CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ELECTIVA CP

ANALISIS Y REDISEÑO

PROCESOS

DIANA PATRICIA GONZALEZ SOTELO

ID: 119397

JORGE ROJAS

FUNZA

2016
1 Tabla de contenido

1. ANALISIS Y DISEÑO...............................................................................................................................3

2 REDISEÑO DE LOS PROCESOS.............................................................................................................4

2.1 ORÍGENES DEL REDISEÑO DE PROCESOS................................................................................4
2.2 REDISEÑO DE PROCESOS EN LA ACTUALIDAD.....................................................................5

3 DEFINICION DE UN MODELO BASICO...............................................................................................5

3.2 PROCESOS DE SOPORTE...............................................................................................................6
3.3 REDISEÑO DE UN PROCESO: ¿QUÉ? Y ¿CÓMO?......................................................................7
3.4 EJEMPLO DE UN MAPEO DE FLUJO DE ACTIVIDADES.........................................................8
3.5 EL ROL DE LOS SISTEMAS...........................................................................................................8
3.6 EJECUTANDO LA METODOLOGÍA..............................................................................................9

4 DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA...........................................................................................................9
4.1 OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA.............................................................................................9
4.2 TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LA REINGENIRIA DE PROCESOS....................10
4.3 CAMBIOS DEBIDOS A LA REINGENIERÍA..............................................................................10
4.4 PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA.................................................................................................11

5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS..............................................................................................12

6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL.......................................................................................................13

7 DIAGRAMA CAUSA EFECTO...............................................................................................................17

 1. ANALISIS Y DISEÑO

Son un conjunto de técnicas y estándares formales de modelización, diseño e integración,

enmarcadas en un enfoque metodológico ágil y dinámico que permite:

• Entender y simplificar los procesos, y asegurar la transversalidad de inicio a fin de los

mismos.

• Alinear los procesos a la estrategia empresarial.

• Aplicar una metodología común, única, entre Organización, Sistemas (TI) y Negocio.

• Diseñar la Inteligencia Operacional para la anticipación a problemas y situaciones,

patrones de comportamiento y mitigación de riesgos operacionales.

• Modelizar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente, con recursos, servicios,

datos, reglas de negocio, formularios, salidas e indicadores.

• Diseñar detalladamente procesos orientados a tecnologías BPM de forma independiente

del software que se implemente.

• Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el desarrollo de capacidades y
conocimiento en gestión por procesos y tecnologías BPM en la organización..

• Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.

• Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales que permiten aprovechar al

máximo el conocimiento y el talento humano.

• La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia arriba.

• Asegurar la calidad de los modelos y diseños.

 2 REDISEÑO DE LOS PROCESOS

El Rediseño de Procesos en comparación con la Reingeniería de Procesos es algo

completamente distinto. El Rediseño de Procesos parte de la premisa que los procesos
actuales tienen suficientes características positivas para ser descartadas y que por tanto solo
es necesario redefinir  y perfilar los mismos.

2.1 ORÍGENES DEL REDISEÑO DE PROCESOS

La metodología del Rediseño de Procesos fue desarrollada en 1991 por James Harrington
con la publicación de su libro titulado “La Innovadora Estrategia para la Productividad,
Competitividad y Calidad Total”. Sin embargo, muchos datan los inicios del Rediseño de
Procesos en los inicios de la década de los 80´s debido a la implementación de nuevas
metodologías de gestión por parte de IBM, las cuales luego fueron pulidas y mejoradas por
Ernst & Young, la multinacional de consultoría, a fines de los años ochenta y el inicio de
los noventa.

El concepto de la implementación del “Rediseño” de Procesos en deterioro de la

“Reingeniería” de Procesos surge del entendimiento que los procesos y sistemas que
controlan los mismos son por lo general los responsables de la ineficiencia de la operación
y no el personal encargado de mantener estos procesos trabajando bajo los estándares
establecidos por los procesos per sé.

Por tanto, la mejora en la productividad y eficiencia no debe partir en mejorar de lo técnico

sino en encontrar áreas de oportunidad para reducir costos, tiempos y actividades
repetitivas o innecesarias, que posiblemente se han vuelto obsoletas debido a la aparición
de nuevas metodologías y tecnologías capaz de potenciar cada proceso por encima de todo
límite anteriormente establecido. Los empleados simplemente son los encargados de
trabajar dentro los procesos.

