“Año del Dialogo y la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

Proyecto de Tesis:
“Modelo de integración de las tecnologías de
información y procesos de negocio como generador de
valor en los organismos autónomos del sector público”

Proyecto de investigación

Presentado por:

CÓRDOVA FILIO, ANGEL

Ciudad Universitaria, 20 de Julio de 2018

 ÍNDICE

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .......................................................................................1

1.1. Situación problemática ..........................................................................................2
1.2. Formulación del problema .....................................................................................2
1.3. Justificación Teórica...............................................................................................3
1.4. Justificación Practica..............................................................................................4
1.5. Objetivo de la investigación....................................................................................5
1.5.1. Objetivo General ............................................................................................5
1.5.2. Objetivos Específicos ......................................................................................6
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO.....................................................................................7
2.1. Marco Teórico .......................................................................................................8
2.1.1. Alineación estratégica de Tecnologías de la información...................................8
2.1.2. Gestión de TI..................................................................................................8
2.1.3. Gestión de Procesos de negocios.....................................................................8
2.1.4. Gestión de Proyectos......................................................................................8
2.1.5. Mapa General de Procesos .............................................................................8
2.1.6. Modelo del negocio........................................................................................9
2.2. Antecedentes de la investigación............................................................................9
2.3. Bases teóricas ..................................................................................................... 11
2.3.1. Referente a las Tecnologías de la información ................................................ 11
2.3.2. Referente a los Procesos de negocio.............................................................. 14
2.3.3. Referente a los proyectos de TI ..................................................................... 16
2.3.4. Referente a la integración de TI y los procesos de negocio .............................. 18
2.3.5. Referente a las entidades del estado ............................................................. 19
CAPITULO 3: METODOLOGÍA....................................................................................... 20
3.1. Representación del Gobierno y transferencia de información................................. 20
3.2. Modelo de integración de los procesos de negocio y las TI..................................... 21
3.3. Método de la propuesta....................................................................................... 25
CAPITULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................ 26
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 28
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA..................................................................................... 29
ANEXO............................................................................................................................. 31
 CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

Hoy en día se habla mucho acerca del gobierno de las TI, las organizaciones gubernamentales
no escapan a esto ya que las políticas y el desafío se encuentra en lograr este gobierno. La
característica principal las organizaciones gubernamentales radica en ser burocrática y funcional,
sin embargo hace varios años si viene implementando políticas que apoyen a la comunicación e
información abierta y transparente a disposición de los ciudadanos.

Las organizaciones gubernamentales se apoyan en el uso de tecnologías emergentes para la

transferencia de información y comunicación con los ciudadanos, así como por ejemplo las redes
sociales, teléfonos inteligentes, sistemas integrados, donde el ciudadano pueda hacer diferentes
trámites vía online las 24 horas del día, buscando el enfoque de interacción entre varias
organizaciones y el usuario pueda obtener información consolidada 1, sin embargo, no se logra
obtener el resultado deseado.

El problema generalizado de las organizaciones gubernamentales puede deberse a la falta de

identificación de los procesos de negocio, temor al cambio, clima laboral, entre otros factores
internos, en donde resalta los proyectos TI y la implementación TI, ya que el paradigma en estas
organizaciones es que la solución de los problemas está en el uso TI, con lo cual dejan de lado
los procesos de negocio 11.

Las organizaciones gubernamentales, en la presentación del organigrama se puede identificar la

gestión de TI, Gestión por Procesos y Gestión de proyectos con diferentes nombres, que
funcionalmente están definidos, sin embargo, no se alinean entre sí a la propuesta de valor de la
organización. Por tal motivo este estudio se centra en elaboración de un modelo de integración
de las TI y los procesos de negocio para la generación de valor en los organismos autónomos
del sector público, ya que:

 La gestión de proyectos para la implementación de las TI, apoya para que no se integren
los sistemas, esto se debe a que están centrados en gran medida a la ejecución del
proyecto, sin tomar en consideración la integración que se produce en cada proyecto
(alcance, tiempo y costo) por lo que a la fecha los casos de éxito de implementación de TI
en las organizaciones gubernamentales es baja.
 La gestión de las TI, busca que las operaciones se automaticen, sin embargo muchas de
ellas solo se encargan en la implementación tecnológica, sin tomar en cuenta la necesidad
de efectuar una reingeniería o un rediseño de procesos interna, con lo cual los sistemas
están dispersos en la organización, así como la información que se genera, logrando que
los usuarios internos y externos repudien la implementación tecnológica.

pág. 1
 La gestión por procesos, no está estandarizada en la organización, así como los recursos
humanos, tecnológicos y infraestructura no soportan el enfoque orientación al ciudadano
(cliente) además de no identificarse los servicios que brinda como organización pública.

Con el modelo se busca comparar metodologías empleadas, conceptos, roles en las gestiones
mencionadas.

1.1. Situación problemática

Desde la aparición de herramientas de tecnológicas que soportan las operaciones de

negocio en este caso de las entidades del estado, se han generado especies de islas
informáticas, base de datos individuales, en donde la información no fluye de manera
correcta y muchas veces esta se pierde o no llega la información en tiempo real,
asimismo no son ágiles y mucho menos dinámicos y no existe continuidad en el negocio.
Se podría decir que esto se debe al entorno donde exige el compromiso de las entidades
de control; asimismo la infraestructura de las organizaciones ha cambiado de un modelo
funcional a un modelo transversal por proceso, sin embargo dicha cambio conlleva un
tiempo de adaptación por las gestiones que son cambiantes y la resistencia al cambio.

Actualmente la estrategia está en la adopción arquitecturas tecnológicas y modelos de

negocio con las mejores prácticas internacionales (ISO), sin embargo en relación con la
propuesta de valor y por el motivo que las gestiones son cambiantes generan un alto
costo, adicionalmente esta la insatisfacción en los servicios que ofrecen los organismos
autónomos.

1.2. Formulación del problema

La presente investigación propone establecer un modelo en la cual los procesos de

negocio de las entidades autónomas del Perú puedan integrarse entre sí a través de las
tecnologías de información y los procesos de negocio. La pregunta general de la
investigación

¿Cuál es el modelo de integración de los procesos de negocio y las tecnologías de la

información que apoya a la generación de valor en los organismos autónomos del sector
público?

