Sistemas de Reporting y Cuadros

de Mando
PEC 1 – EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

En la presente PEC se precisa aplicar los conocimientos aprendidos a través de las

lecturas del módulo 1: M1. El cuadro de mando integral. Estos son:

• Conocer qué es un Cuadro de Mando Integral.

• Ser capaces de definir indicadores de gestión para el Cuadro de Mando y

vincularlos a la estrategia empresarial.

• Ser capaces de definir e implantar un programa de gestión de Cuadro de Mando

Integral.

• Aprender a utilizar Qlik Sense para implantar un Cuadro de Mando y sus sistemas
de reporting asociados.

A continuación se presenta un contexto general que permita la aplicación de los objetivos

anteriores.

En un municipio español de aproximadamente 30.000 habitantes se encuentra ubicado un

hospital público de asistencia básica, en adelante el hospital, que da cobertura a un área
total aproximada de 180.000 habitantes.

La población del área de influencia se caracteriza por las siguientes tendencias:

- Disminución poblacional

- Envejecimiento poblacional

- El 17% de la población es extranjera

Desde la dirección del hospital se plantean diseñar y desarrollar un plan estratégico para
los próximos cuatro años mediante la metodología del CMI, el nuevo plan debe estar
alineado con las directrices definidas a nivel autonómico.

Plan de salud autonómico

El plan de Salud de la comunidad autónoma donde se ubica el hospital, ofrece el marco
general a nivel autonómico cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida y salud de su
población. El plan se estructura en los siguientes ejes:

- Compromiso y participación de los ciudadanos y de los profesionales para hacerlos

partícipes para mejorar el sistema de salud y sanitario.

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 - Atención de calidad, con servicios accesibles, resolutivos e integrados.

- Buen gobierno que potencie la evaluación y la transparencia, garantizando la

seguridad, incorporando la investigación en salud y que se adapte a las
necesidades de los territorios.

- Salud en todas las políticas, que refuerce en trabajo intersectorial e

interdepartamental para garantizar la equidad en salud.

Plan de salud territorial

A partir del plan de salud autonómico se define el plan territorial del área de influencia al
que el hospital presta cobertura. El plan territorial permite trasladar los objetivos definidos
a nivel más amplio por el Plan de Salud a las circunstancias específicas y contexto del
territorio donde se ubica el hospital.

Dicho plan territorial se gestiona y lidera por parte del consejo de dirección que cuenta con
el apoyo y seguimiento por parte del Consejo de Salud.

En el siguiente organigrama general se observa la interrelación que existe entre el Consejo

de Dirección del hospital y el Consejo de Salud (gestión autonómica).

A través de la anterior estructura de gestión, el hospital presta los siguientes servicios:

- Atención primaria

- Atención hospitalaria

- Atención sociosanitaria

- Atención continuada y urgente

- Atención en salud mental

- Atención a la salud sexual y reproductiva

- Atención a los drogodependientes

- Rehabilitación y logopedia

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 - Donación y trasplante de órganos, tejidos y células

Atención farmacéutica y otras prestaciones complementarias:

- Atención farmacéutica y prestaciones ortopédicas

- Realización de desplazamientos

- Servicios de diagnóstico por la imagen

PARTE 1 – Definición plan estratégico (60%

puntuación)
A partir del contexto anterior y realizando las asunciones que sean necesarias, se pide
determinar:

1) Utilizando la metodología del CMI, identificar los principales conceptos que

permitan definir una hoja de ruta para el despliegue de la estrategia para los
próximos cuatro años. Desarrollar los siguientes elementos:

a. Definición misión, visión y valores.

Misión

Garantizar la atención sanitaria de cobertura pública, integral y de calidad a todos los

ciudadanos de la región, mediante una adecuada adaptación de la oferta a las
necesidades de la población.

Visión

Ser el garante de la atención de salud y de la accesibilidad a los servicios sanitarios de la

población a la que presta cobertura.

Valores

Ciudadano como eje del sistema

• Accesibilidad

• Equidad

• Calidad

• Profesionalidad

• Responsabilidad

• Actitud de servicio

• Simplicidad

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 • Sentimiento corporativo

• Nuevo modelo de relación territorial para la potenciación de los sectores

sanitarios

• Transparencia

b. Análisis DAFO.

Si bien este ejercicio es el resultado del análisis del sector llevado a cabo, a continuación
se indica un ejemplo de un posible análisis.