La responsabilidad de trabajar en la mejora de los procesos recae completamente en los

hombros de los encargados de la dirección del área o la empresa. Por lo general, para lograr
optimizar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los procesos, la dirección de la
empresa debe nombrar una persona dentro del equipo gerencial que se haga responsable del
funcionamiento de la organización y tenga a su vez autoridad y autonomía para formar
equipos multifuncionales cuyo objetivo es monitorear los procesos y funciones dentro de su
área con el fin de maximizar el performance total de la organización al determinar
rápidamente áreas de oportunidad mientras se realiza en paralelo las labores del día a día.
2.2 REDISEÑO DE PROCESOS EN LA ACTUALIDAD

La metodología la cual se aplica a los procesos actuales con el fin de remover todo el
exceso que genera el gasto y consumo de tiempo en cada proceso, de manera que se
perfilan cada una de las actividades de los procesos para maximizar su eficiencia y eficacia.

Esta metodología contempla en un principio el perfilamiento teórico de los procesos para

luego utilizar tecnologías de la información con el fin de medir el performance de cada
actividad repetitiva rutinariamente dentro de cada proceso perfilado en el nuevo modelo. La
efectividad de esta metodología ha reducido costos y tiempos en un rango de 20% - 60% y
a su vez ha mejorado el nivel de calidad de los mismos entre un 40% a 200% en promedio,
dependiendo del caso.

Ser competitivo hoy no implica que continuamente la empresa debe reinventarse con el fin
de “rejuvenecer” o “ponerse a tono” con las tendencias actuales de cada mercado. En más
del 80% de los casos de mejora de procesos, los procesos actuales pueden ser rediseñados
para brindar a la organización del dinamismo necesario para mejorar el performance total
de la organización y convirtiéndola en simultáneo en una entidad altamente competitiva con
capacidad de incrementar su participación de mercado sin la necesidad de poner en riesgo
su propio flujo de caja debido al alto costo que un proceso de reingeniería- puede
representar.

3 DEFINICION DE UN MODELO BASICO

En una primera fase es aconsejable conjuntar un equipo de procesos dentro de la empresa,

dependiendo del tamaño de la operación podrían ser de dos a tres personas de inicio, así
como un director responsable de llevar a cabo el esfuerzo de mejora y administración del
mismo.

Posteriormente se podrá crear un comité de procesos que sea formado por directores.
Considere una búsqueda en el mercado de aquellas empresas o entidades educativas que
puedan dar una capacitación al equipo responsable en el tema, y en caso necesario
acercarse a un consultor experto.

El grupo de procesos junto con los demás directores deberán determinar cuáles son los
actuales y principales pasos del negocio éstos son los que generan dinero y en los que la
empresa tiene contacto con el usuario; así como los sucesos que le darán soporte. Damos un
ejemplo de ambos grupos. En el modelo se enuncian procesos y subprocesos.
3.1 PROCESOS PRINCIPALES O DE NEGOCIO.

 Estrategia y planeación. Desarrollo de productos o del ciclo de vida de productos

(un paso de soporte que resulta muy importante para el diseño y la preventa, antes
de salir al mercado); así como la planeación de la demanda y la publicidad efectiva
(en este punto se basarán las campañas publicitarias en medios y la introducción al
mercado).

 Oportunidades y ventas. Así como la relación con los clientes.

 Aprovisionamiento –integración y fabricación– y cumplimiento de la orden.

Compras y negociaciones, así como relación con proveedores y socios de negocio;
administración de almacenes; distribución y facturación.

 Servicios postventa. Gestión de quejas y reclamaciones, gestión de fallas y

desempeño de la planta productiva.

3.2 PROCESOS DE SOPORTE. 

Aquí enlistamos: mejora continua, tecnologías de la información, finanzas y recursos

humanos.

Identificando la oportunidad de negocio

Si no tiene los procesos definidos formalmente o si no están claros, es una buena

oportunidad para identificarlos y determinar su alcance de inicio a fin. Se puede crear el
diseño de una arquitectura o modelo que muestre la relación de lo fundamental entre sí, y
de lo que da soporte. Como ejemplo, el esquema anexo.