Para responder la pregunta anterior se planteará las preguntas específicas

pág. 2
 ¿Por qué los proyectos en TI fracasan al implementar en los
organismos autónomos?
Gestión de
proyectos ¿Por qué los CEO de los organismos autónomos no comparten
de las lecciones aprendidas?
¿Por qué las estrategias de la TI y gestión por proceso no se
alinean en la generación de valor?
¿Cuán involucrado está TI en el negocio de los organismos
Gestión de TI
autónomos?
¿Por qué compartir información entre entidades públicas es
complicado mediante las TI?
¿Por qué no se tiene definido la gestión por proceso en los
Gestión de organismos autónomos?
procesos
¿Cuál es grado de implementación de la gestión de procesos?
¿Por qué existe descontento en los usuarios en la

Usuario implementación de la solución TI?

¿Cuál es el grado de oposición a las TI?

El presente estudio considera tres conceptos claves los cuales son proyectos, procesos
de negocio y tecnología de información el cual permita la integración que ayude a generar
valor dentro de los organismos autónomo del sector público.

1.3. Justificación Teórica

La visión del mundo globalizado en donde la información es de vital importancia, la

sociedad y las entidades del estado se adecuan de forma lenta al nuevo paradigma de
la trasformación digital. Por tanto se busca que la atención de servicios de control en
obras públicas sea dinámica e innovadora. Las TI en los organismos autónomos son
empleados como herramientas de soporte y no como estrategia que genere valor para
la propuesta de valor con los ciudadanos; por otra parte tenemos la identificación de los
procesos de negocio, core o misionales en el estado forman parte de una cadena del
gobierno que genera la continuidad de negocio. Entre ambos se ha creado brechas para
la integración y muchos proyectos referido a estos temas no han logrado el valor deseado
por los usuarios no han sido exitosos.

Asimismo, las políticas y normas legales de gobierno, pueden ser limitantes en las
estrategias de desarrollo en la atención de los servicios de control de obras públicas, sin
embargo se adecuan conforme se vaya innovando y desarrollando propuestas que
permita al ciudadano mejorar la opinión respecto al compromiso asumido.

pág. 3
 En tanto, se buscan que los sistemas integrados apoyen a la continuidad de los procesos
de negocio. Los gestores de TI deben conocer los procesos negocio para apoyar a los
servicios de las entidades autónomas.

1.4. Justificación Practica

Del Seminario Internacional de Identificación y Transformación Digital, un evento

organizado por el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) en agosto
de 2017, el asunto tratado de mayor importancia fue sobre el empleo de las TI en los
organismos estatales para que realicen sus labores de forma eficaz y brindar un eficiente
servicio al ciudadano.

El cliente principal es el ciudadano que entre sus necesidades esta siempre estar
informado de tal forma pueda colaborar con el buen gobierno, por tanto se busca que
sea digital. “Bill Finnerty, director de Investigación de Gartner, quien explica que el

gobierno digital es un gobierno diseñado y operado para aprovechar los datos digitales
y optimizar, transformar y crear servicios gubernamentales”.

Aquí es importante señalar que para optimizar, transformar y crear servicios

gubernamentales, es fundamental conocer el modelo de negocio (la propuesta de
valor de las entidades del estado, sus actividades clave, recursos clave, relación
con los clientes, canales, socios clave, costos y la forma de sostener dicha entidad)
la cual a nivel de gobierno está implementándose. Mucho de ello conlleva conocer
los procesos, estructura orgánica, recursos humanos y tecnología aunado a la
cultura organizacional y la regulación existente.

Lo importante y lo que menciona Bill Finnerty es que los ciudadanos conectados en la

actualidad esperan un servicio 100% digital. Asimismo se recomienda que todas estas
acciones se tienen que medir. ¿Por qué medir? Para ahorrar dinero, mostrar resultados,
mejorar las eficiencias, reducir las tasas de error, mostrar el progreso de las iniciativas y
capturar la experiencia del usuario.

Las entidades del estado no manejan indicadores, por lo tanto no se puede

determinar los resultados obtenidos, mejora las eficiencias, entre otros puntos, esto
se observa cuando se implementa una gestión por proceso sobre la información
contenida y sobre el valor generado por las TI en la optimización de los procesos.

Actualmente los servicios del estado se encuentran en la plataforma gob.pe de

orientación al ciudadano (PCM), la cual se basa en la necesidad del Estado de acercarse

pág. 4
 al ciudadano y mejorar la calidad de atención; lo que necesita el ciudadano es
orientación.

La perspectiva que especifica la PCM es correcta, puesto que el ciudadano solicita

que lo orienten para realizar el trámite, sin emb argo considero que el portal no es
amigable y falta establecer los servicios que se brinda de forma virtual y presenc ial,
y facilidades de trámite con las entidades participantes que realizan tramites
virtuales.

Finalmente tenemos a la Secretaría de Gobierno Digital de la PCM que ha implementado

la Plataforma de Interoperabilidad del Estado Peruano (PIDE), la seguridad de la
información, la infraestructura de datos especiales, los datos abiertos, y la administración
de los portales del Estado, la cual contiene la información que requiere cada entidad.

Si bien este modelo pertenece a Reino Unido, debería considerarse los procesos
contenidos, no solo réplica del uso tecnológico la interoperatilidad1 se basa en la
generación de valor de la información y como las TI genera valor al gobierno en la
toma de decisiones.

1.5. Objetivo de la investigación

El estudio plantea los siguientes objetivos:

1.5.1. Objetivo General

Proponer un modelo que apoye a los proyectos de integración de las TI con los
procesos de negocio para que puedan estar naturalmente ligadas y proyectar los
beneficios que representa tener un trabajo conjunto.

