Psicología

Comercial
Positiva
Ignacio Duro
 Preámbulo
Preámbulo
Desde 1999 mi actividad profesional gira alrededor de ayudar, en la medida de mis
posibilidades, a mejorar la productividad comercial en las entidades financieras. En
otras palabras, mi trabajo es vender y ayudar a vender. He tenido el privilegio de
compartir muchas horas de conversación, análisis y acción con cientos de gestores
en oficinas. También con muchos directivos en servicios centrales. Uno de mis
proyectos favoritos es el que denominamos “Diagnóstico Comercial”. Su objetivo es
detectar debilidades y oportunidades de mejora en las redes comerciales. A partir de
estas conversaciones y de mi propia experiencia vendiendo y trabajando con otros
compañeros, me ha parecido que podía tener sentido compartir algunas ideas que
surgen en estos diagnósticos y conversaciones. La mayoría son de sentido común,
pero el día a día, la rutina, la comodidad de la zona de confort o quizás otras razones
hacen que se practiquen mucho menos de lo que podríamos imaginar.

Si me lo permites te trataré de tú, hablando “de comercial a comercial”, con lenguaje

directo y sin entrar en profundidades conceptuales más adecuadas para un documento
de consultoría. Por mi forma de ser vivo la actividad comercial con gran intensidad.
Me encanta mi trabajo, pero también vivo momentos duros y frustrantes. Asesorar
a Clientes, ganar su confianza y mantener una relación mutuamente beneficiosa en
el largo plazo es muy agradable. Sin embargo hay otras muchas cuestiones que
pueden hacer del mundo comercial una actividad muy exigente para la que hay que
estar preparado.

Personalmente no me gusta ver la venta como una competición o como una batalla
para “ganar la voluntad” del Cliente superando objeciones o para simplemente lograr
los objetivos trimestrales. Trato de ver la cara amable de la venta, entendiéndola
como una actividad de asesoramiento, y realizarlo de la forma más profesional que
me resulta posible. Vender finalmente es desarrollar una conversación persuasiva.
Una conversación persuasiva es una conversación estructurada con un proposito,
tiene un principio, un desarrollo y un cierre.

Estoy convencido de que, en general, de un buen asesoramiento se genera la

confianza necesaria para que de forma natural surja el acto de compra por parte del

5
 Cliente. Cuánto más parece que estás vendiendo, menos confianza generas. Por ello
Psicología Comercial Positiva

hoy no me obsesiono por vender, aunque quizás hace algunos años sí. Hoy pongo
mucho más foco en escuchar a mis Clientes, hacer preguntas interesantes, ver los
problemas y desafíos a través de sus ojos para posteriormente tratar de aportarles
valor y asesoramiento sin pensar que necesariamente tengo que hacer la venta
como sea. Si no la consigo en esta ocasión habré sembrado para recoger en la
siguiente, hay veces que los clientes no tienen tan fácil decidir (por ejemplo debido
a compromisos adquiridos con otras instituciones). Estoy convencido de que una
gran mayoría de Clientes están deseando confiar en un profesional que les ayude a
tomar buenas decisiones y les explique qué beneficios obtiene al contratar productos
o servicios de nuestra entidad. Los Asesores venden productos pero los Clientes
compran relaciones

Se debe enfatizar que en las redes de Oficinas no sólo estamos asesorando (¿quizás
“despachando” en algunas ocasiones?) sobre nuestros servicios y productos
financieros, si no que sobre todo: ¡Estamos vendiendo confianza a nuestros Clientes!

Precisamente el título del libro hace mención a uno de los grandes retos que cualquier
profesional comercial tiene por delante: ser un buen psicólogo de uno mismo para
conocerse, identificar mejoras, obligarse a seguir progresando y además hacerlo
positivamente, con ilusión. Casi nada.

Vender forma parte de la vida cotidiana de cualquier persona. Es tan natural como
comprar, practicar deporte o jugar con tus hijos. Por eso cualquiera puede tener
opinión sobre el mundo comercial, es básicamente sentido común. Sin embargo
cuando tu vida profesional gira en torno al Cliente y los objetivos, hay otros niveles
de conocimiento y habilidades que no son tan obvios. Son estos los que queremos
identificar. Conseguir la excelencia en ellos supone toda una vida de práctica y
perserverancia.

En estas páginas se pretenden revisar algunos tópicos en los que vivimos los
comerciales. En ocasiones estos tópicos no nos dejan prosperar. Debemos ser
conscientes de nuestras carencias. Como decía Einstein las cosas no cambian
si hacemos siempre lo mismo. La única forma de obtener resultados diferentes
es hacer las cosas de forma diferente. Y en esto consisten estas líneas: entender
qué no hacemos bien para tratar de ponerle remedio. Pero para ello hace falta ser
honestos con nosotros mismos. El contexto económico, social, y también sectorial,
han cambiado tanto que quizás ya no podamos plantearnos si queremos cambiar

6
nuestra forma de hacer las cosas, posiblemente hoy sólo podemos plantearnos

Preámbulo
cuándo nos decidiremos a ello.

Este libro critica sin ambigüedad muchos de los comportamientos que tenemos
los comerciales en nuestro trabajo diario. Yo el primero. Cuando estoy con los
compañeros de la red les comento que soy Ingeniero Comercial y bromeando
aseguro que no soy ni buen ingeniero ni buen comercial, pero creo que es una
combinación curiosa de la que se pueden sacar algunas buenas conclusiones.
Estudié Ingeniería de Telecomunicaciones y empecé a trabajar de vendedor. Esos
seis años de estudio provocaron una cierta capacidad de análisis y planificación que
matizan o moderan mis “impulsos comerciales” naturales. Aunque me gusta mucho
más la acción que la reflexión, tengo muy claro que es la combinación de ambas las
que producen el éxito. En un mundo tan competido como el actual, los comerciales
que carezcan de preparación, planificación y sistemática tienen una fuerte carencia
para ganar productividad y eficacia además de para generar una mayor confianza
para los clientes.

Como comienzo diciendo en todos los seminarios en los que trabajo con la Red,
todos tenemos posibilidades de mejorar nuestra capacidad comercial. Incluso el
mejor puede mejorar. Pero mejorar supone hacer algunas cosas de otra manera o
simplemente hacer nuevas cosas. Significa cambiar y eso siempre es un esfuerzo,
un reto. Se puede pensar que ahora no es el mejor momento, que el día a día nos
lo impide, que la situación es demasiado complicada y lo que hay que hacer es
aguantar, que total para qué si los productos que tenemos no son competitivos, o
quizás el tamaño o la imagen de nuestra entidad no es la adecuada... En fin, multitud
de argumentos que nos alejan de la reflexión individual y del cambio. Pero como
me comentó un compañero en una sesión de coaching comercial, el que no mejora,
empeora. Es una de las reglas de oro que te propongo. Si tienes el espíritu abierto a
la autocrítica, te invito a continuar leyendo...

7
 Indice
Índice
1 Introducción 13
1.1- El entorno actual 15
1.2- Orientación al Cliente 16
1.3- La sistemática comercial 17
1.4- Gestión del cambio 18

2 La vida comercial 21
2.1- ¿Quién es un buen comercial? 23
2.2- Psicología comercial positiva 24
2.3- El orgullo de la profesión comercial 25
2.4- La vida comercial no es fácil 25
2.5- El mayor secreto (¡y el mayor obstáculo!) para el éxito eres tú 27

3 El enfoque sistemático 29
3.1- Argumentos a favor de la sistemática comercial 31
3.2- Preguntas dolorosas 32
3.3- Algunas reacciones habituales 34
3.4- La Ingeniería Comercial 35
3.5- ¿Qué es un Modelo Comercial? 36
3.6- Nuestro mayor enemigo: la zona de confort 39

4 Errores frecuentes en la Red de Oficinas 43

4.1- No preparar el contacto 45
4.2- Creer que conoces a tu Cliente 46
4.3- No estudiar 48
4.4- No vender en clave de beneficio para tu Cliente 49
4.5- No hacer preguntas interesantes 50
4.6- No buscar Clientes nuevos 52
4.7- Presentar demasiadas opciones al cliente 53
4.8- Vivir en las excusas habituales 53
4.9- El miedo al cierre 54
4.10- La llamada fría 56
9
 4.11- La sobre preparación 57
Psicología Comercial Positiva

