Matriz de Perfil Competitivo

Organización (10%)
Factor clave para el éxito empresarial Ponderación
Calificación Producto
C1 Participaciòn en el mercado 0.16 4 0.64
C2 Reputaciòn de la marca 0.13 3 0.39
C3 Margen de utilidad 0.12 4 0.48
C4 Calidad del producto 0.10 3 0.30
C5 Apoyo y contribuciòn ambiental 0.10 3 0.30
C6 Capacidad tecnologica 0.09 2 0.18
C7 Servicio al consumidor 0.08 2 0.16
C8 Retencion de empleados 0.08 3 0.24
C9 Fidelizaciòn de clientes 0.07 1 0.07
C10 Variedad en canales de distribuciòn 0.07 3 0.21
Total 1.00 2.97
0.29 3.26
9.8%

MAYERLY REYES CASTIBLANCO 490823

DANIELA JIMENEZ QUIROZ 589497
BRAYAN RODRIGUEZ CAMARGO 608201
SANTIAGO MONTENEGRO
mpetitivo
Competidor 1 (20%) Competidor 2 (15%)
Calificación Producto Calificación Producto
3 0.48 2 0.32
2 0.26 2 0.26
2 0.24 2 0.24
3 0.30 3 0.30
1 0.10 1 0.10
2 0.18 1 0.09
3 0.24 2 0.16
4 0.32 2 0.16
1 0.07 1 0.07
2 0.14 1 0.07
2.33 1.77

-45.3% 413.8%
 Matriz de Evaluación de Factores Internos
0.70 Fortalezas
F1 Marketing en los diferentes medios de comunicación y puntos de venta.
F2 Manejo eficiente de las materias primas y constante reducción de desperdicios
F3 nueva tegnologia y maquinaria para el avance de nuevos productos
F4 Recursos humanos comprometidos y eficientes
F5 Uso de materias primas orgánicos en el proceso productivo.
F6 Marca muy bien posicionada a nivel mundial
F7
F8
0.30 Debilidades
Fecha de vencimiento muy corta en productos artesanales y empacados.
El costo de distribución y transporte es muy representativo frente al resto de la cadena.
Poder de negociación de los trabajadores sindicalizados.

Fortalezas
F1 Lider en el sector de la panificadora
F2 Innovación en sus productos
F3 Infraestructura Amplia.
F4 Posicionamiento de marca
F5 Calidad de Servicio al cliente
F6 Calidad del producto
F7 certificaciones
F8 Estrategia de mercado
Debilidades
D1 Costo de operación
D2 duración de los productos
D3 Precios de productos
D4 Costos de las maquinarias
D5 salud tanto fisica como mental de los trabajadores
D6
Ponderación Calificación Producto 0.46 13.1%

0.16 4 0.64
0.10 4 0.40
0.10 3 0.30
0.16 4 0.64
0.10 3 0.30
0.08 4 0.32
0.00
0.00

0.10 3 0.30
0.10 4 0.40
0.10 2 0.20
0.00
0.00
0.00
0.00
1.00 3.50 3.96

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Total

3 4 4 5 16
5 4 3 3 15
3 3 4 5 15
4 4 4 5 17
3 4 4 4 15
5 5 5 5 20
4 4 4 3 15
3 4 5 4 16

3 4 3 3 13
3 4 4 4 15
5 3 5 4 17
4 5 5 4 18
3 5 5 4 17
0
 Matriz de Evaluación de Factores Externos
0.50 Oportunidades
O1 PRODUCTOS SALUDABLES
O2 NUEVOS SUPERMERCADOS
O3 ENVOLTURA BIODEGRADABLE
O4 SERVICIO POSVENTA
O5 SERVICIO A DOMICILIO
O6
O7
O8
O9
O10
0.50 Amenazas
A1 CRISIS MUNDIAL
A2 ESCASEZ DE MATERIA PRIMA
A3 CRECIMIENTO DE TECNOLOGIA
A4 MERCADOS CAMBIANTES
A5 PRODUCTOS SUSTITUTOS
A6
A7
A8
A9
A10
A11

Oportunidades
O1 Aumento en la demanda de consumo de productos empacados orgánicos listos para consumir.
O2 Participación en la industria de snacks y diversas categorías afines.
O3 Crecimiento acelerado en la demanda de productos del portafolio de snacks.
O4 Penetracion por todo el pais mexicano
O5 Competencia minima
O6 Nuevos productos
O7 Diversidad en producción
O8 Ubicacion estrategica

