Año del buen servicio al ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
¡UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA!
LEONARD BERRY

Alumno : Heyson Adrian Paz Oyola

Código : 1410122059
Curso : Psicología Empresarial
Ciclo : VI
Profesor : Vasquez

Callao – Perú
2017
 Dedicatoria

Este trabajo primeramente lo dedico a dios. A mis padres y profesor que con su
esfuerzo cada día nos enseña a mejorar y así ser el orgullo de nuestros padres y de
nuestra institución que nos dan la enseñanza y fuerza para lograr nuestras metras
tasadas.
Resumen del libro
Con este nuevo libro, Leonard Berry, reconocido experto mundial en calidad de
servicio, ha creado un nuevo marco dinámico para lograr un servicio sobresaliente.
Exponiendo la relación que existe entre la excelencia de servicio y la creación de valor,
Berry no solo proporciona unas sólidas razones financieras de un servicio magnífico,
sino una guía para la práctica, que no se encuentra en ningún otro libro sobre calidad
de servicio. Un buen servicio ya no basta incita a los directores de servicio a fijarse
unas aspiraciones más elevadas y sus ideas innovadoras y prácticas les ayudarán a
alcanzarlas. La obra es realmente un marco para la acción.
Principios del servicio excepcional al cliente-Leonard Berry
1)Cultivar el liderazgo en servicio

2)Construir un sistema de información sobre la calidad de servicio

3)Crear una estrategia de servicio

MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Mejorar la calidad del servicio por fin ha llegado a ser una prioridad primordialde la
gerencia de hoy día, aunque, de acuerdo con el experto en calidad deservicio Leonard
Berry, sólo unas pocas compañías se las han arreglado para  determinar con precisión
qué cosas hay que mejorar y en qué formamejorarlas.Berry explica en qué forma se
puede crear de manera sistemática el “arte” delservicio extraordinario, en la totalidad
de la estructura organizacional y en latecnología de una compañía, y asimismo, en
aquellos activos frecuentementesubutilizados que son los recursos humanos.
Vinculando la excelencia en elservicio a la creación de valor, Berry da sólidas razones
financieras para lanecesidad de prestar un servicio extraordinario.
CULTIVAR EL LIDERAZGO EN SERVICIO
La clave está en un auténtico liderazgo en servicio a todos los niveles de laorganización –un
liderazgo que inspira el logro. Las personas que prestanservicios necesitan una visión de su
trabajo en la cual valga la pena creer, unavisión desafiante que proporcione energía emocional
y genere compromiso. Sinliderazgo y sin inspiración, la mediocridad prevalece. Según palabras
de LeeParking, ejecutivo de Bell South, “el liderazgo es el factor determinante de lacalidad de
servicio”.Peter Drucker insta a los ejecutivos a considerar a los empleados como“voluntarios”,
ello se debe a que se debe aplicar el ingenio a la tarea que setiene a mano y eso requiere
voluntad.

CUALIDADES DE LOSLÍDERES EN SERVICIO

En su libro Leaders: The Strategies for Taking Charge,Bennis y Nanusestablecen una
diferencia entre los líderes que ponen énfasis en los recursosemocionales y espirituales de una
organización, y los gerentes que ponenénfasis en los recursos físicos, como las materias
primas, la tecnología y elcapital. Aunque la gerencia es crítica para la eficiencia de la
organización, sonpocas las empresas que aprovechan la energía emocional y espiritual
delliderazgo que caracteriza a todas las compañías de servicio extraordinario.Es mucho lo que
se ha escrito sobre liderazgo, pero muy poco sobre liderazgo en servicio – 

las cualidades que promueven el deseo de la organización deofrecer un servicio sobresaliente.

Los líderes en servicio tienen la mayoría delas cualidades (si no todas) que suelen caracterizar a
los líderes en general:visión, persistencia, altas expectativas, conocimientos, empatía, poder
depersuasión, integridad. Sin embargo, para sobresalir en servicio hay cuatrocualidades
esenciales.