4.12- Ir por libre 58

4.13- Instalarnos en la comodidad 58

5 Buenas prácticas para la excelencia comercial 61

5.1- Construye relaciones 63
5.2- Lo que no es bueno para mi Cliente, no es bueno para mí 64
5.3- Escucha a tu Cliente 65
5.4- La empatía 66
5.5- Estudia y mejora 67
5.6- The money is on the customer desk 68
5.7- Regularidad en las acciones comerciales 69
5.8- Haz tu propio Plan Comercial 71
5.9- Seguimiento metódico de oportunidades 73
5.10- Retención de Clientes 73
5.11- No pain no gain 74
5.12- No prometas lo que no puedes cumplir 75
5.13- Calidad versus cantidad de acciones comerciales 75
5.14- Se referenciado por tus Clientes 76
5.15- Humildad y prudencia 77
5.16- No pierdas el tiempo 77
5.17- Pregúntate “porqué” 78
5.18- Trabaja duro y tendrás más suerte 79
5.19- Pasión por la venta 79
5.20- Intenta ser feliz vendiendo 80

6 Resumen de errores y buenas prácticas 83

6.1- Perspectiva sectorial 85
6.2- Perspectiva personal 86
6.3- Perspectiva de habilidades 87

10
 7 Tipologías de Asesores 89

Indice
7.1- El Asesor Comercial en las Entidades financieras 91
7.2- Clasificación por evolución profesional 92
7.3- Clasificación ABC 93
7.4- Clasificación por la matriz producto / Cliente 94
7.5- Otras clasificaciones (por actitud) 96

8 Un Modelo Comercial en clave de beneficios para la Red 99

8.1- Introducción 101
8.2- Beneficios de un modelo comercial 102
8.3- Modelo Comercial simplificado de un Director de Oficina 103
8.4- Objetivos comerciales y plan de negocio: mi GPS comercial 105
8.5- Identificar oportunidades y Clientes 108
8.6- Agendar la actividad comercial 115
8.7- Preparar el contacto comercial 118
8.8- Ejecuta las acciones comerciales 122
8.9- Sistemática de posventa 124
8.10- Seguimiento Comercial 125
8.11- Para Directores: desarrollo del equipo 128

9 Auto evaluación comercial 133

9.1- Medición comercial e indicadores 135
9.2- Analízate a ti mismo 137

10 Conclusiones 141

11
 Introducción
1 Introducción

13
1.1- El entorno actual

Introducción
La crisis económica y financiera está afectando de forma especialmente intensa al
sector financiero y como consecuencia las reglas de juego que conocíamos están
cambiando. Esto se nota de forma nítida en uno de los parámetros más importantes
del negocio: la confianza. Tanto de las entidades financieras hacia los Clientes que
piden financiación como por parte de los Clientes cuando son estos los que quieren
realizar inversiones con sus ahorros y su patrimonio.

Naturalmente estamos viviendo una época donde se debe atender la morosidad, la

falta de liquidez, la calidad del riesgo y el resto de factores que aseguren la solvencia
y el reforzamiento del balance de nuestras Entidades

Sin embargo es preciso no olvidar que de la crisis nos sacarán adelante nuestros
Clientes, sobre todo los buenos Clientes. Por ello, no poner foco en los medios y
la sistemática que permita mejorar la función comercial sería un error muy serio.
Desde mediados de 2008 se acabó el desarrollo de negocio con el viento a favor y
esto demanda nuevos retos profesionales y personales para unas redes comerciales
acostumbradas a una situación de relativa prosperidad y confort. Ahora el desafío
comercial es extremo y requiere la mayor exigencia profesional posible de cada uno
de nosotros.

El mercado financiero se caracteriza por una gran madurez y una intensa

competencia. En el momento álgido en España el número de oficinas bancarias,
unas 40.000, casi superó el número de bares. Además, la oferta de productos y
servicios es realmente muy extensa pero relativamente indiferenciada. Los Clientes
cada vez están más informados y son más exigentes y tienen gran capacidad de
elegir y decidir. Hablamos de un “mercado de compradores”. Es indiscutible que se
ha producido una saturación y hay una baja eficacia en el marketing tradicional. Por
ello la estrategia puramente transaccional se agota poco a poco, sobre todo con los
buenos clientes.

En el mercado actual una de las ventajas competitivas de una Entidad financiera

es la capacidad por parte de todos sus integrantes de desarrollar con todas sus
consecuencias prácticas el concepto de Banca Relacional ¿Qué significa esto?
Tener de verdad a la Organización en su conjunto orientada a desarrollar relaciones
profundas, profesionales y de largo plazo con los Clientes. En otras palabras, significa
tener ganas de preocuparte realmente por los Clientes y que no sólo sea un eslogan
© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados 15
 publicitario. Durante gran parte de estas páginas explicaremos la aplicación real, en
Psicología Comercial Positiva

el día a día, de qué significa practicar banca relacional en una institución moderna.
Es importante subrayar que el enfoque de banca relacional no puede ser llevado a
un extremo absoluto. El reto que de verdad podemos intentar es el de ser capaces
de hacer banca relacional sólo con algunos Clientes. Desafortunadamente no hay
tiempo ni recursos para atender igual de bien a todos los Clientes por lo que debemos
poner mayor foco en aquellos que tienen mayor valor para nuestra entidad en función
del perfil de Cliente que más nos interesa (“Cliente de perfil” o “Cliente de valor”).
Una de las reflexiones más importantes que cualquier entidad debe afrontar es
identificar quienes son los Clientes de valor y abordar las estrategias coherentes
que permitan acercarnos más a ellos. En muchos casos la respuesta es que son
los Clientes más rentables o los de mayor volumen de negocio. A mi juicio son
aquellos que mejor ayudan a conseguir los objetivos marcados por la Dirección de
Negocio. En general los Clientes de valor serán aquellos que combinen valor actual
(rentabilidad, volumen de negocio, vinculación, histórico de solvencia,...) y valor
potencial (recorrido comercial e incluso capacidad de prescripción).1
Esta propuesta de trabajar de forma relacional sobre algunos Clientes (carterización)
está razonablemente generalizado en el sector y es compartido por muchas
Entidades. Sin embargo, sorprendentemente, cuesta mucho (muchísimo) pasar de la
teoría a la práctica comercial del día a día y trabajar de forma sistemática y profesional
(relacional) las carteras. En general se sigue vendiendo “lo que conocemos a quien
conocemos”. Muchos de los clientes de las carteras nunca son contactados, y los
que lo son, se les aborda con campañas o productos en promoción sin tener muchas
veces una visión global del cliente. Profundizaremos en el porqué más adelante.

1.2- Orientación al Cliente

El Cliente, esta vez de verdad, debe ser realmente el foco de la Organización. Ahora
más que nunca es el activo más escaso y valioso. Se hace imprescindible para ello
tener redes comerciales más profesionales, eficientes, motivadas y organizadas que
nunca. El reto es cómo conseguirlo.

1 Este es uno de los proyectos más interesantes en los que trabajo en algunos bancos. Se trata de
combinar datos económicos de los Clientes, algoritmos de negocio y la opinión (cualificación) de la Red
comercial sobre cada Cliente.
16
En las conferencias de los altos directivos de Bancos y Cajas, en los medios

Introducción
de comunicación y en las campañas de marketing, se asegura que estamos
completamente orientados al Cliente. Sin embargo en mi experiencia no estamos
tan cerca como creemos. ¿El sistema de objetivos e incentivos está incentivando el
desarrollo de la relación Cliente? ¿Medimos la producción por Cliente o por contrato?
¿Nos molestamos de verdad en conocer y servir a nuestros Clientes? ¿La actividad
de la Oficina realmente no sigue estando más orientada a “colocar producto”? ¿Las
campañas casi nos “obligan” a colocar en vez de a escuchar y asesorar?

A nivel personal se puede responder simplemente a esta cuestión: ¿Busco Clientes

para mis productos o busco productos para mis Clientes?