Amenazas
A1 Inestabilidad politica, aumento del dolar etc.
A2 Incremento en los costos de las materias primas para los productos industriales.
A3 Surgimiento de nuevos productos sustitutos.
A4 Disminucion del trigo o demas materias primas
A5 consumo cambiante en el mercado
A6 transporte (bloqueos carreteras)
A7 Conflictos politicos
A8 Aparicion de productos sustitutos
A9 Aumento costo materias primas
A10 Desastres naturales
 Ponderación Calificación Producto 0.65 25.5%

0.20 1 0.20
0.05 4 0.20
0.10 2 0.20
0.10 1 0.10
0.05 3 0.15

0.15 3 0.45
0.10 3 0.30
0.10 4 0.40
0.10 4 0.40
0.05 3 0.15

1.00 2.55 3.20

jgdjbd
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Total

3 2 3 5 13
4 4 4 2 14
2 3 2 4 11
4 4 3 3 14
3 5 3 5 16
4 5 3 5 17
4 3 3 3 13
5 3 2 3 13

3 4 5 5 17
2 4 4 3 13
4 4 3 4 15
3 3 3 4 13
5 3 3 4 15
4 5 5 5 19
3 4 5 4 16
3 3 3 3 12
5 3 3 4 15
5 4 4 5 18
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA
DESCRIPCIÓN:
La matriz Internal-External (IE) es otra herramienta de direccionamiento estratégico utilizada para analizar las condiciones d
análisis de factores comerciales internos y externos que se combinan en un modelo sugestivo; es una continuación de la ma

¿Cómo funciona la matriz IE?. De manera similar a la matriz BCG, la matriz IE ubica una organización en una matriz de nueve
puntuación de la MEFI, en el eje x. La matriz IE funciona de forma que traza la puntuación total ponderada de la matriz EFE e
calculado en la matriz EFI, lo trazas en el eje x y dibujas una línea vertical en el plano. El punto donde su línea horizontal se e
muestra la estrategia que su empresa debe seguir. En el eje x de la matriz IE, una puntuación total ponderada del IFE de 1.0
considera promedio. Un puntaje de 3.0 a 4.0 es fuerte. En el eje y, una puntuación total ponderada de EFE de 1.0 a 1.99 se c
4.0 es alta.

¿Qué me dice la matriz IE?. Sus líneas horizontales y verticales se encuentran en una de las nueve celdas de la matriz IE. Deb
divide en tres regiones principales que tienen diferentes implicaciones estratégicas. Las celdas I, II y III sugieren la estrategia
agresivas. Sus estrategias deben enfocarse en la penetración del mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo de prod
horizontal. Las celdas IV, V y VI sugieren la estrategia de mantener y retener. En este caso, sus estrategias deben centrarse e
VIII y IX se caracterizan por la estrategia de cosechar o desinvertir. Si los costos para rejuvenecer el negocio son bajos, enton
costos es una forma de jugar dado este resultado.

¿Cuál es la diferencia entre la matriz IE y la matriz BCG?. Primero, la matriz IE mide diferentes valores en sus ejes. La matriz d
matriz IE mide un valor calculado que captura un grupo de factores externos e internos. Esto significa que la matriz IE requie
para cada eje en la matriz BCG corresponden a un solo factor, los valores para cada eje en la matriz IE son análisis de factore
estrategas a menudo desarrollan la matriz BCG y la matriz IE al evaluar sus condiciones y formular estrategias.

¿La matriz IE es prospectiva?. Por defecto, tanto la matriz BCG como la matriz IE se construyen utilizando factores relacionad
desarrollan dos conjuntos de matrices: una matriz BCG y una matriz IE para el estado actual y otra serie para reflejar las exp

MATRIZ INTERNA-EXTER

TOTAL PONDERADO M
FUERTE 3,0 PROMEDIO
4,0 3,0 a 4,0 2,0 a 2,99
3,0 a 4,0

Cuadrante I Cuadrante II
ALTO

(Crecer y Construir) (Crecer y Construir

TOTAL PONDERADO MEFE

3,0
2,0 a 2,99
MEDIO

Cuadrante IV Cuadrante V
(Crecer y Construir) (Mantener y Retene

2,0
TOTAL PONDER
2,0

1,0 a 1,99
Cuadrante VII Cuadrante VIII
BAJO
(Mantener y Retener) (Cosechar o Desinver