 Visión de servicio
 Creer en otros
 Amor al negocio
 Integridad
CUATRO MANERAS DE CULTIVAR EL LIDERAZGO EN SERVICIO|

CONSTRUIR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRELA CALIDAD DEL

SERVICIO
El liderazgo en servicio no es suficiente de por sí para alcanzar un nivel de servicio
extraordinario. Los líderes deben fijar el rumbo para el viaje hacia un mejor servicio. Pero
¿Cuál es el rumbo adecuado? ¿Cuáles son las prioridades en el proceso de mejoramiento?
¿Cómo deben asignarse los recursos?¿Cuáles son los elementos esenciales de una estrategia
eficaz de calidad del servicio? Para responder a estas preguntas es preciso escuchar
continuamente la voz de los clientes.Un error que suelen cometer las empresas al tratar de
mejorar el servicio es concentrarse en los procesos internos sin establecer una relación clara
con las prioridades de servicio de los clientes.Sin las voces de los clientes sirviendo de guía
para la estrategia de calidad del servicio, lo máximo a que se puede aspirar es a mejorar
apenas marginalmente.
PRINCIPALES BENEFICIOS DE UN SISTEMA EFICAZ DEINFORMACIÓN
SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO

MANERAS DE RECOPILAR LA INFORMACIÓNSOBRE LA CALIDAD DEL

SERVICIO
¿Qué métodos de investigación sirven para desarrollar un sistema deinformación sobre
la calidad del servicio? Existen nueve enfoques deinvestigación a considerar:

 Encuestas transaccionales.
 Encuestas del mercado total.
 Compradores de incógnito.
 Revisiones del servicio.
 Juntas de clientes asesores.
 Encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos asiduos y conlos que
ya no son clientes.
 Entrevistas con grupos focales.
 Informes de los empleados de campo.
 Encuestas entre los empleados.
CREAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO
Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas encargadasde tomar
las decisiones se forman una mejor idea acerca de cuáles iniciativasaprobar y cuáles
rechazar. La estrategia es su guía. Con una estrategia deservicio clara y convincente, las
personas que prestan servicios saben cómoservir mejor a sus clientes; la estrategia es
su guía. No hay necesidad decontar con gruesos manuales de políticas y
procedimientos. Una estrategia deservicio es una misión,no el planteamiento de una
misión. Como dijo JamesCollins en una columna periodística: “Una verdadera misión…
concentra losesfuerzos de la gente. Es tangible, concreta, clara y comprometedora.
Llega alcorazón de la gente”.La estrategia de servicio permite identificar lo que
representa valor para el cliente.

IDENTIFICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO

Determinar los atributos más importantes del servicio para satisfacer y superar las
expectativasde los clientes.

Determinar los atributos importantes del servicio en los cuales son más vulnerables
loscompetidores.

Determinar las capacidades actuales y potenciales de nuestra empresa. Evaluar

lascapacidades y las carencias, las fortalezas y las debilidades en materia de recursos,
lareputación de servicios, la filosofía y la “razón de ser”.

Desarrollar una estrategia de servicio encaminada a satisfacer las necesidades

másimportantes y constantes de los clientes, explotar las vulnerabilidades de los
competidores, deconformidad con las capacidades y el potencial de nuestra empresa.

COMPROMETERSE CON LOS PRINCIPIOSDEL SERVICIO EXTRAORDINARIO

Los clientes seguramente tenderán a hacer negocios con las compañíasconfiables, cuyo
servicio interactivo sea excelente, que estén dispuestas aresponder cuando el servicio
falle y que sean eminentemente equitativas. Estosprincipios son la esencia de la
excelencia del servicio. La confiabilidad, larecuperación y la equidad son los pilares del
servicio; el servicio sorprendenteproduce admiración. La calidad del servicio es parte
integral del valor y, portanto, hay que poner énfasis en la estrategia de servicio.El
estudio de los principios de la calidad del servicio recomienda que losgerentes tengan
en cuenta la siguiente lista de verificación en sus decisiones:
1.¿Hacemos esfuerzos especiales por cultivar la actitud de prestar un servicio confiable
en esta organización? ¿Ponemos énfasis en laexactitud y en la seriedad en nuestro
programa de capacitación? ¿Enlas evaluaciones y en las revisiones del desempeño?
¿En nuestrosistema de retribución?