1Según la Comisión Europea, es "la habilidad de los sistemas TIC, y de los procesos de negocios que ellas
soportan, de intercambiar datos y posibilitar compartir información y conocimiento. Articulo web
http://www.gobiernodigital.gob.pe/interoperabilidad/

pág. 5
1.5.2. Objetivos Específicos

 Revisar de los modelos de proyectos de integración de TI y procesos

negocio.
 Comparación y análisis de la implementación de los modelos de integración.
 Detallar las ventajas y desventajas de los proyectos de integración de las TI
y procesos de negocio.
 Presentar el modelo de integración
 Validar el modelo propuesto a juicio de experto de los gestores de TI,
procesos y proyectos por las organizaciones de estudio.

pág. 6
 CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO

Existen muchas metodologías para la integración de los procesos de negocio con las
Tecnologías de la información sin embargo el resultado no es el esperado en aplicación al estado
en base a ella se han realizado modelos, que son más de origen cualitativo y no cuantitativo, no
demostrando el valor de las TI en los procesos de negocio. El presente estudio toma como base
una metodología para la integración de procesos de negocio y las TI.

La implementación de sistemas de información en los organismos autónomos no está

estandarizados y en general implementados, asimismo dichas organizaciones ofrecen diversos
servicios pero no especifican la razón de ser para el cual fueron creadas, ocasionando la
confusión actual entre procesos y TI. Procesos y TI, son conceptos en la actualidad funcionan
en paralelo para el logro de ventajas competitivas y obtención de información necesaria, lo que
implica que estamos en una era de cambio que es la transformación digital. La era digital
comienza con innovar los modelos de negocio y su participación en el sistema gubernamental
donde se considera las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y
legales para poder hacer que el sistema logre su mayor nivel.

Las variables anteriormente mencionadas afectan e influyen en los organismos autónomos

impactan en los proyectos de TI puesto que no se da la colaboración de la información, puesto
que la percepción que se tiene de estas entidades es que compiten de forma tecnológica, esto
por falta de políticas generales de TI que agregue valor entre organizaciones públicas.

pág. 7
2.1. Marco Teórico

2.1.1. Alineación estratégica de Tecnologías de la información

La alineación de tecnología de la información requiere la definición de un

proceso de planificación, ayudando a identificar las estrategias de TI, los
proyectos de TI y los sistemas de información de los requisitos de cada unidad
de negocio y crear vínculos entre los niveles estratégico y operacional.

2.1.2. Gestión de TI

Considerada como el liderazgo y administración de las TI. Las TI son

instrumentos que la organización interna utiliza para mejorar sus operaciones
internas constituyendo un generador de valor adicional a sus procesos de
negocio ya que con ello se logra el reducción de tiempo de los mismos y
optimizar recursos, simplificar y agilizar los procesos de gestión, toma de
decisiones, y facilitar el contacto directo con los usuarios.

2.1.3. Gestión de Procesos de negocios

El principio rector de la arquitectura de sistemas empresariales se conoce

como la "separación de las preocupaciones" y se caracteriza como una división
y vence la estrategia para simplificar el desarrollo y mantenimiento de los
sistemas de información y la organización

2.1.4. Gestión de Proyectos

Metodología que se emplea para planificar y orientar los procesos del proyecto
de principio a fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (Project
Management Institute, PMI), los procesos se guían por cinco etapas: iniciación,
planificación, ejecución, control y cierre.

2.1.5. Mapa General de Procesos

Representación gráfica que recoge la interacción entre los procesos de la

organización relacionado con el propósito de la organización; además, permite
una vista global, ubicando cada proceso en el marco de la cadena de valor.
Dichos procesos pueden ser estratégicos, misionales o de negocio y apoyo.

pág. 8
 El mapa de procesos puede desplegarse por niveles, el cual nos permite
identificar los procedimientos que lo componen y las actividades que generan
valor para la organización.

2.1.6. Modelo del negocio

Conocido anteriormente como el plan de negocio, es una representación

grafica de las ideas para elaborar un negocio, según el modelo Canvas parte
de la siguiente definición: "Un modelo de negocios describe la forma en que
una organización crea, desarrolla y captura valor"

2.2. Antecedentes de la investigación

Estudios previos plantean una metodología para la integración de los procesos de
negocio y las TI, que se alinean con las necesidades organizacionales, haciendo
comparación entre ambos enfoques y logrando los beneficios que puede otorgar a
la organización reduciendo los riesgos.

Asimismo mencionan la importancia de los procesos de negocio y la gestión de TI

para logra la eficiencia y eficacia de las organizaciones contemporáneas, ya que
ambos impactan al desarrollo de la organización, donde propone una alineación
estratégica y operativa, en la cual las TI aporta como un valor de integración entre
ambos conceptos. Para ello se utiliza los sistemas de gestión de contenidos para
apoyar las operaciones de la organización, donde explica la estructura del proceso
de negocios de la organización como un punto de partida para comprender el uso
de los contenidos y se examina la interacción entre las tecnologías para el beneficio
de la organización.

Para ello se han analizado los casos de éxito en los proyectos de europa de la
integración de los sistemas de información, basada en la integración de procesos,
intercambio de información y la interoperabilidad. Detallando el valor de la
información en las organizaciones, donde plantea la definición y uso de los procesos
de negocio, integración y orquestación por eventos, clasificación de la información
y la implementación de políticas, con lo cual deben llevar al nivel de flexibilidad y
agilidad a la innovación en los niveles de la organización (infraestructura, procesos
de negocio y organización).

Otros estudios plantean la alineación entre los procesos de negocio y los sistemas
de información en la cual ve la necesidad de facilitar la comprensión de proceso de

pág. 9
negocio, sistemas de información y modelos relacionados. Donde propone métricas
para el logro de resultados. Los casos de estudio proponen a la reingeniería de
procesos y como estos se relacionan a los sistemas de información de salud, donde
determina que las TI son impulsores del rediseño y la automatización de procesos.
Otros casos explican la transformación del sector público en el reino Unido y los
países bajos, mostrando el cambio al gobierno electrónico, donde se especifica que
se requiere un compromiso y participación de los involucrados; asimismo concluye
sobre la complejidad de la implementación.

