Modelo de Gestión por competencias

Inicio de la Reforma
 ¿Qué es competencia?
Según Boyatzis (1982): “Es una característica
subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organización
concreta”.
Según Bennis (1983): “Conjunto de conductas
personales que han demostrado tener relación con el
desempeño sobresaliente en un cargo-rol-reto
determinado, en una organización específica”.
Según Spencer: “Es una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada a un
estándar de efectividad y/o relacionada a un desempeño
superior en un trabajo o situación”.
¿Qué es la gestión por competencias?
Es un Modelo Estratégico de Gestión que permite
establecer una visión común (Competencias
Organizacionales) sobre que conductas son las más
deseables.

Es un Modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias (conductas de valor agregado) que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo
ejecuta.

SERVIR define la Gestión del Rendimiento como un

proceso continuo y sistemático de gestión de recursos
humanos, basado en instrumentos técnicos válidos y
confiables así como en una metodología verificable.
Finalidad de la gestión por competencias
Tiene como finalidad estimular el buen rendimiento y el
compromiso del servidor civil.

Identifica y reconoce el aporte de

los servidores con las metas
institucionales y evidencia las
necesidades requeridas por los
servidores para mejorar el
desempeño en sus puestos y de
la entidad.

Busca que las Entidades

alcancen mayores niveles de
eficiencia y eficacia al identificar
y promover la contribución de los
servidores en los procesos
institucionales.
 Roles y responsabilidades
(Arts. 26 al 30)
La Gestión del Rendimiento atribuye el rol de evaluados a todos los servidores
civiles de los regímenes laborales generales (D. L. N° 276, D. L. N° 728, D. L. N°
1024, D. L. N° 1057, y Ley del Servicio Civil N° 30057), con excepción de los
funcionarios públicos, quienes únicamente cumplen el rol de evaluadores.

Se definen los roles y responsabilidades en el proceso de Gestión del Rendimiento

para las entidades con más de 20 servidores del segmento Directivo.
 Roles y responsabilidades
(Arts. 26 al 30)
Actor ¿Quiénes lo conforman?
Evaluado Directivos públicos (incluidos los de confianza), los
servidores civiles de carrera y servidores de
actividades complementarias. Los servidores de
confianza, que no sean directivos, no están sujetos a
evaluación a menos que el titular así lo designe.
Evaluador Funcionario Público o Directivo
ORH Responsable de ORH o bien aquel que haga sus veces.
SERVIR Equipo responsable de la Gerencia de Desarrollo de
Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil.
Equipo responsable de la Gerencia de Desarrollo de la
Gerencia Pública.
Responsabilidades
principales
Participación activa, permanente y
constructivamente en las diferentes
etapas del ciclo de Gestión del
Rendimiento.
Son responsables de planificar,
asignar los factores, realizar el
seguimiento del desempeño,
evaluar y dar la retroalimentación.
Acompaña al Directivo y solicita
asistencia técnica a SERVIR
Órgano de línea responsable de la
conducción del subsistema de
Gestión del Rendimiento de
SERVIR.
Órgano de línea responsable de
brindar la asistencia técnica para la
evaluación por competencias a los
Directivos.
 Etapas del ciclo de la Gestión del Rendimiento
Etapas Hitos Instrumentos Roles
1. Planificación - Elaboración del Oficinas de Recursos
cronograma institucional. Humanos
- Acciones de comunicación y
sensibilización.
- Capacitaciones.
- Conformación del Comité Institucional
de Evaluación.
2. Metas y - Preparación de la Reunión. Formato de Fijación de Funcionario/Directivo
competencias - Reunión de fijación de factores de Factores de Evaluación y (Evaluador y
evaluación. Catálogo de evidencias Evaluado)
conductuales
3. Seguimiento - Registro y documentación de Formato de Registro Funcionario/Directivo
evidencias. de evidencias y (Evaluador y
- Reunión de seguimiento. Formato Evaluado)
- Identificación de dificultades y de Reunión de
mejoras. Seguimiento.
4. Evaluación - Análisis de evidencias. Formato de Fijación de Funcionario/Directivo
Evaluación. Factores de Evaluación en el (Evaluador y
- Remisión del informe de evaluación a que se hace el cálculo de Evaluado)ORH
la ORH. Puntaje Final:
- Calificación. Competencias + Metas.
- Notificación de calificación. Formato de Notificación de la
Calificación.
5. Retroalimentación - Reunión de retroalimentación. Formato de Confirmación de Funcionario/Directivo
- Confirmación del Comité Institucional Evaluación, Formato de (Evaluador y
de Evaluación. Reunión de Evaluado)ORH
- Apelación al Tribunal. Retroalimentación y Formato Comité Institucional
de Plan de Mejora de Evaluación
 Factores de evaluación para directivos
DEFINICION

QUE COMO

+
Son los objetivos Las características
anuales que reflejan personales expresadas en RENDIMIENTO
la gestión de la comportamientos visibles
institución que agregan valor a la
institución
PESO

METAS METAS + COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
90% 100%
10%

Distribución de pesos

Peso Metas Peso Metas Peso Total Peso

Individuales Grupales Metas Compromisos

Directivos 90% 0% 90% 10%

Metas y competencias
Las metas.- están destinadas a evaluar el cumplimiento
de los logros asignados a los servidores civiles o al área
o unidad orgánica. Es importante resaltar que para la
evaluación de Directivos sólo se evalúan bajo metas
individuales, es decir, aquellas que miden la consecución
de los objetivos asociados a la misión y funciones de los
puestos.
Metas y competencias
Características de las metas individuales
 Son las metas derivadas de las funciones del puesto del
servidor del segmento Directivo siempre que no
pertenezca al segmento de Funcionarios; por lo cual, están
relacionadas con el MP, MOF o en aquel documento en el
que se defina el perfil y las funciones del servidor de la
entidad (Ejemplo: TDR / Contrato de servidores CAS).
 Deben estar asociadas de manera directa a los objetivos
del órgano o unidad orgánica.

