanto aumentar su
participación en el mercado.
O que la empresa podría optar por cobrar el mismo precio, obteniendo de esta manera
un mayor beneficio. gobierno
Los líderes tienen que ver con la productividad nacional debido a la estrecha relación
entre la productividad y el nivel de vida de una nación. Los altos niveles de
productividad son en gran parte
responsable de los relativamente altos niveles de vida de las personas en los países
industrializados.
Por otra parte, crean para librar y los aumentos de precios no acompañados de
incrementos de productividad tienden
las presiones inflacionarias en la economía de una nación.
recimiento de la productividad en los Estados Unidos en los años 1970 y 1980 iba por
detrás de
otros países más industrializados, sobre todo Japón, Corea, el Reino Unido, y el Oeste
Alemania. Eso causó preocupación entre los funcionarios del gobierno y líderes
empresariales. aunque
la productividad EE.UU. todavía estaba entre los más altos en el mundo el, fue
perdiendo terreno frente a otra
naciones. Además, una parte significativa de la productividad EE.UU. podría atribuirse
a alta agrícola
la productividad; la productividad de fabricación tiende a ser menor. Se desaceleró
durante la tarde
De 1970 y principios de 1980, pero fue fuerte en la segunda mitad de finales de 1990.
(Ver Figura 2.3.) En 2007, se
fue la más alta en el mundo de la!
La productividad en el sector servicios
la productividad del servicio es más problemática que la productividad de fabricación.
En muchas situaciones,
es más difícil de medir, y así lograr, porque se trata de actividades intelectuales
y un alto grado de variabilidad. Piense en los diagnósticos médicos, cirugía, asesoría
jurídica,
servicios, servicio al cliente, y el trabajo de reparación de computadoras. Esto hace que
las mejoras de productividad
más difícil de lograr. Sin embargo, porque el servicio está convirtiendo en una cada vez
más grande
parte de nuestra economía, las cuestiones relacionadas con la productividad del servicio
tendrá que ser tratado. lo
Es interesante observar que las estadísticas oficiales normalmente no incluyen las
empresas de servicios.
Una medida útil estrechamente relacionada con la productividad es el rendimiento del
proceso. Cuando los productos son
, Rendimiento del proceso involucrado se define como la relación de la producción de
producto bueno (es decir, producto defectuoso
no está incluido) a la cantidad de entrada de materia prima. Donde los servicios están
involucrados, el rendimiento del proceso
la medición es a menudo depende del proceso en particular. Por ejemplo, en una agencia
de alquiler de coches,
una medida de rendimiento es la relación de los coches de alquiler de coches
disponibles para un día dado. En la educación, una
para medir el rendimiento de la universidad y de la universidad de admisión es la
relación de las aceptaciones de los estudiantes las
número total de estudiantes aprobado para su admisión. Para los servicios de
suscripción, el rendimiento es la relación
de nuevas suscripciones al número de llamadas realizadas o el número de cartas
enviadas. Sin embargo,
no todos los servicios se prestan a una simple medición de rendimiento. Por ejemplo,
los servicios tales como
automoción, electrodomésticos, y la reparación de la computadora no se prestan
fácilmente a tales medidas.
Factores que afectan la productividad
Hay numerosos factores que afectan a la productividad. En general, son los métodos, el
capital, la calidad, la tecnología,
y la gestión.
n error común es que los trabajadores son el principal determinante de la productividad.
De acuerdo con esta teoría, la ruta de las ganancias de productividad consiste en reunir a
los empleados a trabajar
más difícil. Sin embargo, el hecho es que muchos aumentos de la productividad en el
pasado han llegado desde lo tecnológico
mejoras. Ejemplos familiares incluyen
Las máquinas de fax Automatización
Copiadoras Calculadoras
Los motores de búsqueda de Internet, Informática
correo de voz, teléfonos celulares e-mail
software
Sin embargo, la tecnología por sí sola no garantiza ganancias de productividad; que
debe ser utilizado con prudencia y
pensativo. Sin una planificación cuidadosa, la tecnología puede reducir realmente la
productividad, especialmente
si conduce a la falta de flexibilidad, los altos costos, u operaciones que no coinciden.
Otra corriente de la productividad
trampa resulta del uso de los ordenadores de los empleados para actividades
relacionadas con la no laboral (de juego
juegos o comprobación de precios de las acciones o los resultados deportivos en
Internet). Más allá de todo esto es la inmersión
de la productividad que resulta mientras que los empleados aprenden a utilizar nuevos
equipos o procedimientos que
el tiempo dará lugar a aumentos de la productividad después de que termina la fase de
aprendizaje.