1,0

REGIÓN CELDAS PRESCRIPCIÓN

I, II, IV CRECER Y CONSTRUIR
III, V, VII MANTENER Y RETENER
VI, VIII, IX COSECHAR O DESINVERTI

MATRIZ INTERNA-EXTER

TOTAL PONDERADO M
FUERTE PROMEDIO
3,0 a 4,0 2,0 a 2,99

3.5
3,0 a 4,0
ALTO

3
TOTAL PONDERADO MEFE

2.5
2,0 a 2,99

2
MEDIO

1.5

1
1,0 a 1,99
BAJO

0.5

0
0.8 1 1.2 1.4
 1

TO
1,0 a 1,99
BAJO
0.5

0
0.8 1 1.2 1.4

ANÁLISIS
El análisis estará centrado en la confirmación de las estrategias de acuerdo con la ubicación de las celdas en las qu
igual forma, se debe determinar para las estrategias posibles, cuáles deberían ser las acciones a tomar por la orga
IZ INTERNA-EXTERNA
DESCRIPCIÓN:
zada para analizar las condiciones de trabajo y la posición estratégica de una empresa. La matriz IE se basa en un
stivo; es una continuación de la matriz EFE y la matriz EFI.

rganización en una matriz de nueve celdas, utilizando la puntuación de la MEFE se ubica el punto en el eje y, y la
n total ponderada de la matriz EFE en el eje y y dibuja una línea horizontal en el plano. Luego tomas el puntaje
unto donde su línea horizontal se encuentra con su línea vertical es el determinante de su estrategia. Este punto
ción total ponderada del IFE de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil. Una puntuación de 2.0 a 2.99 se
ponderada de EFE de 1.0 a 1.99 se considera baja. Un puntaje de 2.0 a 2.99 es mediano. Una puntuación de 3.0 a

as nueve celdas de la matriz IE. Debe seguir una estrategia según la celda en donde se cruzan esas líneas. Se
eldas I, II y III sugieren la estrategia de crecimiento y construcción. Esto significa estrategias intensivas y
del mercado y el desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración
o, sus estrategias deben centrarse en la penetración en el mercado y el desarrollo de productos. Las celdas VII,
venecer el negocio son bajos, entonces se debe intentar revitalizarlo. En otros casos, la gestión agresiva de los

ntes valores en sus ejes. La matriz de BCG mide el crecimiento del mercado y la participación de mercado. La
Esto significa que la matriz IE requiere más información sobre el negocio que la matriz BCG. Si bien los valores
n la matriz IE son análisis de factores múltiples. Debido a que la matriz IE es más amplia en su definición, los
formular estrategias.

ruyen utilizando factores relacionados con las condiciones actuales. Sin embargo, los estrategas a menudo
ual y otra serie para reflejar las expectativas del futuro.

MATRIZ INTERNA-EXTERNA

TOTAL PONDERADO MEFI

PROMEDIO DÉBIL
2,0 a 2,99 2,0 1,0
1,0 A 1,99

Cuadrante II Cuadrante III

(Crecer y Construir) (Mantener y Retener)

Cuadrante V Cuadrante VI
(Mantener y Retener) (Cosechar o Desinvertir)
 Cuadrante VIII Cuadrante IX
(Cosechar o Desinvertir) (Cosechar o Desinvertir)

PRESCRIPCIÓN ESTRATEGIAS
CRECER Y CONSTRUIR INTENSIVAS, INTEGRACIÓN
MANTENER Y RETENER INTENSIVAS
COSECHAR O DESINVERTIR DEFENSIVAS

MATRIZ INTERNA-EXTERNA

TOTAL PONDERADO MEFI

PROMEDIO DÉBIL
2,0 a 2,99 1,0 A 1,99

1.4 1.6 1.8 2

 1.4 1.6 1.8 2

ANÁLISIS
ubicación de las celdas en las que se cruzan los valores ponderados obtenidos en MEFE y en MEFI. De
las acciones a tomar por la organización.
 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVAL
FF
3 Estrategias por cuadra
Cuadrante I Estrategia Agresiva
Desarrollo Interno
Cuadrante II