 Miden directamente el desempeño individual de cada

servidor evaluado del segmento Directivo.

 Son propuestas por el evaluador y se establecen en

común acuerdo con el evaluado.
Metas y competencias
Las competencias (Art. 35 LSC).- Se definen como los
factores de evaluación "referidos al comportamiento del
servidor, sobre los cuales se califican aspectos
conductuales del servidor civil en relación tanto a la
ejecución de la misión y a las funciones de su puesto, como
al cumplimiento de las metas establecidas“.
 Objetivos de la evaluación por competencias
 Permite identificar las necesidades de capacitación, el descubrimiento de
talentos, indagar sobre las competencias del servidor y ubicarlo en un puesto
adecuado.

 Evidenciar las necesidades requeridas por los servidores para mejorar el

desempeño en sus puestos y de la entidad.

 Analizar hasta qué punto se pueden potenciar las fortalezas de los

servidores para mejorar en el cumplimiento de las metas.

Beneficios de la evaluación por competencias

 Identificar las fortalezas del servidor Directivo para poder potenciarlos en el
puesto actual o futuro.

 Identificar las brechas laborales donde requiere formación laboral o mayor

atención profesional.

 Identificar y posibilitar la mejora del nivel de competencias y por ende,

posibilitar la movilidad y progresión de carrera dentro del Servicio Civil.
Componentes de las competencias
Las competencias presentan el siguiente componente:

NIVEL DE DESARROLLO INDICADORES

COMPETENCIA DESCRIPCIÓN
EXIGIDO CONDUCTUALES

Nivel de la
Definición de la
competencia que
competencia
es exigida al perfil
Nombre de la esperada
del puesto del Conductas
competencia del directivo.
servidor de observables
esperada del
acuerdo a lo asociadas al nivel
servidor del Dicha descripción
Indicado en requerido para el
segmento estará plasmada
los documentos directivo.
Directivo. en el diccionario
de gestión
de competencias
definidos por
de la entidad.
SERVIR.
¿Cuándo es aplicable la evaluación de competencias?

En Servidores (Literal f, Art. 44 LSC):

Las Oficinas de Recursos Humanos deberán
acreditar sus capacidades ante SERVIR para
realizar la evaluación de Competencias de los
servidores de carrera y de actividades
complementarias.

En Directivos (Art. 44, numeral 6.2.4.2 LSC):

En el caso de la evaluación por Competencias a
Directivos se podrá evaluar siempre y cuando se
cuente con la asistencia técnica de la Gerencia
de Desarrollo de la Gerencia Pública de SERVIR
y en el de la estrategia y el Plan de Acción de la
segunda Etapa de Desarrollo y Consolidación del
subsistema de Gestión del Rendimiento.
Tipos de competencias
De acuerdo a los literales a) y b) del numeral 6.2.4.2 de la
Directiva que desarrolla el Subsistema de Gestión del
Rendimiento, las Competencias pueden ser de dos tipos:

TRANSVERSALES ESPECIFICAS

Son aquellas competencias

Son aquellas competencias
aplicables a todos los
que están directamente
servidores civiles. No están
relacionadas con el puesto y
vinculadas al puesto o a la
la función del servidor civil
función, sino a la condición
del segmento Directivo.
de servidor civil.
Modelos de competencias transversales de SERVIR
Eje Descripción Competencias
Está vinculado con el impacto de la eficiencia, eficacia,
calidad y mejora continua. El nuevo modelo de gestión
pública exige un enfoque en resultados que impacten
Eje de resultados en el bienestar del ciudadano.
Orientación a Resultados
Por lo que los servidores deben orientar su accionar
en función del logro de objetivos.

Los resultados son consecuencia de la satisfacción de

las necesidades del usuario, alineando el accionar
personal en función de ello.
Eje de servicio El servidor público debe tener Vocación de Servicio Vocación de Servicio
que se exprese en una orientación a valorar al usuario
conociendo sus necesidades y enfocándose en su
satisfacción.

Los resultados son consecuencia de una integración de

esfuerzos al interior de cada entidad y entre
entidades, esta integración produce sinergias que
permiten potenciar las capacidades de respuesta y el
Eje de relaciones logro de objetivos institucionales.
Trabajo en Equipo
El servidor público debe Trabajar en equipo
promoviendo la colaboración, confianza y cooperación
factores claves para el logro de resultados.
Modelos de competencias transversales de SERVIR

Competencias
Transversales
del Servicio
Civil
Orientación a resultados
Nivel Descripción Indicadores conductuales
- Identifica los medios y estrategias que debe utilizar para
superar sus metas y objetivos.
- Se anticipa a los plazos establecidos y calcula riesgos
Identifica medios y previniendo situaciones inesperadas.
estrategias que logran - Plantea mejoras en los procesos y propone cambios a fin de
5 superar los objetivos superar los resultados previstos en términos de cantidad y
previstos calidad.
- Genera alternativas de solución ante la falta o posible
carencia de recursos, teniendo en cuenta un uso eficiente de
los mismos.