Otros factores que afectan la productividad incluyen los siguientes:
reducir la variabilidad lata a los procesos y procedimientos de estandarización siempre
que sea posible
tener un beneficio significativo tanto para la productividad y la calidad.
las diferencias de calidad pueden distorsionar las mediciones de productividad. Una
forma en que esto puede suceder es
cuando se hacen comparaciones en el tiempo, tales como la comparación de la
productividad de una fábrica
Hace ahora con uno de 30 años. La calidad es ahora mucho mayor de lo que era
entonces, pero no está
forma sencilla de incorporar mejoras de calidad en las mediciones de productividad.
El uso de Internet puede reducir los costos de una amplia gama de transacciones, lo que
aumenta
la productividad. Es probable que este efecto continuará aumentando la productividad
en el previsible
futuro.
Los virus informáticos pueden tener un impacto negativo en la productividad inmensa.
La búsqueda de una pérdida de tiempo perdido o elementos fuera de lugar, lo que afecta
negativamente
la productividad.
las tasas de residuos tienen un efecto adverso sobre la productividad, el uso ineficiente
de señalización
recursos.
Los nuevos trabajadores tienden a tener menor productividad que los trabajadores
experimentados. Por lo tanto, cada vez mayor
las empresas pueden experimentar un retraso de la productividad.
La seguridad debe ser abordado. Los accidentes pueden tomar un peaje en la
productividad.
La escasez de trabajadores de tecnología de la información y otras cestas de
trabajadores técnicos
la capacidad de las empresas para actualizar los recursos informáticos, generar y
sostener el crecimiento, y
aprovechar las nuevas oportunidades.
Los despidos afectan a menudo a la productividad . El efecto puede ser positivo y
negativo. Inicialmente , la productividad
puede aumentar después de un despido , debido a que la carga de trabajo sigue siendo el
mismo , pero menos
los trabajadores de hacer el trabajo , a pesar de que tienen que trabajar más duro y más
tiempo para hacerlo . Sin embargo,
como pasa el tiempo , los trabajadores restantes pueden experimentar un mayor riesgo
de agotamiento y
pueden temer recortes de empleos adicionales . Los trabajadores más capaces pueden
decidir dejar .
La rotación de personal tiene un efecto negativo en la productividad ; reemplazos
necesitan tiempo para levantarse
a la velocidad.
Diseño del espacio de trabajo puede afectar la productividad . Por ejemplo , con
herramientas y otra
los elementos de trabajo de fácil acceso pueden repercutir positivamente en la
productividad .
Incentivo previsto que los aumentos de productividad de recompensa pueden impulsar
la productividad .
Y todavía hay otros factores que afectan la productividad , tales como averías y un
la escasez de piezas o materiales . El nivel de educación y formación de los trabajadores
y su salud
puede afectar en gran medida la productividad. La oportunidad de obtener costos más
bajos debido a la mayor productividad
en otros lugares es una razón clave de muchas organizaciones recurren a la contratación
externa. Por lo tanto, una alternativa a
externalización se puede mejorar la productividad. Además, como parte de su estrategia
para la calidad, la
mejores organizaciones se esfuerzan para la mejora continua. Mejoras en la
productividad pueden ser una
aspecto importante de este enfoque.
Mejora de la productividad
Una empresa o un departamento pueden tomar una serie de pasos claves para la mejora
de la productividad:
1. Desarrollar medidas de productividad para todas las operaciones. La medición es el
primer paso en la gestión
y controlar una operación.
2. Mira el sistema en su conjunto para decidir qué operaciones son más críticos. es
la productividad general de que es importante. Los gestores tienen que reflexionar sobre
el valor del potencial
mejoras en la productividad antes okaying esfuerzos de mejora. La cuestión es
efectividad. Hay varios aspectos de este. Uno de ellos es para asegurarse de que el
resultado será
algo que los clientes quieren. Por ejemplo, si una empresa es capaz de aumentar su
producción
a través de mejoras en la productividad, pero después no puede vender el aumento de la
producción,
el aumento de la productividad no es eficaz. En segundo lugar, es importante adoptar un
sistema de
punto de vista: Un aumento de la productividad en una parte de una operación que no
aumenta
la productividad del sistema no sería eficaz. Por ejemplo, supongamos que un sistema
de
consiste en una secuencia de dos operaciones, donde la salida de la primera operación es
la
de entrada a la segunda operación, y cada operación se puede completar su parte del
proceso de
a una tasa de 20 unidades por hora. Si se aumenta la productividad de la primera
operación
pero la productividad de la segunda operación no es, la salida del sistema será todavía
ser de 20 unidades por hora.