Amenazas:

• Crisis económica y reducción de presupuestos autonómicos

• Reducción Nº de plazas para residentes MIR

• Expectativas de los pacientes respecto a las prestaciones de la sanidad pública

• Reducción presupuestaria de salarios a nivel estatal

• Falta de sostenibilidad del modelo de financiación actual en el largo plazo

Oportunidades

• Imagen de marca de la sanidad española

• Incidencia de determinadas enfermedades entre la población

• Descubrimiento de nuevos tratamientos

• Carencia de alternativas terapéuticas de enfermedades complejas para la

población en la zona

Debilidades

• Obsolescencia tecnológica de los equipos

• Reticencia al cambio del equipo médico

• Dificultad de gestión y liderazgo entre profesionales médicos

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 • Dificultades para reemplazar empleados cualificados (jubilación)

Fortalezas

• Elevado número de camas de hospitalización

• Hospital de referencia de la región (sin competencia)

• Amplitud de prestaciones

• Personal cualificado

• Alta valoración por parte de los pacientes

c. Objetivos estratégicos.

• Accesibilidad: Garantizar el acceso de la ciudadanía a un sistema de salud

universal, público y equitativo.

• Excelencia en la atención sanitaria: Ofrecer una atención sanitaria de calidad

que dé respuesta a las necesidades de la población mediante nuevos modelos de
atención y la ordenación de servicios asistenciales en el territorio que faciliten el
abordaje comunitario, la integración y el continuum asistencial.

• Eficiencia y eficacia en la distribución de recursos: Garantizar una asignación

y gestión de los recursos equitativa y eficiente que contribuya a la sostenibilidad
del sistema.

• Eficiencia e innovación farmacéutica: Reforzar la política del medicamento y la

innovación en la prestación farmacéutica.

• Participación ciudadana: Definir y desarrollar el modelo de participación de la

ciudadanía en el sistema de salud y el modelo de gobernanza de las instituciones
sanitarias que garantice la prevalencia del interés público.

• Transparencia: Desarrollar estrategias para mejorar la evaluación, la rendición

de cuentas y la transparencia.

• Innovación: Impulsar los cambios necesarios para desarrollar las

potencialidades del hospital y sus profesionales, innovando en los procesos y la
organización.

2) Elaborar el mapa estratégico completo del hospital teniendo en cuenta las

perspectivas del CMI que definieron Kaplan & Norton con las adaptaciones al
sector sanitario que consideréis necesarias.

Al tratarse de una organización de carácter público, la perspectiva financiera pasa a

considerarse de carácter más amplio que al ámbito económico/financiero. Ésta debe
considerar otros aspectos relacionados con la creación de valor o, en un sentido más
amplio, hacia la generación de resultados.

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 Debe tenerse en cuenta que su actuación responde a la corrección de los fallos de
mercado existentes, es decir, desde la iniciativa privada no es posible prestar un
servicio de estas características al precio que se ofrece desde la iniciativa pública, ya
que es inviable obtener beneficios económicos y siempre al amparo del marco legal
existente.

Por otro lado, la perspectiva de cliente también deberá ser adaptada, ya que al tratarse
de un hospital público no contaremos con clientes convencionales de los cuales se
espera una contraprestación económica a cambio de los servicios/producto prestados;
por tanto, la perspectiva quedará renombrada como perspectiva de paciente, de este
modo quedarán manifiestas las particularidades de este colectivo dentro del CMI.

El la perspectiva de procesos internos deben incluirse aquellos objetivos que

permitan alcanzar de forma satisfactoria los objetivos estratégicos, así como los
objetivos planteados en las dos perspectivas anteriores, es decir, ¿cómo debe ser los
procesos internos del hospital para poder alcanzar los objetivos anteriores?

Por último, pero no menos importante, tenemos la perspectiva de recursos, crecimiento

y aprendizaje, sin la cual no sería posible llevar a cabo la consecución de los objetivos
anteriores. En esta perspectiva se incluirán los objetivos del hospital tanto en materia
de formación/recursos humanos como de recursos físicos.

Nota: si bien las líneas discontinuas representan la relación entre los objetivos
correspondientes a las distintas perspectivas y los objetivos estratégicos, debe tenerse en
cuenta que cada objetivo puede estar relacionado con más de un objetivo estratégico.
Además, existen interrelaciones entre los objetivos correspondientes a las distintas
perspectivas. Por ejemplo, el desarrollo de la tecnología (perspectiva de recursos) puede
derivar en una mayor eficiencia en el back office (perspectiva de procesos), por tanto,
impactando en el objetivo estratégico de eficiencia.