Basándose en los párrafos anteriores otros autores plantean a la gestión de TI como

un agregado de valor a los procesos de negocio, basándose en el control de la
gestión para identificar las ineficiencias del proceso, los cuales pueden mitigarse
basándose en medios tecnológicos. Para lo cual plantea que el alineamiento del
negocio y las TI forman parte de la estrategia de TI, la cual no se alienan entre sí
debido a la complejidad entre ambos conceptos sino también se debe considerar la
alineación con el desempeño de la organización donde los gestores de negocio y TI
logren el plan de negocio institucional.

pág. 10
2.3. Bases teóricas

2.3.1. Referente a las Tecnologías de la información

TI es un elemento que permite dar agilidad al rendimiento empresarial como lo

menciona (Fatemeh Rahimia, Charles Mollerb, Lars Hvamca, 2015-2016)
donde su revisión propone que “la tecnología de la información (TI) ofrece una
amplia gama de oportunidades a las organizaciones para automatizar, informar
y transformar su negocio. Promovido por la creciente centralidad de la TI para
el rendimiento empresarial, una gran cantidad de literatura se ha centrado en
las prácticas de gestión que afectan la calidad y el alcance de los impactos de
TI. Entre estas prácticas, la Gestión de TI (ITG) tiene como objetivo permitir el
uso efectivo de TI mediante la coordinación de la toma de decisiones de TI
entre las empresas y las comunidades de TI (De Haes y Van Grembergen,
2009). Si bien estos mecanismos de gestión sólo facilitan la coordinación entre
las decisiones empresariales y de TI, un elemento diferente -procesos de
negocio- relaciona los mundos empresarial e informático (Harmon, 2010)”.

En cuanto a las organizaciones autónomas, es necesario la elaboración de

sistemas de información, para ello el proceso de software, Ian Somerville
explica que existen diferentes aspectos fundamentales; que se debe incluir:
1. Especificación del software Tienen que definirse tanto la funcionalidad del
software como las restricciones de su operación.
2. Diseño e implementación del software Debe desarrollarse el software para
cumplir con las especificaciones.
3. Validación del software Hay que validar el software para asegurarse de que
cumple lo que el cliente quiere.
4. Evolución del software El software tiene que evolucionar para satisfacer las
necesidades cambiantes del cliente.

Asimismo detalla modelos del proceso de software los cuales son empleados
por las organizaciones. En el cuadro N° 1 se muestra los modelos más
utilizados:

pág. 11
 Cuadro N° 1
MODELO DRA
MODELO EN MODELO (desarrollo
MODELO ESPIRAL
CASADA INCREMENTAL rápido de
aplicaciones)
Es el enfoque Consiste en una serie El incremental es Es un modelo de
metodológico de ciclos que se un modelo de tipo proceso de
que ordena repiten en forma de evolutivo que está desarrollo de
rigurosamente espiral, comenzando basado en varios software lineal
las etapas desde el centro. El ciclos Cascada secuencial que
del ciclo de vida Espiral puede verse realimentados enfatiza un ciclo
del software, de como un modelo aplicados de desarrollo
QUE ES tal forma que el evolutivo que conjuga repetidamente, extremadamente
inicio de cada la naturaleza iterativa con una filosofía corto.
etapa debe del modelo MCP. con iterativa
esperar a la los aspectos
finalización de la controlados y
inmediatamente sistemáticos del
anterior. modelo cascada.
1. Análisis de 1. establecer la Dentro de modelo 1.Modelado de
requerimientos: comunicación entre el incremental gestión: flujo de
Contiene la cliente y el podemos información
especificación desarrollador. encontrar el entre las
completa de lo 2. definición de los modelo DRA. funciones de
que debe hacer recursos, tiempo y gestión
el sistema sin otra información responde las
entrar en detalles relacionada con el siguientes
internos. proyecto. preguntas: ¿que
2. Diseño del 3. evaluar los riesgos información
Sistema técnicos y de gestión conduce al
Contiene la del proyecto. proceso de
descripción de la 4. construir una o más gestión?, ¿A
estructura representaciones de dónde va la
relacional global la aplicación software. información?,
del sistema y la 5. construir la ¿Quién la
especificación de aplicación, instalarla, procesa?
lo que debe probarla y 2. Modelado de
hacer cada una proporcionar soporte datos: flujo de
FASES DEL de sus partes, al usuario o cliente información
MODELO así como la 6. obtener la reacción definido como
manera en que del cliente, según la parte de la fase
se combinan evaluación de lo del modelado de
unas con otras. creado e instalado en gestión se refina
3. Diseño del los ciclos anteriores. como un
Programa conjunto de
Es la fase en objetos y datos
donde se necesarios para
realizan los apoyar la
algoritmos empresa.
necesarios para 3. Modelado de
el cumplimiento procesos: los
de los objetos de datos
requerimientos definidos en la
del usuario. fase de
4. Codificación modelado
5. Pruebas quedan
6. Implantación transformados
para lograr el fin
deseado.
-Se tiene todo -Reduce riesgos del -Se reduce el -Permiten que
bien organizado proyecto tiempo de los ingenieros
y no se mezclan -Incorpora objetivos desarrollo inicial, de software
VENTAJAS las fases. de calidad. ya que se desarrollen
-Es perfecto para -Integra el desarrollo implementa la versiones cada
proyectos que con el mantenimiento, funcionalidad vez más
son rígidos, y etc. parcial.

pág. 12
 además donde -Además es posible ü proporciona completas del
se especifiquen tener en cuenta todas las ventajas software.
muy bien los mejoras y nuevos del modelo en -Producen una
requerimientos y requerimientos sin cascada versión
se conozca muy romper con la realimentado, completa en
bien la metodología, ya que reduciendo sus forma
herramienta a este ciclo de vida no desventajas sólo incremental con
utilizar es rígido ni estático. al ámbito de cada cada iteración
incremento.
-Más rápido en
comparación del
modelo de
cascada.
-Resulta más
sencillo acomodar
cambios al acotar
el tamaño de los
incrementos.
-Un proyecto rara -El modelo -Para proyectos
vez sigue una -Genera mucho Incremental no es grandes,
secuencia lineal, tiempo en el recomendable necesita
esto crea una desarrollo del sistema para casos de suficientes
mala -Modelo costoso sistemas de recursos
implementación -Requiere experiencia tiempo real, de humanos para
del modelo, lo en la identificación de alto nivel de crear el número
cual hace que lo riesgos. seguridad, de correcto de
lleve al fracaso. procesamiento equipos DRA
-El proceso de distribuido, y/o de -Si los
creación del alto índice de desarrolladores
software tarda riesgos. y clientes no se
mucho tiempo ya -Requiere de comprometen
que debe pasar mucha con las
por el proceso de planeación, tanto actividades
prueba y hasta administrativa rápidas
que el software como técnica. necesarias para
no esté completo -Requiere de completar un
no se opera. metas claras para sistema en un
conocer el estado marco de tiempo
DESVENTAJAS del proyecto. muy breve, los
proyectos
fallarán.
-Si un sistema
no se puede
modular en
forma
apropiada, la
construcción de
los
componentes
necesarios será
problemática
-Inapropiado
cuando los
riesgos técnicos
son altos…
cuando se
aplican muchas
nuevas
tecnologías
El modelo en El modelo en espiral El modelo El modelo DRA
cascada se es beneficioso en incremental es útil es utilizado para
despeña bien en proyectos que sobre todo ciclos de vida
proyectos con necesitan reducción cuando el del software
USOS
requisitos claros de riesgos. personal cortos.
o cuando se necesario para
trabaja con una
herramientas implementación