El objetivo de centrarse en el Cliente, en otras palabras el “pasar del valor de la

transacción al valor de la relación” dejará de ser más temprano que tarde un buen
deseo para formar parte de una necesidad muy real. No quedará otra opción para
competir a no ser que seamos gigantescas instituciones que puedan arrasar en
posicionamiento, marca, precios y condiciones o distribución comercial. En cualquier
caso, como comercial, me parece recomendable ponerme en un escenario poco
favorable para sacar los mejor de mi mismo.

1.3- La sistemática comercial

Para lograr la orientación Cliente uno de los aspectos que se deben tomar en cuenta
es la sistematización de la función comercial con el objetivo de hacerla cada vez más
profesional.

Es realmente sorprendente la distancia (“gap organizacional”) que existe entre lo

que se supone que “ya hacemos bien” a nivel comercial y realmente lo que nos
encontramos en la realidad del día a día. Sistematizar la actividad es uno de los
proyectos más ambiciosos y estratégicos que una entidad puede acometer. Se
debe poner fin a la improvisación comercial. La eficiencia comercial y el rigor se
hacen ahora más necesarios que nunca. La anarquía comercial es el rasgo más
característico de la mayor parte de las redes comerciales con las que he trabajado.

Parte de mi trabajo consiste en sistematizar la función comercial de los diferentes

perfiles de las organizaciones comerciales. Comenzando por el Director de Zona,
verdadero motor comercial de sus oficinas y terminando incluso en puestos como
Caja o como Atención a Cliente que también podrían tener un pequeño papel
17
 comercial. La idea es poder definir los procesos comerciales básicos que hay que
Psicología Comercial Positiva

desarrollar para después entrenarlos correctamente y realizar el correspondiente

seguimiento.

Queda un interesantísimo camino que recorrer para mejorar el desempeño comercial

si sabemos poner el foco en lo que realmente interesa y conseguimos mentalizarnos
de que se pueden hacer, poco a poco, las cosas de otra manera, con un método y
una sistemática.

La sistemática se asocia con falta de libertad, un corsé profesional e incluso con

desmotivación. Sin embargo la sistemática nos puede ayudar mucho a desarrollarnos
profesionalmente. El tópico de que “vender es un arte” más adelante se revisa y se
debate. En nuestra opinión, en la vida comercial “normal” habría una mínima parte
de arte (afirmaría que más bien de experiencia y voluntad) y una gran dosis de
sistemática, trabajo y buenas prácticas. Esto es según mi experiencia absolutamente
cierto para el comercial “medio”, con capacidades, habilidades y motivación estándar.

Como ya hemos comentado, el reto que se propone al lector es revisar estas páginas
con una cierta dosis de autocrítica y sin prejuicios. Esto no es fácil cuando ya se tiene
una fuerte experiencia comercial pero rogaría un esfuerzo especial ya que merece la
pena. Quizás descubramos nuevos caminos en base a reflexiones personales que
este pequeño libro nos permita plantearnos.

1.4- Gestión del cambio

En estos años parte de mi trabajo ha sido realizar implantaciones de herramientas
de gestión comercial (CRMs) y proyectos de gestión avanzada de Clientes. Todos
estos proyectos han entrado en producción desde el punto de vista tecnológico. Sin
embargo la Gestión del Cambio que estas iniciativas llevan asociadas en la Red de
Oficinas es otra cuestión bien distinta. Ahí el nivel de “implantación” es, me temo,
mucho menor del esperado y deseado.

Es una realidad que muchas personas no quieren asumir una nueva forma de hacer
las cosas. Este comportamiento se explica desde el punto de vista psicólogico en
cierta medida mediante el concepto de zona de confort que desarrollaremos más
adelante.

18
 permita plantearnos.

1.4 Gestión del cambio

Es importante destacar el “no quieren” respecto al “no pueden”. Quizás algunas

Introducción
personas realmente
En estos no puedan,
años partepero dela gran
mi mayoría
trabajosimplemente
ha sido norealizar
tienen, al menos
en un primer momento, una clara voluntad y ánimo por
implantaciones de herramientas de gestión comercial (CRMs) cambiar y todo son excusas
paray no hacerlo. Sin
proyectos de embargo,
gestión sí es posiblede
avanzada provocar dichoTodos
Clientes. cambio. La forma de
estos
conseguirlo
proyectos han entrado en producción desde el punto de vistadebemos
es “convenciendo y no venciendo”. Los asesores comerciales
darnos cuenta de Sin
tecnológico. que este cambiolanoGestión
embargo es sólo bueno para la Entidad.
del Cambio que estas También es
esencialmente
iniciativas bueno
llevanpara nosotros. Antes
asociadas en ladel “poder
Red de hacer” está el
Oficinas es“querer
otra hacer”.
Al comunicar un modelo, la primera formación que trato de
cuestión bien distinta. Ahí el nivel de “implantación” es, me realizar es actitudinal en
clave de los indiscutibles beneficios que
temo, mucho menor del esperado y deseado. genera esta nueva forma de trabajar.

Esta razón es la que en última instancia provoca escribir estas páginas: tratar de
razonar y justificar con un lenguaje directo y sencillo que si lo deseamos podemos
estar© más
2011 motivados
Ignacio Duroy –satisfechos y hacerreservados
Todos los derechos mejor nuestro trabajo en17base a una
sistemática y a unas mejores prácticas que desarrollaremos a lo largo de estas
páginas.

19
 El enfoque sistemático
3 El enfoque sistemático

29
 buenas prácticas, aquellas cosas que funcionan y lo aplican para todos sus
Psicología Comercial Positiva

franquiciados. Esto en parte contribuye a un mejor desempeño empresarial. Con

un Modelo Comercial se puede hacer algo parecido en nuestras Oficinas y en
nuestro día a día como profesionales.

3.2- Preguntas dolorosas

Se plantean a continuación algunas preguntas que podrían resultar incómodas si
somos realmente sinceros. Piensa despacio sobre cada una de ellas. Cada pregunta
responde a una realidad generalizada en el mundo de las Oficinas, y es posible que
algunas nos apliquen a cada uno de nosotros.

¿Cómo me organizo para llamar o para visitar Clientes? ¿Un día determinado
de la semana? ¿Todos los días unos minutos? ¿Según mi estado de ánimo? ¿O
directamente no me organizo y es “lo que surja” porque no tengo tiempo o bien
es imposible organizar con anticipación”?
¿Me molesto en anotar el resultado de los contactos con los Clientes? ¿Qué
aprendí del Cliente? ¿Me apunto cuáles son las siguientes acciones sobre él
después de cada contacto?
¿Cómo busco Clientes y cómo busco oportunidades? ¿Por intuición?
¿Tengo previsto qué hacer comercialmente esta semana?
¿Sigo practicando las llamadas frías o quizás no merece la pena o tengo otras
prioridades? ¿Se las hemos pasado al “becario” de la oficina?

¿Hago auto-análisis y autocrítica de vez en cuando? Normalmente esto exige

tiempo, pero... ¿Alguna vez me he auto definido algunos ratios y los he calculado?
Por ejemplo:
¿Conozco el número de “Clientes nuevos que consigo respecto a Clientes
perdidos”?
¿Conozco mi ratio de acciones positivas sobre acciones totales? ¿Cuál es mi
índice de efectividad?
¿Cuántos Clientes consigo de forma proactiva y cuántos de forma reactiva?
¿Estoy realmente vendiendo o estoy despachando? Es decir ¿Vendo o me
compran?

32
 ¿Cuántas llamadas o contactos desagradables / difíciles / incómodos hago a

El enfoque sistemático
la semana?
pero sería muy bueno tener claro ese porcentaje (luego
Psicología comercial positiva para la Red
verás por qué).
¿Que porcentaje de tiempo dedico a gestión comercial? Es posible que no
dedico más porque no tengo tiempo, pero sería muy bueno tener claro ese
o ¿Hago más actividad cuando está cerca el final del
porcentaje (luegodeverás
período por qué).
objetivos?
¿Hago más actividad cuando está cerca el final del período de objetivos?
o ¿Las reuniones comerciales son realmente útiles? ¿Y
¿Las reuniones comerciales son realmente útiles? ¿Y qué aporto yo en ellas?
qué aporto yo en ellas?
¿Los informes de seguimiento de actividad, se construyen “el último día”?