3. Desarrollar métodos para lograr mejoras en la productividad, tales como solicitudes
de ideas de
trabajadores (tal vez la organización de equipos de trabajadores, ingenieros y gerentes),
el estudio de cómo
otras empresas han aumentado la productividad, y volver a examinar la forma de hacer
el trabajo.
4. Establecer metas razonables de mejora.
5. Dejar claro que la administración apoya y fomenta la mejora de la productividad.
considerar
incentivos para recompensar a los trabajadores de las contribuciones.
6. Medir y dar a conocer las mejoras ellos.
No hay que confundir la productividad con eficiencia. La eficiencia es un concepto más
restringido que pertenece
para conseguir el máximo rendimiento de un conjunto fijo de los recursos; la
productividad es un concepto general que hace referencia
para el uso eficaz de los recursos globales. Por ejemplo, una perspectiva de eficiencia en
la capacidad para cortar una
césped dado un cortacésped manual se centrará en la mejor manera de utilizar el
cortacésped manual; una productividad
perspectiva incluiría la posibilidad de usar una cortadora de poder.
a competencia es la fuerza motriz en muchas organizaciones. Puede tratarse de precio,
calidad, características especiales o
los servicios, el tiempo, u otros factores. Para desarrollar estrategias eficaces para la
empresa, es esencial para las organizaciones
para determinar qué combinaciones de factores son importantes para los clientes, que
son factores de orden
calificadores y que son ganadores de orden.
Es esencial que las metas y estrategias de estar alineados con la misión de la
organización. Las estrategias son
un plan para lograr las metas organizacionales. Ellos proporcionan un enfoque para la
toma de decisiones. Las estrategias deben tener
en cuenta al cliente presente y futuro quiere, así como las fortalezas y debilidades de la
organización,
amenazas y oportunidades. Estos pueden ejecutar la gama de lo que está haciendo la
competencia, o son propensos a hacer,
a la tecnología, la gestión de la cadena de suministro, y el comercio electrónico.
Organizaciones generalmente tienen estrategias generales
que pertenecen a toda la organización y las estrategias que se refieren a cada una de las
áreas funcionales. funcional
estrategias son de alcance más limitado y deben estar vinculados a las estrategias
generales. las estrategias basadas en el tiempo
y las estrategias basadas en la calidad son algunas de las estrategias más utilizadas
emplean las organizaciones empresariales
para servir a sus clientes y para ser más productivos. El capítulo incluye una descripción
del Balanced
Tarjeta de puntuación enfoque, que puede ser útil para la transformación de estrategias
en acciones, y las implicaciones
de la estrategia de organización para la gestión de operaciones.
La productividad es una medida de la utilización de los recursos. Hay un interés
considerable en la productividad tanto
desde un punto de vista organizativo y desde un punto de vista nacional. Las
organizaciones empresariales quieren más alto
la productividad, ya que los rendimientos más bajos costos y les ayuda a ser más
competitivos. naciones quieren
mayor productividad, ya que hace sus bienes y servicios más atractivos, compensa las
presiones inflacionarias
asociado con salarios más altos, y los resultados en un mejor nivel de vida para sus
pueblos.
. La presión competitiva a menudo significa que las organizaciones empresariales deben
evaluar con frecuencia sus competidores
fortalezas y debilidades , así como su propia , para seguir siendo competitivos .
2. Formulación de la estrategia es fundamental porque las estrategias proporcionan la
dirección de la organización , para que puedan
desempeñar un papel en el éxito o fracaso de una organización empresarial .
3. Las estrategias de intervención y estrategias de la cadena de suministro deben estar
alineados con los objetivos y estrategias de
la organización en general .
4. Las tres estrategias de negocio principal son de bajo costo , capacidad de respuesta , y
la diferenciación .
5. La productividad es un factor clave en el costo de los bienes y servicios . Los
aumentos en la productividad puede convertirse en una
ventaja competitiva .
6. Alta productividad es particularmente importante para las organizaciones que tienen
una estrategia de bajos costos .