- Propone planes de acción que viabilicen el logro de los

Genera planes de acción
para el logro de objetivos,
4 asegurando estándares de
calidad
objetivos, cumpliendo con los estándares de calidad
establecidos.
- Implementa medidas correctivas o propone acciones de
mejora durante el desarrollo del Plan de Acción para
asegurar estándares de calidad.
- Administra los recursos necesarios para cumplir sus metas y
objetivos, controlando y racionalizando el uso de los mismos.

- Organiza sus actividades priorizándolas de acuerdo a las

Alinea su accionar para
3 el logro de los objetivos
metas y objetivos previstos, estableciendo con claridad los
plazos de cumplimiento.
- Establece controles previos con el fin de cumplir con el
nivel de calidad esperado, evitando errores en la realización
de sus labores.
- Identifica los recursos necesarios para el logro de metas y
objetivos, haciendo esfuerzo por optimizar su uso.
Orientación a resultados
Nivel Descripción
Cumple con las tareas
2 Asignadas contribuyendo al
logro de objetivos
Realiza las tareas asignadas
1 sin considerar los objetivos
Indicadores conductuales
- Realiza las actividades asignadas siguiendo las
instrucciones recibidas, contribuyendo así al logro de
objetivos.
- Ejecuta los trabajos asignados en los plazos límite y de
acuerdo con las indicaciones y/o estándares recibidos.
- Cumple con sus tareas haciendo uso adecuado de los
recursos asignados.
- Ejecuta las tareas encomendadas sin reconocer su
impacto en el logro de objetivos.
- Realiza sus tareas fuera de plazos establecidos y por
debajo de los estándares de calidad requeridos.
- Usa los recursos sin tener en cuenta la optimización de
los mismos.
Vocación de Servicio
Nivel Descripción del nivel Indicadores conductuales
- Identifica con anticipación las necesidades del usuario,
Se anticipa a las planificando los servicios y/o procesos de su competencia.
- Propone alternativas de solución facilitando respuestas
necesidades de los
integrales y sustentadas, a fin de asegurar servicios óptimos
5 usuarios, mejorando el
en forma oportuna y cordial.
nivel de servicio y - Utiliza diversos medios para conocer las necesidades y
superando las expectativas. expectativas del usuario con el fin de mejorar el nivel del
servicio.

- Muestra compromiso y responsabilidad adaptando su

Se compromete
4 activamente con el usuario
Comprende las necesidades
del usuario, orientando sus
3 acciones al cumplimiento
de sus expectativas
accionar a las necesidades del usuario.
- Evalúa las diferentes alternativas existentes para
facilitar una respuesta integral y sustentada.
- Está atento y escucha activamente al usuario
ofreciendo ayuda, apoyo u orientación con amabilidad y
respeto aun cuando no sea su competencia directa o no
se lo soliciten.
- Escucha activamente las necesidades del usuario,
mostrando empatía al atender sus requerimientos,
cumpliendo con sus expectativas, dentro de su
competencia
- Consulta y utiliza la información que tiene disponible a
fin de completar y finalizar el servicio al usuario
- Atiende con paciencia y tolerancia al usuario,
mostrando consideración e interés frente a sus
necesidades, aún en situaciones complejas
Vocación de Servicio
Nivel Descripción del nivel
Responde a las necesidades
2 del usuario de manera
oportuna
Atiende los requerimientos
fuera del tiempo
1 establecido y sin satisfacer
las necesidades del usuario
Indicadores conductuales
- Atiende los requerimientos del usuario, brindando
respuestas oportunas dentro del ámbito de sus
funciones.
- Dar respuesta con la información que conoce o maneja
y cumpliendo con las instrucciones, procesos o
estándares definidos dentro del servicio.
- Escucha y responde con cordialidad los requerimientos
del usuario.
- Responde a los requerimientos del usuario sin tomar
en cuenta las necesidades del usuario.
- Tarda en dar atención a los requerimientos de los
usuarios.
-Sigue instrucciones para atender los requerimientos sin
tomar en cuenta las necesidades del usuario.
-- Traslada las consultas y requerimientos del usuario
aun cuando estén dentro del ámbito de su competencia.
Trabajo en Equipo
Nivel Descripción del nivel Indicadores conductuales
- Integra esfuerzos entre los miembros del equipo y la
cooperación con otras áreas o entidades para el logro de los
Genera relaciones de objetivos.
confianza integrando sus - Promueve el intercambio de información solicitando ideas y
5 propios esfuerzos con los opiniones, mostrándose dispuesto a enseñar y a aprender de
del equipo para el logro de los demás miembros del equipo.
objetivos - Incentiva la cohesión del equipo a través de una
comunicación abierta, transparente y respetuosa entre sus
compañeros, promoviendo el máximo grado de consenso.

- Participa de forma activa en las tareas de equipo

Se involucra apoyando y
colaborando activamente
4 con los miembros de su
equipo
manifestando su disposición a colaborar para el logro de los
objetivos.
- Comparte experiencias y mejores prácticas con los demás
miembros del equipo, con el fin de lograr las metas
organizacionales.
- Establece adecuadas relaciones interpersonales,
mostrándose abierto y receptivo frente a los demás
miembros del equipo.