¿Cuánto negocio se deja desatendido o se escapa en la oficina por falta de

o ¿Los informes de seguimiento de actividad, se
seguimiento y de método?
construyen “el último día”?
¿A cuántos Clientes conocemos de verdad de nuestra cartera? ¿Llamamos
o siempre
casi a losnegocio
¿Cuánto mismos Clientes? ¿Contacto conouna
se deja desatendido sedeterminada
escapa en frecuencia
la
oficina por falta de seguimiento y de método?
en cada período comercial a cada Cliente de la cartera?
¿Estamos dedicandoClientes
o ¿A cuántos más tiempo a los mejores
conocemos deClientes?
verdad ¿Tenemos realmente
de nuestra
claro quién es un “buen” Cliente?
cartera? ¿Llamamos casi siempre a los mismos Clientes?
¿Contacto con una determinada frecuencia en cada
Estas cuestiones reflejan diferentes prismas de una realidad habitual en muchas
período comercial a cada Cliente de la cartera?
Redes de Oficinas. Si ahora imaginas que estas preguntas se hacen en Servicios
Centrales con un importante número de Asesores, con Oficinas diferentes, con
Directores de diferentes perfiles y orígenes, parece lógico que cada vez esté más
© 2011 Ignacio Duro – Todos los derechos reservados 32
33
 generalizada la convicción de que es necesario abordar muy en serio un proceso de
Psicología Comercial Positiva

sistematización general y que esto visto desde una perspectiva de gestión sea una
prioridad para los próximos años.

3.3- Algunas reacciones habituales

Espero que sigas dando un voto de confianza al título de este libro. Psicología
comercial positiva. Por tanto te pido que sigas en clave de reflexión y autocrítica.
Normalmente cuando estoy trabajando en un proyecto de definición del Modelo
Comercial, mientras tomamos café entre reuniones, se escuchan frases como las
siguientes:

“No tengo tiempo para andar con estas cosas de la sistemática, lo que hay que
hacer es salir a vender y dejarse de historias”
“Ya conozco a mis Clientes, el sistema comercial no me va a decir qué tengo
que hacer”
“La competencia es muy agresiva, no tenemos buenos productos, el mercado
está muy complicado, el entorno no es favorable…”
o “Los de la Central no han vendido en su vida, qué nos
“Los de la Central no han vendido en su vida, qué
Psicología nos van a contar
comercial de cómo
positiva para la Red
van a contar de cómo hacer nuestro trabajo”
hacer nuestro trabajo”
“Tuodame
“Tuundame un buen
buen precio y unprecio y un buen
buen producto y ya producto
me encargoy yo”
ya me
encargo yo”

34
o “O hago esto de la sistemática o vendo pero que no me
pidan las dos cosas a la vez”
 “O hago esto de la sistemática o vendo pero que no me pidan las dos cosas

El enfoque sistemático
a la vez”
“Ya sé vender y me organizo perfectamente”
“Yo me preocupo de hacer los objetivos y es mi problema ver cómo lo consigo”
“Las campañas de marketing no aciertan”
“El sistema comercial es demasiado pesado y tedioso” o bien “va muy lento”
“Este sistema sirve para auditar nuestro trabajo”2
“Si la Entidad tiene la información de mis Clientes aporto mucho menos”

Como explicaremos un poco más adelante, la reacción habitual de muchos Asesores

comerciales a la adopción de un Modelo Comercial es la de protección o rechazo.

La razón es obvia: una sistemática y una nueva forma de hacer las cosas rompe
nuestra zona de confort y nos obliga a cambiar. A casi nadie le gusta cambiar, es
la naturaleza humana. Y menos cambiar sin tener muy claro qué se gana con ello.

Sólo se puede cambiar si tenemos una profunda convicción de que

merece la pena dicho cambio

He trabajado como proveedor para varias Entidades donde incluso pagan incentivos
económicos por tener una sistemática y ni por esas conseguían un cambio profundo
en la forma de hacer las cosas. Estamos revisando un tema que tiene un alto
componente emocional, no es sólo racional. Debemos estar convencidos que es
bueno para nosotros como comerciales. Y sin duda, lo es, tal y como poco a poco
vamos a ir justificando. Mantengamos la mente abierta, sin prejuicios.

3.4- La Ingeniería Comercial

Me gusta mucho el concepto de “Ingeniería Comercial”. En primer lugar parecen
dos palabras que hablan de conceptos que suenan no compatibles: no parece fácil
combinar la ingeniería (una ciencia) con la vida comercial (un arte). De hecho la marca
que utilizo para comercializar mis herramientas, documentos de consultoría y white

2 Cuando se dice que esto “es un sistema de control”, siempre comento ¿Y si fuese así porqué te
desagrada que te controlen esto? En el fondo no hay mayor sistema de control que la producción y los
objetivos. Si me miden los esfuerzos, la calidad comercial, las visitas, etc. no estoy en contra, todo lo
contrario. Esto permite poner en valor mi actividad y si no cumplo los objetivos quizás pueda argumentar
que lo que falla son otras cosas...
35
 papers es “income”, acrónimo de ambas palabras (y que además, afortunadamente,
Psicología Comercial Positiva

significa “ingresos” en inglés).

La “ciencia” en este caso describe el Modelo Comercial, los procesos de negocio de

éxito y las buenas prácticas. El lado del “arte” está más relacionado con la inteligencia
emocional y la capacidad de manejar el ciclo de venta siendo capaz de generar las
condiciones de confianza y también empujar a los Clientes a decidir. Por supuesto
que hay personas con dotes especiales para ello. Pero son pocas. El mundo real está
lleno de Asesores “normales” no de “cracks”.

En mi experiencia para una gran parte de la gente normal, este supuesto

arte se puede convertir en una ciencia (mejor expresado, en un conjunto
de buenas prácticas organizadas y sistematizadas). Para las personas normales,
esa confianza que deben percibir los Clientes se logrará con hechos, no con
carisma.

Sugiero tener esta regla de comportamiento y de negocio totalmente interiorizada:

Relación muy profesional => satisfacción =>

confianza => fidelidad => lealtad =>
control del Cliente => éxito comercial

La Ingeniería Comercial aplicada a este manual se llama Modelo Comercial.

3.5- ¿Qué es un Modelo Comercial?

3.5.1. Introducción

Aprender de forma aleatoria puede ser muy lento y frustrante. Si tienes la suerte
de tener un buen jefe y compañeros de los que aprender, la carrera será más
rápida y exitosa. Si no es el caso, este manual trata de estructurar la experiencia
y ayuda a entender que es lo que funciona y por qué. La idea de un Modelo
Comercial es permitir aprovecharse de una enorme experiencia acumulada por
cientos de profesionales, resumidas en un manual de mejores prácticas.

Un Modelo Comercial es una sistematización detallada y analítica de todas

las actividades y tareas relacionadas con la actividad comercial que deben
desarrollarse en la Entidad (tanto en Servicios Centrales como en la Red de
Oficinas).
36
Estas tareas y actividades deben estar basadas en las mejores prácticas del

El enfoque sistemático
sector, en el sentido común y en la experiencia. Cada perfil de negocio (Director,
Asesor, Zona, Jefe de Operaciones o Interventor,..) debe tener definido su propio
Modelo Comercial en función de su papel en la organización.

De forma general un Modelo Comercial para Oficinas debe responder a

cuestiones como:

Qué pregunto a un Cliente. Qué es conocer a un Cliente.

Cómo busco oportunidades de negocio
Cuántas visitas y llamadas debo hacer cada semana
Sobre qué Clientes debo actuar
Cómo conozco mi cartera, la gestiono y la recorro
Cómo y cuándo gestiono alarmas o campañas
Cómo preparo con tiempo un contacto con un Cliente
Cómo reacciono sin tiempo ante el contacto con un Cliente
Cuando vengo de visitar a un Cliente qué debo hacer
Cuándo y como debo planificar mi actividad y mi agenda, cómo me organizo
Qué se debe revisar en las reuniones de seguimiento
Etc. etc. etc.