Zachary Schiller
La Rust Belt está de vuelta. Así lo dicen los observadores optimistas como las
exportaciones de EE.UU.
sobretensiones, industrias moribundas largo brillan con ganancias recién descubiertas,
y el desempleo se sumerge a mínimos no vistos en una década. Pero en el
ciudadelas chimeneas, hay inquietud. Demasiados máquina-herramienta y
fábricas de piezas de automóviles están en silencio; demasiadas industrias de Estados
Unidos todavía no puede
mantener su posición.
¿Qué salió mal desde el apogeo de la década de 1960? Esa es la cuestión
Max Holland, editor colaborador de la Nación, retoma en su
Nutsy-boltsy pero fascinante estudio, con parada de coser. *
El enfoque de la historia es BurgMaster Corp., una área de Los Ángeles
fabricante de máquina-herramienta fundada en 1944 por el inmigrante checoslovaca
Fred Burg. El padre de Holanda trabajó allí durante 29 años, y
el autor entrevistó a 22 ex empleados. Su punto de vista de taller
de esta pequeña empresa es un cambio refrescante de tratados académicos
sobre por qué Estados Unidos no puede competir.
Las discusiones de husillos y de control numérico pueden ser difíciles
ir. Pero Holanda compensa mediante la transmisión de la emoción y
la innovación de los primeros días de la compañía y el asco y el cinismo
anexa a su declive. Por otra parte, el destino de BurgMaster
y sus hermanos es crucial para la economía industrial EE.UU.: Cualquier
artículo manufacturado está bien hecha por una máquina herramienta o por una
máquina hecha por una máquina herramienta.
La producción de taladros de torreta innovadoras utilizadas en una amplia variedad de
metales
tareas de trabajo, BurgMaster era una empresa próspera en 1965,
cuando las ventas anuales ascendieron a cerca de $ 8 millones. La empresa
respaldo necesario para ampliar, sin embargo, por lo que se vendió a Buffalobased
El conglomerado Houdaille Industries Inc. Houdaille estaba en
gire comprado en una compra apalancada de 1979 (LBO), dirigido por Kohlberg
Kravis Roberts & Co. En 1982, cuando la deuda, la competencia y una enfermiza
mercado de la máquina-herramienta había maltratadas BurgMaster mal, Houdaille
fue a Washington con una petición de retener el impuesto sobre la inversión
crédito para ciertas máquinas-herramienta de fabricación japonesa.
Gracias a la presión ejercida hábil, el Senado aprobó una resolución de apoyo
La posición de Houdaille, pero el presidente Reagan se negó a ir
a lo largo. intento posterior de Houdaille para enlazar con BurgMaster
un rival japonés también falló, y BurgMaster estaba cerrado.
Holanda utiliza la desaparición de BurgMaster para explorar algunas cuestiones clave
de la política económica y comercial. cargo de Houdaille que un cártel
dirigido por el gobierno japonés se había lesionado fabricantes de herramientas de
Estados Unidos, por
ejemplo, se convirtió en un punto de encuentro para aquellos que culpar a una
temible Japan Inc. para los problemas de la industria de EE.UU..
Holanda describe el Washington discusiones sobre Houdaille
en detalle doloroso . Pero sí muestra que tales decisiones gubernamentales
se hacen a menudo sin mucho conocimiento de lo que está pasando
en la industria. Se muestra , también, que los productores japoneses tuvieron éxito
menos debido a la ayuda del gobierno que porque hicieron mejor,
máquinas más baratas .
Para aquellos que ven LBO como un síntoma de lo que aqueja a los EE.UU.
economía , Holanda ofrece un montón de munición. Argumenta persuasivamente
LBO que el lisiado BurgMaster mediante la creación de una enorme presión
para generar efectivo . Como BurgMaster empujó sus productos como
más rápido posible , escribe, de manera rutinaria, enviado máquinas defectuosas .
Prometía clientes características que los ingenieros aún no se habían diseñado .
Y aunque KKR se opone a la reclamación , Holanda llega a la conclusión de que la
LBO ahogó fondos de inversión de BurgMaster justo cuando extranjera
la competencia los hacía más necesario. En cuanto a Houdaille , era
recapitalizarse y vendido a Inversiones Grupo Tubo de Gran Bretaña.
Pero los problemas de BurgMaster habían comenzado incluso antes de la LBO.
historia de la empresa bajo Houdaille de Holanda es una verdadera
catálogo de técnicas modernas de gestión que se dejó caer. Uno de
la más desastrosa era un sistema para la informatización de la producción
programación que era demasiado crudo para la fabricación de máquinas-herramienta
compleja.
