Guia de La Asignatura - G Calidad - 8150

Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
Departamento de Ciencias Económicas, Administrativas y

del Comercio
GUÍA DE ESTUDIOS
GESTIÓN DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
Docente de la asignatura:
Amparo Álvarez Montalvo
MECATRÓNICA_NRC8150
.
Contenido
ORIENTACIONES GENERALES ......................................................................................................................... 6
Descripción de la asignatura: ......................................................................................................................... 6
Objetivo de la Asignatura: (Unidad de Competencia) ......................................................................................... 6
Resultados de aprendizaje ............................................................................................................................ 6
Metodología ............................................................................................................................................... 6
Método de evaluación: ................................................................................................................................. 7
Técnicas y estrategias de aprendizaje ............................................................................................................. 7
BASES PARA LA PRESENTACIÓN ORAL ........................................................................................ 8
BASES Y SOPORTES PARA LA PRESENTACIÓN CON APOYO AUDIOVISUAL: ...................... 8
Instrucciones preliminares ............................................................................................................................ 9
Lineamientos para el informe académico y/o memoria académica ............................................. 10
Primera Unidad ......................................................................................................................................... 12
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD ............................................................................................... 12
Calidad. ........................................................................................................................................ 12
Bienes y servicios ......................................................................................................................... 12
Clientes: interno y externo .......................................................................................................... 12
Eficiencia, eficacia, efecividad .................................................................................................... 13
Eficiencia ...................................................................................................................................... 13
Eficacia ......................................................................................................................................... 13
Efectividad ................................................................................................................................... 13
Competitividad y productividad ................................................................................................ 13
Competitividad ............................................................................................................................ 13
Productividad .............................................................................................................................. 13
Conceptos básicos ............................................................................................................................ 13
Proceso ......................................................................................................................................... 13
Gestión ......................................................................................................................................... 14
Producto ....................................................................................................................................... 14
Requerimientos del cliente .......................................................................................................... 14
Dimensiones de la calidad ........................................................................................................... 15
Perspectivas de la Calidad .............................................................................................................. 15
Perspectivas con base en el juicio ............................................................................................... 15
Perspectivas con base en el producto ......................................................................................... 16
Perspectivas con base en el usuario ............................................................................................ 16
Perspectivas con base en el valor ................................................................................................ 17
2
Perspectivas con base en la manufactura .................................................................................. 17
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................................. 18
CONTRIBUCIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD............................................................... 21
Walter Shewhart ............................................................................................................................. 21
Filosofía de la Calidad..................................................................................................................... 22
Las características ....................................................................................................................... 23
El Círculo de Mejora Continua (Shewhart): Ciclo PDCA ....................................................... 23
¿Qué es el Ciclo de mejora continua? ........................................................................................ 24
¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart? ................................................................................. 24
Edward Deming (1900 - 1993) ........................................................................................................ 25
Bases de la Filosofía de Deming.................................................................................................. 26
El Ciclo de Deming ...................................................................................................................... 26
Sus Aportes .................................................................................................................................. 27
Los 14 Principios de la Calidad .................................................................................................. 28
Siete Enfermedades ..................................................................................................................... 31
Joseph Juran (1904-2008) ............................................................................................................... 31
Filosofía de Juran ........................................................................................................................ 32
Definición de la Calidad .............................................................................................................. 32
Aportes principales ..................................................................................................................... 33
Principio de Pareto ...................................................................................................................... 33
Administración de calidad .......................................................................................................... 33
La trilogía de Juran..................................................................................................................... 34
Planificación de calidad .............................................................................................................. 34
Control de calidad ....................................................................................................................... 34
Mejoramiento de calidad ............................................................................................................ 34
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)......................................................................................................... 35
Su filosofía .................................................................................................................................... 36
Definición de la Calidad .............................................................................................................. 36
Características del control de calidad japonés .......................................................................... 37
La garantía de la calidad ............................................................................................................ 37
Aportes de Kaoru Ishikawa la gestión de la calidad ................................................................. 38
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad ........................................... 38
Círculos de calidad ...................................................................................................................... 39
10 Factores para dirigir las actividades de los círculos de calidad .......................................... 40
Características de los temas para los proyectos de los CCC .................................................... 40
Restricciones de los proyectos de los CCC ................................................................................ 40
Criterios que ayudan a seleccionar los temas ............................................................................ 41
3
Propósito principal de los círculos de control de calidad (CCC) ............................................. 41
Características del control de los círculos de calidad Japoneses .............................................. 41
6 principios del Control Total de la Calidad ............................................................................. 41
Philip Crosby (1926 – 2001) ............................................................................................................ 42
Filosofía de Crosby ...................................................................................................................... 42
Cero defectos................................................................................................................................ 43
Definición de la calidad ............................................................................................................... 43
Aportes a la calidad ..................................................................................................................... 43
Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos ............................... 44
Genichi Taguchi (1924 – 2012) ....................................................................................................... 45
Filosofía de la calidad .................................................................................................................. 45
Asignación para el estudiante ..................................................................................................... 47
Segunda Unidad ........................................................................................................................................ 49
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y MEJORA CONTINUA............................................... 49
CONCEPTOS BÁSICOS................................................................................................................ 49
Sistema ............................................................................................................................................. 49
Proceso. Elementos de un proceso .................................................................................................. 51
MEJORA CONTINUA ................................................................................................................... 70
Tercera Unidad.......................................................................................................................................... 74
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 74
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y ADMINISTRATIVAS ............................................... 74
Las 9 “S” de la calidad: Descripción y aplicabilidad ................................................................ 74
Estratificación .............................................................................................................................. 76
Hojas de datos.............................................................................................................................. 77
Diagrama de Pareto..................................................................................................................... 78
Histograma .................................................................................................................................. 79
Diagrama de causa y efecto......................................................................................................... 79
Diagrama de dispersión .............................................................................................................. 80
Gráficas de control ...................................................................................................................... 81
MODELO DE EXCELENCIA ....................................................................................................... 82
4
Malcolm Baldrige ........................................................................................................................ 82
EFQM........................................................................................................................................... 83
Premio Ecuatoriano de la Calidad ............................................................................................. 85
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ............................................................................... 87
Componentes del Sistema de Gestión de la Calidad ................................................................. 87
Sistemas de información y tecnología ........................................................................................ 88
Definiciones de normalización, certificación y acreditación ..................................................... 88
Normalización .............................................................................................................................. 88
Requisitos de la Norma ISO 9001............................................................................................... 90
Información documentada del Sistema de Gestión de la Calidad con ISO 9001 .................... 91
Auditoría de la Calidad ............................................................................................................. 106
Asignación para el estudiante ................................................................................................... 107
5
ORIENTACIONES GENERALES
Descripción de la asignatura:
Gestión de la calidad y productividad está orientada para que el estudiante conozca y
aplique los conceptos y criterios sobre cómo gerenciar la calidad en una empresa u
organización, así como también los métodos y herramientas que pueden ser utilizados para
lograr la mejora continua.
El programa que se contempla en la asignatura de Gestión de la Calidad y Productividad ha
sido diseñado para lograr una estrategia integral para la empresa, que le permita alcanzar
ventajas competitivas, desarrollo organizacional y supervivencia en el mercado.
Objetivo de la Asignatura: (Unidad de Competencia)

Interpreta y resuelve problemas de la realidad aplicando métodos de investigación,
metodologías propias de las ciencias, herramientas tecnológicas y variadas fuentes de
información científica, técnica y cultural, con ética profesional, trabajo en equipo y respeto
a la propiedad intelectual.
Demuestra en su accionar profesional, valores universales y propios de la carrera en
diversos escenarios organizacionales y tecnológicos, fomentando el desarrollo de las
ciencias, las artes, el respeto a la diversidad cultural y equidad de género.
Resultados de aprendizaje
Diseña, implementa, analiza y mejora el sistema de gestión de la organización a fin de
satisfacer los requerimientos del cliente.
Metodología
Se ha preparado en función de que los estudiantes conozcan las interrelaciones de un
sistema de gestión de la calidad basado en la productividad; en este sentido la materia
está dividida en tres unidades:
 UNIDAD UNO. FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

 UNIDAD DOS. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y MEJORA CONTINUA
 UNIDAD TRES. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
6
Método de evaluación:
Unidades de TAREA TRABAJO Participación en Examen Producto Nota

aprendizaje INDIVIDUAL COLABORATIVO la plataforma final por
Moodle y otros unidad
medios
Audiovisuales
1 4 6 4 6 20
2 4 6 4 6 20
3 4 6 4 6 20
Técnicas y estrategias de aprendizaje
Aula invertida. Es un giro de 180 grados en la educación “tradicional”, aplicando esta

estrategia los estudiantes tienen acceso directo al conocimiento y el docente actúa de
facilitador y mentor. Con el modelo de aula invertida, los estudiantes tienen que preparar
con anterioridad los contenidos a ser tratados en el encuentro virtual sincrónico (momento
de contacto) Durante los momentos de encuentro virtual, el docente se enfocará en la
aplicación y profundización del procesamiento del material de aprendizaje
Control de lectura: Es importante comentar y recordar que la base del conocimiento es la
lectura, en el proceso enseñanza – aprendizaje se tomará en cuenta el 75% está
concentrado en la lectura, estudio del material, discusión de casos e investigación. De esta
manera está por demás recordar al estudiante la dedicación a la lectura comprensiva y
trabajo en equipo
Trabajos en grupo: El trabajo colaborativo (presencial o virtual) permite al alumno
interactuar ejercitando la lógica, el análisis, la síntesis, la capacidad de dialogar, la toma
de decisiones, la seguridad, y la construcción del aprendizaje a través de la práctica. De
esta manera se prepararán exposiciones grupales conforme a los temas tratados.
Creatividad. Es necesario mantener una integración e interrelación entre estudiantes y
profesor. Que los equipos de trabajo sean dinámicos, proactivos, eficientes, participativos
y comunicativos. Por esta razón, se propone la creatividad como herramienta fundamental
para la preparación y entrega de trabajos, considerando que para plantearse nuevos
problemas o para resolver los ya conocidos de manera distinta, debemos ofrecer soluciones
innovadoras
Participación en la plataforma Moodle y la herramienta Meet: La asignatura ha previsto
el uso de la plataforma virtual como herramientas tecnológicas que promueven un espacio
educativo para la interacción entre estudiantes y profesor. En tal consideración, el profesor
preparará en las tres unidades actividades para la interacción en Moodle y un enlace de
acceso a Meet.
Producto de Aprendizaje: El modelo educativo de la universidad promueve la obtención
del producto de aprendizaje basado en competencias que permita medir el conocimiento
de los estudiantes a través del diseño, ejecución y presentación de un prototipo. De esta
7
manera, el profesor orientará a los estudiantes al inicio de la asignatura cuál será el
producto que se deberá lograr.
La participación en clase (presencial o virtual) es muy importante e incluye la asistencia,
puntualidad, habilidad para realizar preguntas, trabajo individual, trabajo en grupo,
exposición, aportes a la materia y demás temas relacionados con los atributos personales.
Estudiaremos el proceso formal para estructurar o diseñar un Sistema de Control de Gestión
que este cualitativamente orientado y basado en estándares de desempeño que monitoree
resultados reales comparando con la planificación.
BASES PARA LA PRESENTACIÓN ORAL
 La presentación oral será con base en las lecturas asignadas por temas.
 Cada participante dispondrá de diez (10) minutos para su presentación.
 Se permite el uso de apoyos audiovisuales.
 Se pide la entrega de material didáctico a los participantes.
 Al final, o durante la exposición, el profesor hará preguntas de control (si lo
amerita).
Se evaluarán los siguientes ítems:
 Comprensión analítica del tema
 Capacidad de síntesis
 Efectividad en la comunicación
 Claridad y sencillez
 Profundidad conceptual
BASES Y SOPORTES PARA LA PRESENTACIÓN CON APOYO AUDIOVISUAL:
El uso de herramientas audiovisuales (powerpoint, prezi, emaze, Meet, chat, etc.) se ha

extendido notoriamente en nuestros días. No obstante, su potencial como apoyo
pedagógico en el aula de clase es con frecuencia desaprovechado. Esto se debe a errores
en el manejo del software, tales como diapositivas recargadas, información excesiva,
diseños inadecuados, entre otros. Es por ello que se hacen las siguientes recomendaciones
para evitar deméritos en la evaluación:
 Regla de Guy Kawasaki (excepto el tiempo, la cual sería entonces 10x10x30).