Por su parte, un Modelo Comercial para Servicios Centrales debe revisar:

Qué es un Cliente y qué es un buen Cliente (“proyecto de valor de cliente”)

Cuál es la segmentación de Clientes
Cuál es la segmentación de Asesores (cargas y capacidades comerciales)
Cuál es la segmentación de Oficinas para personalizar la gestión comercial
Cómo realizar una gestión personalizada de Clientes.
Como definir y reasignar carteras
Definir sistemas modernos de objetivos e incentivos
Manejar políticas de Gestión del Cambio y Comunicación
Generar oportunidades comerciales y ofertas de valor vía campañas, alarmas,
sistemas de propensión, etc.
Integrar motores de priorización comercial
37
 Gestionar estrategias multicanal
Psicología Comercial Positiva

Definir indicadores clave (KPIs)

Etc. etc. etc.

El Modelo Comercial no es objeto de este libro, pero todas estas preguntas

han sido respondidas y están escritas, formalizadas y ordenadas en income.
Un Modelo Comercial se apoya en la medida de lo posible sobre herramientas
informáticas que deberán ser lo más sencillas posibles y que debieran ser
usadas fácilmente siguiendo una metodología “de sentido común” que será el
medio prioritario de generación de resultados y optimización comercial.

La formación en las herramientas comerciales también debe cambiar. Ya no se

trata de explicar cómo usar una agenda, una tarea, una ficha de Cliente o un
sistema de objetivos. Se trata de “qué procesos de negocio comercial deseamos
implementar y cómo aterrizan en las herramientas”. La diferencia de enfoque es
notable. Es posible que el proceso de negocio “Qué acciones se deben realizar al
finalizar una reunión con un Cliente” toque varios módulos del CRM en un orden
determinado. Esa es la forma más adecuada para formar una red comercial en
ese tipo de herramientas, aunque también es la menos frecuente.

Un Modelo Comercial es una sistematización de todas las actividades y

tareas relacionadas con la actividad comercial

3.5.2. Tres niveles

La imagen que permite posicionar el concepto de modelo comercial es una

pirámide de 3 niveles, que se debe leer de arriba hacia abajo:

1. En primer lugar está la definición de la

“estrategia comercial” en la que se toma
en cuenta las grandes líneas maestras
de nuestra política de actuación
comercial: Clientes objetivo,
segmentos comerciales, ofertas
de valor y productos, pricing,
tipos de asesores comerciales
que la entidad debe
contratar, diversificación

38
 Errores frecuentes en la Red de Oficinas

4 Errores frecuentes
en la Red de Oficinas

43
En clave de ayuda, autocrítica, reflexión personal y con una pizca de humor, te

Errores frecuentes en la Red de Oficinas

recomiendo pensar sobre estos errores que casi todos cometemos con cierta
frecuencia.

4.1- No preparar el contacto

Es demasiado frecuente, por no decir que es lo más normal, ir a las reuniones con
Clientes “a ver qué pasa” o “a ver qué sale”. La imagen mental es “llegar silbando con
las manos en los bolsillos” como me gusta escenificar cuando comparto estas ideas
en los seminarios de desarrollo comercial.

La estrategia para la reunión es espectacular: “ya improvisaremos en

función de cómo vayan las cosas”

A veces funciona, pero en general los contactos comerciales dan mejores resultados
cuando los preparamos anticipadamente, en la medida de nuestras posibilidades
(conocimiento del cliente y tiempo de reacción). Y por supuesto cuanto más compleja
y de mayor importe es la venta más necesaria es la preparación.

También he visto el extremo opuesto: generar “la parálisis por el análisis” debido a
que deseamos tener todo perfecto antes de realizar ninguna acción. Como casi todo
en la vida, en el punto intermedio está la virtud.

Obviamente esto no es posible cuando el Cliente aparece de improviso por nuestra

Oficina o nos llama por teléfono. Pero una parte importante de los contactos se
realizan o se agendan con suficiente antelación.

Empecemos a ser todavía mejores profesionales. Preparar el contacto te permite:

Ir con más confianza. La confianza se respira y los Clientes la perciben como

un factor de credibilidad. Los Clientes en ocasiones ya saben más que nosotros,
es sorprendente lo que aprenden por Internet o en la prensa especializada. Sin
embargo controlar lo que vendes o asesoras es un placer y te da una gran
confianza para convencer a tu Cliente.
Saber qué preguntas formular: esto ya te distingue completamente de
otros vendedores, como comentaremos un poco más adelante. Dentro de la
preparación de la reunión está la preparación de las preguntas que quiero
realizar a mi Cliente.

© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados 45

 No perder el tiempo divagando sin ir al grano. Prepararte permite hacer más
Psicología Comercial Positiva

ventas en menos tiempo: ahorrar tiempo es bueno para ti y también para tu

Cliente.

Lo que podría parecer que es “perder el tiempo” porque supone 5 o 10

minutos de preparación es seguro que te lo ahorras después por ir “al
grano” y con argumentos sólidos

En uno de los últimos proyectos en que participé hicimos un estudio detallado de

dónde invierte su tiempo un asesor de banca comercial un día normal. Se puso
en evidencia que el tiempo medio de reunión con un Cliente era realmente alto.
Tras analizar los motivos, pareció claro para el equipo de trabajo que una de las
principales razones era no preparar adecuadamente la reunión.

4.2- Creer que conoces a tu Cliente

¿Conoces bien a tus Clientes? Es frecuente pensar que sí.

Casi hasta nos molesta cuando uno de nuestros jefes duda de que realmente
conocemos a un Cliente. Reflexionemos sobre qué es de verdad conocer a un
Cliente.

En primer lugar debemos hacernos esta pregunta para cada tipo de Cliente. Ya
hablemos de segmentos, tipologías, colectivos o perfiles de afinidad, es evidente
que cada perfil de Cliente tendrá una información relevante diferente a conocer.

Por ejemplo la información valiosa (conocer me permite detectar necesidades y

vender) es diferente en el caso de un Cliente de banca privada o de un Cliente de
banca universal o de un Cliente de tipo PYME. Sugerimos manejar una “ficha de
Cliente” con preguntas y respuestas básicas que debemos tener en cada caso para
afirmar que de verdad conocemos a nuestro Cliente.

Es muy posible que otro Asesor de la competencia sí haya hecho las

buenas preguntas que descubran una necesidad o generen una buena
relación.

En este proceso de reflexión, sobre cada Cliente se debe tener perfectamente claro:
1. qué conozco
2. que no conozco
46
 Buenas prácticas para la excelencia comercial

5 Buenas prácticas para
la excelencia comercial

61
Obviamente la primera recomendación sería no cometer los errores a los que he

Buenas prácticas para la excelencia comercial

hecho referencia en el capítulo anterior. No obstante queremos apuntar algunas
buenas prácticas que no por conocidas se debe suponer que son aplicadas.

Como en el resto de estas líneas, se sugiere al lector reflexionar en cuáles de ellas

tenemos una posibilidad real de mejora profesional. Y como siempre, con una alta
dosis de autocrítica.

5.1- Construye relaciones

No te preocupes por la venta, preocúpate por la relación. Debemos pensar en el
proceso de construir una cartera sólida de Clientes como el equivalente al proceso de
la construcción de relaciones de confianza con los Clientes de dicha cartera.

Los Asesores venden productos pero los Clientes compran relaciones (esto es así
con la mayoría de los Clientes). Como ya comentamos, para conseguir esa confianza
no es necesario ser una persona muy extrovertida y simpática, pero sí lo es escuchar
con atención al Cliente, cumplir los compromisos que tomas, hacer lo que dijiste que
ibas a hacer y estar en contacto regularmente (y si es posible, que este contacto sea
personal). Un buen asesoramiento y la sistemática adecuada genera confianza y
finalmente ventas.

El Cliente no sólo compra productos y servicios; en el sector financiero,

a medio y largo plazo, el Cliente compra relaciones y confianza

Naturalmente los Clientes quieren “dormir tranquilos” y estar seguros que están en
buenas manos. Es equivalente a comprar un medicamento por Internet: no evita que
quieras ver a tu médico para que te de su recomendación. Esto sólo es posible en
base a una relación de confianza.

