UNIDAD 9

Capítulo 12: Administración del Cambio y la Innovación

¿Qué es el cambio?

El cambio es una alteración que se registra en las personas, las estructuras o la tecnología. Es la realidad de
toda organización y es una parte integral del trabajo de todos los gerentes.

Fuerzas a favor del cambio

Los factores que pueden generar la necesidad del cambio son:

Fuerzas externas

La necesidad de cambio proviene de diversas fuentes:

 El mercado: Hace referencia a hecho de que la competencia se intensifica y a los deseos de los
consumidores que se encuentran en constante cambio.

 Las leyes y reglamentos del gobierno: Por Ejemplo: cuando imponen la remodelación de los salones
de descanso, agregar rampas, tomar medidas para facilitar el acceso a las personas con impedimentos
físicos, etc.

 La tecnología: Cuando las organizaciones sustituyen la mano de obra humana por robots.

 Fluctuaciones en el mercado laboral

 Los cambios económicos: la recesión obliga a las organizaciones a volverse más eficientes en
términos de costos. A su vez, la incertidumbre en relación con las tasas de interés, el déficit del
presupuesto federal y el comercio exterior, obligan a las organizaciones a transformarse y adaptarse.

Fuerzas Internas

Tienden a generarse a partir de las operaciones internas de la organización o en respuesta al impacto de

cambios externos.

 La redefinición o modificación de la estrategia de una organización introduce cambios.

 La fuerza de trabajo de una organización muy poca veces es estática, su composición cambia en término
de edad, educación, sexo, entre otros.

 La introducción de nuevos equipos representa otra fuerza interna a favor del cambio, rediseñando los
puesto de trabajos y capacitando a los empleados.

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  Las actitudes del empleado pueden conducir a un nivel mayor de ausentismo, mas separaciones
voluntarias e incluso a huelgas de trabajo.

El gerente como agente de cambio

Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y dirigen los procesos de cambio.

Cualquier gerente puede ser un agente de cambio, pero a su vez, este puede ser un especialista interno del
personal o un consultor externo experto en la implementación del cambio. Éstos últimos, son capaces de ofrecer
una perspectiva objetiva y son usualmente contratados cuando los cambios hacen referencia a modificaciones
importantes de todo el sistema. A pesar de ello, los consultores externos suelen estar en desventaja porque no
conocen suficientemente la cultura, la historia, los procedimientos de operación y el personal de la organización.
A su vez, estos son más propensos a tomar decisiones drásticas que los agentes de cambio interno, debido a
que no tendrán que enfrentar las repercusiones que dichos cambios produzcan.
En cambio, los gerentes internos que actúan como agentes de cambio pueden ser más flexibles porque tendrán
que vivir las consecuencias de sus decisiones.

Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio

Se pueden usar dos metáforas muy diferentes para describir el proceso de cambio:

La metáfora de las aguas mansas

Establece que para tener éxito en el cambio es necesario descongelar el statu quo, realizar una transición a un
nuevo estado y luego re congelar este ultimo para que el cambio sea permanente. Podemos considerar al statu
quo como un estado de equilibrio. Para apartarse de ese equilibrio se necesita una descongelación, la cual
puede realizarse en cualquieras de estas tres formas:

 Incrementando las fuerzas expulsoras a causa de las cuales el comportamiento se apartará del statu
quo.
 Disminuyendo las fuerzas restrictivas que se oponen a que el comportamiento se aparte del statu quo.
 Combinando los dos enfoques anteriores.

Una vez que se ha conseguido la descongelación, ya es posible implementar el cambio.

La metáfora de los rápidos de aguas blancas

Hace referencia a que la estabilidad y previsibilidad de la metáfora de las aguas mansas ya no existen, debido
a que el entorno es dinámico y cambiante. Las perturbaciones del status quo no son ocasionales y temporales,
no tampoco van seguidas de un regreso a las aguas tranquilas. Es más, muchos gerentes jamás logran salir de
los espumosos rápidos: se enfrentan a un cambio constante que colinda en el caos y que está regido por reglas
que se adoptan en el transcurso mismo.
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Los dos puntos de vista puestos en perspectiva

Inercia organizacional y resistencia al cambio

El cambio puede representar una amenaza para los gerentes.

Resistencia al cambio

Un individuo se opone al cambio por tres razones:

 Incertidumbre: Con el cambio, lo conocido es sustituido por la ambigüedad y la incertidumbre.

 Preocupación ante posibles pérdidas personales: Hace referencia al temor de perder algo que
actualmente posee. El cambio, amenaza la inversión que se haya hecho en el statu quo. Cuanto más
hayan invertido, mas se resistirán a un cambio, debido a que temen perder el prestigio social, el dinero, la
autoridad, las amistades, las comodidades personales, u otros beneficios.

