REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN
MARACAY

LA DEPARTAMENTACIÓN
Trabajo de Investigación

Autor: Jimmy W. Mass V.

Escuela: Ing. de Sistemas
Asignatura: Teoría de la Organización

Docente de la Asignatura: Prof. José Martinez

Maracay, Enero del 2020

 1.- ¿Qué es departamentación y métodos de departamentación?

La departamentalización es una forma de sistematización de la estructura

organizacional que pretende agrupar actividades que poseen una misma línea de acción con
el objetivo de mejorar la eficiencia operacional de la empresa. De esta forma, la empresa
consigue juntar recursos, unidades y personas que tengan ese punto en común.

Si cuando hablamos sobre organigramas, entramos en conceptos de división del

trabajo en el sentido vertical, o sea, ligado a los niveles de autoridad y jerarquía
existentes, cuando hablamos sobre departamentalización vamos a hablar de la
especialización horizontal, que tiene relación con la división y variedad de tareas.

Métodos de departamentación.

La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades,

procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división
del trabajo y especialización.

Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos

en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-
mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos;
departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.

Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los

distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que
pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este
ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores,
pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.

Una situación límite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto
constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no
hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus
subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor
inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales,
nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto
a la completa independencia sería el de una total interdependencia. En este caso, el
inconveniente radica en el alto costo de coordinación.

Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la

departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de
minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: "La organización enfrenta un
problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el
costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio."

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 2.- ¿En qué consiste los métodos de departamentalización; por función, por
producto, por localización y por mercadeo y explique las ventajas y desventajas?

 Departamentalización por funciones.

Consiste en hacer departamentos de acuerdo las funciones básicas de una empresa.
Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay
que crear.

Ventajas:
 Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
 Se mantiene el poder de las funciones principales.
 Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupación del personal.
 Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se
encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los
resultados finales.
 Permite un control estricto desde la cima.
 Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en
productos estables.

Desventajas:
 Se resta importancia a los resultados globales.
 Exagera la especialización.
 Se reduce la coordinación entre funciones.
 Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
 Lenta adaptación a los cambios.
 Se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean
rutinarias.

 Departamentalización por productos.

Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que debido a
la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se
queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos
productos.

Ventajas:
 Focaliza la acción sobre el producto.
 Facilita la especialización por producto.
 Mejora la coordinación de las funciones.
 Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

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  Proporciona formación para los futuros directores.
 Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
Desventajas:
 Requiere más empleados de alta dirección.
 Dificulta la centralización de las funciones económicas.
 Problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: Se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la

coordinación entre los técnicos para un mismo producto.

 Departamentalización por localización.

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la
empresa.

Ventajas:
 La responsabilidad se coloca en niveles superiores.
 Aprovecha el mercado local.
 Mejora la coordinación regional.
 Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Desventajas:
 Requiere personal de más alto nivel.
 Dificulta la centralización de las funciones.
 Se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero

no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura
efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

 Departamentalización por clientes.

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Las características de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo
de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de departamentalización.

Ventajas:
 Desarrolla destrezas en área de la clientela.
 Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.
 Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.
 Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades
y exigencias de los canales de mercadeo.
 Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La
departamentalización por cliente es el enfoque más orientado hacia el exterior de la

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 organización, preocupada mas por el cliente que por si misma.

Desventajas:
 Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
 Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes.
 Hay dificultas en la coordinación de este tipo de departamentalización con los
organizados sobre otra base.
 Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o accesorias
debido a la preocupación compulsiva por el cliente
 Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para
que se brinde una atención particular.
 En periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en
etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.

 Departamentalización por mercadeo.

El marketing también influye en la estructuración de una empresa. Por ejemplo, un
fabricante puede decidir vender productos a través de mayoristas, así como
directamente a los usuarios finales.

 Ventajas y desventajas: igual que en la departamentalización por productos y por

clientes.

3.- ¿Qué son relaciones interdepartamentales, proceso de organización, aspectos

básicos de la estructura de una empresa, asignación de funciones y como se
determina y se realiza las evaluaciones de actividades?

Relaciones interdepartamentales

Las relaciones interdepartamentales potencian las habilidades de los empleados,

evitan el estancamiento, fomentan la comunicación e incentivan la innovación. Muchas
han sido las compañías que han puesto en marcha programas de team building con el
objetivo de mejorar las relaciones entre los miembros de un equipo. Sin embargo son
pocas las que ponen la misma atención en tender puentes entre departamentos por lo que
continúan siendo empresas ‘estanco’.