pág. 13
 técnicas y es des completa no esta
aconsejable disponible.
cuando se
necesita un
rápido desarrollo.
Fuente: elaborado por https://erickosvaldovg.wordpress.com/2015/04/16/cuadro-comparativo-
modelos-de-desarrollo-de-doftware/

2.3.2. Referente a los Procesos de negocio

Los procesos de negocios en la actualidad se encuentran en constantes

cambios, adicionalmente tienen la necesidad que puedan brindar un servicio o
producto en tiempo oportuno, asegurando la satisfacción de sus clientes. Por
lo que (Fatemeh Rahimia, Charles Mollerb, Lars Hvamca, 2015-2016)
determina que “los procesos de negocios vinculan la estrategia empresarial con
las capacidades de TI de una organización. Davenport (1993) reconoce que las
tecnologías de control de procesos tienen el potencial de proporcionar el
denominado "desaparecido medio" para superar la división de negocios -TI. La
importancia de los procesos de negocio en las organizaciones contemporáneas
también ha dado paso a la gestión de procesos de negocio (BPM) como una
tecnología de gestión que asegura la optimización continua de los procesos
empresariales de una organización”.

En la actualidad escuchamos diferentes términos entre ellos reingeniería,

rediseño y mejora de procesos, en la cual muy pocos logran identifican la
diferencia entre estos términos.

El término "reingeniería de procesos" (en inglés: Business Process

Reengineering, BPR) fue propagado por una publicación de Hammer&Champy
en el año 1993, "Reingeniería de procesos significa quebrar con paradigmas
antiguos, procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la
creación de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de
organizar el trabajo".

La cual entre sus principales aspectos se puede identificar los siguientes:

 Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de

productos y servicios, costos).
 Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades,
flujos y responsabilidades).
 Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos.

pág. 14
El BPR debería restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una
importancia estratégica y cuyo desempeño actual es altamente deficiente. La
deficiencia se identificar dentro de la organización sin embargo cuando se debe
hacer la reingeniería, alguno de estos podríamos observar en:

 La competencia supera sin problemas a la compañía.

 Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes:
- Se requiere de una nueva solución orientada a la demanda del mercado
(clientes).
- Una nueva solución requiere el diseño de un nuevo proceso.
 Existen muchos conflictos dentro de la organización:
- Muchas reuniones sin resultados.
- El poder informal es más alto que el formal.
- Comunicación excesiva fuera de la línea.

Con estos aspectos podemos emplear diferentes herramientas que nos

permitan identificar los problemas organizacionales y atacar las causas.
Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal
organizados, por lo que, en muy contadas ocasiones, podría justificarse un
proyecto de reingeniería de procesos. Por otro lado, el BPR no considera
cambios graduales o incrementales, por lo que ha ido perdiendo importancia
como técnica de reorganización y mejora en los últimos diez años.

El rediseño de procesos, establece los cambios que deberán efectuarse en la

situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase
más importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su
desempeño. ¿En qué ámbitos influye el rediseño?:

 Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se

eliminan duplicidades, etc.).
 Productividad: Análisis de ciclo y costeo de actividades.
 Responsabilidades: Se modifica la asignación de responsabilidad (personal,
centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.).
 Integración: Mejorar el grado de integración entre la capa de la estrategia,
operacional (procesos) y tecnología (producción y TI).
 Incorporación de tecnología: Automatización de procesos, aplicación de
tecnologías móviles, integración de sistemas, etc.

El concepto de la "mejora continua" está inserto dentro de la gestión diaria de

operaciones y, a diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la
formulación de un proyecto. El ciclo de la implementación de la mejora queda

pág. 15
 en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales
a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo
los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero también podemos
sumar a estas técnicas el sólo monitorear el rendimiento de los procesos a
través de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando
se detectan desviaciones al comportamiento esperado. En el cuadro N° 2 se
muestra las principales características:

Cuadro N° 2

Caracteristica Reingenieria Rediseño Mejora

Enfoque Proceso nuevo Restructuración Mejora evolutiva
Punto de partida Proceso existente Proceso existente Proceso existente
Actualización,
Cambio radical, Rediseño de una parte
Objetivo del cambio eficiencia o
satisfacción de cliente del proceso
satisfacción de cliente
Tipo de cambio Radical Estructural Incremental
Periodicidad del
Descontinuado Intervalos intermedios Continuo
cambio
Organización del Proyecto o grupo de
Proyecto Dentro de operaciones
cambio trabajo
Impulsor del cambio Directorio Dueño de proceso Cualquier actor
Dentro de un
Transversal Proceso, subproceso
Subproceso
Cultural Cultural Cognitivo
Impacto del cambio
Procedimiento, regla
Procesal Procesal
de negocio
Estructural Estructural Costo, calidad, tiempo
Riesgo Alto Medio Bajo
Fuente: Bernhard Hitpass Heyl es autor de la versión hispana del libro internacional BPMN 2.0
Manual de Referencia y Guía Práctica. Artículo web
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=523&sec=7

2.3.3. Referente a los proyectos de TI

Hoy en día existen distintas metodologías tanto para la gestión de proyectos

como para el desarrollo de software, algunas más tradicionales como la del
PMI o PRINCE2, o el mundo de las metodologías agiles como SCRUM. Sin
embargo, sea cual sea la metodología a usar, lo importante es que apoye a
obtener los resultados esperados del proyecto en el tiempo y costo planificado
(Luis Talledo, gerente de Aplicaciones Empresariales de Deloitte).