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 3) Establecer entre 3 y 5 indicadores para cada uno de los objetivos definidos en el
apartado anterior, diferenciando cuáles de ellos son de causa y cuáles de efecto.

Los indicadores inductores o de causa miden resultados intermedios, resultados de

actividades o procesos que se realizan para conseguir el objetivo. Son útiles porque
orientan a la acción, impulsan la actuación (futuro) y nos ayudan a ajustar
comportamientos hacia el objetivo, pero generalmente se utilizan cuando es difícil
encontrar indicadores de resultado o éstos son difíciles de cuantificar.

Los indicadores de resultado o de efecto mide precisamente el grado de obtención de

resultados (pasado), por ejemplo, grado de adecuación del perfil de competencias de
nuestros empleados al perfil de competencias clave requeridas.

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Perspectiva Objetivos
Eficiencia económica
Resultados
Alineamiento con Plan de
Salud
Cobertura sanitaria
Alta satisfacción
Accesibilidad a servicios y
Paciente
tratamientos
Disminución de
rehospitalización
Calidad en el servicio
asistencial
Gestión administrativa ágil
Reducción de listas de espera
Optimización ocupación de
infraestructuras
Procesos internos
Flexibilidad
Innovación
Disminución tiempos
hospitalización
Desarrollo de capacidades de
Nº de publicaciones en revistas de impacto Resultado o efecto
RRHH
Compromiso con la estrategia
Recursos, aprendizaje y
crecimiento
Desarrollo de la tecnología
Eficiencia farmacética
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Indicadores Tipo indicador
Ocupación camas Inductor o causa
Estancia preoperatoria para cirugía
Inductor o causa
programada
Tiempo medio de permanencia en urgencias Inductor o causa
Evolución de las altas de menos de 10 días
Inductor o causa
de hospitalización
Gasto medio por visita Resultado o efecto
Nº de comités de seguimiento realizados Inductor o causa
Entradas a urgencias por grupo de edad Inductor o causa
Nº de reclamaciones Inductor o causa
Puntuación encuestas de satisfacción Resultado o efecto
Nº de visitas Resultado o efecto
% de hospitalizaciones evitables. Resultado o efecto
Reiteraciones en urgencias en menos de 72
Inductor o causa
horas
Media días de espera para la realización de
Inductor o causa
primera visita por servicio
Tiempo de espera medio por servicio
Resultado o efecto
quirúrgico
Ocupación camas Inductor o causa
Nº de nuevas técnicas incorporadas Inductor o causa
Nº de nuevos tratamientos incorporados en
Inductor o causa
un año
Estancia preoperatoria para cirugía
Resultado o efecto
programada
Porcentaje de retribución salarial por
Inductor o causa
consecución de objetivos
Inversión en equipos Inductor o causa
Coste medio de fungibles por cirugía Resultado o efecto
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PARTE 2 – Implementación del CMI (30%
puntuación)

4) ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentaría la dirección del hospital
de acuerdo al artículo de Lucía Clara Banchieri y Fernando Campa Planas?.
Razona la respuesta.

En este apartado se espera un comentario de texto aplicado al contexto del hospital.

5) Qué tipos de alineamientos estratégicos propondríais (vertical de contribución,

vertical de Balanced Scorecard standard, horizontal, otros) o qué combinación de
ellos para la implementación del modelo de CMI a cada uno de los servicios
asistenciales. Justifica tu respuesta.

Por un lado, cada uno de los servicios debería contar con su propio cuadro de mando
departamental que les permita alinearse con el CMI general del hospital.

Por otro lado, debido a la naturaleza transversal de ciertos servicios del hospital, tales
como los de urgencias, farmacia o quirófanos, sería recomendable construir
adicionalmente una serie de CMI específicos para estos servicios que permitan analizar la
contribución del resto de servicios a éstos, de forma que queden manifiestas las
estrategias y objetivos interdepartamentales. Por ejemplo, si tenemos un objetivo de
eficiencia farmacéutica, este objetivo debería estar cubierto por indicadores dentro del CMI
del servicio de farmacia, pero además cada servicio responsable de gasto farmacéutico
debería contar con indicadores que les permitan gestionar su contribución a la
consecución de este objetivo.

Parte 3 – Caso Práctico - Instalación de QlikSense

(10% puntuación)

Tal como se indica en el Plan Docente uno de los objetivos del M1 es instalar Qlik
Sense.