Recuerde que el expositor es usted, no la diapositiva, por tanto, es absolutamente
imperdonable hacer la lectura de la presentación a modo lectura/comentario, o
lectura/paráfrasis, o lectura/explicación.
 Una diapositiva, una idea.

 No más de siete líneas por diapositiva. No más de siete palabras por línea.
 Privilegiar la imagen sobre el texto.
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 Regla de exposición de PechaKucha (20x20)
o PechaKucha 20x20 es un formato de presentación simple donde muestra 20

imágenes, cada una durante 20 segundos. Las imágenes avanzan automáticamente
y usted habla junto con las imágenes.
Instrucciones preliminares
Las actividades y tareas se desarrollarán y evaluarán de forma individual y grupal. Es
necesario que los equipos de trabajo se integren eficientemente para cumplir con la
planificación. Los equipos de trabajo podrán contar con herramientas de apoyo tecnológicas,
propuestas en el programa de estudios. Se tomará muy en cuenta la creatividad, habilidad,
talento, buen gusto, iniciativa e innovación de los estudiantes al momento de presentar
sus tareas.
Se manejarán los siguientes componentes
 Aplicación Meet. Encuentros virtuales. Los estudiantes deben actualizar el perfil del
correo institucional y colocar una fotografía con traje formal. (sincrónicas)
 Plataforma Moodle. Actividades virtuales y presentación de tareas (sincrónicas y
asincrónicas). Se facilitará el tiempo prudencial para subir las tareas. No se
extenderá más tiempo para tareas atrasadas
 Blog personal. Difusión de las actividades (asincrónicas). Hasta un día antes de la
siguiente clase.
 Nube-Drive. Compilación del material, producto de las asignaciones realizadas a los
estudiantes
Para iniciar con las actividades de aprendizaje los estudiantes crearán en la web un blog
personal con cuatro entradas. En una primera parte (entrada 1) colocarán información
básica del autor (nombre, apellidos, lugar de estudios, carrera, nivel, fotografía). Las
siguientes entradas serán: UNIDAD 1, UNIDAD 2 y UNIDAD 3. Cada entrada deberá ser
muy creativa y contener las tareas realizadas (considerar teoría, argumento, imágenes,
videos cortos, etc, que sustenten el tema) de cada unidad de la asignatura. Los trabajos
deberán ser subidos al blog hasta máximo, un día antes, de la siguiente clase.
El comandante de la asignatura elaborará una matriz (Excel) en la cual se registrará:
nombres, apellidos, id, cédula, carrera, nivel, número celular y link de acceso a la página
web de cada estudiante. La matriz será enviada al profesor para el seguimiento y
evaluación. Las tareas y otros recursos serán subidos (enlace) a la plataforma Moodle.
Cada estudiante deberá crear en GOOGLE drive una “Carpeta de Memorias” de la
asignatura, en la cual se vaya compilando todas las actividades que se desarrollen a lo
largo de la asignatura. El docente creará el portafolio digital y compartirá al estudiante
para que suba las actividades realizadas. El docente facilitará la bibliografía básica y
complementaria; sin embargo, el estudiante optará por más bibliografía siempre y cuando
sea reconocida científicamente.
9
Lineamientos para el informe académico y/o memoria académica
Para el informe académico se tomará muy en cuenta trabajar con las normas APA 6ta
edición. El estudiante debe presentarlo con los siguientes lineamientos.
 Arial 14 (título) Arial 12 (Contenido), espacio 1 ½.

 Paginar al lado inferior derecho, excepto la primera hoja
 Margen Izquierdo 3 cm. Superior 2 cm. Inferior 2 cm. Derecho 2 cm.
 Extensión: 2500 palabras (sin espacios)
 Carátula – formato ejecutivo
 Nombre de la Institución, tema, apellidos y nombres completos de los
participantes
 Introducción
 Desarrollo del tema
 Análisis
 Conclusiones finales
 Referencias bibliográficas
 Enviar el archivo en PDF
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Unidad 1
FUNDAMENTOS DE CALIDAD
11
Primera Unidad
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
Calidad.
• La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por

la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto
sobre las partes interesadas pertinentes. REF ISO 9000:2015 (2.2.1)
Bienes y servicios
Bienes son aquellos elementos físicos, que responden a la satisfacción de una

necesidad determinada.
El término suele referirse especialmente a los denominados bienes económicos, esto

es, aquellos bienes que obtienen un precio en el mercado en el libre juego entre la
oferta y la demanda. Así, obtienen una valuación en términos monetarios. Los bienes
pueden clasificarse de muchas maneras en función de sus características.
Un servicio es todo aquello que va más allá de un bien material concreto.
Por este motivo los servicios son, en gran medida, intangibles. La idea de servicio es
aplicable a una gran diversidad de actividades económicas, tanto privadas como
públicas.
Clientes: interno y externo
Persona u organización (3.2.1) que podría recibir o que recibe un producto (3.7.6)
o un servicio (3.7.7) destinado a esa persona u organización o requerido por ella.
EJEMPLO:
Consumidor, cliente, usuario final, minorista, receptor de un producto o servicio
de un proceso (3.4.1) interno, beneficiario y comprador.
Nota 1 a la entrada: Un cliente puede ser interno o externo a la organización.
Ref. ISO 9000:2015 (3.2.4).
12
Eficiencia, eficacia, efecividad
Eficiencia
• Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Ref. ISO
9000:2015 (3.7.10).
Eficacia
• Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados. Ref. ISO 9000:2015 (3.7.11)
Efectividad
• Que refiere a la capacidad para entregar resultados planeados

• Ref. Administración de la Calidad “José Luis Palacios Blanco” P. 187
Competitividad y productividad
Competitividad
Capacidad de una organización para competir y soportar la competencia de manera

equiparable. Ref: Administración de la Calidad “José Luis Palacios Blanco” p. 185
Productividad
Se define normalmente como la relación entre la producción obtenida por un sistema

de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede
ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema.
Grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos predeterminados. La PRODUCTIVIDAD, es sinónimo de EFICIENCIA
Conceptos básicos
Proceso
La organización tiene procesos que pueden definirse, medirse y mejorarse Estos

procesos interactúa para proporcionar resultados coherentes con los objetivos de la
organización y cruzan límites funcionales. Algunos procesos pueden ser críticos
mientras que otros pueden no serlo. Los procesos tienen actividades
interrelacionadas con entradas que generan salidas. Ref: ISO 9000:2015 (2.4.1.3)
Gestión
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Ref: ISO 9000:
2015 (3.3.3)
Producto
Salida (3.7.5) de una organización (3.2.1) que puede producirse sin que se lleve a
cabo ninguna transacción entre la organización y el cliente (3.2.4) (3.7.5)
Nota 1 a la entrada: La producción de un producto se logra sin que necesariamente

se lleve a cabo ninguna transacción, entre el proveedor (3.2.5) y el cliente pero
frecuentemente el elemento servicio (3.7.7) está involucrado en la entrega al cliente.
Nota 2 a la entrada: El elemento dominante de un producto es aquel que es

generalmente tangible.
Nota 3 a la entrada: El hardware es tangible y su cantidad es una característica

contable (3.10.1) (por ejemplo, neumáticos). Los materiales procesados
generalmente son tangibles y su cantidad es una característica continua (por
ejemplo, combustible o bebidas refrescantes). El hardware y los materiales
procesados con frecuencia se denominan bienes. El software consiste en información
(3.8.2) independientemente del medio de entrega (por ejemplo un programa
informático, una aplicación de teléfono móvil, un manual de instrucciones, el
contenido de un diccionario, los derechos de autor de una composición musical, la
licencia de conductor). Ref: ISO 9000:2015 (3.7.6)
Requerimientos del cliente
1. Los requerimientos del cliente son las descripciones del servicio y las limitaciones que
se generan durante el proceso de requerimientos.
2. Los requerimientos los obtenemos al comenzar el proceso, interactuando con el
cliente, escuchando lo que se desea, sea este los requerimientos de la empresa, o
los requerimientos necesarios para el cliente.
Dimensiones de la calidad
Definir la calidad siempre es un tema de gran discusión, lo que podría parecer para
muchos un simple concepto, pero cuando se medita con más profundidad nos damos
cuenta que tienes varias connotaciones.
El cliente a recibir un producto de calidad lo analizará y se dará cuenta si cumple o

no con sus expectativas, para ello se debe analizar algunas dimensiones de calidad
y poder lo que es calidad.
Figura 1 Representación de las dimensiones de la Calidad
Perspectivas de la Calidad
Es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad

a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de
una organización de negocios. (Evans, 2008) p. 13.
Perspectivas con base en el juicio
Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es
que es sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart definió
primero la calidad como la bondad de un producto.
Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender: “elevarse o

extenderse más allá de los límites ordinarios”). En este sentido, la calidad “se puede
reconocer en forma absoluta y universal, una marca de normas inflexibles y altos
logros”.
Es común relacionarla de manera vaga con una comparación de rasgos y
características de los productos y promulgada mediante esfuerzos de mercadotecnia
dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los
consumidores.
Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de excelencia

pueden variar de manera considerable entre los individuos. De ahí que la definición
trascendente sea de poco valor práctico para los gerentes. No provee un medio
mediante el que la calidad se pueda medir o evaluar como base para la toma de
decisiones.
Perspectivas con base en el producto
Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible,

específica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de
algún atributo del producto, como el número de puntadas por pulgada en una camisa
o el número de cilindros en un motor.
Esta evaluación implica que niveles o cantidades superiores de características de

producto sean equivalentes a una calidad superior. Como resultado, se supone de
forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuanto más alto sea el
precio, más alta será la calidad.
Considere el caso de un hombre de Florida que compró un Lamborghini de 262 000

dólares sólo para hallar un toldo con goteras, una batería que sin previo aviso dejó
de funcionar, un quemacocos que se desprendió cuando el auto golpeó un tope y
puertas que se atascaban.
Sin embargo, un producto (un término empleado en este libro para referirse a un bien
manufacturado o servicio) no necesita ser caro para que los consumidores lo
consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia,
la evaluación de los atributos del producto puede variar de manera considerable
entre las personas.
Perspectivas con base en el usuario
Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se

determina de acuerdo con lo que el cliente quiere.
Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por tanto, diferentes normas de
calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la calidad se define
como la adecuación al uso, o cuán bien desempeña su función el producto.
Por ejemplo, tanto un Cadillac sedán como un jeep Cherokee se adaptan a un uso,
pero cubren distintas necesidades de diferentes grupos de clientes.
Si se desea un vehículo para viajar por carretera con accesorios de lujo, un Cadillac
cubrirá mejor estas necesidades. Si se quiere un vehículo para acampar, salir de pesca
o ir a esquiar, se podría considerar que un jeep tiene mejor calidad.
Perspectivas con base en el valor
Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación

de la utilidad o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de
calidad es aquel que es tan útil como los productos con los que compite y se vende a
un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio
comparable. Así, uno podría comprar un producto genérico y no uno de marca, si se
desempeña tan bien como el de marca a un menor precio.
La competencia con base en el valor se convirtió en una estrategia de negocios clave

a principios de la década de 1990.
La competencia exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los
clientes a precios más bajos. El enfoque del valor para la calidad incorpora el objetivo
de una empresa de equilibrar las características del producto (el lado de la calidad
para el cliente) con eficiencias internas (el lado de las operaciones).
Perspectivas con base en la manufactura
Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como

el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad
con las especificaciones.
Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los diseñadores de

productos y servicios. Los objetivos son los valores ideales por los que se esforzará la
producción; las tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que es
imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura.
Figura 2 Perspectiva en la cadena de valor (Evans, 2008) p. 16.
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier costo. Los
objetivos que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de
su comprador, no importaba el tiempo que le llevara.
Aún hoy en día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta
premisa, sobre todo en el sector de la alimentación.
Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el

de Producción, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad.
El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar
los beneficios.
La cantidad y el tiempo son los conceptos importantes.
Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto

fabricado, sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones.
La producción había aumentado considerablemente con el establecimiento del trabajo
en cadena, pero esto había producido un efecto secundario no deseado causado por
el aburrimiento y la apatía de los trabajadores que originaba fallos en el producto y
Clientes descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y empieza a exigir que el producto

que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el nacimiento del Control
de Calidad entendido como Control Final.
La Calidad se convierte en una especie de "servicio policial" cuya principal tarea es

garantizar que el producto es óptimo y que cumple con los requisitos establecidos en
el pedido.
El porcentaje (%) de producto defectuoso enviado al cliente dependía de lo fuerte que