2.¿Hacemos esfuerzos especiales para incorporar la confiabilidad en el diseño del

sistema de servicio? ¿Hacemos pruebas exhaustivas de losnuevos servicios antes de
llevarlos al mercado? ¿Controlamos eldesempeño de nuestros servicios? ¿Tenemos un
sentimiento deurgencia en cuanto a la necesidad de resolver los problemas
deconfiabilidad?

3.¿Alguna vez provocamos la admiración de los clientes con nuestros servicios?

¿Tratamos de crear vínculos emocionales con nuestrosclientes a través de un servicio
superlativo?

4.¿Somos expertos en los detalles en esta empresa? ¿Utilizamosdeliberadamente las

cosas pequeñas para diferenciarnos de nuestroscompetidores?

5.¿Tiene nuestro personal de servicio la iniciativa, la autoridad y la confianza para

hacer un esfuerzo adicional al servir a los clientes? ¿Comprende la oportunidad para
superar las expectativas de losclientes cuando está en contactos con ellos?
¿Comprende la gerenciaesa oportunidad?

6.¿Vemos el servicio de recuperación como una oportunidad estratégica? ¿Lo vemos

como una inversión para el futuro de nuestraempresa? ¿Lo vemos como una manera
de conservar a los clientes?

7.¿Somos proactivos en nuestro servicio de recuperación? ¿Tomamos lainiciativa de

contactar a los clientes o son ellos quienes deben darsiempre el primer paso?

8.¿Estamos utilizando nuestro sistema de recuperación para mejorar el servicio?

¿Buscamos soluciones duraderas para los problemas quesurgen con frecuencia?

9.¿Hacemos esfuerzos especiales por demostrarles a los clientes nuestro compromiso

con el juego limpio? ¿Hacemos esfuerzosespeciales por demostrarles ese compromiso
a los empleados?

10.¿Sabemos cuáles prácticas de nuestra industria presentan la mayor probabilidad de

crear la impresión de inequidad? ¿Hemos enfrentadoesos problemas a fondo y
sistemáticamente? ¿Hemos sido audaces?
ORGANIZARSE PARA PRESTAR UNSERVICIO EXTRAORDINARIO
La estructura organizacional equivocada dará al traste con la más maravillosade las
estrategias de servicio. La estrategia precede a la estructura. No existeuna estructura
única para todas las compañías. Los grupos orientadores de lacalidad de servicio, los
departamentos de apoyo y los equipos de proyecto sonformas estructurales que
facilitan la mejora del servicio dentro de la compañía;los equipos de prestación del
servicio son una alternativa para prestarrealmente el servicio.Aunque el grupo
orientador, el departamento de apoyo, el equipo de proyecto yel equipo de prestación
del servicio son formas que pueden utilizarse independientemente, cada vez son más
las compañías que las utilizan combinadamente. Si el servicio de calidad es parte
fundamental de laestrategia, es preciso pensar en las primeras tres formas
conjuntamente. Si lacadena de servicio es compleja e interdependiente, y la demanda
impredecibley variada, es indispensable pensar también en los equipos de prestación
deservicios.El proceso de mejorar el servicio es difícil de sostener; la estructura es la
clavedel mejoramiento sostenido. Los directivos pueden utilizar la siguiente lista
deverificación para discutir las necesidades estructurales de la empresa paramejorar el
servicio:

1.¿Nuestra estrategia de servicio refleja nuestra estructura? ¿Hemospreguntado y

contestado cuál es la mejor estructura para ejecutarnuestra estrategia?

2.¿Tenemos un grupo orientador de la calidad del servicio? Si no, ¿porqué? Si lo

tenemos, ¿es eficaz? ¿Cómo podemos mejorar su eficacia?

3.¿Tenemos un departamento de apoyo para la calidad del servicio? Sino ¿por qué? Si
lo tenemos, ¿hemos logrado comunicar que sufunción es facilitadota y que mejorar el
servicio es responsabilidad detodos? ¿Qué hemos hecho para mejorar la eficacia del
departamento?