Asegúrese de que los procesos sean definibles, medibles, repetibles y que entreguen valor
auténtico al consumidor. Evalúe el desempeño actual desde el punto de vista de velocidad,
tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera al usuario, entre otras variables.
Identifique aquellos aspectos de que representen una oportunidad de mejora, proponga
diversas iniciativas y establezca indicadores para cada causa.
3.3 REDISEÑO DE UN PROCESO: ¿QUÉ? Y ¿CÓMO?

Si se requiere realizar un rediseño del esquema de trabajo –le comento que la metodología
es bastante amplia, podríamos armar un diplomado en administración y rediseño de
procesos– consideraremos analizar la estructura actual de la empresa.
Trate de empatar las actividades de los procesos fundamentales a las diversas áreas. Utilice
la matriz de la arquitectura de procesos que haya elegido para su empresa. Es muy
importante que para el proyecto de rediseño se cuente con el total apoyo o patrocinio de la
dirección general, quien facilitará los recursos, la autoridad, y realizará las revisiones de
avance.

Defina las actividades que cada proceso a rediseñar requiere, el primer esfuerzo será tener
esta definición indicando el inicio, actividades y fin. Se debe identificar la interrelación
entre cada evento.

Por ejemplo, el proceso de desarrollo de productos se relaciona con el de compromiso con

el cliente o levantamiento de la orden, éste a su vez se relaciona con el proceso de
cumplimiento del pedido, y así sucesivamente tomando en cuenta el esquema previamente
definido. Entonces de esta manera se va cubriendo el ciclo de negocio; venta,
aprovisionamiento y entrega, atención a quejas o fallas y facturación.

Analice junto con el personal de procesos y los directores de área quién debería realizar
cada actividad. Para ello, se requiere elaborar un programa de sesiones con directores de
área y gerentes para realizar este análisis. El personal responsable de procesos
(administración de procesos) puede generar para estas reuniones —y en forma anticipada—
una propuesta de mapa de proceso para iniciar debate en grupo, acordar mejoras y
posteriormente detallar.

Aquí es muy importante optimizar el desempeño de las juntas de trabajo. Se recomienda

realizar un mapeo del flujo de actividades en forma horizontal con bandas por cada área y
dentro de estas señalar las actividades específicas. Se pueden manejar niveles de detalle
para facilitar el contenido de información en diferentes foros y niveles de la empresa, así
como para capacitación y uso cotidiano.

3.4 EJEMPLO DE UN MAPEO DE FLUJO DE ACTIVIDADES

Nivel 1. Mapa con un máximo de cajas de actividad, cantidad entre ocho y 10 (alto nivel).
Para una representación y explicación más gerencial.
Nivel 2. Mapa con un máximo de cajas de actividad entre 20 y 22 (nivel detalle) o más si el
proceso en turno es muy grande. Para este caso se recomienda mejor dividir un mapa de
nivel 1, en subprocesos que se van a explosionar en forma de bloques y luego en detalle a
nivel 2.
Nivel 3. Descriptivo de las actividades de un proceso indicando nombre, objetivo, alcance,
definiciones, políticas y autorizaciones. A criterio de la empresa se precisará si este nivel se
documenta a detalle o no.

Se recomienda elaborar documentos de trabajo anexos a los mapas que llamo documentos
maestros del proceso X en los cuales se citarán todos los elementos críticos que permitan
puntualizar aspectos previos al diseño final, como definiciones, análisis, problemática,
metodología, beneficios, mediciones, documentación necesaria y plan para formalizar los
procesos para su administración y actualización.

Precise los indicadores clave de desempeño, (KPIS, key performance indicators) de cada
proceso a rediseñar. Esto es lo que se espera para el desempeño de cada suceso
considerando tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera al cliente. Ejemplo: KPIS
para el proceso de cumplimiento de orden y entrega. Establezca parámetros controlados
para medición y criterios de aceptación.

3.5 EL ROL DE LOS SISTEMAS

Delimite la plataforma de sistemas que soportará la operación de procesos (soporte del

negocio y soporte de operación). Aquí identificaremos cuatro grandes grupos de
aplicaciones:

• CRM. Sistemas para administrar la relación con el cliente; oportunidades y ventas.

• ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento,

inventarios y activos. Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan
facturación.

• WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de

distribución. Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID.

• Otros tipos de CRM que administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de
tickets y reportes varios

3.6 EJECUTANDO LA METODOLOGÍA

Recomiendo generar un portafolio de proyectos para obtener mejoras en diferentes

procesos (con distintas fechas de entrega por proyecto), que finalmente conciban beneficios
integrales en todo el conjunto de procesos. Será importante revisar el avance de los
proyectos en forma semanal, y establecer en su caso acciones para optimizar la evolución
de cada uno.

Es substancial especificar un recipiente electrónico para alojar la información de los

procesos y proyectos con el objetivo de crear una base de conocimiento consistente que
mantenga una integridad de información actualizada a través de servidores, intranets, redes
de datos, aplicaciones wiki, foros de intercambio y demás posibilidades.
Con todas estas acciones podrá realizar en corto plazo una mejora de procesos, crear una
base de conocimiento y por lo tanto incrementará la productividad y la oferta de valor al
cliente por parte de su empresa.

4 DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el diseño radical de los procesos de negocio para alcanzar

mejoras dramáticas en mediciones críticas del desempeño tales como: calidad, servicios y
rapidez.

4.1 OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

 Elevar la calidad del proceso

 Aumentar la eficiencia del proceso

 Reducir los costos relativos al proceso

 Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso

 Hacer el trabajo más seguro

Estos objetivos se logran a través de una serie de elementos tales como:

1. Reducción de tiempos
2. Estandarización
3. Alianzas con proveedores
4. Automatización y/o mecanización
4.2 TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y LA REINGENIRIA DE PROCESOS

4.3 CAMBIOS DEBIDOS A LA REINGENIERÍA

 Cambian las unidades de trabajo

 De departamentos funcionales a equipos de proceso
 Los oficios cambian
 De tareas simples a trabajo multidimensional
 El papel del trabajador cambia
 De controlado a facultado
 La preparación para el oficio cambia
 De entrenamiento a educación

4.4 PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA

1. Los procesos deberán enfocarse hacia el cliente; aquellas actividades que no contribuya a
satisfacer las necesidades del cliente, deberán ser minimizadas.

2. El trabajo de reingeniería deberá tener como meta mejorar y cambiar el negocio, no

solamente la organización.

3. Deberá buscarse que los procesos y las actividades se efectúen en paralelo

4. Se crearán trabajo “completos” (enfoque de procesos) con responsabilidades y
compromisos compartidos.

5. El rol de la administración será apoyar a aquellos que se encuentren directamente en

contacto con el cliente

6. Se buscará que los empleados sean capaces de desempeñar más de una clase de trabajo,
más de un solo rol. Se buscará que el empleado de alguna manera tenga contacto con el
cliente

7. Toda la información de so porte administrativo deberá ser manejada como un producto

de realización de un trabajo, no como un conjunto de actividades adicionales de trabajo.

8. Reducir los medios de transformación

9. Controlar el acceso a fuentes de información (mantener la integridad, seguridad y

confiabilidad de los datos; reducir los costos del manejo de información)

10. Asegurarse de capturar una sola vez la información en el punto de origen. Proporcionar
los medios necesarios para su acceso y manejo

11. Automatizar la coordinación del proceso

5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
 6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DIAGRAMA DE PROCESOS RECEPCION PRODUCTO NACIONAL

EL ESTUDIO COMIENZA: 29/03/2016 FECHA: 29/ 03 / 2016

EL ESTUDIO TERMINA 29/03/2016 HOJA N. 1 DE 2
METODO: ACTUAL PROPUESTA RESUMEN
TIPO: HOMBRE MATERIAL SIMBOLO ACTIVIDAD METODO ACTUAL TIEMPOS ECONOMIA
Operación Operación 7 48:90 min
ELABORADO POR Diana Patricia Gonzalez Movimiento Movimiento 3 49:40 min
APROBO: Camilo Burgos inspeccion Inspeccion 5 26:10 min

REVISO: Adiela Rueda demora e Demora 1 35:00 min

DEPARTAMENTO: Produccion almacenam Almacenamiento 0
al externo Almac. Temporal 1 38:00 min
O combinad Opera. Combinada 5 36:00 min