En la actualidad los proyectos de TI han tomado relevancia e impacto en

los objetivos de estratégicos de las organizaciones, en la cual se busca la
innovación, estandarización de los procesos, mayores eficiencias y
reducción de costos, cumplimiento normativo y generación de

pág. 16
 competitividad. La inversión en estos proyectos el resultado no termina
siendo el esperado, esto depende de la aplicación de la metodologías, ya
que dichas metodologías son producto de las buenas practicas .

Una buena práctica que motiva las metodologías de gestión de proyectos es

que existan documentos de diseño de la solución aprobados por distintos
niveles de la organización, incluso antes de iniciar la construcción. Esto permite
tener claridad de cuál será el alcance detallado, y lo que se podrá o no obtener
de la solución. En estos procesos es importante involucrar demostraciones del
producto para que la visibilidad sobre el resultado final sea más c ercana al
entregable final, lo que apoya también a no generar sobrecostos para el
proyecto. (Luis Talledo, gerente de Aplicaciones Empresariales de Deloitte).

Es necesario que se cumpla con las expectativas de los interesados en el

tiempo, costo y alcance aprobado. Los proyectos suelen extender el
tiempo los cuales pueden ser aceptados por los interesados cuando no
involucren los costos y mientras no modifique el alcance, sin embargo es
usual que en los proyectos se modifiquen los costos o alteren el alcance,
lo cual es una responsabilidad que comparten los interesados y los
encargados de la ejecución del proyecto esto porque: a) en cuanto a
costos, no se considera la estructura de costos directos y costos indirectos
u ocultos, así como también los costos por las contingencias frente al
riesgo, b) En cuanto al alcance, los interesados no definieron el alcance
correcto o tienen poca información o documentación al respecto.

En base a lo enunciado en cualquier metodología de proyectos, es

necesario incluir otras metodologías que apoye al proyecto o permita
identificar los correctivos necesarios. En el cuadro N° 3 muestra sus
principales características.

pág. 17
 Cuadro N° 3

Fuente: María Fernanda Hernández Romero. Artículo web

https://es.slideshare.net/miamartinez9849/cuadro-comparativo-47750578

2.3.4. Referente a la integración de TI y los procesos de negocio

La integración de BPM y TI debe darse en este nuevo entorno y así eliminarse

la interdependencia que existente puesto que son afines para lograr integrar
los sistemas. Por lo que (Fatemeh Rahimia, Charles Mollerb, Lars Hvamca,
2015-2016) indica que “los procesos empresariales habilitados para TI, los
estudios de gestión de BPM y de TI han sido estrechamente integrados, sin
embargo muchos estudios han reconocido las interdependencias entre los
sistemas de TI y los procesos empresariales (por ejemplo, Smith & Fingar,
2003; Tarafdar y Gordon, 2007). Debido a estas interdependencias, varios
estudios han enfatizado la necesidad de la participación de los roles de TI en
las actividades de BPM, por un lado, y la inclusión de los roles del proceso en
la toma de decisiones de TI, por otro (por ejemplo, Doebeli, Fisher, Gapp y
Sanzogni,, Tarafdar & Gordon, 2007, Scheer & Brabänder, 2010, Weill & Ross,
2004). Por tanto “los diseños completos de procesos de negocio que reflejan
las necesidades de negocio pueden transformarse en especificaciones

pág. 18
 técnicas para informar la selección, configuración e integración del sistema
(Lee, Siau, & Hong, 2003; Rosemann, 2010). De esta manera, la gestión de TI
basada en procesos asegura la alineación de las decisiones de TI con los
objetivos empresariales.

2.3.5. Referente a las entidades del estado

Las entidades del estado se encuentran en un entorno de cambio, y por tanto

se tiene que adaptar a dichos cambios (Hans Jochen Scholl, Herbert Kubicek,
Ralf Cimander, Ralf Klischewski – 2012) en la revisión realizada especifica que
“la integración en el gobierno puede definirse como la "formación de una unidad
más grande de entidades gubernamentales, temporales o permanentes, con el
propósito de generar procesos y / o compartir información" (Scholl y
Klischewski, 2007) de ahí que la integración se extienda tanto a la integración
del proceso como a la integración de la información (Klischewski, 2004) y
pertenece a la dimensión institucional y en parte a la dimensión funcional de
alto nivel (Kubicek & Cimander, 2009).

Sin embargo existe muchas limitaciones para realizar esta integración en las
entidades del estado que han sido identificadas (Hans Jochen Scholl, Herbert
Kubicek, Ralf Cimander, Ralf Klischewski – 2012) especificando que “entre
esas barreras, las limitaciones legales pueden clasificarse entre las más arduas
(Lampathaki, Koussouris, Gionis, Charalabidis, & Askounis, 2009), y la
atención al entorno político e institucional general (Pardo et al., 2004). Además,
los proyectos de colaboración podrían estar sujetos a un poderoso mecanismo
de retroalimentación reforzada, en el que los resultados exitosos de los
proyectos generen mayor confianza entre las partes y más voluntad de
impulsar aún más la colaboración, la integración y la interoperación (Luna-
Reyes et al., 2007). Además, organizacional y técnicamente, las
infraestructuras informáticas y de información deben mantener un alto grado
de flexibilidad para poder adaptarse a las necesidades cambiantes (Bekkers,
2009). Sin embargo, los sistemas de TI y las infraestructuras también "se
pegan" en el sentido de que tienen una capacidad para reforzar y perpetuar las
estructuras existentes, incluidas las estructuras de poder (Cordella & Iannacci,
2010).

pág. 19
 CAPITULO 3: METODOLOGÍA

El modelo propuesto por el presente estudio, se basa en los modelos y metodologías que se
presentaron en los numerales anteriores el cual me permite establecer el ¿porque? de este
modelo, especificándose lo siguiente:

3.1. Representación del Gobierno y transferencia de información

La representación nos permite identificar el contexto en el cual se mueven los
organismos autónomos en general y la forma como se transfiere la información. Ver
gráfica N° 1

Grafica N° 1

Los factores que afectan las organizaciones autónomas, que representa el entorno
(Factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos, sociales y legales)
los cuales establecen los parámetros que deben cumplir dichas organizaciones.

pág. 20
 Organización autónoma2, entidades del sector público que gozan de autonomía (no
forman parte de los poderes del estado3), cuyos resultados obtenidos en su gestión son
presentados ante el congreso y la ciudadanía.