 Creencia de que el cambio no es benéfico para la organización: Se cree que el cambio es incompatible
con las metas y los intereses de la organización.

Técnicas para reducir la resistencia

Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse comunicándose con los empleados para
ayudarlos a comprender la lógica de un cambio determinado. Si los empleados reciben información
completa y se les aclara lo que habían entendido erróneamente, dejaran de resistirse al cambio, ya
que se supone que la fuente de resistencia se basa en la desinformación. Esta herramienta será
eficiente cuando la causa primordial de la resistencia haya sido la desinformación y cuando las
relaciones entre los gerentes y los empleados se basen en la confianza mutua y en la credibilidad.

Participación: Hace referencia a que antes de que se realice un cambio, las personas que se oponen
a él, pueden ser incorporadas al proceso de decisión. Su inclusión puede reducir la resistencia, lograr
que se comprometan a colaborar para que el cambio tenga éxito y elevar la calidad de la decisión
referente al cambio (requiere mucho tiempo y refleja la posibilidad de una solución deficiente)

Gestoría y soporte: Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son intensos, la asesoría y
la terapia para el personal, la capacitación de nuevas habilidades o una licencia para ausentarse
durante un corto tiempo con goce de sueldo, puede facilitar el ajuste (requiere mucho tiempo, es
costosa y su implementación no asegura el éxito).

Negociación: Consiste en ofrecer algo valioso a cambio de que la resistencia disminuya. Como táctica,
la negociación puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa, como los
sindicatos.

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 Manipulación y cooptación: La manipulación consiste en el intento encubierto de influir en las
personas. Alterar y distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, ocultar información
perjudicial y espaciar falsos rumores para lograr que los empleados acepten un cambio. La
cooptación, es una forma de manipulación y también de participación. Con ella se intenta “comprar”
a los líderes de un grupo de resistencia ofreciéndoles un rol clave en el proceso de decisión (se los
llama no para tomar una decisión mejor, sino para obtener su apoyo). (Es barata pero, si se descubre
el engaño, la credibilidad del agente se reduce a cero.)

Coerción: Es el uso de amenazas directas o de la fuerza contra quieres se resisten al cambio, por
ejemplo: amenazas de transferencias indeseables, suspensión de promociones, recomendaciones
negativas, etc. (Frecuentemente es ilegal)-

Técnicas para administrar el cambio

Las opciones de cambio para un gerente se dividen en tres categorías:

 Cambios en la estructura: Incluye la modificación en las relaciones de autoridad, los mecanismos de

coordinación, el grado de centralización, rediseño de puestos de trabajo, entre otros. Decimos que la
estructura de una organización se define en los siguientes términos: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización. Los
gerentes pueden modificar uno o varios de esos componentes estructurales. Otra opción, es introducir
cambios importantes en el diseño estructural actual.

 Cambios en la tecnología: Implica modificar la forma en que se realiza el trabajo o los métodos y
equipos que se utilizan para llevarlos a cabo. Los cambios importantes en la tecnología (nuevas
innovaciones en la industria) suelen implicar la adquisición de nuevos equipos, herramientas o
métodos, la automatización o la computarización. Las nuevas innovaciones hacen que tengan que
introducirse nuevos equipos, herramientas o métodos de operación. La automatización es un cambio
tecnológico en el cual las personas son sustituidas por maquinas, y la computarización consiste en
que la organización cuente con sofisticados sistemas de información.

 Cambios en las personas: Puede ser individual o grupal (role play). Hace referencia al término
Desarrollo Organizacional el cual está enfocado en técnicas o programas tendientes a modificar a
las personas, así como también a la calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. La
característica común de esas técnicas es que todas ellas intentan introducir cambios en o entre los
recursos humanos de la organización:

1. Capacitación de la sensibilidad: Método para la modificación del comportamiento por medio de la

interacción de grupo no estructurada.

2. Retroalimentación mediante encuestas: Es una técnica para evaluar actitudes y percepciones de los
miembros de la organización, detectar las discrepancias de esas tácticas, y resolver las diferencias
comunicando la información obtenida en encuestas realizadas con grupos de retroalimentación.

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 3. Consultoría de procesos: Ayuda que presta un consultor externo a un gerente a fin de que perciba,
entienda y actúe de acuerdo con los eventos que se presentan durante los procesos.

4. Formación del equipo: Interacción entre los miembros de equipos de trabajo para enterarse de cómo
piensa y trabaja cada uno de sus compañeros.

5. Desarrollo entre grupos: Modificación de las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los
grupos de trabajo unos de otros.