Existen formas sencillas de tender esos puentes entre empleados. Se requiere tiempo,
dedicación e imaginación para dar con las dinámicas más afines con tus colaboradores
que permitan que un compañeros de marketing se relacione con un técnico. Algunos
ejemplos que propone Jordi Robert-Ribes, fundador de Connecting Perspectives, son
simples: redistribuir las máquinas de café, ampliar las mesas del comedor para que
incluyan más personas, optar por la rotación de tareas, cambios físicos del puesto de

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 trabajo…

Proceso de organización

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia
requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es
disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan
sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto en

sección aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las técnicas
organizacionales, es con fines meramente didácticos, ya que de esta manera se facilita su
estudio y comprensión.
Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente
las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de
organización es la idónea en la situación especifica que se éste manejando.

Aspectos básicos de la estructura de una empresa:

La estructura organizacional de una empresa va a depender básicamente del tipo de

trabajo o del proyecto que realice. Una estructura bien definida ayuda a delimitar los roles y
las responsabilidades de cada empleado. Además, permite tener claras las tareas y políticas
de la institución lo que le da a los miembros dirección y les permite trabajar juntos de
manera efectiva mientras se desarrolla una ética y actitudes de trabajo duro.

La estructura organizacional determina la comunicación corporativa, y la jerarquía

ejecutiva y de gestión, y crea un plan para un crecimiento eficiente en el futuro. Los seis
elementos de la estructura organizativa se unen para crear el plan de cómo está diseñada tu
compañía, y determinar cómo tu personal directivo realiza los cambios en tu organización.

Geografía. Cómo se estructura tu organización puede depender de la cantidad de

empresas cercanas que necesitas tener en cuenta en tu planificación. A mayor propagación
de una organización, más la autonomía necesitará para que la empresa funcione de manera
eficiente. La jerarquía de comunicación también es un reto al crear una estructura
organizativa en un área geográfica grande. Los gerentes que reportan a los ejecutivos de
otro lugar deben establecer una línea clara de comunicación con el fin de recibir orientación
e instrucción.
Número de empleados. Una gran población de empleados puede requerir que haya
varias capas de gestión para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece,
la estructura de la organización debe ser lo suficientemente elástica como para dar cabida a
más empleados y la posible necesidad de una estructura de gestión más amplia.

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 Evolución de producto. Una empresa puede empezar con una pequeña línea de
productos que cubre una parte general de la industria. A medida que la empresa crece, la
necesidad de crear departamentos específicos para el desarrollo y fabricación de los
productos puede tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa.
Distribución de la autoridad. De acuerdo con un estudio realizado por un grupo de
estudiantes universitarios conocidos como Grupo A-Plus, la estructura organizativa de una
empresa se ve afectada por si la empresa quiere una gestión centralizada o descentralizada.
La gestión centralizada mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo de
ejecutivos específico, mientras que la gestión descentralizada permite a los administradores
de la empresa tener una mayor participación en el proceso de toma de decisiones.

Control. Según Management Guru, una empresa que requiere un producto de mayor
calidad tendrá reglas más estrictas y un medio ambiente más reglamentado. Esto se
aplicaría a las empresas que fabrican productos de alta tecnología, hechos a mano o
productos críticos, tales como equipo médico. Las empresas que se dedican a la producción
en masa de productos no pueden ejercer tanto control sobre la calidad de sus productos y,
por lo tanto, pueden crear una estructura organizativa diferente.

Mercado. El mercado también influye en la estructuración de una empresa. Por

ejemplo, un fabricante puede decidir vender productos a través de mayoristas, así como
directamente a los usuarios finales. Para que este modelo tenga éxito, la estructura
organizativa de la empresa tendría que crearse con el fin de mantener estos elementos por
separado, incluyendo un equipo de marketing independiente y una fuerza de ventas
independiente.

4.- Cómo se elabora un organigrama, que se toma en cuenta y realice uno con un
ejemplo.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una compañía. En

él debe aparecer claramente la estructura jerárquica, los órganos que componen dicha
estructura, y los canales de comunicación entre los órganos y los cargos.

El objetivo de los organigramas es proporcionar un cuadro que sintetice aspectos

como la articulación de las diversas funciones al interior de la estructura organizativa;
los puestos de trabajo, las unidades y su posición dentro de la estructura; las relaciones
jerárquicas, funcionales, consultivas y auxiliares, que vienen a ser las relaciones
formales; las líneas de comunicación y las conexiones entre los diversos puestos y
unidades de la organización.

El organigrama debe permitirnos ver quién es quién en la organización y cómo se

articulan para el cumplimiento de sus funciones (así como quién reporta a quién). La
utilidad y eficacia del organigrama radica en formar parte de un manual de organización
que establezca con claridad los deberes, objetivos, autoridad, requisitos,
responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos puestos.