Holanda da una representación dramática de suministro que snafus
dado lugar a retrasos y aumentos de los costos.
Como compañía independiente, "BurgMaster prosperó porque el
Burgs conocían sus negocios ", escribe Holanda. Su salida bajo
Houdaille fue seguido por una "búsqueda sin fin y en última instancia inútil
. Para una mejor fórmula "Pero, concluye:" No hay una fórmula era un sustituto
para la participación de la administración en el taller ".
Al final, sin embargo, Holanda pone la mayor parte de la culpa de la
el declive de la industria sobre la política del gobierno. Él se dirige a las leyes fiscales y
políticas macroeconómicas que fomenten la LBO y la especulación
en lugar de la inversión productiva. También critica la contratación Pentágono
políticas para favorecer, máquinas de encargo exótico más estándar,
modelos de bajo costo. Esto se suma a una política industrial, Holanda
escribe-uno malo.
El punto es bien recibida , pero Holanda le da un peso excesivo .
Al igual que sus hermanos de Detroit y Pittsburgh , fabricantes de herramientas
domésticas
en la década de 1970 eran demasiado complaciente cuando las importaciones
aprovecharon la baja
final de la línea de productos . El conservadurismo que durante años había servido
en su industria cíclica los dejaron mal preparados para el cambio. incluso
Ahora algunos de los más grandes de Estados Unidos fabricantes de herramientas están
luchando para reestructurar.
Culpar al gobierno , sí . Pero culpar a la industria , también.
a Compañía
La empresa de panificación está situado en una pequeña ciudad en el estado de Nueva
York . la
panadería está dirigido por dos hermanos . La compañía emplea a menos de 200
personas, principalmente trabajadores de cuello azul , y el ambiente es informal.
el Producto
El único producto de la compañía es galletas suaves , de los cuales se hace
más de 50 variedades. Las empresas más grandes , tales como Nabisco , Sol ,
y Keebler , tradicionalmente han producido galletas de la galleta , en el cual
la mayor parte del agua se ha cocido al horno , dando como resultado las galletas
crujientes .
Las cookies tienen , sin aditivos ni conservantes . La alta calidad de
las galletas ha permitido a la empresa para desarrollar un mercado fuerte
nicho para su producto .
los Clientes
Las galletas se venden en tiendas de conveniencia y supermercados
a través de Nueva York , Connecticut y Nueva Jersey. La empresa

comercializa sus galletas como "buena comida" -NO aditivos o preservatives- y

esto atrae a un segmento consciente de la salud del mercado. Muchos de los
clientes son mayores de 45 años de edad, y prefieren una cookie que es suave
y no demasiado dulce. Los padres con niños pequeños también compran la
cookies. El Proceso de Producción La empresa cuenta con dos hornos de
bandas continuas que utiliza para hornear las galletas. El proceso de
producción se denomina procesamiento por lotes sistema. Se inicia tan pronto
como se pone de gestión de pedidos de los distribuidores. Estas órdenes se
utilizan para programar la producción. Al inicio de cada turno, una lista de las
cookies para hacer que el día que se entrega a la persona a cargo de la
mezcla. Esa persona comprueba una lista maestra, que indica los ingredientes
necesarios para cada tipo de galleta, y penetración en las que la información en
el ordenador. Entonces, el ordenador a determina la cantidad de cada
ingrediente necesario, de acuerdo la cantidad de galletas ordenado, ya que los
relés de información silos de almacenamiento situados fuera de la planta,
donde los ingredientes principales (Harina, azúcar y harina de repostería) se
almacenan. Los ingredientes son enviado automáticamente a las máquinas
gigantes de mezcla donde los ingredientes se combinan con las cantidades
adecuadas de los huevos, el agua, y los aromas. Después de que los
ingredientes se han mezclado, la masa se vierte en una Máquina de corte
donde se corta en galletas individuales

as galletas
a continuación, se dejan caer sobre una cinta transportadora y transportado a través
uno de los dos hornos. galletas rellenas, como la manzana, la fecha y la frambuesa,
requiere un paso adicional para el llenado y plegable.
Las cookies no rellenas son cortados en diagonal en lugar de redonda.