Cuestiones contemporáneas en la administración del cambio

Cambios en la cultura organizacional

El hecho de que la cultura de una organización esté constituida por características relativamente estables y
permanentes tiende a hacer que dicha cultura sea muy resistente al cambio (especialmente las culturas fuertes,
debido a que los empleados se han comprometido intensamente con ellas). Ello se debe a que la cultura tarda
mucho tiempo en formarse y una vez establecida tiende a perpetuarse. Los cambios en ella se realizan a LP.

El cambio cultural se produce cuando se cumplen todas las condiciones siguientes o la mayoría de ellas:

 Se presenta una crisis grave: Tal crisis puede ser el choque que debilite el statu quo y ponga en
desconfianza la pertinencia de la cultura actual. Por ejemplo: la pérdida de un cliente importante o la
adopción de una innovación tecnológica decisiva por un competidor, entre otras.

 El liderazgo cambia de manos: Cuando llega un nuevo liderazgo capaz de proveer un conjunto
alternativo de valores claves, sus miembros pueden ser percibidos como personas más capaces de
responder a la crisis que los lideres anteriores.

 La organización es joven y pequeña: Cuánto más joven es una organización, menos arraigada esta
su cultura. Es más fácil que la gerencia comunique nuevos valores en una organización pequeña que
en una grande.

 La cultura es débil: Cuánto más difundida este una cultura y mayor sea el grado de acuerdo entre los
miembros acerca de sus valores generales, tanto más difícil será modificarla. Las culturas débiles son
más receptivas al cambio que las fuertes.

Implementación de la TQM

La TQM es una técnica enfocada en las necesidades de los clientes, que pone en énfasis la participación y el
trabajo en equipo e intenta crear una cultura en la cual todos los empleados se esfuercen por mejorar las
actividades y la producción.

Establece que las organizaciones deben buscar la forma de sortear los problemas que surgen mientras se
esfuerzan por mejorar.
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Hace referencia a los círculos de calidad, que son grupos de trabajo que se reúnen con regularidad para
discutir, investigar y corregir problemas referentes a la calidad.

Se puede examinar a la TQM en función de tres áreas:

 Estructura: La organización que espera implementar la TQM con éxito, deberá tener una estructura
descentralizada, sus niveles de organización deberán ser mínimos, con gran amplitud de control y una
limitada especialización en el trabajo. Estas opciones confieren a los empleados la autoridad y los
medios necesarios para que pongan en práctica el mejoramiento de los procesos.

 Tecnología: El énfasis fundamental del cambio de tecnología en la TQM tiene como propósito el
desarrollo de procesos flexibles que favorezcan el mejoramiento continuo. Los procesos de trabajo
tienen que ser adaptables a un proceso constante de cambios y refinamiento. La organización deberá
impartir a los empleados capacitación en ciertas habilidades como: resolución de problemas, toma de
decisiones, negociación, análisis estadísticos y formación de equipos.

 Personas: Requiere una fuerza de trabajo que esté comprometida con los objetivos de calidad y
mejoramiento continúo de la organización. También para esta meta es necesario impartir educación y
capacitación.

Estos programas requieren un liderazgo activo y vigoroso del director general como agente de cambio.

Reingeniería

Es el cambio radical en el diseño de todos los procesos de trabajo de una compañía o de una parte de ellos. En
la reingeniería, la compañía modifica drásticamente su estructura, su tecnología y su personal, sometiendo
todos los métodos por los cuales la organización realiza su trabajo a una revisión a partir de cero.
Esta no es un sustituto de los esfuerzos que la organización puede estar implementando a favor de un cambio,
aunque para muchas compañías es el primer paso para el cambio.
Las organizaciones que deciden aplicar la reingeniería tienen que observar primero como trabajan e interactúan
las personas que lo integran. Una vez que todos esos procesos de trabajo han sido identificados y evaluados,
los gerentes y los subordinados ya pueden empezar a buscar la mejor forma de “hacerlo mejor”.
La finalidad de la reingeniería es hacer que la organización se despoje de sus antiguas formas de hacer las
cosas y descubra que tipos de cambios debe implementar.
La reingeniería es distinta de la TQM, (las metas y los medios que utilizan son diferentes), este último, consiste
en un compromiso con un cambio gradual, pero continuo. La TQM avanza desde abajo hacia arriba de la
organización, haciendo énfasis en la toma de decisiones participativa para la planificación y la implementación
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del programa de TQM. La reingeniería se refiere a cambios drásticos y radicales, en la forma en que la
organización realiza su trabajo. La reingeniería tiene que ser puesta en marcha por la alta gerencia.

TQM
Cambio gradual, continuo
Intenta reparar y mejorar las cosas
Se ocupa principalmente de las cosas “como son”
Avanza desde abajo hacia arriba de la organización
Reingeniería
Cambio radical
Nuevo diseño: comenzar de nuevo
Se ocupa principalmente de lo que “podría ser”
La pone en marcha la alta gerencia