- Conoce el objetivo común del equipo y coordina con sus

compañeros las tareas y actividades a ejecutar, pensando en
Actúa de manera su consecución.
coordinada con el equipo a - Comparte información y aporta ideas y soluciones al equipo
3 fin de cumplir los objetivos para el logro de los objetivos en común.
en común. - Mantiene vínculos cordiales con los demás miembros del
equipo, que favorecen al cumplimiento de objetivos en
común.
Trabajo en Equipo
Nivel Descripción del nivel Indicadores conductuales
- Ejecuta las decisiones tomadas en el equipo, realizando
Cumple con las funciones
la parte del trabajo que le corresponde y contribuyendo
asignadas dentro de su
al logro de los objetivos.
2 equipo de trabajo
- Facilita información mínima para el cumplimiento de
contribuyendo al logro de
los objetivos.
objetivos
- Mantiene un ambiente de cordialidad en el trabajo.

- Realiza la parte del trabajo que le corresponde,

Trabaja en equipo sólo participando cuando se le requiere.
1 cuando se le solicita - Brinda su opinión cuando se lo solicitan.
- Interactúa con el equipo sólo cuando es necesario.
Las Competencias a lo largo del Ciclo de Gestión del
Rendimiento

Durante la etapa de Planificación del ciclo de la Gestión del

Rendimiento, la oficina de ORH organiza y asegura el desarrollo
de las actividades de sensibilización, difusión y capacitación que
permitan a todos los evaluadores y evaluados involucrados: en la
comprensión e interiorización de sus roles, así como la aplicación
correcta y efectiva de la metodología de establecimiento,
seguimiento, evaluación y retroalimentación de las competencias
establecidos en el Diccionario de competencias Transversales
del Servicio Civil.
¿Cómo se fijan las competencias?
1.- Definir las metas:
Antes de definir las evidencias conductuales de las
Competencias (el ¿cómo?), se debe tener claro cuáles serán las
metas para el periodo de evaluación en curso (el ¿qué?), a fin de
orientar los acuerdos de evidencias de los indicadores
conductuales para el logro de los mismos.
¿Cómo se fijan las competencias?
2. Identificar el nivel y revisar los indicadores conductuales de las
Competencias transversales que correspondan a los Directivos:
Competencia Descripción del nivel
Genera planes de acción
Orientación a para el logro de objetivos,
resultados (Nivel 4) Asegurando estándares de
calidad
Vocación de servicio Se compromete
(Nivel 4) activamente con el usuario
Genera relaciones de
Confianza integrando sus
Trabajo en equipo
propios esfuerzos con los
(Nivel 5) del equipo para el logro de
objetivos
Indicadores conductuales
- Propone planes de acción que viabilicen el logro de los
objetivos,
cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.
- Implementa medidas correctivas o propone acciones de mejora
durante el desarrollo del Plan de Acción para asegurar estándares
de calidad
- Administra los recursos necesarios para cumplir sus metas y
objetivos, controlando y racionalizando el uso de los mismos.
- Muestra compromiso y responsabilidad adaptando su accionar a
las necesidades del usuario.
- Evalúa las diferentes alternativas existentes para facilitar una
respuesta integral y sustentada.
- Está atento y escucha activamente al usuario ofreciendo ayuda,
apoyo u orientación con amabilidad y respeto aun cuando no sea
su competencia directa o no se lo soliciten.
- Integra esfuerzos entre los miembros del equipo y la
cooperación con otras áreas o entidades para el logro de los
objetivos.
- Promueve el intercambio de información solicitando ideas y
opiniones, mostrándose dispuesto a enseñar y a aprender de los
demás miembros del equipo.
- Incentiva la cohesión del equipo a través de una comunicación
abierta, transparente y respetuosa entre sus compañeros,
promoviendo el máximo grado de consenso.
¿Cómo se fijan las competencias?
3. Completar el formato de "Fijación de Factores de Evaluación":
En el formato de Fijación de Factores de Evaluación Anexo 01 del Manual de
Gestión del Rendimiento, viene descrita la información correspondiente a las
Competencias Transversales a trabajar durante el periodo para el segmento
Directivo.
¿Cómo se fijan las competencias?
4. Observación del Servidor Evaluado:
Una vez concluida la fijación de Metas y Competencias el evaluado tendrá la
oportunidad de colocar una observación en caso esté en desacuerdo con las
metas asignadas. Para el caso de las Competencias, no será necesario pues
será un Modelo de Competencias previamente definido tanto a nivel transversal
como específico.
Tanto el evaluador y evaluado deberán firmar el formato de Fijación de
Factores, como señal de mutuo compromiso y acuerdo.
Las Evidencias del Indicador Conductual
1. ¿Qué son las Evidencias del Indicador Conductual?
Las evidencias conductuales son acciones específicas, observables y
verificables que comprueban el desarrollo de una habilidad o conducta de éxito
y que contribuyen con el logro de las metas acordadas.
2. ¿Qué caracteriza a las Evidencias del Indicador Conductual?

Acciones específicas Debe estar definida en acciones concretas a realizar,

evitando la subjetividad

Contribuir a la meta Debe contribuir directamente al logro de una o más

metas planteadas para la gestión del rendimiento.

El evaluado debe estar en la capacidad y posibilidad de

Observable y verificable ejecutar la evidencia conductual y demostrar su
cumplimiento.

Tanto el evaluado como el evaluador deben trabajar

juntos en su selección y/o elaboración, estando de
De común acuerdo acuerdo en la evidencia conductual definida, a fin de
lograr el compromiso de ambas partes.
Las competencias en la etapa de seguimiento
1. ¿Qué es seguimiento?
Es la etapa del ciclo mediante el cual el evaluador, junto con su evaluado,
validan y verifican:
• Nivel de avance y progreso de las metas previamente establecidas.
• Realización de conductas acordadas de acuerdo al nivel esperado de los
indicadores conductuales de las Competencias asignadas.