Cuadrante I
Integración
2.5
Intensivas
Diversificación
Cuadrante II Estrategia Conservadora
2
Desarrollo Interno
Intensivas
Diversificación relacionada
1.5
VC FI Diferenciación / Enfoque de
Cuadrante III Estrategia Defensiva
Desarrollo Interno
1
Recorte de gastos
Desinversión

Cuadrante IV
Cuadrante III

Liquidación
0.5
Liderazgo de costos / Enfoq
Cuadrante IV Estrategia Competitiva
Desarrollo Interno
0 Innovación en valor
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Integración / Intensivas
EE
FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO VENT
FI 1 Potencial de crecimiento 0.22 5 1.10 VC 1
FI 2 Conocimiento tecnológico 0.22 4 0.88 VC 2
FI 3 Potencial de utilidades 0.14 3 0.42 VC 3
FI 4 Estabilidad financiera 0.14 5 0.70 VC 4
FI 5 Capacidad de oferta de soluciones 0.12 5 0.60 VC 5
FI 6 Intensidad de capital 0.08 3 0.24 VC 6
FI 7 Alta productividad del personal 0.08 4 0.32 VC 7
1.00 PROM POND 4.26
FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO ESTABI
FF 1 Flujo de caja 0.25 5 1.25 EA 1
FF 2 Respaldo financiero 0.19 6 1.14 EA 2
FF 3 Liquidez 0.18 5 0.90 EA 3
FF 4 Capital de trabajo 0.17 4 0.68 EA 4
FF 5 Sostenibilidad financiera 0.09 5 0.45 EA 5
FF 6 Facilidad para salir del mercado 0.07 1 0.07 EA 6
FF 7 Riesgo involucrado en el negocio 0.05 6 0.30 EA 7
1.00 PROM POND 4.79
N ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

Estrategias por cuadrante Factor Prom Pond Coordenada Origen

Estrategia Agresiva FI 4.3 X X
Desarrollo Interno VC -1.9 2.3 0.0
Integración FF 4.8 Y Y
Intensivas EA -2.9 1.9 0.0
Diversificación
Estrategia Conservadora
Desarrollo Interno Estrategias de Integración
Intensivas Integración hacia adelante
Diversificación relacionada Integración hacia atrás
Diferenciación / Enfoque de diferenciación Integración horizontal
Estrategia Defensiva
Desarrollo Interno Estrategias Intensivas
Recorte de gastos Penetración en el mercado
Desinversión Desarrollo de mercado
Liquidación Desarrollo de producto
Liderazgo de costos / Enfoque de costos
Estrategia Competitiva Estrategias de Diversificación
Desarrollo Interno Diversificación concéntrica (relacionada)
Innovación en valor Diversificación horizontal (no relacionada)
Integración / Intensivas Diversificación de conglomerados

VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

Representante único de Motorola en gama alta 0.30 -1 -0.30
Calidad del producto 0.22 -1 -0.22
Reconocimiento de marca 0.20 -2 -0.40
Alto grado de flexibilidad para el desarrollo de proyectos 0.15 -2 -0.30
Ubicación geográfica cercana al cliente 0.08 -5 -0.40
Aplicaciones propias especializadas 0.05 -6 -0.30

1.00 PROM POND -1.92

ESTABILIDAD DEL ENTORNO PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
Cambios tecnológicos 0.27 -2 -0.54
Crecimiento económico del país 0.20 -4 -0.80
Cambios políticos y Ley de garantías 0.17 -4 -0.68
Presión competitiva 0.12 -4 -0.48
Ética en los negocios 0.10 -1 -0.10
Variación de la demanda 0.08 -2 -0.16
Comportamiento de la TRM 0.06 -3 -0.18
1.00 PROM POND -2.94
X 2.3 0
Y 1.9 0
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL
DESC
La herramienta estratégica de la matriz Boston Consulting Group (BCG), también conocida como la matriz
para determinar qué prioridades y acciones deben tomarse con respecto a una unidad de negocio (empre
contiene productos unos con una gran capacidad de crecimiento y otros que han llegado al punto máximo
pueden comercializarse en mercados en expansión o mercados estancados. Tenemos así una matriz 2 x 2,
empresa en el mercado» por otro. De esta manera, la empresa tomará decisiones de invertir, desinvertir o
mercado y cómo se encuentre situada la empresa en este mercado.
PASOS:
1. Identificación de las unidades estratégicas de negocio (UEN) o líneas de producto de la organización (es
horizonte de tiempo, por ejemplo, ventas del año 2013 y 2014. Análisis que realizarán ustedes como equip
los ingresos y valor de las utilidades.
2. Hallar el porcentaje de participación de los ingresos de cada línea en el total de los ingresos de la organi
3. Hallar el porcentaje de participación de las utilidades en el total de las utilidades de la organización.
4. Identificar el porcentaje de participación en el mercado de cada línea de producto y la tasa de crecimien
siguiente manera, si eventualmente no se cuenta con la información:
Cuota de mercado (o participación en el mercado) se calcula así: Compradores de nuestra empresa/merca
Crecimiento del sector se calcula así: [(Ventas año actual-Ventas año anterior)/Ventas año anterior ] x 100
5. El ejemplo que se encuentra en la matriz y en el gráfico está ajustado, por lo que es necesario que usted
de crecimiento de la industria de su organización.
6. En la parte final del gráfico encuentran una relación de estrategias competitivas que podría desarrollar c
matriz en el módulo de Formulación estratégica para señalar allí las diferentes estrategias a implementar.