fuera la inspección final.
Los productos defectuosos detectados o se perdían o se introducían de nuevo en el

proceso productivo para su recuperación.
Ambos casos suponían un costo añadido al producto y el incumplimiento de los plazos

de entrega. Clientes descontentos = Empresas No Competitivas
Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante la

inspección final, no sólo se producían durante el proceso de fabricación, sino que
también eran provocados por el mal estado o la No Conformidad de la Materia
Prima utilizada
Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspección, por un lado una inspección en la
Materia Prima que permitiera detectar cuanto antes el defecto y así evitar dar valor
añadido a un producto defectuoso que era defectuoso desde el principio, y por otro,
una inspección durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos cuando y
donde se producían.
Pero las inspecciones, a las que tanto tiempo dedicaban, en realidad no mejoraban
nada. Para lo único que servían era para constatar el número de defectuosos que se
fabricaban y para evitar que llegaran al cliente.
Se identificaban los defectos y el lugar donde se producían, pero no evitaban que se

produjeran. El producto seguía llevando un costo añadido causado por los defectos de
fabricación, además del costo que suponía la propia inspección.
El cliente está descontento y ya no quiere que le enviemos sólo los productos buenos,
lo que quiere es que todos los productos que se fabriquen sean buenos y que se le
entreguen en el plazo pactado porque sabe, que en caso contrario, él estaría
pagando los defectuosos.
Estaba claro que había que hacer algo, y lo lógico era invertir menos dinero en
inspecciones y más dinero en la prevención de los defectos.
De esta forma surge el Control en Proceso que permite tomar Acciones Preventivas.
Ya no se trata sólo de identificar y rechazar o repasar los productos defectuosos antes
de su salida al mercado o de su envío al cliente, se trata de efectuar un control en cada
fase del proceso que permita identificar los fallos y tomar Acciones Correctoras que
eviten la aparición de los defectuosos.
Pero esto no implica la eliminación de la inspección, hay que mantenerla porque es la

única forma de descubrir los defectuosos en caso de que se produzcan.
Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado el proceso y se adoptaban acciones

correctoras y preventivas, pero se seguían detectando problemas de calidad que
aparecían durante la vida útil del producto y que no eran imputables ni a la materia
prima, ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al proceso.
El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas surgidos del hecho

de que la especificación era irrealizable con los medios disponibles.
Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto

que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garantía de "no fallo", no sólo
en el proceso de fabricación sino incluso una vez en poder del cliente.
La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseño) para que
el producto además de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida útil
garantizada (fiabilidad del producto), lo que además simplifica considerablemente las
tareas de control.
La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar parte

de las personas.
Todos los integrantes de la organización y/o empresa intervienen, directa o

indirectamente, en cómo salga el producto final, por lo tanto, hay que organizarse,
programarse, fijar objetivos y delimitar responsabilidades.
Esta es la mejor forma para asegurar que el resultado de la actividad sea lo que se
pretende y no una sorpresa.
Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse hacia
la excelencia y eso sólo se consigue a través de la Mejora Continua de los productos
y/o servicios.
Hay que implantar un Sistema de Gestión que permita conseguir que lo que el cliente
busca, lo que se programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la
Calidad Total.
Esta evolución del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha

sido posible gracias a las ideas de una serie de señores conocidos como los "Grandes
Gurús de la Calidad" (Deming, juran, Crosby, Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero
quizás, destacar entre ellos a Edward Deming y a Joseph Juran.
CONTRIBUCIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
Walter Shewhart
Fue un físico, ingeniero profesor, consultor y estadístico, el cual tuvo retos en la

compañía Bell Telephone en torno a la mejora de la confiabilidad de los
sistemas de transmisión. Además, por medio de los análisis efectuados se
implantó un mecanismo gráfico para visualizar las variaciones en las fallas,
así como en la calidad de los equipos.
De acuerdo con (Izar & Horacio González, 2004), nos menciona lo siguiente;
Nació en Illinois, Estados Unidos en el año 1891 y se graduó como Doctor en
Física por la Universidad de Berkeley en 1917. Se le considera el padre del
control estadístico de calidad y en su honor se creó la medalla Shewhart.
En relación con el texto anterior, la medalla Shewhart es otorgada de forma

anual a cargo de la Sociedad Americana para la Calidad, premiando el
liderazgo técnico destacado en el área del control de calidad moderno,
enfocándose en el aporte de técnicas y teorías.
Según (Shewhart, s.f.), nos expresa que fue contratado por la Western Electric
Company en 1918, la empresa que manufacturaba para la Bell Telephone
Company, en el Departamento de Ingeniería de Inspección. Allí trabajó con
herramientas estadísticas para examinar cuándo debía corregirse algún
proceso. Sus trabajos versaban sobre el control estadístico de procesos
industriales y las aplicaciones de medición de procesos en ciencias. Los
gráficos de técnicas de control que él desarrolló fueron ampliamente
adoptados, ya que permitían emplear técnicas estadísticas para el control de
procesos minimizando los productos defectuosos. Anteriormente la calidad
industrial se limitaba a inspeccionar los productos terminados y retirar los
defectuosos. Shewhart llevó el control de calidad a otro nivel. En 1924,
Shewhart creó el primer diagrama de control estadístico de proceso industrial
que incluía procedimientos de muestreo estadístico. En 1931, publicó sus
trabajos en el libro “Economic Control of Quality of Manufactured Product”.
En 1939, publicó su libro: “Statistical Method from the Viewpoint of Quality

Control”, en el que trataba los principios fundamentales y las técnicas básicas
para el uso eficiente del método estadístico en el control estadístico,
estableciendo límites de tolerancia, presentando datos y especificando
exactitud y precisión.
Aunque trabajó en la industria toda su vida, Shewhart mantuvo una estrecha
relación con instituciones académicas. Fue profesor de estadística aplicada en
el Stevens Institute of Technology en Holboken en 1930, profesor en la
University of London en 1932 y en la United States Agricultural Graduate
School, en 1938. Fue profesor honorario en Rutgers University en 1954 y
miembro del comité asesor del departamento de matemáticas de Princenton,
entre 1941 y 1948. Durante el periodo 1944-46, trabajó con el National
Research Council y durante más de 20 años fue editor del Mathematical
Statistics Series de John Wiley e hijos.
Shewhart recibió muchos honores por sus importantes contribuciones a la

ciencia. Entre otras, como fundador del Institute of Mathematical Statistics, fue
elegido miembro y durante un tiempo vicepresidente y presidente desde
1936 hasta 1944. Fue también miembro fundador de la American Society for
Quality Control. La sociedad le hizo primer miembro honorario en 1947 y fue
el primero en recibir su Shewhart Medal.
Fue elegido miembro de la American Statistical Association, del International

Statistical Institute y de la Royal Statistical Society. Fue también designado
para la American Association for the Advancement of Science (sirviendo en el
consejo desde 1942 a 1949), para la Econometric Society y la New York
Academy of Science. Además, se le nombró presidente de la American
Statistical Association en 1945 y se le concedió la medalla Holley de la
American Society of Mechanical Engineers en 1954. El Indican Statistical
Institute de Calcuta.
Filosofía de la Calidad
De acuerdo con («Administración de Empresas», s. f.) Los puntos esenciales de

su filosofía acerca de la calidad son los siguientes:
• Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere)
y objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el
cliente quiere).
• Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio
pagado
• Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y
características cuantitativamente medibles de los productos.
• La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran
potencial que tiene muchos productos y servicios y traducirla en
características medibles de un producto específico que satisfaga al
mercado.
En lo citado anteriormente, se puede visualizar ciertos puntos

esenciales de su filosofía tales como la calidad subjetiva y objetiva, la
dimensión de la calidad, los estándares de calidad y la estadística aplicadas
para satisfacer las necesidades de un mercado en específico.
Las características
Según (Shewhart, 2020) La definición de calidad, entendía como un problema de

variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo
de las causas que lo provocan.
Los puntos esenciales de su filosofía acerca de la calidad son los siguientes:
 Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y

objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente
quiere).
 Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado
 Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y
características cuantitativamente medibles de los productos.
 La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial
que tiene muchos productos y servicios y traducirla encaracterísticas medibles
de un producto específico que satisfaga al mercado.
La importancia que tiene el control de calidad en las organizaciones, se basa

en entender porque es muy importante mejorar la calidad de los productos que oferta
cada empresa y tengan aceptación y éxito. Se debe tomar a consideración todos los
conceptos que reflejan varios autores, los cuales brindan las bases para la
construcción de los sistemas de calidad.
El Círculo de Mejora Continua (Shewhart): Ciclo PDCA

¿Qué es el Ciclo de mejora continua?
(El-Ciclo-Shewhart-o-el-Ciclo-Deming-Alemany.pdf, s. f.) Afirma que:
Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para

organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En
1950 E. Deming la toma y la difunde como una alternativa para encarar
los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios, externos o
internos (por tal motivo en Japón lo llaman “ciclo Deming”). (p. 1)
El aporte que realizó Shewhart fue indispensable para que lo empleen empresas,
trabajadores e inclusive estudiantes para que puedan organizar su trabajo de
manera eficiente y por lo tanto productiva; es necesario que se cumpla todo el
ciclo para obtener resultados de calidad.
¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart?
Según (García, 2016) menciona que:
El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se

quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir
llegar al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su
planteo inicial).
Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:
 la organización lógica del trabajo,

 la correcta realización de las tareas necesarias y planificadas,
 la comprobación de los logros obtenidos, y
 la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas a otros casos.
Una empresa así como también un proyecto lo que quiere es cumplir con sus
objetivos planteados y metas a alcanzar, por lo tanto, debe cumplir una secuencia
de pasos que lograran llegar al éxito a muchas entidades, como es una correcta
organización en el trabajo, planificar actividades diarias y rescatar a las más
importantes, además, verificar que cada objetivo y meta se vaya cumpliendo en el
transcurso del tiempo establecido y tomar de la mejor manera toda experiencia
que se ha obtenido en el proceso de un cambio en la entidad.
Edward Deming (1900 - 1993)
Nació en octubre de 1900 en un humilde hogar de Sioux City (Iowa), a los 17 años
tomó todos sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de ferrocarril
hasta la Universidad de Wyoming. De aquella época, todavía se recuerda al joven
Deming barriendo y fregando el suelo del hall principal.
Aquellos difíciles orígenes fueron determinantes en su exitosísima carrera

profesional. De ahí provienen tres de sus cualidades más importantes, la humildad,
la austeridad y la voluntad de servicio. (Deming, Out of the Crisis, 1986)
En 1925, Deming obtuvo un master en Matemáticas en Colorado y en 1928, un

doctorado en Física en Yale. Poco después, entró a trabajar en el departamento de
Agricultura de los Estados Unidos, donde cultivó la base de los conocimientos por los
que se hizo conocido: la estadística y un extraordinario rigor y constancia en todos
sus planteos. En aquellos años, Deming conoció a Walter Shewhart, miembro del staff
técnico de la telefónica Bell, quien le sugirió que aplicara sus conocimientos al
management. En 1939, Deming empezó a trabajar en la oficina norteamericana del
Censo y, tiempo después, comenzó su actividad docente en Stanford. (Deming, Out
of the Crisis, 1986)
En aquellas aulas, Deming comprobó que la mayor parte de los directivos

estadounidenses que acudían a sus clases, no daban importancia a la aplicación de
la estadística en la mejora de la calidad y de la gestión. Así, Deming concluyó que
la calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el "top management" se
involucraba en la solución.
Decepcionado por la escasa repercusión de sus teorías entre los empresarios

norteamericanos, en 1947 se unió al equipo dirigido por el General Douglas Mac
Arthur, encargado de promover la reconstrucción del Japón. Y fue allí donde se
produjo su gran eclosión. La devastada economía nipona fue el perfecto caldo de
cultivo para el desarrollo de su filosofía empresarial.
Bajo los auspicios de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), Deming
difundió sus teorías sobre la calidad total y el management a la alta dirección de
las compañías más importantes del país. (Deming, Out of the Crisis, 1986)
Sus lecciones empezaron a publicarse en todo Japón. Pero en aquel momento,

Deming se negó a cobrar royalties por sus publicaciones. Así, en reconocimiento a
su trabajo y a su generosidad, en diciembre de 1950, la JUSE instituyó el
internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la excelencia en la
gestión de la calidad.
En 1960, el Primer Ministro japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del Emperador
Hirohito, concedió al Dr. Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en
reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria japonesa.
El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta

dirección americana hacia las teorías de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en
1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de "Si
Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?". Así, la demanda de sus servicios
creció espectacularmente.
En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión

basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las "siete
enfermedades" que lo impiden (reeditado posteriormente en 1986).
En el transcurso de su carrera, Deming recibió docenas de reconocimientos

académicos. Entre ellos, se destacan diversos doctorados "honoris causa" y el premio
a toda su carrera otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias Americanas
en 1988. (Arbós & Babón, 2017)
En 1993, Dr. Deming publicó su último libro, en el que introdujo su también famoso
"sistema de gestión basado en los conocimientos profundos". En diciembre de ese
mismo año, murió en su casa de Washington rodeado de su familia.
Bases de la Filosofía de Deming
1. Descubrir mejoras: productos / servicios.

2. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
3. Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
4. A mayor calidad mayor productividad.
5. La administración es la responsable de la mejora de la calidad.
Deming basa sus filosofías en base al mejor modelo de desarrollo que podrían
optar por tener una buena calidad y productividad, con una diversificación de
procesos, mejorando los ciclos y asegurando la responsabilidad de los encargados
en dichos departamentos.
El Ciclo de Deming
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un

concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar
y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Este es conocido como:
 El ciclo Deming
 El ciclo de calidad
 Espiral de mejora continua
Figura 3. El ciclo de Deming

Fuente: https://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/
 PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear)

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
 HACER: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como
ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
 VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de
los mismos (Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.
 ACTUAR: se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible,
o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios,
con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar la próxima vez?
Desde su creación, el ciclo de DEMING se ha destacado como una de las
principales herramientas en las empresas, para lograr mejorar la calidad en la
prestación de sus servicios. A nivel popular, es conocido como Ciclo Deming o ciclo
PHVA, que según sus iniciales quieren decir Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Este
ciclo fue dado a conocer por los japoneses con el nombre de su creador en su
honor. (Deming, Out of the Crisis, 1986)
El objetivo del ciclo de Deming es lograr la mejora continua de la calidad dentro

de una empresa u organización y para describirlo completamente, consiste en una
secuencia lógica de cuatro pasos que funcionan cíclicamente (no tiene final) y se
hacen los cuales sean repetidos y se deben de llevar a cabo secuencialmente.
Sus Aportes
Los 14 Principios de la Calidad
La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el

pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la
gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como objetivo
transformar a la empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y
pueda dar empleo.
Según con su filosofía Deming propone catorce principios fundamentales

excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el
objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se
presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo

de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos
de trabajo.
El primer aporte se trata de investigar, desarrollar e innovar permanentemente los

productos y servicios, puesto que la mejora de esto permite un desarrollo de Calidad
y aumento de Productividad. (Walton, 1986)
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
El propósito de mejorar la filosofía que conlleva la empresa y adaptarla a todas las

labores de la empresa, convirtiéndose en un objetivo principal y permanente, se trata
de descubrir lo que posee una empresa en su interior. (Walton, 1986)
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
La calidad no depende de la inspección sino de la mejora del proceso que realiza la

empresa después de haber encontrado sus defectos por lo tanto la inspección es
necesaria aun cuando aumente su personal y procesos. (Walton, 1986)
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
Los departamentos encargados a estos procesos deben analizar no solamente el precio

sino la calidad del producto, ya que por tener bajo costo no quiere decir que tendrá
buenos resultados, por lo general los clientes también buscan un producto excelente
y como empresa se debe ofrecer productos de calidad. (Walton, 1986)
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
El departamento administrativo está en la obligación d buscar constantemente como

reducir el desperdicio de los procesos de productos y mejorar la calidad con los
sistemas y métodos para alcanzar nuevas metas. (Walton, 1986)
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
Capacitar permanentemente a los trabajadores y supervisores en sus propios

procesos, de manera que el aprendizaje incremente radicalmente, de la misma manera
evaluar la eficacia de las acciones y decisiones tomadas. (Walton, 1986)
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos a realizar su trabajo.
El papel importante del supervisor se ve reflejado en este punto ya que su objetivo es

ayudar al personal a realizar mejor su trabajo, ya que establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización, creando un ambiente interno en el cual
el personal pueda involucrarse en el lo9gro de los objetivos. (Gabor, 1992)
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
La atención a los empleados es importante y primordial en la empresa, suele darse

incertidumbre o miedo al momento de dirigirse a las autoridades sobre alguna duda.
(Gabor, 1992)
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
La convivencia entre los departamentos de la organización es primordial ya que todos

llevan a los mismos objetivos, descartando los objetivos por diferentes departamentos,
que esto no se efectúe podría ocasionar problemas o competencias dentro de la
misma organización. (Gabor, 1992)
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema
y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
Contribuir al ambiente de calidad con mejoras en las decisiones o cambios de

estrategias para conocer sobre las verdaderas necesidades de los clientes y
aplicarlos a cambios necesarios en los procesos bajo la norma ISO 9000. (Gabor,
1992)
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
La calidad ni los métodos no son medidos bajo cuotas numéricas, las personas deben
estar enfocadas en el esfuerzo para alcanzar las metas propuestas. (Gabor, 1992)
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales
o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
Las barreras que se dan por parte de ciertos supervisores hacia los empleados,
conllevan un mal desempeño y problemas a futuro, por lo general al personal
nuevo debe darse la motivación necesaria para un mejor trabajo. (Gabor, 1992)
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
El trabajo en equipo, las técnicas, métodos y fuerza laboral depende de las

capacitaciones que se de en las diferentes áreas como “Formación y Desarrollo d
Competencias”, lo cual depende de la visión y objetivos de la empresa. (Gabor,
1992)
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

La transformación es trabajo de todos.
Los planes de acción deben ser plantados por la administración para lograr la
misión de la Calidad. (Gabor, 1992)
Los principios y aportes tuvieron gran influencia en la nación de Japón, ya que de

esta forma la economía se elevó y se pudo reconocer a grandes organizaciones que
se destacaron en la aportación a la Calidad y con ello la Productividad.
Siete Enfermedades
(Deming, The new economics for industry, goverment, education, 2000) “Existen siete
enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad, estas son:
1. Falta de constancia en los propósitos

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor

le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como
descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar
solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas
planteando que son diferentes a los de otras compañías. (Deming, The new
economics for industry, goverment, education, 2000)
Joseph Juran (1904-2008)
El autor (Pablo Guigni, 2009) expone la vida de Joseph Juran, enfatizando las obras
más destacadas durante su carrera profesional:
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,

Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de
manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad

en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,
fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican
trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro
sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994,
el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a
escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el

cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es
lo que se conoce como la trilogía de la calidad.
Filosofía de Juran
De acuerdo a la página (MAESTROS DE LA CALIDAD, 2012) nos menciona la

filosofía que utilizo y presidio para la historia de la calidad:
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el

cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es
lo que se conoce como la trilogía de la calidad. Revolucionó la filosofía japonesa
de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en
la gestión de la calidad, lo que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad
Total.
Las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
1. Espiral de progreso en calidad.

2. Secuencia de descubrimiento.
3. Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.
4. Principio de “poco vital y mucho trivial”.
5. Trilogía de la calidad.
Juran afirmo que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los

departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia
de una organización.
 Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de

calidad.
 Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
Definición de la Calidad
El autor (Rosey, 2016) señala la definió que expuso Joseph Juran:

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.
1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan

en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del
producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.
Aportes principales
Según el autor (Tovar, 2017) indica que los aportes a la calidad han ayudado a
una evolución constante dentro del mercado. A continuación se detallan los siguientes
aportes:
Principio de Pareto
Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo

canalizó hacia el área de la calidad y la productividad. Juran afirma que en un
proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño porcentaje de
factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos
posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado
del 20 % de las causas posibles.
Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas

etapas en las cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino
disminuyen la calidad del producto.
Administración de calidad
A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión

acerca de las posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera
capaz de repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas. Juran
reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia
acarrearía una reorganización interna de gran magnitud.
Joseph Juran abordó su teoría de la administración a partir de las

concepciones previas de calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.
Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la
mano de obra como parte importante e influyente en dichos procesos.
A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el

entrenamiento de los principales administradores y gerentes de ciertas áreas
productivas, de mediano e incluso alto rango.
Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de
bajo nivel, sino también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus
funciones.
Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las

principales fallas en calidad que poseían las empresas norteamericanas más
tradicionales: los principales problemas que influían en la calidad empresarial eran
la resistencia al cambio y las malas relaciones humanas.
La trilogía de Juran
Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo

tratado en sus ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía
permiten una percepción mucho más práctica del pensamiento de Juran.
Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de

calidad, el control de calidad y el mejoramiento de calidad.
Planificación de calidad
La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que

permiten arrancar hacia un proyecto global de eventual materialización.
Estos objetivos son identificar a los consumidores, determinar sus

necesidades, agregar a los productos cualidades que puedan satisfacer dichas
necesidades, determinar que los procesos necesarios para la creación del producto
se encuentren dentro de los alcances de la empresa y, si no, crearlos; y por último,
llevarlos a cabo.
Control de calidad
El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en

el que se observan aspectos ya directamente relacionados con el producto
finalizado.
Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las

metas y objetivos planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias
y solventarlas en el futuro.
Mejoramiento de calidad
El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de
Juran, y consiste en una serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que
permitirán una mirada objetiva sobre cada nuevo plan de acción.
Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El

mejoramiento de calidad debe estar presente en cada etapa y función de un
proceso. La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e
implementada de manera eficiente, y los procesos internos deben ser analizados y
cotejados regularmente. Además, el personal debe ser correctamente capacitado.
Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la

promoción de resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así como una
serie de recompensas dispuestas para aumentar el rendimiento laboral.
La página (MAESTROS DE LA CALIDAD, 2012) expone 10 medidas o pasos de

juran para mejorar la calidad:
1. Crear conciencia de las oportunidades de mejora

2. Fijar objetivos de mejora
3. Organizar para el logro de objetivos: establecer consejos de calidad,
identificar los problemas, seleccionar proyectos y asignar facilitadores.
4. Proporcionar entretenimiento
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
6. Reporte de avance.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar resultados.
9. Aprender de éxitos y fracasos.
10. Lograr aprendizaje organizacional a través de los equipos de mejora.
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)
Nació en Japón en 1915 y murió en 1989. Teórico de la administración de empresas

japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa
tradición industrial, Ishikawa se licenció en Química en la Universidad de Tokio en
1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la
docencia en el área de ingeniería de esa universidad como profesor comprendió la
importancia de los métodos estadísticos. A partir de 1949 participó en la promoción
del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas
empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón
de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard
Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para
las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde
1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del
Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en
la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso Ishikawa (1986, p.6).
Su filosofía
Ishikawa (1986, p.8) la filosofia del autor es una idea de tipo roussoniano: el
hombre es bueno por naturaleza y se implica positivamente con aquello que le
afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de Occidente, en el
que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo
y el fordismo, base técnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento,
se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por
naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que
cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba
conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los
trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción.
Definición de la Calidad
Las normas industriales japonesas NIJ definen así el control de calidad: bienes o
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de
calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse control de calidad
estático.
Ishikawa, (1986 p. 12) “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico el más
útil y siempre satisfactorio para el consumidor.” Para alcanzar esta meta es preciso
que en la empresa todos promueva y participen ene le control de la calidad
incluyendo en estos a los altos ejecutivos así como a todas las divisiones de la
empresa y a todos los empleados.
Concepto de calidad: Ishikawa (1986, p.12) define el control de calidad (CC) como:
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económica, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Al margen de la definición, algunos puntos relacionados con el control de la calidad:
1. Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan los
requisitos del consumidor. No se trata solo de cumplir una serie de normas o
especificaciones nacionales. Esto sencillamente no basta. Las normas
Industriales Japonesas no son perfectas como lo son tampoco fijadas por la
norma Internacional para la normalización ISO o por la comisión electrotécnica
Internacional (CEI) tienes muchos defectos. Ishikawa, (1986 p. 12).
2. Debemos hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor hasta hora los
fabricantes han pensado que les hace un favor a los consumidores
vendiéndoles sus productos. Llamémosle un tipo de operación de (salida de
productos) lo que yo propongo en un sistema de (entrada de mercado) donde
los requisitos del consumidor sean de primordial importancia. Ishikawa, (1986
p. 12).
3. Es importante la interpretación que debemos a la palabra “calidad” en las
definiciones citadas antes se interpreta como “control de calidad” Ishikawa,
(1986 p. 12).
4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente
si el precio es excesivo. En otras palabras, no podemos definir la calidad sin
tener en cuenta el precio Ishikawa, (1986 p. 12).
Según Ishikawa, (1986) hacer control de calidad significa:
1. Emplear el control de calidad como base