El objetivo principal de la etapa de Seguimiento es la observación,

orientación, retroalimentación y apoyo del evaluador al evaluado, con el fin de
alcanzar y cumplir con las Competencias establecidas.
2. ¿Cuándo se realiza el seguimiento?
comienza inmediatamente después de la suscripción del formato de Fijación
de Factores de Evaluación y el formato de Ejemplos de Evidencias del
Indicador Conductual, es decir, cuando el evaluador y evaluado han
determinado los factores de evaluación.

* Esta etapa deberá cumplirse como mínimo en un periodo de seis meses

calendario dentro del ciclo de la Gestión del Rendimiento.
Las competencias en la etapa de seguimiento
3. Recojo de evidencias
¿Qué es una evidencia?
Acción o hecho que ha llevado a cabo el evaluado y que servirá
como insumo para la evaluación del desempeño en base a las
metas y competencias definidas. Dicha evidencia puede aportar
factores tanto positivos como negativos a la evaluación y es
imprescindible que el evaluador pueda demostrar la veracidad de
la evidencia con sustentos objetivos.

¿Cómo se registran las evidencias?

Debe realizarse obligatoriamente al menos en una oportunidad y
dentro del segundo trimestre de esta etapa. Este registro de
evidencias debe agregarse en el expediente de gestión del
rendimiento de cada directivo.
Las competencias en la etapa de seguimiento
De acuerdo al formato definido, para que una evidencia sea considerada como
válida, deberá contener:

Definición de Competencia Nombre de la competencia

Descripción de la evidencia
(siendo imprescindible la Narrar la acción concreta realizada por el
verificación de la evidencia evaluado.
recogida)

Se requiere precisión con las fecha para que al

momento de realizar la Sesión de Seguimiento el
Fecha de registro de evidencia
evaluado tenga claridad de a qué tema se hace
referencia.

El registro y documentación de dichas evidencias

Comentarios asociados a la ayudarán a la identificación de dificultades, así
evidencia como al establecimiento de acciones de mejora y
refuerzos al directivo evaluado.
Las competencias en la etapa de seguimiento
4. Reunión de seguimiento
Durante la etapa de Seguimiento se deberá informar al evaluado
anticipadamente (5 días calendarios) las reuniones para realizar
el seguimiento. Se revisarán los avances del evaluado y se
identificarán las dificultades encontradas para el cumplimiento
de las Competencias, así como alternativas de mejora. Para ello
se utilizará el formato de Registro de Evidencias.
Las competencias en la etapa de seguimiento
5. ¿Cómo se registra la reunión de seguimiento?
De acuerdo a dicho formato, se deberá contemplar:

REGISTRO DE REUNIÓN DE SEGUIMIENTO

Definición del factor Compromiso al
que hace referencia
Nombre de la competencia

Descripción de lo que el evaluado hizo o

Dificultad o mejora encontrada
Modificación Realizada
Plan de Acción o Mejora
evidenció, para ello es relevante el formato de
Registro de Evidencias pues será el principal
insumo para la reunión y posterior llenado del
formato de Reunión de Seguimiento
No aplica modificación de las Competencias,
dado que son transversales para todos los
servidores civiles
Se propondrán acciones de mejora para el
rendimiento del directivo, en el caso que las
dificultades detectadas sean leves, subsanables y
derivadas de los recursos o capacidades del
servidor. Dichas acciones de mejora podrán
incluir capacitaciones, asignación de nuevos
recursos y otras acciones que impulsen el
desempeño del directivo.
Las competencias en la etapa de seguimiento
6. ¿Qué hacer si no se realiza la Reunión de Seguimiento?
Situaciones Descripción
El evaluador, deberá coordinar con su superior jerárquico a
efectos que este último participe de la reunión en su reemplazo. El
Inasistencia justificada del evaluador deberá brindar, con la debida anticipación, toda la
evaluador información necesaria para que su inmediato superior lleve a cabo
la reunión.

Si el evaluador no responde a la solicitud del directivo evaluado

Falta de convocatoria por parte
del evaluador
y/o no acuerda una fecha para la reunión, el directivo evaluado
podrá solicitar a la ORH su derecho, debiendo la ORH determinar
lo siguiente:
* Remitir al superior jerárquico del evaluador el expediente del
evaluado para que asuma el rol de evaluador.
* Informar al titular de la Entidad sobre la conducta del evaluador.

Inasistencia injustificada del En dicha situación el evaluador deberá notificar sobre ello a la
evaluado a la reunión ORH para que certifique el hecho.

En este caso, el evaluador deberá reprogramar la reunión en un

Inasistencia justificada del evaluado
plazo máximo de tres días calendarios, una vez culminado el
a la reunión motivo que generó dicha ausencia.
Las competencias en la etapa de evaluación
Valoración de las competencias:
El evaluador deberá valorizar cada Competencia, es decir le asignará un puntaje a cada Indicador
Conductual de la Competencia, tomando como sustento lo recabado en la etapa de Seguimiento.
Ésta valorización se realiza en el formato de Fijación de Factores de Evaluación.

La valorización de las Competencias está en función del nivel exigido por SERVIR al segmento
Directivo y las evidencias de los indicadores conductuales que el evaluado ha mostrado durante todo
el ciclo.
Escala de valoración de competencias
Se tiene una escala del 1 al 5, la cual es una gradiente que va desde "no desarrollado” hasta
"avanzado". De acuerdo a las evidencias registradas durante el periodo, el evaluador asignará la
calificación.