Las galletas cortadas en diagonal requieren menos espacio que los de corte recto
cookies, y el resultado es un mayor nivel de productividad. Además,
la empresa aumentó recientemente la longitud de cada horno
25 pies, que también aumentó la tasa de producción.
Como las galletas emergen de los hornos, que son alimentados en espiral
refrigeración bastidores de 20 pies de alto y 3 pies de ancho. Como las galletas vienen
de los bastidores de refrigeración, los trabajadores colocan las galletas en cajas
manualmente,
la eliminación de cualquier galletas rotas o deformadas en el proceso. la
cajas son envueltas, sellados y etiquetados de forma automática.
inventario
a mayoría de las cookies son cargados inmediatamente en camiones y enviados
distribuidores. Un pequeño porcentaje se almacenan temporalmente en la empresa de
almacén, sino que debe ser enviado en breve debido a su
la vida útil limitada. Otro inventario incluye cajas de galletas individuales,
cajas de embalaje, etiquetas y papel de celofán para envolver. Las etiquetas son
reordenado con frecuencia, en pequeñas cantidades, debido a los requisitos de
etiquetado de la FDA
están sujetos a cambios, y la compañía no quiere conseguir
pegado con etiquetas que no puede utilizar. Los silos a granel se rellenan dos o tres
veces a la semana, dependiendo de la rapidez con que se utilizan los suministros.
Las cookies se cuecen en una secuencia que minimiza el tiempo de inactividad para
limpieza. Por ejemplo , las cookies de color claro (por ejemplo , con chispas de
chocolate )
se cuecen antes de las galletas de color oscuro (por ejemplo , dulce de azúcar ) , y la
harina de avena
las galletas se hornean antes de las galletas de avena con pasas . Esto permite que el
compañía para evitar tener que limpiar el equipo de procesamiento de cada
tiempo de un tipo diferente de cookie se produce .
calidad
La panadería se enorgullece de la calidad de sus cookies. Las cookies son
la muestra al azar por un inspector de control de calidad , ya que vienen
a la línea aseguran que su sabor y la consistencia son satisfactorios ,
y que se han cocido al horno con el grado apropiado.
Además, los trabajadores de la línea son responsables de la eliminación defectuosa
galletas cuando ven ellos. La compañía también ha instalado
una máquina de rayos X en la línea que puede detectar pequeños trozos de metal
limaduras de que haya podido entrar en cookies durante la producción
proceso. El uso de equipos automáticos para el transporte de crudo
materiales y mezcla la masa ha hecho que sea más fácil mantener un estéril
proceso.
chatarra
La panadería se ejecute de manera muy eficiente y tiene cantidades mínimas de
chatarra. Por ejemplo, si un lote se mezcla de forma inadecuada, que se vende por
comida para perros . Galletas rotas se utilizan en las galletas de harina de avena . estos
prácticas reducen el costo de los ingredientes y ahorrar en la eliminación de residuos
costes . La compañía también utiliza la recuperación de calor
el calor
que se escapa de los dos hornos se captura y se utiliza para hervir el
agua que suministra el calor al edificio. También, el uso de la automatización
en el proceso de mezcla ha resultado en una reducción en los residuos
en comparación con los métodos manuales utilizados anteriormente.
nuevos Productos
Ideas para nuevos productos provienen de los clientes, los empleados, y
observaciones productos 'de los competidores. Las nuevas ideas se examinan primero
para determinar si las galletas se pueden hacer con existente
equipo. Si es así, un análisis de la muestra se hace que determinar el costo y
requisitos de tiempo. Si los resultados son satisfactorios, pruebas de marketing
se llevan a cabo para ver si hay una demanda para el producto.
Las mejoras potenciales
Hay una serie de áreas de mejora potencial en la panadería.
Una posibilidad sería la de automatizar el embalaje de las galletas en
cajas. Aunque los costos de mano de obra no son altos, la automatización del proceso
podría ahorrar algo de dinero y aumentar la eficiencia. Hasta el momento, los
propietarios
han resistido a hacer este cambio porque sienten una obligación
a la Comunidad Europea a que las 30 mujeres que ahora hacen el
boxeo manualmente. Otra posible mejora sería utilizar
proveedores que se encuentran más cerca de la planta. Esto reduciría
os plazos de entrega y los costos de transporte conducen , pero los propietarios son
no está convencido de que los proveedores locales podrían proporcionar la misma buena
calidad. Otras oportunidades se han propuesto en los últimos años ,
pero los propietarios de las rechazaron porque temían que la calidad
del producto podría sufrir.