MATRIZ CUANTITATIVA DEL BOSTON CONSULTING GROUP

INGRESOS UTILIDADES %
LÍNEAS DE
(MILES DE % INGRESOS (MILES DE % UTILIDADES PARTICIPACIÓN
PRODUCTO
MILLONES $) MILLONES $) EN EL MERCADO

Línea 1 $ 3,254,256 17% $ 715,024 18% 7.0%

Línea 2 $ 1,416,674 7% $ 307,599 8% 3.0%

Línea 3 $ 2,709,858 14% $ 946,607 23% 5.0%

Línea 4 $ 1,786,958 9% $ 428,582 11% 2.0%

Línea 5 $ 1,187,197 6% $ 236,404 6% 3.0%

Línea 6 $ 7,580,489 39% $ 1,258,896 31% 2.0%

Línea 7 $ 1,259,538 7% $ 167,559 4% 0.5%

TOTALES $ 19,194,970 100% $ 4,060,671 100%

TIPO DE UNIDAD OBJETIVO, F(PARTICIPACIÓN EN RENTABILIDAD INVERSIÓN

DE NEGOCIO EL MERCADO) NEGOCIO REQUERIDA
Estrellas Crecer o Mantenerse Alta Alta
Vacas Lecheras Mantenerse Alta Baja
Interrogantes Crecer Nula/Negativa Muy Alta
Perros Consechar o Desinvertir Baja/Negativa Desinvertir

LÍNEAS DE
PRODUCTO ESTRATEGIAS % INGRESOS % UTILIDADES
Penetración en el mercado
Línea 1 Desarrollo de mercado 17% 18%
Desarrollo interno
Desarrollo de mercado
Línea 2 Desarrollo de producto 7% 8%
Desarrollo interno
Desarrollo interno
Desarrollo de mercado
Línea 3 Penetración en el mercado
14% 23%
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Desarrollo interno
Línea 4 Penetración en el mercado
9% 11%
Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado
Línea 5 Desarrollo de producto 6% 6%
Desarrollo interno
Integración horizontal
Línea 6 Desarrollo de producto 39% 31%
Desarrollo interno
Penetración en el mercado
Línea 7 Integración hacia atrás 7% 4%
Desarrollo de producto
Desarrollo interno
TOTALES Desarrollo de producto 100% 100%
Desarrollo de mercado

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Desarrollo interno 6
Desarrollo de producto 6
Desarrollo de mercado 5
Penetración en el mercado 4
Integración horizontal 1
Integración hacia atrás 1
23
 AN
La matriz BCG nos permitie el análisis de carteras para la formulación de estrategias competitivas, sin emb
recomendaciones que imponen no son determinantes sino orientadoras, (c) pueden llevar a conclusiones
estático. Por lo que el análisis que se espera del equipo gerencial, debe convertirse en un insumo que com
CUANTITATIVA DEL BOSTON CONSULTING GROUP
DESCRIPCIÓN:
n conocida como la matriz de crecimiento — participación, está basada en la teoría del ciclo de vida del producto, qu
unidad de negocio (empresa). Para asegurar la creación de valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de
n llegado al punto máximo de madurez, determinando así el grado de participación de la empresa en un determinado
nemos así una matriz 2 x 2, con la variable «tasa de crecimiento del mercado/industria» por un lado, y el «grado de pa
es de invertir, desinvertir o incluso abandonar la comercialización de uno o varios productos, en función de cómo se

ucto de la organización (esta matriz permite hasta 7 UEN o líneas de producto) y su volumen de ventas, tomando com
lizarán ustedes como equipo gerencial y que no hará parte de la información a entregar. Únicamente utilizarán los co

de los ingresos de la organización.