CRITERIOS SIMBOLO
NUMERO DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

1 Agendar cita previa para recepcion |

2 Recibir documentacion factura/ remision

3 Tomar la OC del documento

4 Fecha de vencimiento de la OC
Verificar los valores del documento
5 respecto al sistema
En el caso de que no coincidan los
valores de la factura se realiza
devolucion del proveedor y por ende de
6 la mercancia.
En el caso de que sea correcto todo el
procedimiento antes mencionado, se
7 procede a subir la OC al sistema WMS
Para este caso el proveedor tiene que
esperar el turno de acuerdo al orden de
8 llegada
Antes de realizar el ingreso al CD se
procede a verificar todas las medidas de
9 seguridad (ARL - BOTAS )
Luego se procede al ingreso del vehículo
10 al CD
A continuacion se realiza el proceso de
11 descargue de la mercancia por tiendas
Despues de este proceso la persona que
descarga debe dejar la mecancia en el
12 area correspondiente de recepcion
En este momento la mercancia se
encuentra en un almacenamiento
13 temporal
Se inicia con el proceso de inspeccion de
14 la mercancia o AQL
Si la mercancia presenta alguna novedad
como faltante sobrante o averias, se
procede a realizar la devolucion de la
15 mercancia.
Para este caso se debe realizar una carta
donde se certifica la devolucion de la
16 mercancia
Si la mercancia no presenta ninguna
novedad se procede al ingreso al sistema
17 WMS
Al terminar el procedimiento de
recepcion se procede a verificar el
18 ingreso al sistema.
Se procede a realizar la entrega de
19 documetos al transportador
Posterior a esto el auxiliar realiza el
paletizado de la mercancia de acuerdo al
tipo de producto (DELICADO SENSIBLE)
20
Despues el personal operativo realiza el
proceso de ubicación de la mercancia en
las areas pertinentes para su despacho.
21
Por ultimo se realiza una revision donde
se evidencia que efectivamente el
producto se encuentre disponible para
22 su despacho
CONCLUSIONES:

1. Se puede evidenciar el paso a paso de un procedimiento con el fin de revisar que subprocesos se pueden mejorar.
2. Se identifica claramente la cantidad de pasos y posteriormente se puede identificar el tiempo que se gasta en cada uno de los procesos con el fin de medir tiempos y productividad
3. Este diagrama nos muestra claramente en la grafica los procedimientos que se diguen para llegar al cumplimiento de un cualquier proceso logistico
4. Es una representacion grafica donde se plasma un proceso, con el fin de que al final se pueda cumplir eficaz y efcientemente un objertivo propuesto.

SIMBOLO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

01:30 min 01:40 min 07:20 min 1:30 min 15:30 min 3:40 min 19:00 min
4:10 min 20:30 min 25:00 min

2:10 min 1:00 min 1:00 min 18:00 min 4:00 min

35:00 min

38:00 min

6:00 min 2:00 min 7:00 min 16:00 min 5:00 min
 DIAGRAMA DE PROCESOS RECEPCION PRODUCTO NACIONAL

EL ESTUDIO COMIENZA: 30/03/2016 METODO: PROPUESTA ACTUAL FECHA: 31/ 03 / 2016

EL ESTUDIO TERMINA 31/03/2016 TIPO: MATERIAL HOMBRE HOJA N. 1 DE 2
RESUMEN
SIMBOLO ACTIVIDAD METODO ACTUAL TIEMPOS MET. PROPUESTO TIEMPOS ECONOMIA
Operación 7 48:90 min 6 41:70 min -1
ELABORADO POR Diana Patricia Gonzalez Movimiento 3 49:40 min 2 24:40 min -1

APROBO: Camilo Burgos Inspeccion 5 26:10 min 6 27:40 min 1

REVISO: Adiela Rueda Demora 1 35:00 min 1 10:00 min 0

DEPARTAMENTO: Produccion Almacenamiento 0 0 0 0
Almac. Temporal 1 38:00 min 1 38:00 min 0