En este caso práctico, nos centraremos en lo esencial: tener Qlik Sense instalado
correctamente. Para ello, primero deberéis instalar QlikSense y después crear un
documento Qlik que contenga un “Objeto de texto” donde aparezca vuestro
nombre, el nombre de nuestra asignatura y la fecha y hora.

Para la instalación de Qlik Sense deberéis seguir los pasos indicados en el

documento disponible en el módulo 1 del aula: Introducción a Qlik Sense
Desktop. Podéis descargar el documento directamente desde el siguiente enlace:

Introducción a Qlik Sense Desktop

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Recomendaciones
Para entregar las partes I y II se recomienda responder cada pregunta una a una en el
formato de respuesta corta, es decir aproximadamente unas 250 palabras por pregunta,
además de tablas o esquemas.

Para cualquier fuente externa que se use en la exposición o argumentación, se debe

referenciar y citar correctamente a sus autores a fin de no suscitar dudas sobre la
originalidad de la respuesta

La parte III se puede presentar en formato .ppt, .pptx, (PowerPoint o similar) o bien un
documento (.doc,.docx, .odt o bien .pdf) que debe contener la captura de pantalla con los
datos indicados en el enunciado.

Como norma general, el alumno podrá establecer las hipótesis que considere oportunas
en cada caso, referentes a aquellos aspectos que el enunciado no clarifique o no
especifique claramente, debiendo detallar la hipótesis utilizada.

Criterios de valoración
• Parte 1: 60% del peso total de la PEC, a razón de 20% cada pregunta.
• Parte 2: 30% del peso total de la PEC, a razón de 15% cada pregunta.
• Parte 3: 10% del peso total de la PEC.

En la corrección se tendrán en cuenta, de forma general, los siguientes criterios:

- Adecuación de las respuestas según las lecturas y contenidos tratados (70%)

- Estructura de la exposición escrita y capacidad de síntesis (10%)
- Registro de la expresión escrita y ortografía correcta (10%)
- Originalidad de las aportaciones, comentarios y/o propuestas (10%)

En cuanto a la calificación final los criterios de corrección se traducirán en:

APROBADO
1) Ha estudiado, comprende el tema y las cuestiones a resolver.
2) Ha leído la teoría y la ha aplicado correctamente. Proporciona evidencias de
ello en su ejercicio.
3) Presenta correctamente, sin faltas de ortografía y / o redacción.

NOTABLE
1) Todas las anteriores.
2) Sabe relacionar el tema con otros temas (de la asignatura o externos a la
misma) y obtener conclusiones.
3) El trabajo se presenta con la objetividad propia de los textos académicos, las
ideas relevantes e imprescindibles del tema, usa un discurso original, sigue la
estructura apropiada y cita correctamente las referencias.

SOBRESALIENTE
1) Todas las anteriores.

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 2) Realiza aportaciones nuevas y creativas o aporta soluciones innovadoras.
3) Muestra sentido crítico con rigor y evidencias.

Formato y fecha de entrega

Tenéis que enviar la PEC al buzón de Entrega y registro de EC disponible en el aula
(apartado Evaluación). El formato del archivo que contiene vuestra solución puede ser
.pdf, .doc y .docx o bien, además de los anteriores formatos, también puede presentarse
en .ppt, .pptx (PowerPoint). Para otras opciones, por favor, contactar previamente con el
consultor. El nombre del fichero debe contener el código de la asignatura, vuestro
apellido y vuestro nombre, así como el número de actividad PEC1.

La fecha límite para entregar la PEC1 es el miércoles 28 de noviembre de 2018.

Nota: Propiedad intelectual

Al presentar una práctica o PEC que haga uso de recursos ajenos, se tiene que
presentar junto con ella un documento en que se detallen todos ellos, especificando
el nombre de cada recurso, su autor, el lugar donde se obtuvo y su estatus legal: si la
obra está protegida por el copyright o se acoge a alguna otra licencia de uso
(Creative Commons, licencia GNU, GPL etc.). El estudiante tendrá que asegurarse
que la licencia que sea no impide específicamente su uso en el marco de la práctica
o PEC. En caso de no encontrar la información correspondiente tendrá que asumir
que la obra está protegida por el copyright.

Será necesario, además, adjuntar los ficheros originales cuando las obras utilizadas
sean digitales, y su código fuente, si así corresponde.

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