Nivel Nombre Descripción

Cumple de manera sobresaliente el compromiso
5 Avanzado
definido.
Cumple por encima de lo esperado el compromiso de
4 Superior
conducta definido

3 Medio Cumple de la forma esperada el compromiso definido

Cumple por debajo de lo esperado el compromiso

2 Básico
definido

1 No desarrollado No cumple con el compromiso definido

Las competencias en la etapa de evaluación
Escala de brecha de competencias
Letra A, indica que si al menos uno de los tres Indicadores Conductuales de Competencia tiene una
valorización de 4 o 5, y ninguno tiene puntaje de 2 o 1, significa que ha evidenciado un desarrollo
sobresaliente.
Letra B, se asigna cuando los tres indicadores conductuales han tenido una valorización de 3,
reflejando el cumplimiento del nivel esperado.
Letra C, refleja que al menos uno de los tres indicadores conductuales ha tenido una valorización de
1 o 2, aun cuando uno de los indicadores tenga un valor de 3, 4 o 5; evidenciando una necesidad de
desarrollo en la competencia.

LETRA Distancia entre nivel evidenciado y nivel exigido

A 1 o más niveles por encima del nivel exigido.

B Se encuentra en el nivel exigido.

C Uno o dos niveles menos que el nivel exigido.

Interpretación de las competencias

El evaluador deberá reflexionar acerca del desempeño del evaluado, considerando los siguientes
aspectos:
 Puede: El directivo cuenta con las habilidades para gestionar el presupuesto, información o
insumos necesarios que le permitan un resultado exitoso.
 Sabe: El directivo cuenta con los conocimientos relacionados a la competencia.
 Quiere: El directivo se muestra motivado y dispuesto para el desempeño de sus funciones.
Las competencias en la etapa de evaluación
Para el análisis de la información es importante hacerse las
siguientes preguntas:
•¿Ha logrado cumplir con las conductas definidas al nivel
esperado?
• En caso de haberlos alcanzado, ¿Qué nuevos retos habría
que definir para el directivo?
• En caso de que no se hubiera podido alcanzar, ¿cómo se
podría mejorar ese rendimiento?
• ¿Estas son las conductas más adecuadas para el directivo?
• ¿Cuál ha sido el escenario/contexto en el que el directivo ha
tenido que desempeñar sus Competencias de conducta?
• ¿Existe algún factor que haya favorecido/perjudicado su
rendimiento?
Las competencias en la etapa de evaluación

Envío de Valorizaciones y puntuación final a ORH

El evaluador tendrá 15 días antes de la finalización de la
etapa de evaluación de acuerdo al cronograma
institucional para enviar a la ORH los formatos con las
valorizaciones de metas y Competencias.
Calificación final

Obtenida la puntuación final, la ORH asignará la

calificación al servidor, de acuerdo a la información
recopilada por el evaluador y la metodología propuesta.
Esta puntuación final se encontrará entre 0 y 100 y definirá
la Calificación Final del servidor civil.
Las competencias en la etapa de evaluación
CALIFICACIÓN FINAL

RENDIMIENTO DESCRIPCIÓN

Es la máxima calificación que puede alcanzar un servidor luego del proceso de

Rendimiento distinguido
evaluación. Esta calificación la establece la Junta de Directivos a partir de la lista
de candidatos que elabora la Oficina de Recursos Humanos, o quien haga sus
veces. El evaluado deberá tener de 90 puntos a más y no haber sido sancionado
administrativamente durante el ciclo de la Gestión del Rendimiento en el
periodo que corresponde.

Representa un rendimiento y desempeño satisfactorio del servidor. Se

elaborará el plan de mejora poniendo especial énfasis en aquellos puntos en
Buen Rendimiento los que el servidor haya obtenido puntuaciones menores. El evaluado deberá
tener de 70 puntos a más para el caso de Directivos Públicos.

Rendimiento sujeto a observación
El servidor cuenta con un desempeño por debajo del mínimo esperado, por lo
que se elaborará un plan de mejora con el fin de elevar su desempeño en el
próximo ciclo de evaluación, contemplando acciones de formación laboral. El
evaluado deberá tener de 69 puntos a menos para el caso de Directivos
Públicos.

Los servidores civiles evaluados obtienen la calificación de desaprobado

automáticamente cuando:
 Se obtiene la calificación de Rendimiento Sujeto a Observación por segunda
vez consecutiva.
Desaprobado  Se obtiene una calificación de Rendimiento Sujeto a Observación en dos (2)
oportunidades en un periodo de cinco (5) años calendario en el mismo puesto.
 No haber participado del proceso de evaluación por motivos atribuibles a su
exclusiva negativa, debidamente comprobado por la ORH.
Las competencias en la etapa de evaluación
La calificación final obtenida por el directivo evaluado será
remitida por la ORH al evaluador para que este último notifique
al directivo evaluado con dicha calificación. El evaluador deberá
notificar al evaluado su calificación a través del Formato de
Notificación de calificación del Manual de Gestión del
Rendimiento.