4.¿Utilizamos equipos de proyecto para la calidad del servicio? Si no¿por qué? Si los
utilizamos, ¿es para las tareas más prioritarias? ¿Lesasignamos los recursos y les
prestamos la atención que necesitanpara tener éxito? ¿Cómo podemos mejorar la
eficacia de los equiposde proyecto?

5.¿Hemos considerado a fondo las posibilidades de prestar el servicio por medio de

equipos? Si no ¿por qué? Si implantamos ese sistema,¿la estructura de equipos es
superior a aquélla a la cual reemplazo?¿Qué podemos hacer para mejorar su eficacia?

6.Viendo nuestra organización como un todo, ¿hemos hecho lo suficiente para

institucionalizar y sostener el proceso de mejoramiento del servicio? ¿Existen las
formas estructurales adecuadas paramantener el mejoramiento del servicio en un
lugar prioritario en lamente de todos? ¿están claros los papeles de liderazgo en
servicioque se van a desempeñar en los distintos niveles de la organización?
7.¿Las distintas partes de nuestra organización trabajan al unísono para mejorar el
servicio? ¿Tenemos energía estructural?

ABRAZAR A LA TECNOLOGÍA
Así como la estrategia de servicio debe ser la base de la estructura de laorganización,
también debe determinar cómo se debe utilizar la tecnología. Latecnología es una
herramienta, un medio para lograr la estrategia deseada. Portanto la pregunta no debe
ser jamás “¿Cuál es la mejor tecnología?” sino“¿Cuál es la mejor tecnología para
nuestra estrategia?”Las compañías que sobresalen en servicios se esfuerzan
continuamente poraumentar la productividad y mejorar los servicios, por ser más
eficientes y tenermás éxito. El papel de la tecnología en estos esfuerzos es primordial,
pero suaplicación exitosa es menos clara. En las organizaciones existe la
tendenciaespecial a creer que la tecnología es una panacea y, a la larga, ello puede
terminar en amarga desilusión. Los gerentes pueden mejorar la probabilidad deéxito
siguiendo seis pautas para utilizar la tecnología como herramienta paramejorar el
servicio:

•Adoptar un enfoque holístico.

•Automatizar los sistemas eficientes.

•Resolver un problema genuino.

•Proporcionar más control, no menos.

•Optimizar las tecnologías básicas.

•Combinar la alta tecnología con mucho contacto personal.

TRES FORMAS DE TECNOLOGIA

EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA PARAMEJORAR EL SERVICIO

Al desarrollar una estrategia tecnológica para respaldar la estrategia deservicio, los
gerentes deben definir con claridad las funciones de unatecnología determinada. La
integración de las tecnologías apropiadas en unaestrategia cohesiva depende en parte
del conocimiento concreto de los papelesde la tecnología en la mejora del servicio.
Algunos de los papeles másimportantes son los siguientes:

•Multiplicar los conocimientos.

•Agilizar el servicio.

•Personalizar el servicio y adaptarlo a las necesidades del cliente.

•Aumentar a confiabilidad.

•Facilitar las comunicaciones.

•Aumentar el servicio.

COMPETIR POR TALENTO

Así como la estructura y la tecnología de la empresa deben estar ligadas a laestrategia
de servicio, también debe estarlo la estrategia de recursos humanos.Los empleados de
servicios representan el producto ante los clientes: lasempresas deben competir por
participación en el mercado de talentos tanactivamente como compiten por
participación en el mercado de clientes.
Ciertamente, el hecho de competir por talento le ayuda a una empresa deservicios a
competir por clientes.Competir por talentos implica ser un empleador preferido, tener
altas miras,abarcar y segmentar el mercado y utilizar diversos métodos imaginativos
parareclutar y seleccionar personal. Los directivos pueden analizar la competitividadde
su compañía en el mercado de talentos por medio de las preguntassiguientes:

1. ¿Cómo describen nuestros empleados las normas y las prácticas de contratación de

la empresa? ¿Creen que la compañía estácomprometida con el concepto de contratar
empleados excelentes?