des de la organización.
ducto y la tasa de crecimiento de las ventas en el mercado. Estas dos variables tienen un carácter externo. Podrían ca

de nuestra empresa/mercado meta) x 100

Ventas año anterior ] x 100 (en el sector).
que es necesario que ustedes partan de ese gráfico ajustándolo a sus datos propios, es decir, al % de participación en

vas que podría desarrollar cada línea de negocio, esta actividad no la deben realizar en este módulo sino que retomar
estrategias a implementar.

GROUP Estrellas Interrogantes

0.18
% TASA
CRECIMIENTO
VENTAS IND
0.16
5.0%
0.14
a de Crecimiento de las Ventas en la Industria

5.0%

15.0% 0.12

15.0%
0.1
10.0%

7.0% 0.08

0.06

0.04
 Tasa de Crecimiento de las V
0.08

7.0%
0.06

0.04

FLUJO NETO DE
FONDOS
0.02
% Ingresos
<= 0
% Utilidad
>> 0
0
<< 0 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.
>0 Vacas Lecheras % Participación Relativa en el Mercado P

0.2

0.18

0.16
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

0.14

0.12

0.1

0.08

0.06

0.04

0.02

0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7
Vacas Lecheras % Participación Relativa en el Mercado P
 ANÁLISIS:
egias competitivas, sin embargo, estos resultados deben: (a) utilizarse para comprender el portafolio, (b) considerar q
eden llevar a conclusiones simplistas por sus pocas dimensiones de análisis y (d) tienen un carácter concreto basado
tirse en un insumo que combinado con los resultados de subsiguientes matrices, derivará en un resultado más comple
TING GROUP

ción, está basada en la teoría del ciclo de vida del producto, que se puede utilizar
ón de valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de productos, que
o así el grado de participación de la empresa en un determinado mercado. Además
cimiento del mercado/industria» por un lado, y el «grado de participación de la
ercialización de uno o varios productos, en función de cómo se comporte el

EN o líneas de producto) y su volumen de ventas, tomando como referencia un

parte de la información a entregar. Únicamente utilizarán los consolidados, valor de

ado. Estas dos variables tienen un carácter externo. Podrían calcularse de la

ustándolo a sus datos propios, es decir, al % de participación en el mercado y la tasa

actividad no la deben realizar en este módulo sino que retomarán esta misma

Interrogantes
 % Ingresos
% Utilidad

.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08

heras % Participación Relativa en el Mercado Perros

0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

heras % Participación Relativa en el Mercado Perros
en: (a) utilizarse para comprender el portafolio, (b) considerar que las
mensiones de análisis y (d) tienen un carácter concreto basado en el análisis
de subsiguientes matrices, derivará en un resultado más complejo.
 MATRIZ DE CRECIMIENTO DE A
DESCRIPCIÓN:
La Matriz de Ansoff también conocida como la matriz de crecimiento de productos y mercado de Ansoff es una herramienta
su producto y crecimiento del mercado. Esto generalmente se determina al centrarse en si los productos son nuevos o exist
matemático con una visión experta de la gestión empresarial. La Matriz de Ansoff tiene cuatro alternativas de estrategias de
mercado y diversificación.

Penetración de mercado: generalmente abarca productos que existen y que se ofrecen en mercados igualmente existentes
haber una mayor explotación de los productos actuales sin cambiar sus características principales o los servicios asociados.
diversas políticas de precios que atraigan más clientes, o aumentando el alcance de los canales. En esta estrategia, el riesgo
también el mercado establecido. Otra forma en que se puede aumentar la penetración del mercado es mediante varias inici
crema dental. La investigación ha demostrado que la cabeza del cepillo de dientes influye en la cantidad de pasta de dientes
significará que se usará más pasta dental, promoviendo así un mayor uso y, finalmente, llevando a una mayor compra del pr