RESULTADOS DE LA EVALUACION FINAL

Puntuación Peso de acuerdo al segmento (%) Sub total

Metas Individuales
80 90% 72%
Competencias
72 10% 7.15%
Puntuación final 79.2%
Las competencias en la etapa de Retroalimentación
En esta etapa, el evaluador debe realizar una reunión de retroalimentación
con el evaluado en un plazo máximo de diez (10) días hábiles después de la
notificación de la calificación.
La Retroalimentación como herramienta
El propósito de la Retroalimentación es:
• Mantener y repetir comportamientos exitosos en el futuro.
• Corregir comportamientos inefectivos.
• Informar a otros sobre cómo nos afectan sus acciones.
La Gestión del puesto: Su incidencia en los
procesos de Administración de Personal

Dr. Iván Jimmy Vargas Cancho

VIDEO
Consultor/Asesor en temas de Gestión
OBJETIVOS DE LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL
• ‘Profesionalizar’ el Servicio Civil: Se busca que el puesto esté
ocupado por el servidor más idóneo (a través de la
meritocracia) y así contar con un Servicio Civil que ofrezca
servicios de calidad a favor de la ciudadanía.
• Gradualmente, alcanzar un único régimen: terminar con el
desorden en contrataciones, remuneraciones, deberes y
derechos de los servidores.
• Consolidar el Sistema
de Gestión de
Personas del Estado y
sus actores clave:
Contar con
instrumentos y técnicas
modernas de gestión y
fortalecer las Oficinas
de Recursos Humanos.
Tránsito de una entidad al régimen del Servicio Civil

4
3
Implementación
2 Mejora interna del Nuevo Régimen
1 - Aplicación de mejoras
- Organización y ejecución
de concursos para ocupar
priorizadas las posiciones
presupuestadas
Análisis situacional - Ajustes al Mapeo de
Preparación - Ejecución del mapeo de
Procesos

puestos - Cálculo de dotación de

- Conformación de la
Comisión de Tránsito
- Capacitación al comité de
Tránsito
- Sensibilización a los
trabajadores de la
entidad
- Ejecución del mapeo de
Procesos
- Identificación de espacios
de Mejora
puestos y posiciones
- Elaboración del manual
de perfiles de puestos
- Valorización de puestos
- Elaboración del cuadro
de puestos de la entidad

Tránsito de las entidades Tránsito de los servidores

Modelo del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos - SAGRH
Planificación de Políticas de RR. HH.
1. Estrategias, políticas y procedimientos 2. Planificación de RR. HH.

Gestión del empleo

Organización del Gestión de la
Gestión de la Administración
Trabajo y su Incorporación de personas
Compensación
distribución
9. Administración 15. Administración
5. Selección de compensaciones
de legajos
3. Diseño de los Puestos 16. Administración
10. Control de
6. Vinculación de pensiones
asistencia
4. Administración de
puestos 7. Inducción 11. Desplazamiento
Gestión del
desarrollo y
8. Periodo de 12. Procedimientos
prueba disciplinarios capacitación
17. Capacitación
13. Desvinculación
18. Progresión en la
carrera
Gestión del
rendimiento
14. Evaluación de desempeño

Gestión de relaciones humanas y sociales

19. Relaciones laborales 20. Seguridad y salud 22. Cultura y clima 23. Comunicación
21. Bienestar social
individuales y colectivas en el trabajo organizacional interna
Manual de perfiles de puestos
Base Legal
Directiva “Normas de Gestión del Proceso de Diseños de Puestos”

Anexo 1. Anexo 2.
Formulación de perfiles y Formulación de perfiles de
Manual de perfiles de Regímenes distintos al
Puestos para el Régimen 30057
30057

PROCESOS FUNCIONAL

Deroga Directiva 001-2013-

SERVIR/GDSRH
Manual de Puestos Tipo - MPT
• Familias de puestos.- Es el conjunto
de puestos con funciones,
Funcionarios
características y propósitos similares y Públicos
tienen por finalidad organizar el
Servicio Civil.
Directivos
• Rol: Las familias de puestos están
Públicos
conformadas por uno o más roles, que
agrupan, a su vez, puestos con mayor

Servidores de confianza
afinidad entre sí.
era

Servidores de carrera
Carr

Servidores de Actividades
Complementarias
Manual de Puestos Tipo - MPT
Familia de Puesto
 Planeamiento y gestión del
gasto
 Gestión institucional
 Asesoramiento y resolución
de controversias
 Prestación y entrega de
bienes y servicios
 Formulación,
implementación y evaluación
de políticas públicas
 Fiscalización y recaudación
Ej. Roles
 Planeamiento, presupuesto,
compras
 Almacén, control, RRHH
 Legal, comunicaciones,
resolución de controversias
 Atención al ciudadano,
desarrollo económico,
infraestructura
 Desarrollo económico,
infraestructura, investigación,
regulación
 Fiscalización, inspectoría,
recaudación
Manual de Puestos Tipo - MPT
Familia de Puesto
 Operadores de prestación y
entrega de bienes y servicios,
operadores de servicios para
la gestión institucional,
mantenimiento, soporte y
choferes
 Asistencia y apoyo
 Administración interna e
implementación de proyectos
 Asesoría
Ej. Roles
 Operadores de prestación
y entrega de bienes y
servicios, choferes,
operadores de servicios para
la gestión institucional;
operadores de mando y
soporte
 Asistencia Administrativa y
secretarial, conserjería,
mensajería y notificación
 Administración interna de
programas y proyectos
especiales; implementación de
programas y proyectos
especiales
 Asesores
Manual de Puestos Tipo - MPT

Funcionarios
Públicos
 Segmentos:
Directivos  Directivo Público Superior
Públicos  Directivo Público

 Niveles:

 Asistente
 Analista
Servidores de carrera  Coordinador / Especialista
 Ejecutivo / Experto

Administración
interna e  Categorías:
implementación
de proyectos  Asistente
Servidores de Actividades
 Analista
Complementarias
 Coordinador / Especialista
 Ejecutivo / Experto
Etapas para la elaboración de Manual de perfiles de puestos

1. Elaboración del Plan de Trabajo

Determinar plazos y responsables para la elaboración de perfiles en cada órgano y/o
unidad orgánica

2. Elaboración del Perfil de puesto específico

Elaborar los perfiles de puestos de cada órgano y/o unidad orgánica de acuerdo a la guía

3. Validación de perfiles con cada órgano y/o unidad orgánica

Obtener la conformidad por parte de los responsables de los órganos y/o unidades
orgánicas sobre la información consignada en los perfiles a su cargo.