Información, es aquella que se genera producto de la gestión de la organización

autónoma “A”, que se transfiere a otra organización autónoma “B”. Dicha información
puede o no formar parte de la cadena principal de la organización autónoma “B”

3.2. Modelo de integración de los procesos de negocio y las TI

El modelo propuesto se basa en el conocimiento de la entidad autónoma, del mapa de

procesos de la organización y de los planes de innovación y desarrollo en los procesos
de negocio. Para la elaboración del plan se debe integrar la gestión de proyectos, la
gestión de TI y gestión de procesos, los cuales se alinean a los planes estratégicos de
la organización autónoma. Ver gráfica N° 2

2 Los organismos autónomos son entidades de derecho público, con personalidad jurídica propia,
tesorería y patrimonio propios y autonomía en su gestión, que desarrollan actividades prop ias de la
Administración Pública, tanto actividades de fomento, prestacionales, de gestión de servicios públicos o
de producción de bienes de interés público, susceptibles de contraprestación, en calidad de
organizaciones instrumentales diferenciadas y dependientes de ésta. Definición de
https://www.iberley.es/temas/organismos -autonomos-estatales-61731
3 País soberano, reconocido como tal en el orden internacional, asentado en un territorio determinado y

dotado de órganos de gobierno propios. Definición de la real academia de la lengua española.

http://dle.rae.es/?id=GjqhajH

pág. 21
 Gráfica N° 2

Fuente: Elaboración propia

Modelo de negocio (Conocimiento de la entidad)

La metodología propuesta se basa en la identificación del modelo de negocio por los 3

actores de estudio donde comprendan el sector al que pertenecen utilizando para ello
el modelo de Negocio Canvas, el cual permitirá identificar las características del
negocio, la propuesta de valor, medios utilizados, cliente, entre otros; para realización
de sus funciones.

Estandarización del Procesos (Gestión de Procesos)

Establecido el modelo de negocio, se debe desplegar el mapa de proceso de la

organización, donde por cada proceso identificar su contexto (entradas, salidas e
interacciones, sistemas) y nivel de despliegue, los cuales tienen que ser validados y
aprobados, comunicado a los actores de estudio. La gestión por proceso determina los
procesos y procedimiento (ASIS) utilizando la metodología BPM, o ANSI o Driven even
process, determinado estos elementos, se desarrolla el rediseño, mejora o reingeniería
de procesos.

pág. 22
 Identificación de proyectos de TI (Gestión de proyectos)

La gestión de proyectos conforme al mapa de procesos y de acuerdo a su metodología

define las fases del proyecto donde se vaya integrando la implementación de sistemas
por fases, administrando e integrando alcances de cada fase, determinado el alcance,
tiempo y costos con apoyo de la gestión de TI y procesos, se establece los procesos
de negocio a ser automatizados en base al mapa de procesos.

Desarrollo tecnológico (Gestión de TI)

La gestión de TI revisa la hoja de ruta tecnológica en la cual se encuentra la

organización, define los requerimientos funcionales necesarios conforme a la
metodología establecida por la organización para la elaboración de casos de uso; el
cual puede modificar la documentación de los procesos mejorados (TOBE) elaborados
inicialmente y en conformidad con el usuario. Asimismo, en base a ello se desarrolla el
proyecto de automatización, el cual puede ser tercerizado o desarrollado por la misma
organización.

Generación de Valor

Según las disciplinas de Valor4 (Treacy y Wiersema) presentaron de forma genérica las
alternativas para aportar valor al cliente en el caso de estudio es el usuario. Dichas
disciplinas son: excelencia operacional, liderazgo de producto y conocimient o íntimo
del consumidor.

Es importante que la organización identifique su propuesta de valor, la cual es única

para un determinado mercado, para ello es importante dominar una disciplina de valor
que debe adoptar el negocio, ya que según los autores la “La elección de una disciplina
es la elección de los ganadores”. Ver gráfica N° 3

4 Nota*. El libro libro “The Discipline of Market Leaders”

pág. 23
 Gráfica N° 3

Excelencia Operacional (“la fórmula”) 5: … Esta disciplina se basa en cuanto a las

organizaciones están muy centradas en la eficiencia de sus procesos internos
optimizando y mejorando continuamente los mismos y por línea general desarrollan
buenos sistemas de información con objeto de obtener datos rápidos y fiables de todas
sus actividades. En el lado contrario no suelen ser entidades muy innovadoras y no
suelen desarrollar una estrecha relación con sus clientes estando está basada en
precios bajos y una atención rápida y muy efectiva.

5Definición tomada del autor Daniel Blanco. Artículo web

http://dbcalidad.blogspot.com/2015/09/las-tres-disciplinas-de-valor-treacy-y.html

pág. 24
3.3. Método de la propuesta

La metodología de la propuesta se basa en establecer el ¿Cómo? se va lograr que el

modelo propuesto y este sea aplicativo para las organizaciones autónomas. Ver gráfica
N° 4

Grafica N° 4

INTEGRACIÓN DE LAS TI EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Planificación No
Estrategia y No
organizacional ¿Requiere
¿validado por
Optimizar con apoyo
usuario?
TI?
Realizar diagnóstico Rediseñar el Desarrollar e
Sí Sí Información de
del proceso actual proceso implementar de TI
valor para el usuario
Procesos de ¿Rediseño
negocio validado? Sí
No
identificados
¿Validación de la
mejora?

Mejorar de proceso Sí Capacitar al usuario

Tecnología Información de
empleada valor para
continuidad del
No negocio

Cultura
organizacional
implementada Ejecutar y controlar proyecto

Esta metodología se detallará la integración de la Gestión por procesos, Gestión de TI

y gestión de proyectos en la guía metodológica donde se especifica ¿qué? Se tiene
que trabajar. Ver anexo N° 1

pág. 25
 CAPITULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Para efectos del presente estudio, se identificaran y analizaran las gestiones de procesos,
gestión de TI y Gestión de proyectos de las organizaciones autónomas del sector público (14) de
la cual el objeto de estudio son por los representantes de dichas áreas que puede variar según
el organigrama de la organización considerando que por cada gestión exista un representante
se obtendría (42), donde se identificará la brecha existente entre estas gestiones, para lo cual se
podrá utilizar encuestas y/o entrevistas.