2. Hacer el control integral de costos, precio y utilidades
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así
como las fechas de entrega.
Características del control de calidad japonés
Después de la guerra se introdujeron a Japón muchos métodos de control, pero

ninguno comparable con el control de calidad en cuanto a su capacidad para
arriesgarse firmemente, para aplicarse en su totalidad y para alcanzar al éxito y
reexportarse al occidente. En diciembre de 1967 el séptimo simposio sobre el
control de calidad determino que las seis características siguientes eran las que
distinguían el control de calidad japonés:
1. Control de calidad en todo la empresa; participación de todos los miembros
de la organización
2. Educación y capacitación de control de calidad
3. Actividades del circulo de control de calidad
4. Auditoria de control de calidad (premio de aplicación Deming y auditoria
presidencial)
5. Utilización de métodos estadísticos
6. Actividades de promoción de control de calidad a escala nacional
La garantía de la calidad
Ishikawa, (1986) Definición: es asegurar la calidad de un producto, de modo que

el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza
y satisfacción. Para que el cliente compre confiando debe tener cierta confianza
en determinado producto de un fabricante que haya ganado un buen nombre a
las vez estado suministrando artículos de calidad por largo tiempo esta confianza
no se desarrolla de la noche a la mañana sino que requiere esfuerzos
empresariales a largo plazo en materia de garantía de calidad.
El siguiente punto es la satisfacción del cliente: El producto no ha de tener fallas ni

defectos pero esto solo no basta. Es necesario asegura la calidad de diseño,
viendo que el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera. En otras
palabras el producto debe tener características de calidad reales. La garantía de
calidad es casi como un contrato celebrado por el productor y el cliente
Principales aportaciones: sus siete herramientas básicas son gráfica de Pareto,

diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma,
diagrama de dispersión y gráfica de control de Shewhart. El control de calidad
empresarial (CWQC) enfatiza en que la calidad debe observarse y lograrse no
solo en el producto sino también en el área de ventas, calidad de administración,
la compañía en sí y la vida personal; conlleva a disponer de directivos con
habilidades ingenieriles, de gestión de recursos humanos y directivas. Es el padre
de los círculos de calidad, a los cuales define como pequeñas unidades de trabajo
próximos que potencian el desarrollo de habilidades, trabajo en equipo y rotación.
Aportes de Kaoru Ishikawa la gestión de la calidad
Diagrama causa-efecto
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata

de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama
de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha S3 Amazonas (2019).
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y

los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los
problemas.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución)
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación
Círculos de calidad
Definición: el círculo de CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de

control de calidad voluntariamente dentro de una misma organización. Este
pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de
control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control
y mejoramiento dentro de la organización Ishikawa, (1986).
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de

organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral,
o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo S3 Amazonas
(2019).
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo.
Las ideas básicas de círculo de calidad son:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa

2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano
donde valga la pena estar
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas
Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la

empresa puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para
trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados
para solución de problemas, podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así
como incrementar la productividad. El principal beneficio, es el de la solución de
los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la
mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo
de los propios integrantes también representan una buena herramienta para
aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los
recursos humanos de la empresa.
10 Factores para dirigir las actividades de los círculos de calidad
1. Autodesarrollo
2. Servicio voluntario
3. Actividades en grupo
4. Participación de todos los empleados
5. Utilización de técnicas de CC
6. Actividades relacionadas con el lugar de trabajo
7. Vitalidad y continuidad en las actividades de CC
8. Desarrollo mutuo
9. Originalidad y creatividad
10. Atención a la calidad, a los problemas y a la mejora
Orientar las actividades de control de círculos de calidad significa orientar a los

subordinados con el fin de mejorar su calidad humana mediante el trabajo.
Guía mínima para instalar CCC en una empresa
 Compromiso con la Alta Dirección

 Asignar coordinador de CCC y entrenamiento
 Preparar materiales adicionales para entrenamiento
 Entrenar a la Gerencia media
 Entrena a los supervisores
 Entrenar a los operativos
 CCC piloto o inicial
 Instalación CCC
Características de los temas para los proyectos de los CCC
 Fáciles
 Simples
 Controlables
 Entendibles
 Solucionables sin gastar dinero
 Crónicos
 3 a 4 meses proyecto
 3 a 4 proyectos año
Restricciones de los proyectos de los CCC
a) Cambios en el nivel de calidad

b) Cambios o modificaciones al programa de producción
c) Cambios o modificaciones en la calidad de producción
d) Incrementos salariales
e) Promociones
f) Asignación de personal
g) Problemas de abusos personales o quejas entre ellos
h) Cambios o modificaciones del presupuesto
i) Acuerdos sindicales o cambios al contrario colectivo
j) Cambios o modificaciones a la regulación de la empresa
Criterios que ayudan a seleccionar los temas
MURI: exceso (sobrecarga, sobrepeso, sobre programado…) tanto físico como

psicológico (demasiado horas extras)
MURA: dispersión
MUDA: desperdicio de tiempo, material y energía.
Propósito principal de los círculos de control de calidad (CCC)
La alta dirección piensa con relación a los CCC que deberían hacer mayor cantidad
de mejoras y está equivocado. El enfoque de los CCC es el crecimiento humano. Es
preferible hablar ya agradecer, su participación debe ser espontanea, estudian,
aplican y eventualmente hay resultados. Ellos ser reconocen a sí mismos que
puedan estudiar, que puedan aprender y la empresa aprecia su participación en
el aprendizaje.
Características del control de los círculos de calidad Japoneses
1. Control de calidad en toda la empresa

2. Educación y capacitación en control de calidad
3. Actividades de círculos de control de calidad
4. Auditoria de CC
5. Utilización de métodos estadísticos
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional
6 principios del Control Total de la Calidad
1. Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.

2. Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto
3. El proceso siguiente es el cliente: hay que derribar las barreras de
seleccionismo.
4. Utilizar datos y números en las presentaciones, utilizar métodos estadísticos
5. Respecto a la humanidad como filosofía administrativa
6. Administración interfuncional Fallece
el 16 de abril de 1989 en Japón.

Philip Crosby (1926 – 2001)
Nació en Virginia del Este en Estados Unidos de Norteamérica el 18 de junio de

1926, Sus padres fueron María y el Dr. Edward K. Crosby, se graduó en 1946 en
medicina pediátrica y trabajó con su padre quién también era pediatra, sin
embargo, descubrió muy pronto que ese no era su campo.
Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no

era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación
en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond,

Indiana. Posteriormente, trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de
1965 a 1979. En esta empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad,
conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la
administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se
desempeñó como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing y
se acreditó con un 25% de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reducción de costos. Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por
Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin
lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que
ayudó a difundir la importancia de la calidad.
A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby

Association, Inc. En esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de
la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el
extranjero. También, en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios:
Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la
calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses
debido a la superioridad de estos últimos. Murió el 18 de agosto del 2001 en la
ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
Filosofía de Crosby
Una de la filosofía Crosby (2009) es: Cero defectos, se enfoca a elevar las
expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por
la calidad.
 Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo
de la calidad.
 El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las
cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe
comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este
objetivo.
Cero defectos
“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance
Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta
técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la
dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un
instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del
compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
 Una decisión fuerte de implantación.

 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
 Actitud de apoyo de la dirección.
Definición de la calidad
“La calidad promueva una cultura que da como resultado comportamientos,

actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el cumplimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes.” (ISO 9000, 2015,p.7).
“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar
claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad” (Crosby,
2009)
Podemos definir que la calidad es cumplir con los requisitos que necesita el
cliente con un mínimo de errores y defectos, ya que la calidad es satisfacer las
necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que suja en las
organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
Aportes a la calidad
Crosby,(2009) propone 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby:
1. Comprometerse la dirección a mejorar la calidad. – El objetivo principal de los

directivos es generen la mayor cantidad posible de ganancias, pero para lograr
esto es necesario que la dirección se preocupe por lo básico de la empresa el
producto, su obligación es crear políticas que ayuden al mejoramiento de la
calidad del producto.
2. Equipo de mejoramiento de calidad (EMC) Acción. – Para que una empresa
rinda a su 100% es necesario que exista un equipo de trabajo en el cual este
integrado por todos los departamentos de la empresa y este equipo tiene la
obligación o el deber de velar por la calidad del producto
3. Medición de la calidad. - Para que un producto sea de calidad este deberá de
pasar por distintos filtros en los cuales se analicen las diferentes características
que este posea
4. Costo de la Calidad. Realizar un estudio de los costos que incurren en la
producción e identificar cuáles son los costos que se pueden reducir
5. Conciencia de la calidad. Crear conciencia en los empleados en que tan
importante es la calidad el producto y que cumpla con los requisitos necesarios
6. Auto Correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los
resultados obtenidos en los pasos 3 y 4.
7. Planificación para lograr la meta de cero defectos. Formar un comité que
elabore el plan de un programa apropiado para la compañía y la cultura de
ésta.
8. Capacitación del supervisor. Se debe Capacitar a todos los miembros de todos
los niveles de gerencia, para que estos desempeñen de la mejor manera su trabajo.
9. El día de cero Defectos. Designar un día para anunciar a los a los empleados que
la compañía ha adoptado una nueva norma.
10. Establecimiento de metas. Cada jefe de cada sección. Deben de poner metas de
mejoramientos, tanto como para sí mismo como para su respectivo grupo.
11. Eliminación de las causas del error. Se debe incentivar a los empleados para
que informen a la gerencia si hay algún problema que les impida realizar su
trabajo sin cometer errores.
12. Reconocimiento. Se debe premiar u otorgar reconocimiento público a la
persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que hayan sobresalido
en su trabajo.
13. Consejos de Calidad. Estos grupos de trabajo se deben de reunir con
regularidad para compartir sus experiencias, problemas e ideas.
14. Hágalo toda otra vez. Realice los pasos del 1 al 13 por que el mejoramiento
de la calidad nunca termina.
Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos
 Calidad es cumplir con los requisitos del cliente. - Para poder identificar si el
producto es de calidad se deberá el novel de satisfacción de los clientes
 El sistema de calidad es la prevención. - Este sistema funciona como una vacuna
para evitar problemas a futuro.
 El estándar de desempeño es cero defectos. - Cero efectos en la empresa esto
nos menciona eliminar todo aquello que los genera.
 La medición de la calidad es el precio del incumplimiento
Genichi Taguchi (1924 – 2012)
Nace en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en

la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y
matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication
Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa
un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario

de Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la
Universidad de Aoyama Gakuin. Ganador en cuatro oportunidades del Premio
Deming en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la
Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de
Pérdida. Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse
Standard Association.
Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de

Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de
veinte libros de carácter técnico y científico.
Filosofía de la calidad
1) Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2) En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3) Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de performance del producto
con respecto a sus valores objetivo.
4) La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las
características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del
objetivo.
5) La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados
en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de
fabricación.
6) Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos
no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de performance.
7) Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación
de la performance.
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto. Cada vez que
se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades
de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama
“calidad aceptable”.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen. La contribución más importante ha sido la aplicación de
la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad
en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad

de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie. El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la
calidad total:
a) Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores

en cuanto a diseño y precio.
b) Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
c) Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
Fallece el 02 de junio del año 2012 en Tokio - Japón

Asignación para el estudiante
Trabajo colaborativo
Elija una organización de su elección y realice un análisis comparativo de los
diferentes conceptos utilizados en calidad.
Trabajo individual
Subir la actividad al blog personal y a la carpeta drive. El equipo No. 1 y 2
presentarán la actividad en la próxima clase
Determinar las perspectivas de la calidad a través de un caso práctico, considerando
las dimensiones de la calidad del product o servicio.
Trabajo individual
Explique las definiciones de evolución y calidad, determine su importancia. Analice
como la evolución ha logrado conseguir organizaciones o empresas con nieveles
importantes de mejora continua
Trabajo individual
Los "Grandes Gurús de la Calidad" han desarrollado importantes mecanismos y
herramientas para el proceso de mejora continua dentro de las organizaciones;
explique el pensamiento, enfoque y propuestas de cada uno.
Trabajo individual
Unidad 2
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Y MEJORA CONTINUA
Segunda Unidad
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS Y MEJORA CONTINUA
La administración por procesos tiene como principal objetivo mejorar la eficacia y

eficiencia de las operaciones de una empresa con el propósito de asegurar la
entrega de un buen producto y entregar un buen servicio, en cualquier actividad o
grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un
producto a un cliente externo o interno.
CONCEPTOS BÁSICOS
Sistema
Sistema es un conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados en

función de un objetivo (Rosnay, 1975 apud Marzal, 1999)
Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que

realizan actividades para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y
generando salidas. Ver Figura xxxx ) (Beltran, 2002)
SISTEMA
ENTRADAS
Datos SALIDAS
Energí Informaci
a ón
Mater Energía
ia Materia
Figura 4 Representación del Sistema