4. Consolidación del Manual de Perfiles de Puestos

Elaborar la versión final del Manual de Perfiles de Puestos de la entidad
Elaboración del perfil de puestos

Paso 1. IDENTIFICAR EL PUESTO

Identifique los datos del puesto en el "Reporte del Puesto" y colóquelos en el formato final del perfil de puesto.

Paso 2. ELABORAR LAS FUNCIONES DEL PUESTO, IDENTIFICAR LAS FUNCIONES PRINCIPALES,
ELABORAR LA MISION DEL PUESTO Y ESTABLECER LAS CONDICIONES Y COORDINACIONES
PRINCIPALES
Identifique los subprocesos, actividades y tareas del puesto en el "Reporte del Puesto". Analice y agrupe aquellas que
evidencien un objeto común y redacte las funciones utilizando el esquema propuesto. Identifique las funciones principales
de acuerdo a la metodología establecida y elabore la misión del puesto. Establezca las condiciones atipicasy las
coordinaciones principales.

Paso 3. ESTABLECER LOS REQUISITOS DEL PUESTO

Con base en las funciones principales del puesto, establezca los requisitos de: formación académica, certificaciones,
nacionalidad, conocimientos, experiencia y habilidades o competencias.

Paso 4. REVISAR LA PERTINENCIA Y COHERENCIA DEL PERFIL DE PUESTO

Revise la pertinencia y coherencia de la identificación, misión, funciones, condiciones atípicas, coordinaciones principales,
requisitos y habilidades o competencias. Identifique el puesto tipo y valide los requisitos del puesto con los requisitos del
puesto tipo que le es aplicable. Estructure el código del puesto y de las posiciones correspondientes.
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 1. Identificar el puesto
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 2. Elaborar las funciones del puesto, identificar las funciones
principales, elaborar la misión del puesto, establecer las condiciones
del puesto y coordinaciones principales
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 2. Elaborar las funciones del puesto, identificar las funciones
principales, elaborar la misión del puesto, establecer las condiciones
del puesto y coordinaciones principales
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 2. Elaborar las funciones del puesto, identificar las funciones
principales, elaborar la misión del puesto, establecer las condiciones
del puesto y coordinaciones principales
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 2. Elaborar las funciones del puesto, identificar las funciones
principales, elaborar la misión del puesto, establecer las condiciones
del puesto y coordinaciones principales

Son las características que estén relacionadas a condiciones de accesibilidad

geográfica, altitud, riesgo de vida, riesgo legal o servicios efectivos en
el extranjero, que se presenten en situaciones atípicas para el
desempeño del puesto. Cuando se tengan condiciones distintas entre
posiciones de un mismo puesto, se debe anotar el código de la
posición previo a la descripción de la condición.
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 2. Elaborar las funciones del puesto, identificar las funciones
principales, elaborar la misión del puesto, establecer las condiciones
del puesto y coordinaciones principales
 Coordinaciones internas: Indicar los Órganos y/o Unidades Orgánicas en la Entidad, con
quienes frecuentemente interactúa el puesto, para el cumplimiento de sus funciones y su
misión, indicando el grupo de servidores civiles con quienes se coordina dentro de las áreas.
 Coordinaciones externas: Indicar las principales entidades externas, especificando el área,
con quienes frecuentemente establece coordinaciones para cumplir sus funciones. También
indicar si se coordina con instituciones privadas.
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 3. Establecer los requisitos del puesto
Formatos para elaboración del perfil de puestos
Paso 4. Revisar la pertinencia y coherencia del perfil de puesto

Revisar la información obtenida durante la elaboración del perfil

del puesto

Identificar el puesto tipo que le es aplicable, en el Catálogo de

Puestos Tipo: especialidades, conocimientos técnicos y número
de horas de cursos o programas de especialización

Estructurar el código del Puesto

considerando la Validación de
perfiles con cada Órgano y/o
Unidad Orgánica y la Consolidación
del Manual de Perfiles de Puesto
Aprobación y Modificación (Actualización)

Elaboración y aprobación

Oficina de Oficina de Opinión técnica favorable

RR. HH. Planeamiento
y Presupuesto

Titular de la SERVIR
entidad o
del órgano
competente

TODAS LA MODIFICACIONES PASAN POR OPINIÓN FAVORABLE DE SERVIR, salvo aquellas donde:
 Existen variaciones en funciones que no repercuten los requisitos del puesto, y si en el caso las
modificaciones en los requisitos sean necesarias.

 Concuerdan los mínimos establecidos en el MPT para ese nivel y se encuentran dentro de los límites
establecidos para el subnivel correspondiente.
“Solo se perderá el empleo si el rendimiento deficiente es
reiterado, pero creo que es lógico que si una persona no
tiene condiciones para desarrollar el puesto que se le ha
confiado, tenga que cesar”.

Dr. Javier Neves