Opera. Combinada 5 36:00 min 4 29:00 min -1

CRITERIOS SIMBOLO

NUMERO DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

1 Agendar cita previa para recepcion |

Recibir documentacion factura/
2 remision,debe veniar anexa al

3 Fecha de vencimiento de la OC
Verificar los valores del documento
4 respecto al sistema
En el caso de que no coincidan los
valores de la factura se realiza
devolucion del proveedor y por ende
5 de la mercancia.
En el caso de que sea correcto todo el
procedimiento antes mencionado, se
6 procede
En vez deaesperar
subir la el
OCturno
al sistema WMS
se deberia
implementar un cronograma de citas
donde se le especifique al proveedor
la hora exacta de recepcion de la
mercancia con el fin de evitar
7 demoras
Luego se procede al ingreso del
8 vehículo al CD
A continuacion se realiza el proceso
9 de descargue de la mercancia por
Despues de este proceso la persona
que descarga debe dejar la mecancia
10 en el area correspondiente de
En este momento la mercancia se
encuentra en un almacenamiento
11 temporal
Se inicia con el proceso de inspeccion
12 de la mercancia o AQL
Si la mercancia presenta alguna
novedad como faltante sobrante o
averias, se procede a realizar la
13 devolucion de la mercancia.
Para este caso se debe realizar una
carta donde se certifica la devolucion
14 de la mercancia
Si la mercancia no presenta ninguna
novedad se procede al ingreso al
15 sistema WMS
Al terminar el procedimiento de
recepcion se procede a verificar el
16 ingreso al sistema.
Se procede a realizar la entrega de
17 documetos al transportador
Posterior a esto el auxiliar realiza el
paletizado de la mercancia de acuerdo
al tipo de producto (DELICADO
18 SENSIBLE)
Para este caso el auxiliar debe esperar
a que llegue mas proveedores con el
fin de unificar la mercancia y no
realizar procesos repetitivos, esto con
19 el fin de disminuir tiempos.
Por ultimo se realiza una revision
donde se evidencia que
efectivamente el producto se
20 encuentre disponible para su
CONCLUSIONES:

1. Se puede evidenciar el paso a paso de un procedimiento con el fin de revisar que subprocesos se pueden mejorar.
2. Se identifica claramente la cantidad de pasos y posteriormente se puede identificar el tiempo que se gasta en cada uno de los procesos con el fin de medir tiempos y productividad
3. Este diagrama nos muestra claramente en la grafica los procedimientos que se diguen para llegar al cumplimiento de un cualquier proceso logistico
4. Es una representacion grafica donde se plasma un proceso, con el fin de que al final se pueda cumplir eficaz y efcientemente un objertivo propuesto.

METODO ACTUAL
SIMBOLO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
01:30 min 01:40 min 07:20 min 1:30 min 15:30 min 3:40 min 19:00 min
4:10 min 20:30 min 25:00 min

2:10 min 1:00 min 1:00 min 18:00 min 4:00 min

35:00 min

38:00 min

6:00 min 2:00 min 7:00 min 16:00 min 5:00 min

METODO PROPUESTO
SIMBOLO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
01:30 min 01:40 min 1:30 min 15:30 min 3:40 min 19:00 min
4:10 min 20:30 min
2:10 min 1:00 min 0:30 min 08:00 min 12:00 min 04:00 min
10:00 min

38:00 min
6:00 min 2:00 min 16:00 min 5:00 min
 7 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

DIAGRAMA CAUSA EFECTO PROCESO DE RECEPCION

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PERSONAL

FLUJO DEL PROCESO ACTITUDES

PERSONAL NUEVO
CAPACITACIONES

ESTANDARIZAR PROCESOS CUMPLIMIENTO

PRACTICA
DESCONOCIMIENTO DEL PROCESO
FALTA DE OPTIMIZACION DE
LOS PROCESOS
VENTANA DE SERVICIO
ACUERDO OPERATIVOS HERRAMIENTAS
MANTENIMIENTO

FRANJA DE ATENCION

CLIENTE MAQUINARIA
 BIBLIOGRAFIA

 http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/que-es-el-rediseno-de-procesos-de-
gestion#sthash.FDCv1Y8B.dpbs

 http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/12021-rediseno-procesos-los-pasos-
seguir

 http://fccea.unicauca.edu.co/old/rediseno.htm

 http://inn-edu.com/Calidad/Principiosreingenieria.pdf

 http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf

 http://www.monografias.com/trabajos32/gestion-calidad-reingenieria-
procesos/gestion-calidad-reingenieria-procesos.shtml#_Toc129151455

 http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/Tesis234.pdf