Desarrollo de productos: En la estrategia de desarrollo de productos, se introducen nuevos productos en los mercados exist
cambiaría su perspectiva o presentación, aumentaría el rendimiento o la calidad de los productos. Al hacerlo, puede atraer m
que ofrecen una gama de piezas de automóviles para apuntar a los propietarios de automóviles en la compra de una réplica

Desarrollo del mercado: Esta tercera estrategia también se conoce como Extensión del Mercado. En esta estrategia, la empr
través de una mayor segmentación del mercado para ayudar a identificar una nueva base de clientes. Supone también que
aventurarse a aquellos que no se habían explorado. Existen varios enfoques para esta estrategia, que incluyen: nuevos merc
diferentes políticas de precios. En los nuevos mercados geográficos, la empresa puede exponer exportando sus productos a
a las que la empresa aún no se había aventurado. Varias empresas han adoptado el método de franquicia como una forma d
nuevos canales de distribución. Esto implicaría vender los productos a través de comercio electrónico o por correo. Vender
estamos en una era digital donde la mayoría de las personas accede a Internet a menudo. En el empaque de Nuevo product
forma, puede atraer a una base de clientes diferente. En diferentes políticas de precios, la empresa podría cambiar sus prec
mercado. El desarrollo de mercado es una estrategia mucho más arriesgada en comparación con la penetración de mercado
incertidumbre.

Diversificación: La última estrategia es Diversificación. Esta estrategia de crecimiento implica una organización que comercia
más arriesgada entre las otras ya que involucra dos incógnitas, se están creando nuevos productos y la empresa no conoce l
hecho de que hay un nuevo mercado al que se apunta, lo que traerá el problema de tener características desconocidas. Para
datos correctos con respecto a lo que espera obtener de la estrategia y que tengan una evaluación clara de los riesgos invol
una diversificación no relacionada. En la diversificación relacionada, esto significa que la empresa permanece en la misma in
diversifica en un fabricante de jugos frescos. Esta diversificación se encuentra en la misma industria que es la industria alime
industriales previas o experiencias de mercado. Uno puede diversificar desde una industria alimentaria a una industria mecá
Branson. Se aprovechó de la marca "Virgin" y se diversificó en diversos campos, como entretenimiento, viajes aéreos, ferrov
automóviles, gimnasios, comidas rápidas y hoteles. Aunque la diversificación puede ser arriesgada, con un equilibrio igual en
de la diversificación es que, en caso de que una empresa sufra circunstancias adversas, la otra línea de negocios no se verá a

MATRIZ DE CRECIMIENTO DE ANS

 ACTUALES PRODUCTOS
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO
ACTUALES

OBJETIVO: Vender más a los mismos

CÓMO: Programas de fidelización, aumentar la inversión en publicidad, nuevas ofertas y
promociones, nuevos o mejorados canales de venta.
Identifiquen qué productos y qué segmentos podrían ser ubicados en este cuadrante, luego
señalen qué acciones posibles deberá desarrollar la organización para ejecutar esta
estrategia.
MERCADOS

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO

OBJETIVO: Tratar de vender lo que ya tenemos a nuevos clientes.
CÓMO: Nuevas ubicaciones geográficas, nuevos canales de distribución, precios y envases
diferentes, generación de nuevas alianzas, franquicias.
NUEVOS

Identifiquen qué productos y qué segmentos podrían ser ubicados en este cuadrante, luego
señalen qué acciones posibles deberá desarrollar la organización para ejecutar esta
estrategia.

ANÁLISIS:
El análisis estará centrado en la confirmación de las estrategias de acuerdo con las dos variables utilizadas en la m
deberían ser las acciones a tomar por la organización.

MATRIZ DE CRECIMIENTO DE ANSOFF Y MATRIZ DE RIESGOS DE DAY

BIEN CONOCIDOS DESCONOCIDOS
(ACTUALES) MERCADOS (NUEVOS)
DESCONOCIDOS
(NUEVOS)

DESARROLLO
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
DE DESARROLLO DE PRODUCTO ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
PRODUCTOS
 DESARROLLO
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
DE DESARROLLO DE PRODUCTO DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