El Cliente también está comprando el conocimiento y las buenas prácticas

de un profesional de banca

En definitiva, se trata de asesorar vendiendo y no colocar por las buenas. Seguro que
estamos de acuerdo en que la filosofía de que “esto es lo que tengo y que el Cliente
espabile si le interesa” no es precisamente una gran recomendación. Nosotros
somos Asesores profesionales de nuestros Clientes y además asesoramos sobre
algo tan delicado y relevante como es su dinero, su seguridad o su futuro.
© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados 63
 La fórmula para conseguir vender y fidelizar Clientes es muy sencilla. Hay que
Psicología Comercial Positiva

dedicar tiempo a escuchar y conocer al Cliente. Hay que tomar muy en cuenta sus
necesidades reales y “ponernos en sus zapatos”. La regla es, al menos teóricamente,
muy sencilla:

Relación muy profesional => satisfacción => confianza => fidelidad =>
lealtad => control del Cliente => éxito comercial

El Asesor que obtenga la relación de confianza con su Cliente, que sea su consejero
y “confesor espiritual” a nivel financiero será el ganador de su relación comercial.

5.2- Lo que no es bueno para mi Cliente, no es bueno

para mí
Esta frase, clásica en la vida comercial, y que también es eslogan de una conocida
Entidad Financiera española es una de mis favoritas y creo que merece una profunda
reflexión.

Desde mi punto de vista lo que subyace no es que ahora los Asesores Comerciales
nos convirtamos en almas generosas o en voluntarios de una ONG (cuando cuento
estas cosas en alguna conferencia pongo al lado de la frase la figura de un lindo
angelito).

Por supuesto que formamos parte de una Entidad a la que se piden resultados
económicos positivos. Sin embargo, lo interesante es que desde un punto de vista
objetivo, a largo plazo lo que es bueno para el Cliente es bueno para la Entidad: está
comprobado que la fidelización de Clientes es la mejor formula para aumentar los
ingresos.

Si el Cliente obtiene un beneficio lo estamos fidelizando, en caso contrario

su no-beneficio se volverá contra nosotros a medio plazo.

Algunas razones para que un Cliente fidelizado sea en general un Cliente rentable son:

durante el desarrollo de una relación con un Cliente según pasa el tiempo cada
vez se utilizan menos recursos administrativos
el Cliente fidelizado no centra su atención exclusivamente en el precio si no
que también toma también en cuenta valor aportado
64
 permite atraer nuevos Clientes (directa o indirectamente) vía publicidad positiva

Buenas prácticas para la excelencia comercial

un Cliente fidelizado tiene una mayor repetición de compras
podemos aprovechar sus sugerencias de mejora
tienen mayor tolerancia a errores puntuales

Este eslogan es una gran verdad y cuando evolucionas en la vida comercial y pasas
por los diferentes estados de Asesor (ver capítulo 4), lo natural es tener esta empatía
con tus Clientes. No lo haces porque te conviertas en una persona más preocupada
y sensible, lo haces porque casi sin darte cuenta ello provoca la máxima relación y
beneficio mutuo con tu Cliente. Es casi algo intuitivo pero sin duda que lo que es
bueno para mi Cliente, finalmente lo es también para mí.

Como conclusión pensemos en el yo gano – tu ganas. Se acabó el yo gano – tu

pierdes o el todavía peor yo pierdo – tu ganas.

5.3- Escucha a tu Cliente

Mucha gente piensa que vender es dar argumentos y argumentos. Y sin embargo
gran parte de la relación es escuchar y preguntar. Debemos aprender a escuchar
y frenar nuestras ganas de dar argumentos y características, y con la experiencia ir
haciendo las preguntas adecuadas.

Escuchar activamente es la mejor forma de decir “confía en mí” al cliente. Una

conversación puede generar varias oportunidades de venta. Hay que entender qué
preocupa al Cliente, sus miedos, sus problemas, sus expectativas, su sensibilidad,…
Es demasiado habitual no entender las circunstancias y el negocio de los Clientes.
No nos precipitemos en dar una solución pasemos el tiempo que sea necesario para
asegurarnos que hemos entendido las necesidades del cliente y resumamos lo que
hemos entendido. SI el cliente no parece seguro de que le hemos entendido sigamos
preguntando hasta que obtengamos una respuesta claramente afirmativa de él.

La formula para conseguir fidelizar al Cliente es dedicar tiempo a

conocerlo: esto significa escucharle y tomar muy en cuenta sus
necesidades reales

¿Preferirías comprar un fondo de inversión a un Asesor que escucha cuidadosamente

tus necesidades o preocupaciones, o a otro que te interrumpe cuanto tú estas
hablando, y te presiona para cerrar la operación?
65
 Como último comentario en este punto, debemos tomar en cuenta que una de las
Psicología Comercial Positiva

formas más habituales de perder el tiempo es demorar las tareas desagradables. Al

final preparándote
hay que hacerlas,loy ganas
la tensión
porquetener
genera no abordarlas
contactos desde el principio
o reuniones más te
Psicología comercial positiva para la R
haceejecutivas.
improductivo.

Además debemos trabajar los Clientes que tienen mayor

5.17- Pregúntate
recorrido. Todos “porqué”
los Clientes se merecen nuestro respeto y
atención, pero no podemos dejar escapar las pocas horas
El “porqué” es más de
comerciales queque
una disponemos.
simple pregunta.Un Esbuen
una filosofía
Modelo deComercial
vida comercial.
Además
debería definir los criterios que un Cliente debe cumplir una
de permitir revisar porqué actuamos como lo hacemos, porqué paraventa
salióinvertir
bien o mal, la filosofía
tiempo del “porqué”laesactividad
en desarrollar sobre todocomercial
útil para ser
deusada con los
calidad
Clientes.
con él (se detalla en el Modelo Comercial del Director de
Oficina).
Después de un asesoramiento profesional, no veo porque no podemos de forma
sistemática solicitar a un Cliente de forma educada y con cortesía el porqué de su
Como
decisión. La último comentario
mayor parte en esteactúan
de las personas punto, debemos
de buena fe, y tomar en
si previamente
cuenta que una de las formas más habituales de perder el
hemos aportado valor (asesoramiento profesional), en muchas ocasiones podremos
tiempo
obtener es demorar
una información muylas tareas desagradables. Al final hay que
valiosa.
hacerlas, y la tensión que genera no abordarlas desde el
Estaprincipio
sencilla fórmula
te hacees improductivo.
una de las que más nos pueden hacer crecer y ganar
experiencia. También nos permitirán de vez en cuando tener una segunda
oportunidad comercial con el Cliente ya que son muchas las veces en que no hemos

78
 Un modelo comercial en clave de beneficios para la red
8 Un Modelo Comercial en clave
de beneficios para la Red

99
 su trabajo, siguiendo unas pautas muy sencillas. Se podría profundizar también en el
Psicología Comercial Positiva

modelo de dirección de zona o modelos para servicios centrales pero, insistimos, sólo
revisaremos algunas orientaciones a nivel Director de Oficina y Asesor.