Mediante una encuesta, se va a proponer el nuevo modelo de integración de los procesos de

negocio y las TI en los proyectos que puedan desarrollar e implementar, conforme a ello se
validará la solución al estudio realizado.

A partir de ello se podrá validar la siguiente hipótesis:

H1: El modelo de integración de los procesos de negocio y gestión de TI propuesto, genera valor
en los organismos autónomos del sector público.
H2: El modelo de integración de los procesos de negocio y gestión de TI propuesto, no genera
valor en los organismos autónomos del sector público.

A partir de los resultados de la hipótesis se podrá analizar el modelo y con ello emitir las ventajas
y desventajas del modelo, las conclusiones y lecciones aprendidas. Asimismo con los datos
cuantificados e información recabada, ayudará a otros estudios de la gestión de las TI como
generador de valor en la gestión pública, que servirá como base o complemento a otros estudios.

Observaciones:

Si bien el alcance de este modelo menciona solo a 3 pilares para gestión de las TI, esta se
complementa con estudios realizados sobre seguridad de información, calidad de la información
y otros que se integren a este modelo, se pretende generar las bases que aproxime a la
innovación y desarrollo del gobierno.

Limitaciones

Tener el consideración que gran parte de las disposiciones legales emitidas por el gobierno sobre
la Gestión de TI, existe una brecha ya que no se cuenta con un organismo fortalecido en dichos
temas, por consiguiente el estudio realizado esta conforme a las disposiciones legales emitidas
por el gobierno actual.

pág. 26
El cambio que se genera a partir de la implementación y uso de la TI, son aquellas que tienen
temor al cambio, es el repudio por las experiencias obtenidas en el uso de diversas TI.

pág. 27
CONCLUSIONES

 Las organizaciones públicas trabajan de forma funcional, y por tanto los sistemas se
implementan de la misma manera, con diversidad de bases de datos e información
repartida en cada organización, por tal motivo con el modelo se desarrolla sistemas en
base a los procesos de negocio, integrando información y permite la continuidad del
negocio.

 La alineación estratégica entre la gestión de ti, gestión de proceso y gestión de proyectos

en las organizaciones gubernamentales no se alinean entre sí, es por ello que con el
modelo de negocio y el mapa general de procesos se pueda ejecutar los proyectos de TI
conforme lo requiera la organización (propuesta de valor) y su plan estratégico de TI.

 Los modelos de negocio entre organizaciones gubernamentales comparten información,

por tanto, cada uno agrega un valor a la información que genera la cadena de valor.

 La principal diferencia entre organizaciones privadas y públicas, está en los fines para lo
que son creados; por mientras el primero tiene fines lucrativos e imagen propia, el 2do
tiene fines sociales e imagen internacional para captar inversores.
 Los gestores de TI en organizaciones gubernamentales no forman parte de la solución
Tecnológica gubernamental, por tal motivo con el modelo se busca que los gestores de TI
deben tener conocimiento del negocio y generar valor para el gobierno.

pág. 28
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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gobernanza pública (2011). www.oecd.org/publishing/corrigenda.
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Technological Roadmap (Miguel Angel Toro-Jarrín, Idalia Estefania Ponce-Jaramillo, David
Güemes-Castorena) Technological Forecasting and Social Change 2016 vol: 110 pp: 213-225
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Møller, C. y Hvam, L.), International Journal of Information Management 2016 vol: 36 (1) pp:
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comparative case analysis (Hans Jochen Scholl, Herbert Kubicek, Ralf Cimander, Ralf
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Aversano, Carmine Grasso, Maria Tortorella) Information and Software Technology 2016 vol:
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7. Business Process Re-Engineering Application in Healthcare in a relation to Health Information
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Government Information Quarterly 2011 vol: 28 (3) pp: 320-328
9. A value-based approach to the ex-ante evaluation of IT enabled business process
improvement projects (Robyn L. Raschke, Sagnika Sen) Information and Management 2013
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Arshad, rachelle Bosua, Simon K. Milton) Procedia Computer Science 2015 vol: 72 pp: 194-
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11. A model for Business-IT Alignment in Malasian Public Universities (Esmadi Abu Abu Seman,
Juhana Salim) Procedia Technology 2013 vol: 11 pp: 1135-1141
12. A business process re-design methodology to support supply chain integration: application in
an airline MRO supply chain (Jaime A. Palma-Mendoza, Kevin Nealey) International Journal
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13. Enterprise Information Portals in support of business process,design teams and collaborative
commerce performance (Hsin Hsin Chang∗, I. Chen Wang). International Journal of
Information Management 2011 vol: 31 (2) pp: 171-182

pág. 29
14. A value-based approach to the ex-ante evaluation of IT enabled business process
improvement projects (Robyn L. Raschke, Sagnika Sen) Information and Management 2013
vol: 50 (7) pp: 446-456
15. Mediation effect of business process and supply chain management capabilities on the impact
of IT on firm performance: Evidence from Chinese firms (Peng J Quan J Zhang G Dubinsky
A) International Journal of Information Management 2016 vol: 36 (1) pp: 89-96
16. Information System Conceptualization drive of unique business Process through virtual
organizations (B.RS. Amorim, José L.R Sousa) Procedia Technology 2014 vol: 16 pp: 867-
875

Internet
https://cioperu.pe/articulo/24080/la-trans formacion-digital-del-estado/
https://cioperu.pe/articulo/22000/metodologias-de-gestion-de-proyectos-en-ti/
http://www.peru.gob.pe/directorio/pep_directorio_poderes.asp?cod_poder=4
http://dbcalidad.blogspot.com/2015/09/las-tres-disciplinas-de-valor-treacy-y.html
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-el-mapa-de-procesos-de-
la-organizacion/

Libros
“Business Model Generation” (Generación de modelos de negocio) 2009

pág. 30
ANEXO

GUÍA METODOLÓGICA

pág. 31