PRODUCTOS

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL
BIEN CONOCIDOS

PENETRACIÓN EN EL MERCADO ESTRATEGIA DE DESARROLLO

DESARROLLO DEL MERCADO
DEL MERCADO
MERCADO
(ACTUALES)
RECIMIENTO DE ANSOFF
DESCRIPCIÓN:
e Ansoff es una herramienta de planificación de mercadeo que generalmente ayuda a las empresas a determinar
productos son nuevos o existentes y si el mercado es nuevo o existente. El modelo fue creado por H. Igor Ansoff,
alternativas de estrategias de mercadeo; Penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de

cados igualmente existentes (segmentos, nichos o grupos específicos de clientes). En esta estrategia, puede
es o los servicios asociados. Esto será posible mediante el uso de métodos promocionales, estableciendo
En esta estrategia, el riesgo involucrado es menor ya que los productos son conocidos por los consumidores y
cado es mediante varias iniciativas que fomenten un mayor uso del producto. Un buen ejemplo es el uso de
cantidad de pasta de dientes que uno usará. Por lo tanto, si la cabeza del cepillo de dientes es más grande,
o a una mayor compra del producto.

ductos en los mercados existentes o se modifica el producto existente. Al modificar el producto, probablemente
os. Al hacerlo, puede atraer más al mercado ya existente. Un buen ejemplo son los fabricantes de automóviles
s en la compra de una réplica de modelos.

o. En esta estrategia, la empresa ofrece sus productos actuales a nuevos mercados. Esto puede ser posible a
entes. Supone también que los mercados existentes se han explotado plenamente, por lo que es necesario
a, que incluyen: nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución, nuevos empaques de productos y
exportando sus productos a otros países. También significaría establecer otras ramas del negocio en otras áreas
franquicia como una forma de establecer otras sucursales en nuevos mercados. El otro método es a través de
rónico o por correo. Vender a través del comercio electrónico capturará una base de clientes más grande ya que
empaque de Nuevo producto, significa volver a empaquetar el producto en otro método o dimensión. De esta
resa podría cambiar sus precios para atraer una base de clientes diferente o así crear un nuevo segmento de
n la penetración de mercado. Esto es así ya que apunta a un nuevo mercado y se asume un riesgo mayor por la

na organización que comercializa o vende nuevos productos a nuevos mercados al mismo tiempo. Es la estrategia
tos y la empresa no conoce los problemas de desarrollo que pueden ocurrir en el proceso. También está el
cterísticas desconocidas. Para que una empresa dé un paso hacia la diversificación, es necesario que tengan sus
ión clara de los riesgos involucrados. Hay dos tipos de diversificación. Existe una diversificación relacionada y
sa permanece en la misma industria con la que está familiarizado. Por ejemplo, un fabricante de pasteles se
stria que es la industria alimentaria. En la diversificación no relacionada, generalmente no hay relaciones
mentaria a una industria mecánica, por ejemplo. Un buen ejemplo de la diversificación no relacionada es Richard
imiento, viajes aéreos, ferroviarios, etc. Otro ejemplo es el easy jet, que se ha diversificado en alquiler de
ada, con un equilibrio igual entre riesgo y recompensa, los resultado pueden ser muy gratificantes. Otra ventaja
ínea de negocios no se verá afectada.

CRECIMIENTO DE ANSOFF
PRODUCTOS NUEVOS
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO
OBJETIVO: Vender algo nuevo a los mismos
CÓMO: Acciones de crowdfunding, escuchar activamente a los clientes y crearles valor,
acciones de open innovation, mix de bienes y servicios, mejora o cambios de los productos
actuales, adecuación de los productos para ofrecerlos a otros segmentos.

Identifiquen qué productos y qué segmentos podrían ser ubicados en este cuadrante, luego
señalen qué acciones posibles deberá desarrollar la organización para ejecutar esta
estrategia.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
OBJETIVO: Crear nuevos productos para nuevos clientes.
CÓMO: Fusiones y adquisiciones, nuevas alianzas clave, acciones de vigilancia competitiva
para ingresar a sectores con fortalezas y crecimiento.

Identifiquen qué productos y qué segmentos podrían ser ubicados en este cuadrante, luego
señalen qué acciones posibles deberá desarrollar la organización para ejecutar esta
estrategia.

ANÁLISIS:
variables utilizadas en la matriz. De igual forma, se debe determinar para las estrategias posibles, cuáles

MATRIZ DE RIESGOS DE GEORGE S. DAY

Day, G. S. (2007). ¿Es real? ¿Podemos ganar? ¿Vale la pena hacerlo? Gestión
de riesgo y recompensa en un portafolio de innovación. Harvard Business
Review, 85(12), 110-120.