Figura 5 Representación de los componentes del sistema
Un sistema posee tres componentes o funciones básicas en interacción:
Entrada: incluye la captación y reunión de elementos que entran en el sistema para

ser procesados. Por ejemplo, materias primas energía, datos...
Procesamiento: incluye procesos de transformación que convierten insumos en

producto. Entre los ejemplos se encuentran un proceso industrial, o proceso de la
respiración humana o cálculos matemáticos.
Salida: incluye la transferencia de elementos producidos por un proceso de

transformación hasta su destino final. Productos acabados, servicios humanos e
informaciones gerenciales deben ser transmitidos a sus usuarios.
Componentes adicionales:
Feedback: son datos sobre el desempeño de un sistema. Los datos sobre

desempeño de ventas, por ejemplo, son feedback para un gerente de ventas.
Control: incluye monitoreo y evaluación del feedback para determinar si un sistema

se está se dirigiendo a la realización de su meta.
La función control hace los ajustes necesarios a los componentes entrada y

procesamiento de un sistema para garantizar que sea alcanzada la producción
adecuada.
46
Entorno de los sistemas
Entradas
SISTEMA
Salidas
AMBIENTE
Figura 6 Representación del entorno de los Sistemas
Sistemas abiertos y cerrados
Abiertos: Son aquellos sistemas que interactúan con su medio ya sea importando
o exportando energía. Intercambian información, energía o material con su medio
ambiente. Los sistemas sociales y biológicos son Inherentemente abiertos.
-Información -Información AMBIENTE

AMBIENTE
-Recursos. -Recursos.
Figura 7 Representación de los Sistemas abiertos
47
Cerrados: No son capaces de interactuar con su medio. Los sistemas mecánicos
pueden ser cerrados o abiertos. Ejemplo: Motor.
Sistema Cerrado Sistemas físicos o concretos
Cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas
reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.
Sistemas abstractos
Cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los
símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el
pensamiento de las personas.
En realidad, en ciertos casos, el sistema físico (hardware) opera en consonancia

con el sistema abstracto (software).
La organización como sistema abierto
La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica

interacción con su medio ambiente.
Figura 8 Representación del Ambiente empresarial

48
Modelo de Organización
Modelo de Tavistock
Figura 9 Representación del Modelo Tavistock
Figura 10 Representación de la Organización y su Ambiente
49
Figura 11 Representación del Ambiente Interno de una empresa
En resumen un Sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y

relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.
Un sistema básicamente se compone de cuatro componentes, denominadas así:
Entradas (Input): es el lugar por el cual entra toda la información o los elementos
que necesita un sistema para su funcionamiento (insumos, materia prima,
información, entre otros).
Proceso: es aquí en donde aquellos elementos que entran al sistema sufren un

proceso de transformación o cambio, es decir alcanzar los objetivos, también se lo
conoce como procesos de conversión.
Salida(output): como su nombre lo indica es el lugar por donde sale el producto

bien o servicio terminado (producto final), las salidas las podemos considerar como
positivas cuando es útil para la comunidad y negativas en caso contrario. Esta es
la última instancia que decidirá la supervivencia del sistema si la corriente positiva
es muy superior a la negativa.
Retroalimentación: es la información con la cual cuenta un sistema el mismo que nos

permite analizar todo el proceso que ha tenido este producto bien o servicio, con
el propósito de determinar si han existido fallas, retrasos paralizaciones, entre
50
otras, para que en el próximo ciclo de producción o de servicio no se vuelvan a
producir esos errores o sean corregidos. Ver figura
LA EMPRESA COMO SISTEMA
ENTRADAS SISTEMA SALIDA

EMPRESA
(Output)
(Inputs)
Empresa como Productos

Trabajo
proceso de Dividendos/b
Materia
fabricación y Impuestos
prima Dinero
proceso de
Tecnología
transformació
Figura 12 Elementos básicos del sistema
Proceso. Elementos de un proceso
Todo proceso en el entorno de la gestión de calidad, se caracteriza por estar

formado por los siguientes elementos:
Proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtención de un

resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el primer y último
paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de
nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha
sido satisfecha.
Requerimientos del cliente:
 Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad.

 Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de
entrada del siguiente.
 Los requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva.
Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un

enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden resumir en cinco
grandes pasos:
51
1-
Identificación
y secuencia
de los
5- 2-
Mejora Descripción
continua de de cada uno
los procesos de los
4-
3-
Medición de Implantación
los procesos
Figura 13 Enfoque basado en procesos a su sistema de gestión en una

organización
El primer paso es definir cuáles son los procesos que deben configurar el sistema,
es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de los procesos del sistema
y cómo estos influyen y se orientan hacia la consecuencia de los resultados.
La gestión por procesos es una “nueva” forma de gestión apoyada en herramientas

y métodos renovados, desde la medición de la eficiencia hasta la gestión
preventiva, de los recursos humanos, de los flujos de materiales, el análisis del
valor, etc.
Es el ajuste adecuado entre los objetivos de la empresa y el desarrollo concreto de

las actividades. Los componentes del proceso están descrito de la siguiente
manera:
Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación

definidos, por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios.
También puede haber alguna entrada con información proveniente de un
proveedor interno, por ejemplo: una normativa de la administración, un
procedimiento.
Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos físicos (por ejemplo materia
prima, documentos, etc.), como elementos humanos (personal) o técnicos
52
(información, etc.). En definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales
el proceso no podría llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre
procesos se deben identificar los procesos anteriores (proveedores internos y
externos) que dan lugar a la entrada de los procesos.
Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo:
el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento; un
material conforme a las especificaciones, etc.
De forma similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales,

información, recursos humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del
proceso siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos se deben
identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen
las salidas del proceso.
Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien

y a la primera.
Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia necesarias
para realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar las
facturas, un impreso e información sobre qué proceso y cómo (calidad) y cuando
(tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabón del proceso
administrativo, etc.
Controles son los requisitos, restricciones, guías y restricciones; y definiendo las

leyes, políticas, normas y reglamentos que configuran y determinan la acciones
sobre los insumos. Los mecanismos y controles pueden ser los mismos: para ejemplo,
regulaciones, dinero o personas.
Adicional tenemos dentro del proceso mismo que estarán detallados en la
caracterización del proceso en su ficha.
Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso
tal y como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario
del proceso supervisa los indicadores que demuestran que el proceso está bajo
control y permiten establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres
sino actividades, por ejemplo: Mecánico ajustador, Departamento de Compras,
etc.
Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y

del nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo:
Temperatura de cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de
quejas por plazos de entrega excesivos.
53
Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u
otros departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).
Jerarquía. Clasificación de procesos
Actualmente las organizaciones son más eficientes por ajustarse a trabajar con
procesos.
Es evidente que las organizaciones que han tomado conciencia de este hecho, han
actuado ante la ineficiencia que representan las organizaciones funcionales, con
sus nichos de poder y su temor ante los cambios, potenciando el concepto de
proceso con un foco común hacia el cliente.
Veamos, a continuación, los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y

que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y
definición:
Procesos clave: Procesos que inciden, de manera significativa, en los objetivos

estratégicos y que son críticos para el éxito de la empresa.
Subprocesos: Son partes bien específicas de un proceso, por ser parte del
proceso principal.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestión determinada, como por ejemplo, la gestión de la
calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos
laborales.
Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional (ISO),
que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de
los procesos.
Diseño de Procesos
En un sistema de gestión pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:
a) Procesos para la gestión de una organización

b) Procesos para la gestión de recursos
c) Procesos de realización
54
d) Procesos de medición, análisis y mejora
No es mandatario, con flexibilidad para que incluso organizaciones similares

pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos
Mapa de procesos
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus

interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser
la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión.
“El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos

que conforman el sistema de gestión”
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización,

no existiendo para ello ninguna regla específica.
A continuación se presentan como referencia dos posibles tipos de agrupaciones

(pudiendo una organización implantar un modelo diferente a los propuestos).
Figura 15 Representación del Mapa de Procesos
Procesos estratégicos: aquellos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo.
Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se
consideran ligados a factores clave o estratégicos.
Procesos operativos: aquellos procesos ligados directamente con la realización

del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
55
Procesos de apoyo: aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.
Se suelen referir a proceso relacionados con recursos y mediciones.
Figura 16 Ejemplo del Mapa de proceso de una organización El
alcance del mapa de procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer

la estructura e interacciones entre los mismos, pero no permite saber cómo son "por
dentro" y cómo permiten la transformación de entradas en salidas
Interrelación entre procesos
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es

fundamental reflexionar respecto a: (Ver figura )
a) ¿qué salidas produce cada proceso y hacia quién o quiénes van?

b) ¿qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen?
c) ¿qué recursos consume el proceso y de dónde proceden? y,
d) ¿qué controles regulan el funcionamiento del proceso?
56
Figura 17 Representación de la Interrelación de los procesos
Jerarquía de los procesos
Las agrupaciones se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro

de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, cada uno de estos procesos se
pueda desplegar en otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos),
y así sucesivamente.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades,

las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán
diferentes.
Mapa de procesos en “cascada”
Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes

diferentes, pero vinculados entre sí.
No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación
en cascada”, ya que se puede caer en un exceso de documentación, que además
puede dificultar la interpretación de los mapas. Véase en la figura 18
57
Figura 18 Representación de procesos en cascada
Inventario de procesos
El inventario de procesos no es más que detallara cada uno de los procesos y

procedimiento que posee la organización en el cual se detalla el proceso a quien
pertenece, cual es la codificación del mismo.
Por ejemplo el manual de calidad de la empresa XYZ está constituido de:
Procesos Gobernantes o Estratégicos

Procesos Habilitantes u Operacionales
Procesos de Apoyo
EMPRESA
XYZ
Proceso Procedimiento Código del
procedimiento
58
Gestión de planeación Procedimiento CG-PC-02
p
ara gestionar los
planes y oportunidades
de mejora
consideradas en el
proceso organizacional
d
e
mejoramiento continuo
Figura 19 Ejemplo de Inventario de Procesos
Documentación (levantamiento del proceso
Caracterización de los procesos
Para definir la caracterización de procesos, no se trata más que realizar un análisis

profundo de los procesos teniendo en cuenta los elementos que originan que estos
procesos tengan un principio y un final.
En la caracterización se describe los componentes del proceso, en el consta