8.2- Beneficios de un modelo comercial

Confío en que al finalizar la lectura de estas tareas podremos concluir que la definición
de un proceso “sistemático”, en otras palabras, el seguimiento de un “Modelo
Comercial,” no sólo es bueno para la Entidad en su conjunto, si no especialmente
para los profesionales que estamos vendiendo cada día. Un Modelo Comercial
debería entre otras muchas cosas ayudar a:

Cumplir las metas y los objetivos comerciales de la Entidad y del Asesor

Permitir compartir las mejores prácticas comerciales
Pasar la presión y la ansiedad comercial a las herramientas y el papel.
Organizar mejor nuestra actividad. Garantizar un ritmo mínimo constante de
producción
Cambiar la forma de hacer las cosas, romper con los viejos hábitos
Motivar, ya que minimizamos la inseguridad y la incertidumbre. Sistematizar la
actividad comercial con una metodología y una planificación no deja al azar los
resultados
Formalizar un modelo de venta y de contacto nos permitirá conocer mejor
cómo preparar un contacto, qué preguntar, qué anotar al finalizar
Asegurar una metodología para trabajar con la cartera de clientes (rotación de
Clientes, visitas, conocimiento, detección de oportunidades y riesgos)
Conseguir que se dedique más tiempo a la gestión comercial “productiva”
Definir cómo organizar comercialmente las Oficinas cómo buscar Clientes y
cómo buscar oportunidades
Asegurar que se planifica en base al conocimiento de los Clientes y no en base
a la improvisación
Asegurar una metodología de seguimiento y de reuniones comerciales
Asegurar una metodología de postventa
Asegurar un seguimiento no sólo por resultados sino también por actividad y
esfuerzo
102
buena excusa para contactar a nuestros Clientes. La buena excusa debe serlo

Un modelo comercial en clave de beneficios para la red

en ambos sentidos: me lo tiene que parecer a mí como Asesor y se lo tiene que
parecer al Cliente para que sienta el contacto como lógico y no forzado. Esta
“sensibilidad” o “idoneidad” del contacto es una cuestión de experiencia, pero si
los Servicios Centrales definen alarmas y campañas interesantes estas puede
ser de gran ayuda para nuestro trabajo diario.

Por ejemplo gestionar 5 alarmas y/o campañas comerciales cada día nos ayudará
a mantener nuestra cartera muy viva, siempre que el tratamiento de la alarma se
haga con vocación relacional, con una visión global de Cliente.

8.5.4. Identificar y gestionar No-Clientes

Tanto si son Clientes referenciados por otros Clientes como si son Clientes no
conocidos, contactar con ellos y atraerlos a nuestra Entidad es una tarea difícil
que a la mayoría de los que desarrollamos negocio nos cuesta un gran trabajo
realizar.

Es sin duda una de las tareas que más requiere salir de la zona de confort, por lo
que se hace muy poco (y todavía menos según pasa el tiempo).

El siguiente cuadro ilustra que diferentes tipos de acción comercial requieren una
mayor exigencia o esfuerzo. Lógicamente es más fácil trabajar con un Cliente

113
 que entra en la oficina a pedirnos consejo que ir a buscar nuevos Clientes que
Psicología Comercial Positiva

no conocemos.

Debido a que de forma natural se hacen muchas más acciones cómodas

que incómodas, se obtienen como consecuencia unas mediciones mayores en
todo lo que suponga reactividad. Siguiendo con el análisis del gráfico anterior,
muestro un ejemplo ilustrativo de un estudio que realizamos en una entidad
financiera:

Regresando al título de este capítulo, debemos enfatizar que el no-Cliente es

una opción de negocio que merece una atención especial y representa una clara
oportunidad para crecer. Se debe trabajar el mercado potencial seleccionando
fichas de no-Clientes o prospectos y ejecutando contactos de interés relevante
(proactivo) así como recibiendo no-Clientes que entran en nuestra Oficina
(reactivo).

114
 Las fichas de no Clientes pueden estar generadas desde central o pueden

Un modelo comercial en clave de beneficios para la red

estar alimentadas individualmente por cada Asesor, pero su mantenimiento,
actualización y priorización marcan la diferencia entre el fracaso y el éxito. Es
asombrosa la cantidad de veces que nos “olvidamos” de lo que hemos previsto
gestionar para un no–Cliente.

El mejor método para captar nuevos Clientes es mediante la búsqueda de

referencias entre nuestros Clientes de otros nuevos Clientes potenciales similares
a ellos mismos. ¿Que mejor que un Cliente satisfecho para recomendarnos a
otros?

Sin embargo no es tan habitual como supondríamos pedir referencias entre

nuestros propios Clientes: qué amigos, colegas o familiares nos podrían dar como
contactos para que pudiéramos ofrecerles nuestro asesoramiento financiero y
nuestros productos y servicios. En general esto no se hace por la sensación de
que se invade la privacidad de los clientes o se puede generar una situación
incómoda. Nuevamente realizar este tipo de tarea supone una ruptura de nuestra
zona de confort.

El argumento para provocar este tipo de situaciones es que si somos buenos

profesionales también estamos haciendo algo bueno por nuestro Cliente y le
dejaremos en buen lugar con las personas a las que nos ha referenciado. Si
no tenemos Clientes referenciados deberíamos preguntarnos por qué. ¿Los
Clientes no están suficientemente contentos como para recomendarnos? ¿O
quizás no queremos “molestar” a nuestros Clientes con esa petición?

8.6- Agendar la actividad comercial

A estas alturas del proceso comercial ya debemos tener formalizado:

- un Plan Comercial, conociendo qué ritmo de contactos debemos asumir esta

semana, cuántas acciones debemos realizar,

- sobre qué Clientes, con qué estrategia (blindar, desarrollar, descubrir…)

- y con qué oferta de valor (campañas, productos,…)

115
 El siguiente paso es ponernos manos a la obra y concretar contactos con Clientes.
Psicología Comercial Positiva

8.6.1. Situación típica

La frecuencia de llamadas a los Clientes se hacen de forma aleatoria, “según
tengamos el cuerpo”. No estamos nada disciplinados para esta tarea (que
naturalmente no es nada fácil). Y como no hay disciplina para ello el problema es
que siempre tenemos en las manos cosas más urgentes que gestionar.

Por otro lado, una vez contactado el Cliente, se llevan a la agenda unas citas sí
y otras no, con lo que a veces la memoria y los papelitos pegados en la pantalla
del PC nos juegan malas pasadas. La gran mayoría de los detalles residen en
nuestras cabezas y eso no es nada efectivo. Imaginemos que sucedería si otro
compañero debe hacer la reunión en nuestro lugar porque ese día me surge un
asunto que no puedo evitar o simplemente estoy enfermo.

Es importante acordarnos de anotar las citas no sólo de contacto si no

también de seguimiento.

El seguimiento a los Clientes se debe producir con determinada regularidad (en

función del tipo y la importancia del Cliente o de la oportunidad). En otras palabras,
esto significa que se debe aprender a controlar los tiempo de la venta: si se ha
hecho una propuesta de inversión, se ha gastado un tiempo de investigación,
de preparación, etc. no permitamos que después se pase la oportunidad de
perseguirlo convenientemente.

Si un Cliente me ha dicho que le vence el seguro de su casa en junio, estemos

preparados para llamarle en mayo. Estar preparado significa exactamente
tener un aviso automático en mi agenda para esa fecha. Dicha fecha se originó
porque hace 7 meses tuve una reunión con mi Cliente y me comentó que
no estaba contento con cómo se había comportado la compañía de seguros
en un siniestro que le acababa de ocurrir. Simplemente preguntamos cuándo
le vencía su seguro y que si le parecía bien le llamaríamos un poco antes
para intentar hacerle una propuesta mejor que la que actualmente tenía con
la competencia. Si en ese momento no hubiera anotado en mi agenda hacer
un seguimiento de este asunto, se habría quedado en el olvido de las buenas
intenciones.

116
 8.6.2. Descripción

Un modelo comercial en clave de beneficios para la red

Hemos llamado agendar en el Modelo Comercial a llevar a la práctica la
planificación comercial, es decir, agendar es comenzar a ejecutar el esfuerzo
comercial, el Plan Comercial que habíamos previsto cuando recibimos los
objetivos.

Nos referimos concretamente a dos tareas comerciales:

1- Fijar las citas y reuniones con los Clientes mediante llamadas telefónicas o
correos electrónicos
2- Introducirlas en la Agenda Comercial
Se propone separar la gestión de llamadas en dos familias:

Las que se deben hacer hoy como reacción a algún evento (alarmas, campañas,
devolución de la llamada de un Cliente, etc.)
Las que se planifican con tiempo (proactivas, con visión de agendar contactos
para la próxima semana)

Te propongo algunas recomendaciones extractadas del documento de Modelo

Comercial del Asesor:

117
 Auto evaluación comercial
9 Auto evaluación comercial

133
Después de leer los capítulos previos creo que es oportuno recordar el reto que

Auto evaluación comercial

ya planteamos al inicio: diagnosticar nuestra actividad como profesionales sin
prejuicios y con objetividad para poder mejorar. Este documento puede ser más o
menos enriquecedor pero lo relevante es saber si somos capaces de sacarle algo de
provecho AHORA.