2.¿Cuáles son las tasas de rotación en las distintas categorías laborales de la empresa?
¿Cómo se comparan con los promedios de la industria?¿Cómo se comparan con las
tasas de las empresas líderes dentro denuestra industria y de industrias similares?
¿Cuáles son las causasfundamentales de la rotación de empleados en nuestra
empresa? ¿Cuálsería el impacto financiero en caso de reducir las tasas de rotación en
un10%, un 30% y un 50%?

3. ¿Somos un empleador preferido? ¿Cuáles son nuestras ventajascompetitivas para

atraer empleados con talento? ¿Qué podemos hacerpara mejorar nuestra
competitividad como reclutadores?

4. ¿Hemos vinculado concretamente nuestros esfuerzos de reclutamiento y selección

a nuestra estrategia de servicio? ¿Utilizamos perfiles de loscandidatos ideales como
guías para reclutar y seleccionar? ¿Essuficientemente exigente nuestra meta?

5. ¿Somos audaces y creativos en las maneras de reclutar empleados? ¿Hacemos

cosas que nos distinguen de las demás empresas de nuestraindustria? ¿Hacemos
participar a los empleados existentes en labúsqueda de nuevo personal?

6. ¿Buscamos talento en diversas fuentes? ¿Buscamos personasexcelentes en sitios

poco corrientes?

7. ¿Segmentamos los mercados de empleo? ¿Acomodamos lasdiferencias individuales

de los empleados mediante cargos hechos a lamedida de sus necesidades?

8. ¿Utilizamos múltiples métodos de selección? ¿Recurrimos a diversasentrevistas,

entrevistadores y métodos para entrevistar? ¿Evaluamos lasreacciones de los
candidatos a condiciones laborales simuladas?
DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOSPARA SERVIR
Competir por talento y desarrollar destrezas y conocimientos en el campo delos
servicios son actividades mutuamente complementarias. Para prestar unservicio
extraordinario es necesario poner a trabajar las destrezas y losconocimientos a favor
de los clientes. Es probable que los empleadosdedicados a prestar servicios que dan la
impresión de estar desmotivadosestén mal preparados y carezcan de confianza en si
mismos.Un trabajo rico en oportunidades es algo que vale la pena realizar.
Elcrecimiento personal estimula y rejuvenece. Es divertido. Genera entusiasmo.Abre el
camino hacia el futuro.

CÓMO DESARROLLAR DESTREZAS YCONOCIMIENTOS PARA EL SERVICIO

Desarrollar continuamente destrezas y conocimientos para el servicio es algoque
suena bien; pero ¿cómo se hace? ¿Cómo puede una empresa fundir susobjetivos de
desarrollo del personal con sus propios objetivos cuantitativos ycualitativos de
desempeño? ¿Cómo puede una compañía de servicios utilizar lacapacitación y la
educación para llegar a ser mejor? Veamos algunas respuestas:

•Concentrándose en las destrezas y los conocimientos críticos.

•Partiendo de una base sólida y enseñando el cuadro completo.

•Formalizando el aprendizaje como proceso.

•Utilizando múltiples enfoques de aprendizaje.

•Buscando el mejoramiento continúo.

RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO SUPERIORINDIVIDUAL Y
COLECTIVAMENTE}
Recompensas por el desempeño

ARTE DEL SERVICIO EXTRAORDINARIO

En el decenio de los 90, las compañías compiten sobre la base del valor. La calidaddel
servicio es parte integral del proceso de proporcionarles valor a los clientes. Elvalor es
el beneficio que los clientes obtienen por las molestias que deben soportar. Lacalidad
del servicio es un factor fundamental en la ecuación del valor porque aumentalos
beneficios y reduce las molestias.Los clientes exigen, además, conveniencia, respeto,
interés e integridad, ante lo cual,las empresas también hacen considerables
inversiones para crear valor y satisfaceresas exigencias gracias de los clientes.La
calidad del servicio forja relaciones –con los clientes, con los empleados y con
otraspartes interesadas en el negocio. Las compañías de servicios extraordinarios
cultivan esas relaciones mutuamente benéficas.

BIBLIOGRAFIA

https://es.scribd.com/document/169567057/Un-Buen-Servicio-Ya-No-Basta

Libro: un buen servicio ya no basta