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 Procedimiento previo al diseño de un organigrama.

Antes de diseñar un organigrama se debe estudiar cómo se efectúan las distintas

funciones y relaciones interpersonales al interior de la empresa, para lo cual se debe
entrevistar a los jefes. A estos se les preguntará por la denominación y ubicación de su
unidad, su calificación y nombre; el número de integrantes de su unidad, sus cargos,
calificaciones, funciones y tareas; y la calificación de su superior inmediato.

Terminadas las entrevistas, se procede a integrar y comparar la información

recogida, lo que permitirá diseñar un primer borrador del organigrama. Este será
contrastado con los jefes para que se pueda establecer un organigrama definitivo con la
aceptación de directivos y subordinados.

Simbología de un organigrama.

Para hacer un organigrama se suele emplear rectángulos, cuadrados o círculos, los

cuáles son unidos por líneas horizontales y verticales. Las figuras geométricas
representan los órganos o cargos de la organización; y las líneas representan los canales
de comunicación o relaciones formales entre los órganos o cargos.

Cuando las líneas son trazadas de arriba hacia abajo, los canales de comunicación
indican autoridad; cuando las líneas se representan de abajo hacia arriba, indican
responsabilidad. Cuando las líneas se trazan entre dos figuras ubicadas en forma paralela,
se indica colaboración dentro de un mismo nivel jerárquico.

En esta oportunidad ahondaremos en la representación de las relaciones de

autoridad, lo cual se hace mediante tres formas: autoridad de línea, autoridad de asesoría
(o staff) y autoridad funcional.

 Autoridad de línea o jerárquica: el poseedor de dicha autoridad imparte órdenes

directas a los subordinados y delega directamente parte de su autoridad.

 Autoridad funcional: desde un cargo determinado se puede actuar sobre

colaboradores no ligados directamente, considerando asuntos específicos de su
función en la organización.

 Autoridad de asesoría (o de staff): se da cuando una persona es autorizada para

hacer investigaciones y trabajos en áreas específicas o para asesorar en
determinados temas. Nunca dan órdenes directas a los niveles jerárquicos inferiores.

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 Por ejemplo: un asesor de la alta dirección es destacado provisionalmente a un área
para brindar soporte con sus conocimientos.

Un organigrama bien elaborado contribuye a dejar con claridad las relaciones entre
los distintos órganos de la empresa, y también permite hacer un análisis crítico y objetivo
de la estructura organizativa, exhibiendo las imperfecciones existentes y proponiendo
cambios organizacionales.

Cómo por ejemplo de un organigrama tenemos:

 Organigrama de hotel Hilton.

El organigrama del hotel Hilton fundamentalmente se compone de cuatro

departamentos, que son el departamento comercial, operativo, financiero y de recursos
humanos. El servicio que presta esta cadena de hoteles se considera de muy alta calidad

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 debido a su excelente labor en el área operativa.

Organigrama de Coca-Cola.

Coca-Cola posee una de las mejores estructuras organizacionales, todos sus

departamentos son destacables, pero se sabe que la compañía invierte más de 1.000
millones de dolares anuales en publicidad, lo cual genera una gran responsabilidad para
este departamento.

5.- Qué es un manual de organización y que característica debe tener.

Es un documento normativo que permite conocer la estructura orgánica de la

dependencia o entidad en su conjunto o parte de ella. Así como también; describe funciones
y departamentos de una organización, implementa las tareas especificas y la autoridad
asignadas a cada miembro del organismo. Un manual de organización especifica de forma

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más detallada la información que presenta y diseña el organigrama. Además, define
concretamente las funciones encomendadas a cada una de las áreas que integran la
institución.

Entre las características que debe tener:

 El MOF (Manual de Organización y Funciones) debe guardar concordancia y

coherencia con la Ley Orgánica, con el ROF (Reglamento de Organización y
Funciones) y el CAP (Cuadro de Asignación Personal).

 El MOF no debe contener las funciones que ya están establecidas en el ROF.

 EL MOF debe estar referido a las funciones y responsabilidad es correspondiente a

cada uno de los cargos que se encuentren habilitados para cumplir con los objetivos
de la entidad.

 El MOF no es un medio para crear nuevas Unidades o Área distintas en el ROF o

para crear cargos al margen de las establecidas en el CAP.

 El lenguaje utilizado en la formulación del MOF debe ser claro, sencillo y breve y
estar redactado el verbo en modo infinitivo. (ejemplo: Supervisar).

 El tamaño de la letra deberá facilitar su lectura y comprensión, asimismo, la

numeración de las páginas y de los cargos será correlativo y correspondiente a cada
unidad.

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