Llega un momento en que todos los profesionales debemos pensar muy seriamente
sobre si hago lo que sé hacer o lo que podría llegar a hacer si me lo propusiera.

La cuestión es ¿Cómo eres tú como profesional? Recordemos una vez más que lo
más importante para la venta somos nosotros mismos, por encima de otros factores
tan importantes como la Institución o los productos.

9.1- Medición comercial e indicadores

Como es bien sabido y hemos subrayado previamente “lo que no se mide no se
conoce, y lo que no se conoce no se puede mejorar”.

Realmente podemos autoevaluarnos sobre numerosísimas variables para medir

nuestro desempeño comercial. Las variables son distintas en función de si se trabaja
en una Entidad u otra, si se está en Banca Comercial, Banca Patrimonial, Banca
Empresas o Banca Privada o en función de la edad y la responsabilidad del Asesor
o del Director.
© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados 135
 La mejor forma de mejorar la función comercial es definirla y medirla. Los indicadores
Psicología Comercial Positiva

son esenciales para saber dónde apoyar y reforzar la gestión comercial. Las
desviaciones nos darán las pistas para actuar y para hacer las preguntas más
adecuadas.

A continuación proponemos simplemente algunas variables a modo de ejemplo

pero sería ideal que construyeras tu propia tabla de autoevaluación comercial para
intentar mejorar en aquellos aspectos que tras la lectura de este documento, te
pueda haber parecido que desarrollas con menos intensidad o éxito. En esta línea,
podrías construir y manejar tus propios ratios. Por ejemplo si tienes una pérdida de
Clientes del 10% y la media es del 5% es posible que tu seguimiento de Clientes
no sea bueno. Si de cada 10 visitas o contactos tienes 2 éxitos cuando la media de
la Entidad es 3, significa que algo falla (tus técnicas de venta, tu conocimiento de
productos, los Clientes asignados a tu cartera,...).

Los indicadores, ratios y KPIs pueden ser de muy distinto tipo. A modo de ejemplo:

Número de contactos comerciales proactivos que realizo por semana

A cuántos Clientes de mi cartera hace más de 3 meses que no contacto
Cuánto tiempo estoy dedicando a la venta
Cuál es mi eficacia, medida como el ratio de ventas sobre contactos realizados
Cuál es el número de Clientes de los que desconozco realmente su potencial
Cuál es el número de Clientes sobre los que realmente puedo afirmar que
conozco en profundidad
Cuántos Clientes referenciados he pedido desde inicio de año
Cuántos de mis Clientes están primarizados, vinculados, fidelizados,
inactivos,...
Cuántos Clientes he conseguido reactivar en los últimos meses. Cuántos
Clientes que estaban olvidados he “redescubierto” por mi propia iniciativa
comercial
Que ratio de no-Clientes contactados por mi se convierten finalmente en
Clientes de perfil o de valor
Cuántos Clientes de mi cartera dejan en la práctica de trabajar con nuestra
entidad

136
 Qué margen estoy generado para la entidad y qué esfuerzo negociador estoy

Auto evaluación comercial

desarrollando con mis Clientes
Cuál es el valor medio de una operación de captación de recursos
Cuál es mi tasa de conversión. Cuántos contactos necesito para una venta.

A este asunto he dedicado un especial esfuerzo de concreción dentro de mi trabajo

como consultor en Bancos y Cajas. De hecho hay un monográfico entero dentro
del Modelo Comercial (Sales Model Scorecard & KPIs) definiendo 150 indicadores
y benchmarks comerciales, culturales y de negocio en 6 perspectivas distintas. En
cualquier caso lo importante es que cada uno debe tener sus propios indicadores que
“guien nuestro camino” y diagnostiquen nuestra salud comercial.

A estas cuestiones de tipo cuantitativo (KPIs Indicadores comerciales) se pueden

añadir las de tipo cualitativo que hemos revisado durantes las páginas anteriores:

¿Qué valor añadido ofrezco al Cliente?

¿Cómo distribuyo el tiempo de cada día?
¿Cómo preparo las visitas?
¿Qué calidad tienen mis presentaciones?
¿Cómo es mi conocimiento del Cliente?
¿Cómo es mi conocimiento del producto?
¿Vendo o despacho?
¿Hago preguntas de cierre?

Para no alargar la lista más de lo necesario, se sugiere completar estas preguntas

con los “Errores frecuentes” y las “Buenas Prácticas” descritos en los capítulos
anteriores.

9.2- Analízate a ti mismo

Tú puedes ser el mejor y más implacable juez si así lo quieres. En cualquier caso, si
lo deseas es seguro que puedes mejorar, pero para ello hay que romper la zona de
confort y darte cuenta de tu realidad como profesional.

Sólo convenciéndote de que puedes mejorar, mejorarás. Nadie más lo

hará por ti.

137
 Conclusiones
10 Conclusiones

141
Es necesario interiorizar que el mayor secreto (y el mayor obstáculo) para el éxito

Conclusiones
somos nosotros mismos. Por supuesto que estamos limitados por el crecimiento de
la economía, por la imagen de marca de nuestra entidad o por la oferta de productos
que tenemos. Pero no olvidemos que el Cliente no sólo compra productos y servicios;
en el sector financiero, a medio y largo plazo, el Cliente compra sobre todo relaciones
y confianza. Esa es nuestra mejor oportunidad (y siempre estará con nosotros). Ser
más fuertes desde el punto de vista profesional nos generará éxito comercial.

Ser un excelente Asesor Comercial en banca no es una tarea fácil. Para conseguirlo
tenemos por delante la extraordinaria tarea de ser psicólogos positivos de nosotros
mismos y además trabajar con ánimo, voluntad y método. La buena noticia es que un
trabajo de fondo bien hecho en el medio y largo plazo contribuye extraordinariamente
a generar las ventas que esperamos.

Las palabras “metodología” o “sistemática” o “procesos comerciales” son palabras

con connotaciones negativas en la Red. Lo cierto es que por su propia naturaleza
el ser humano es creativo y cambiante, y evitamos en la medida de lo posible las
tareas sistemáticas y repetitivas. Sin embargo trabajar siguiendo una sistemática en
base a un Modelo Comercial tiene dos ventajas extraordinarias que no son fáciles de
interiorizar al principio: ayuda muchísimo al éxito y disminuye la ansiedad.

Ojalá que después de leer este documento estés de acuerdo en que cumpliendo
una serie de buenas prácticas sencillas con la actitud adecuada, tu motivación, los
objetivos y la lealtad de los Clientes serán retos que podrás alcanzar.

La mayor parte de lo que aquí se ha expuesto tiene sentido común y practicarlo

en ningún caso tendrá efectos negativos. Posiblemente podrás comprobar que la
buena noticia es que cuanto más se ejecutas estas tareas y las buenas prácticas
introducidas, más fácil te resultará hacerlo.

Pero también sucede lo contrario: lo cómodo es no hacer nada nuevo y seguir como
estamos. Con la edad y el progreso en la estructura comercial de nuestra Entidad
cada vez nos costará más cambiar, pero si somos capaces de empezar (“el principio
es la mitad del todo”) te aseguro que te resultará asombrosamente fácil seguir.

Espero y deseo que la lectura de estas páginas puedan contribuir aunque sólo sea
un poco a provocar una reflexión sobre cuáles son las habilidades o características
que tú mismo debes mejorar para tener éxito en la vida comercial.

© 2011 Ignacio Duro - Todos los derechos reservados 143

 Recuerda que no hay magia ni milagros en la vida comercial. Hay muy poquitos
Psicología Comercial Positiva

“súper-comerciales”. Lo que hay es trabajo de fondo bien hecho. En mi experiencia

creo que se puede afirmar es poco frecuente en Oficinas realizar el trabajo según
las recomendaciones que se han expresado aquí, por esa razón estoy seguro que
haciendo bien las cosas es posible obtener resultados mucho mejores.

Estaré encantado de recibir y responder cualquier comentario, crítica o sugerencia

en mi correo electrónico ignacio.duro.vicente@gmail.com

Ahora empieza lo bueno. Mucha suerte y trata de disfrutarlo.

144