Entrada, Proceso, Salida, Controles y Recursos, los mismos se describen en una ficha
de procesos. (Véase en las figuras 20 y 21).
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que

pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades
59
Figura 20 Ficha de procesos
La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá
ser decidida por la propia organización, debería ser la necesaria para permitir
la gestión del mismo.
Figura 21 Formato de una Ficha de Procesos
60
Información incluida en la ficha de proceso
En los ejemplos anteriores se puede observar cómo se puede llegar a estructurar

la información relevante para la gestión de un proceso a través de una ficha de
proceso, si bien lo importante de la misma es el tipo de información incluida más
que la forma.
Además de la identificación del propio proceso y de otra información relevante

para su control aparecen términos tales como la misión u objetivo del proceso, el
alcance del mismo, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los
indicadores y variables de control, etc. esenciales para poder gestionar el mismo.
Lo importante de la ficha es el tipo de información incluida más que la forma.
Hay que destacar de manera particular la importancia de recoger en la ficha de

proceso la misión u objetivo del mismo como una característica fundamental.
Misión u objetivo del proceso
Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del
proceso? ¿Para qué existe el proceso? La misión u objetivo debe inspirar los
indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Misión del proceso
Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia

general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de
procesos.
Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis

del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a
través de las entradas y salidas).
Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia

general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de
procesos.
61
Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis
del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a
través de las entradas y salidas).
La responsabilidad de que un proceso consiga su misión recaerá sobre el
propietario del proceso.
Para ello, el propietario deberá liderar el proceso, actuando o asegurando que

se actúa, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le
permitan conducir al proceso hacia su misión.
Alcance del proceso
Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance

pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del
proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
La finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito

del proceso, considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería
permitir la consecución de la misión.
Sin embargo, no es necesario hacer una descripción exhaustiva del alcance del
proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en
detalle a través del diagrama de proceso, según el esquema de descripción
considerado.
Descripción de las entradas y salidas
La delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas

y proveedores, y de sus salidas y clientes.
Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias
primas, materiales procesadas, productos terminados, información, servicio técnico,
operación de mantenimiento, personas.
Así, las entradas podrían requerir el cumplimiento de una serie de requisitos para
que puedan considerarse aptas para ser procesadas, mientras que las salidas
deberán cumplir con los requisitos que le correspondan para satisfacer a los
clientes a los que va destinado.
62
Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripción
de las entradas y salidas, las cuales podrán recogerse en la propia ficha de proceso
y/o mediante el uso de otro soporte adicional.
Resultados del proceso
Los resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán

determinar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa
a cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objetivo.
De esta forma se refuerza el hecho de que las actividades del proceso se orientan
hacia la consecución de resultados y que estos resultados reflejan la consecución
de la misión del proceso.
Variables de control
Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación

dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso
pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del
proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori
dónde se puede "tocar" en el proceso para controlarlo.
Indicadores del proceso
Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el
proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objetivo. Estos indicadores
van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como
planificar los valores deseados para los mismos
Documentos y/o registros
Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros

vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la
conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Recursos
63
Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en
describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente
de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
Procedimientos Vs. Procedimientos
Los procedimientos documentados han servido y sirven para establecer

documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de
actividades, centrándose en la forma en la que se debe trabajar o que se deben
de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea.
Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la

finalidad de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe
permitir el que se efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada
entrada.
Para llevar a cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de
actividades, las cuales pueden ser de "procedimiento" o ser de tipo mecánico,
químico, o de otra índole. (Véase en la figura 22)
Proces Procedimiento
o
"Conjunto de "Forma especificada
actividades para llevar a cabo una
mutuamente actividad o un
relacionadas o proceso"
que interactúan, las
cuales transforman
entradas en salida"
Figura 22 Representación de Procedimiento Vs. Proceso
Resultados de un proceso
Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la

transformación que producen las actividades que lo componen.
Por ello, los procesos tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen,
y para ello se debe ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas,
64
las actividades se realicen de manera conforme y los recursos se empleen en el
momento apropiado y de forma correcta.
Indicadores de procesos
Según (Aldana, L.; Álvarez, M.;Bernal, C.; Diaz, M.; Galindo, O.; Gonzalez, C.;
Villegas, A., 2013),
Los Indicadores, son valores o medidas que muestran el grado de

cumplimiento de lo planeado, frente al resultado final, son información que
agrega valor para la toma de decisiones, son medios no fines, para el
logro de resultados; sirven de guía y apoyo para controlar y asegurar los
objetivos. (p. 162).
Los indicadores de gestión se puede definir que son índices que nos permiten
evaluar el desempeño de una organización, tomando como referencia la
información a la fecha de la evaluación, misma que está determinada e
interrelacionando por los datos obtenidos.
Estos indicadores deben ser comparados con los índices obtenidos por otras
empresas de su misma naturaleza, de mayor nivela para realizar una evaluación
de la competitividad y eficiencia en el mercado.
Los indicadores del proceso administrativo sirven para evaluar en términos

cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito
estratégico.
Estos indicadores son establecidos por los líderes organizacionales, y son

posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar
el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión informan sobre el desenvolvimiento de los procesos y

funciones clave y se utilizan en el proceso administrativo puesto que permite:
a) Controlar las operaciones

b) Prevenir e identificar desviaciones en los procesos que impidan el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
c) Determinar costos unitarios.
d) Verificar el logro de los objetivos planteados por la organización.
65
Una definición que se le da a los indicadores, son un elemento estratégico dentro
del proceso de evaluación de la forma de gestión organizacional, puesto que
permiten ordenar las acciones en relación con los resultados que se pretenden
alcanzar, convirtiéndose en el marco de referencia para definir la jerarquía de
los aspectos a auditar, establecer las prioridades de las acciones a analizar y
precisar el valor de las cifras y comportamientos que se obtengan.
Su uso como sistema permite hacer comparaciones y proyectar retrospectiva o

prospectivamente la información para generar alternativas altamente
significativas para los procesos de toma de decisiones.
Ahora bien, el empleo conjunto de indicadores financieros y de gestión se hace con

el propósito de fundamentar el desempeño histórico de acuerdo con el sentido y
esencia de las acciones.
Como ejemplo, si en un proceso de "transporte" la misión establece la "entrega a

tiempo" como un aspecto importante, las salidas del proceso podrían tener
asociado un requisito de entrega en "menos de 24 horas", lo que podría medirse
a través de algún indicador como el "porcentaje de pedidos entregados en menos
de 24 horas".
En la medida que este indicador refleje valores "adecuados", se puede determinar
sí el proceso se orienta o no a cumplir su misión.
Flujograma de procesos
Descripción de los procesos o Flujograma
El conocer por dentro a un proceso se logra con la descripción de cómo se

desarrollan sus diferentes actividades.
Pero para lograr un buen control y gestión del proceso debe también describirse
todas sus características relevantes. (Véase en la figura 23).
66
Figura 23 Representación de la Descripción de Procesos
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través

de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera
gráfica e interrelacionadas entre sí. Véase en la figura 24 un ejemplo de
diagrama de proceso
67
Figura 24 Representación de un Ejemplo de Diagrama de procesos o Flujograma
Símbolos usados en los diagramas de procesos
Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir

a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y
que facilitan la interpretación de los mismos.
Representación simbólica
Durante el tiempo de aplicación de esta herramienta se han establecido diferentes

convenciones y normas para llevar a cabo esta representación de diagramas de
proceso, y la organización puede adoptar una como referencia para la descripción
de sus procesos. Ver figura xx símbolos utilizados en la diagramación de los
procesos
68
Figura 25 Símbolos comunes utilizados en procesos
Debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que

lo comprenden, puede dificultarse la representación gráfica del conjunto de las
actividades en un solo diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de llamadas a pie de diagrama, o bien

a través de otros diagramas de proceso complementarios o bien a través de otros
documentos anexos (procedimientos), según convenga.
Figura 26 Representación de Diagrama desagregado de procesos
69
Los diagramas de proceso, a diferencia de la “descripción escrita”, facilitan el
entendimiento de la secuencia e interrelación de las actividades y de cómo estas
aportan valor y contribuyen a los resultados.
MEJORA CONTINUA
Mejora continua o Mejoramiento Continuo son las acciones emprendidas en toda la

organización para incrementar la eficacia y eficiencia de las tareas, actividades y
procesos, con el objetivo de generar beneficios adicionales tanto para la
organización, como para los clientes. (Cadena, 2018)
PRODUCTIVIDAD
TIEMPO
 Entre los beneficios que presenta el mejoramiento continuo, se puede citar
que:
 Desarrolla cambios positivos en beneficio del cliente y de la organización.
 Eleva los estándares de desempeño de un proceso con un funcionamiento
rutinario
 Elimina procesos repetitivos
 Contribuye en la adaptación a los avances tecnológicos.
Ciclo PHVA
Planear: Es definir el objetivo o la meta deseada y establecer la forma en que se

pueda alcanzar. Para esto se debe utilizar la herramienta 5W/1H y responder
claramente los siguientes interrogantes:
70
 ¿Qué se quiere hacer o lograr, cual es el objetivo o para dónde vamos?
 ¿Por qué esto es necesario o importante, es decir, cuáles son las razones
para llevarle a este objetivo?
 ¿Cómo se puede lograr el objetivo? ¿Cuáles son los pasos y los recursos que
se requieren?
 ¿Cuándo se iniciara y terminara el proyecto, cuánto tiempo se invertirá en
cada paso?
 ¿Quién realizara cada uno de los pasos definidos en el cómo?
 ¿Dónde se llevara a cabo lo planeado?
Hacer: Es llevar a cabo lo planeado. Para esto, es necesario primero proveerse de

los recursos necesarios, como los materiales y los equipos y, además, dar la
capacitación a las personas que la necesiten, con el objeto de poder llevar a cabo
todo conforme fue planeado.
Luego se ejecutan las acciones de acuerdo con el plan que fue definido en la etapa
anterior, verificando que cada una se ejecute correctamente.
Verificar: En este momento se verifica la efectividad de las acciones que se

realizaron, chequeando o comprobando si el objetivo fue alcanzado o en su
defecto el nivel de eficacia alcanzado.
Actuar: Como resultado de la verificación, se puede encontrar tres situaciones

diferentes: Se encuentra que el objetivo no se logró a pesar de que se siguió el plan
inicial, en ese caso es necesario tomar dos tipos de acciones: Acción remedial para
disminuir el efecto (los malos resultados).
Esta medida se debe tomar inmediatamente se observen los hechos y por lo general
no requieren de mucho análisis.
Se realiza mediante:
 Acciones Correctoras: Se refiere a reparar, reprocesar o ajustar una no

conformidad existente.
 Acciones Correctivas: Se refiere a eliminar la causa de la no conformidad
71
Diseñe el proceso de elaboración de un producto, bien o servicio relacionado
con su especialidad e identifique sus elementos; defienda en clase.
Trabajo individual
presentará la actividad en la próxima clase
Los productos o servicios de su elección, diseñados en el numeral 1 requiren
de la implementación de un ciclo PHVA, para su mejora. Diseñe el proceso y
explique en la clase
Trabajo individual
Elija una empresa de producción o servicios, legalmente constituida, elabore
su mapa de procesos, con su respectiva jerarquización.
Trabajo individual
De la empresa seleccionada en el numeral 3, elabore un diagrama de flujo del
producto, bien o servicio, estrella.
Trabajo individual
Subir la actividad al blog personal y a la carpeta drive. El equipo No 7 y 8
72
Unidad 3
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
73
Tercera Unidad
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La puesta en práctica de los enfoques para la Gestión de la Calidad se realiza

mediante el diseño, implantación y (en su caso) certificación de Sistemas para la
Gestión de la Calidad (SGC) por las organizaciones.
Los modelos de Gestión de la Calidad son marcos que brindan consejo y guía sobre
cómo operativizar y poner en práctica los principios, las prácticas y los métodos de
control, gestión y mejora de la calidad, desde un cierto enfoque.
Ofrecen asistencia en la identificación de los elementos que un SGC debe abarcar, en

los principios que deben inspirar su diseño y puesta en práctica, así como en la
manera de implantarlo y actualizarlo.
La gestión de una organización consiste en las «actividades coordinadas para dirigir

y controlar una organización», mientras que el sistema de gestión sería el «sistema
para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos» (norma ISO
9000:2015).
En otros términos, el sistema de gestión de una organización es el conjunto de

elementos (estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades,
métodos, tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo)
mediante el cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades para
el logro de los objetivos preestablecidos.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y ADMINISTRATIVAS
Las 9 “S” de la calidad: Descripción y aplicabilidad
Es una metodología que busca un ambiente de trabajo coherente con la filosofía

de Calidad Total, destacando la participación de los empleados conjuntamente con
la empresa.
¿Cuáles son los objetivos y beneficios de las 9S?
74
1. Mejorar la limpieza y organización de los puntos de trabajo
2. Facilitar y asegurar las actividades en las plantas y oficinas
3. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados
4. Fomentar la disciplina
5. Crear buenos hábitos de manufactura
6. Crear un ambiente adecuado de trabajo
7. Eliminar los accidentes de trabajo
Con las cosas
SEIRI Clasificar es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños,

categorías o frecuencia de uso.
SEITON Organizar es tener una disposición y una ubicación de todos los elementos
(herramientas, materiales, equipos, etc.) de tal manera que están
listos para su uso en el momento que se los necesita.
SEISO El trabajar en un sitio sucio y desordenado además de ser

desagradable es peligroso. Atenta con la salud física y mental de
los trabajadores, incide en la calidad del producto.
Con la persona
SEIKETSU El bienestar personal es el estado en que la persona puede desarrollar

de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener
la “limpieza” mental y física de cada uno.
SHITSUKE La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen

ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida; la
disciplina es orden y control personal que se logra a través de un
entrenamiento de las facultades mentales, físicas o morales. Su
práctica sostenida desarrolla en la persona “disciplina” un
comportamiento “confiable”.
SHIKARI La constancia es la capacidad de permanecer en algo (resoluciones y

propósitos), de manera firme e inquebrantable.
SHIRSUKOKU Se pude ser disciplinado y constante en una tarea y, sin embargo, no

estar comprometido con ella, no estar realmente convencido de
sus bondades y de su necesidad; de este modo, se obtendrán
algunos resultados, pero no existirá el entusiasmo evidente ni el
ejemplo claro para imitar.
75
Con la empresa
SEIHOO La coordinación significa realizar las cosas de una manera metódica,

ordenada, y de común acuerdo con los demás involucrados en la
misma. Es reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo
determinado.
SEIDO Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones

sobre algo, a través de normas procedimientos o reglamentos.
Procedimientos para la aplicación de las 9”S”
 Concientización en cada empleado

 Establecimiento de metas
 Selección de acciones prioritarias (proyectos)
 Análisis de la situación actual (los hechos)
 Desarrollo de las acciones correctivas
 Evaluación (comparación con la situación anterior)
Estratificación
Es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo a variables de interés de

tal forma que en una situación dada se encuentren las fuentes de la variabilidad.
Esto es importante ya que una forma de buscar la solución de una situación
problemática es tratando de encontrar las causas de la variabilidad.
A continuación se presentan algunas características y como pueden estratificarse:
 Operario: experiencia, edad, sexo, turno

 Maquinaria o equipo: máquina, modelo, tipo vida
 Tiempo de producción: día, semana, noches, mes
 Proceso: procedimiento, temperatura
Cuando los datos de una estratificación presentan alta variabilidad es frecuente

profundizar en una característica y volver a estratificar. (Carro & González, 2008)
p. 29.
76
Este es un instrumento que permite pasar de lo general a lo particular en el análisis
de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección está
estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo los
datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a
un gráfico de control, obteniéndose una apreciación general, de acuerdo con lo
que refleja los datos en estos gráficos.
Se puede obtener información más útil estratificando los datos de defectos que se
registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno
con respecto a otro, esto servirá de base para un análisis más profundo, en el turno
donde se registre la mayor dispersión de los datos.
Figura 27 Ejemplo de estratificación

Recuperado del Manual de gestión de calidad paso a paso: Diagrama
de asesordecalidad.blogspot.com 12/04/2020
Hojas de datos
La Hoja de Recogida de Datos también llamada Hoja de Registro, Verificación o

Chequeo. Es de gran utilidad para aplicar en la recolección de información ya que
nos permite reunir y clasificar y agrupar datos en diferentes categorías de acuerdo
a las necesidades y de toma de datos en distintos espacios de tiempo.
Una vez establecido las necesidades de estudio es preciso identificar las

características para el registro en el formato que diseñemos para el estudio de
observación. La importante de la aplicación de la hoja de recopilación de datos es
que sea claro el objetivo para que dicha información reflejen la verdad del estudio.
77
Este instrumento de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer
fácil la recolección de datos para facilitar su análisis.
Dicho de modo general que las hojas de recogida de datos contienen las siguientes
funciones:
Figura 28 Hoja de recopilación de datos
Diagrama de Pareto
Herramienta que se utilizará con el propósito de priorizar los problemas o las

causas que los genera. Joseph Juran (1904 – 2008) fue quien le dio el nombre a
esta herramienta de la calidad en honor a Vilfredo Pareto (París, 1848 - Céligny,
Suiza, 1923), sociólogo y economista italiano que demostró que el 20% de la
población italiana tenía el 80% de las riquezas.
En la aplicación de esta herramienta Juran en su aporte a la calidad, la definió

como la regla 80/20. Donde especifica que el 20% de las causas resuelven el
80% de los problemas.
Para la determinación de las causas cuya mayor incidencia a un problema se va

trazar una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde
se indica el 80% hasta su punto de encuentro con la curva acumulada. Desde este
punto vamos a trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems
comprendidos entre el eje izquierdo de las cantidades acumuladas y la línea
vertical constituyen las causas que debemos eliminar para resolver el 80% del
problema
78
Figura 29 Diagrama de Pareto
Fuente:http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/4_herramienta
s/4
_herramientas.htm Recuperado 07/abr/2020
Histograma
El histograma es un tipo de gráfico de barras que inicia la frecuencia con la que

ocurren cosas o eventos relacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y
servicios al identificar patrones e ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis
muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un
fenómeno:
El histograma se usa para:
 Obtener una comunicación clara y efectiva de la variedad del sistema

 Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
 Identificar anormalidades examinando la forma
 Compara la variabilidad con los límites de especificación
Diagrama de causa y efecto
Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema. Se
suele llamar “diagrama de espina de pescado” o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y

variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo
79
en grupo y que permite su aplicación a temas como por ejemplo el estudio de
causas de la avería de una instalación eléctrica. Se compone de un que se sitúa
a la derecha de donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al
que llega una flecha desde la izquierda.
Otras flechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande,
que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las
principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican
sub-causas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos, las sub
divisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de
causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M
o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el
análisis de causas.
Figura 30 Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa

Fuente:http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/4_herra
mi entas/4_herramientas.htm Recuperado 07/abr/2020
Diagrama de dispersión
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre
el número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de
personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.
80
Los diagramas de dispersión pueden ser:
a) De Correlación Positiva Se caracteriza porque al aumentar el valor de una

variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos
de publicidad y los pedidos obtenidos
b) De Correlación Negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una
variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le
da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño
de sus funciones.
c) De Correlación No Lineal.
No hay relación de dependencia entre las dos variables.
Scatterplot of H1 vs H3
H1
Figura 31 Ejemplo de Hoja de dispersión de datos
Gráficas de control
Se utilizan con el propósito de presenta y analizar la variación de un proceso así

como determinar a qué obedece la variación en el desarrollo del mismo.
El gráfico de control permite el entendimiento y se representa como un gráfico de

forma lineal en la que se determinan estadísticamente un límite de control superior
de la media y un límite inferior de control, a ambos la media o línea central. La
línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales
81
estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.
Los gráficos de control son de gran utilidad para estudiar a los factores variables
de un proceso, tales así como los costos, errores y otros datos de índole
administrativos.
Process Capability Sixpack of C7

LSL
UCL=1,21619 USL
Specifications
1,200
LSL 0,95
_
X=1,17864 U SL 1,05
Sample Mean
1,150
LCL=1,14109
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 0,96 1,00 1,04 1,08 1,12 1,16 1,20 1,24
UCL=0,1377 A D: 1,159, P: < 0,005

0,10
Sample Range
R=0,0651
0,05
0,00 LCL=0 Within Within Overall

StDev 0,02799 StDev 0,02695
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 1,10 1,15 1,20 1,25

Cp 0,60 O v erall Pp 0,62
Cpk -1,53 Ppk -1,59

Values
Specs
10 15 20 25
Sample
Figura 32 Ejemplo de carta de control
MODELO DE EXCELENCIA
Malcolm Baldrige
Este premio fue creado mediante el proyecto de ley 100-107, establecido

propiamente el 20 de Agosto de 1987. Se dio gracias a Malcom Baldrige,
Secretario de Comercio de los EEUU desde 1981. El proponía la filosofía de la
calidad como factor clave de la prosperidad de su país.
El Premio Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente de los EEUU a empresas

de manufactura, servicios, pequeñas empresas, de salud, de educación, así como
organizaciones sin fines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad.
Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:
 Liderazgo
 Planificación estratégica
 Enfoque del cliente y de mercado
82
 Medida, análisis, y gerencia del conocimiento
 Enfoque del recurso humano
 Gerencia de procesos
 Resultados
Premio Deming
En 1951, se implantó en Japón el Premio Nacional a la Calidad, llamado Premio

Deming en honor a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers). Este premio es considerado como el número uno en la
calidad.
El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o

públicas, o a individuos que demostraran un comportamiento ejemplar en el
mejoramiento de la calidad.
Puntos a Evaluar Premio Deming:
 Políticas de la Calidad y gestión de Calidad

 Organización de la Calidad y su difusión.
 Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
 Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad.
 Análisis de la Calidad
 Estandarización.
 Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
 Aseguramiento de la Calidad.
 Resultados de la implantación.
EFQM
El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991 y cuenta como organizadores a la

EOQ "European Organization for Quality", la EFQM "European Foundation for
Quality" y la Comisión Europea. Este modelo es el más ampliamente utilizado en
Europa.
El premio pone bastante énfasis en la importancia de la autoevaluación, que es la

base del premio.
83
A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creación del premio,
muchas empresas del continente lo están tomando como herramienta básica
para la evaluación y mejora de su gestión de calidad total.
La evaluación de dicho premio se realiza repartiendo 1000 puntos entre

9 criterios diferenciados en dos grupos:
Figura 33 Representación de la evaluación de del premio EFQM
Modalidades de Premio Europeo a la Calidad
El European Quality Award como tal.
Los European Quality Prizes que premian a un determinado número de empresas que
demuestran la excelencia de su gestión de calidad como proceso básico de mejora
continua.
El Premio Europeo a la Calidad para organismos públicos, presentado en 1995.
En 1996 y 1997 quedó desierto.
El Premio Europeo a la Calidad para pequeñas y medianas empresas, con unos

criterios semejantes a los del Premio Europeo a la Calidad, pero adaptados a la
realidad de las pymes.
84
Premio Ecuatoriano de la Calidad
El Premio es un reconocimiento que se otorga a las instituciones públicas que

demuestren una gestión institucional de excelencia en la prestación del servicio
sobre la base de la implementación del Modelo Ecuatoriano de Calidad y
Excelencia.
Premio Nacional de Calidad de Ecuador
La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total es el ente encargado de

administrar el Premio Nacional de Calidad. Integra la REDIBEX (Red
Iberoamericana de la Excelencia) donde actúan 19 países incluyendo España y
Portugal, para fomentar la calidad y excelencia de productos y servicios de
empresas públicas y privadas.
El PNC es adjudicado anualmente a la empresa que obtenga más de 500 puntos

en una evaluación; basada en los 7 criterios que componen el Modelo Internacional
Malcolm Baldrige. Las empresas que alcanzan entre 400 a 499 puntos son
premiadas con la Medalla de Oro a la Excelencia. Estos niveles de puntaje son
muy altos, a tal punto que solo 19 empresas ecuatorianas lo han obtenido en los
últimos 11 años.
Por ejemplo: Medalla de Oro al a Excelencia al Centro de Educación Continua de la EPN
El Centro de Educación Continua de la Escuela Politecnica Nacional desde el año

2012 viene trabajando para obtener el Premio Nacional de Calidad en base al
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige, en septiembre de 2013 presento su
candidatura a la Corporación Ecuatoriana de Calidad Total CECT, la cual luego
de realizar la evaluación ha concedido el premio medalla de oro a la excelencia
2013 al CEC-EPN.
La calidad siempre ha sido una preocupación fundamental de todos quienes

conformamos la organización. Contamos con la certificación ISO 9001 desde el
año 2006.
Los factores clave de éxito de la organización que nos ha permitido conseguir este
galardón son:
 Liderazgo de sus Directivos y Coordinadores: Contamos con directivos

comprometidos con la consecución de los objetivos de la organización, prueba
85
de ello es el gran trabajo realizado por todos ellos en estos dos años para
conseguir este premio.
 Enfoque en el cliente: Partimos de las necesidades de nuestros segmentos de
cliente objetivo y los transformamos en productos y servicios que superen sus
expectativas.
 Planificación estratégica: Parte de la visión del CEC y se despliega en objetivos
estratégicos temporalizados, los cuales se descomponen en planes de acción
concretas en cada unidad.
 Compromiso del personal: Es el más importante para la organización, partimos
desde las necesidades de la organización, siempre buscando al personal más
idóneo que se acople a la cultura organizacional, cumplimos sus requerimientos
para lograr su compromiso con la institución.
 Un agradecimiento especial a todo el personal del CEC, que sin su trabajo y
esfuerzo no hubiéramos logrado este objetivo.
 Gestión por procesos: la mejora continua se vive día a día en la organización,
identificamos nuestros procesos, su interacción y los medimos para detectar las
mejoras.
86
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001
A lo largo de la historia, varias han sido las definiciones de sistemas de gestión, y

es que las organizaciones se ven en la necesidad de implementar herramientas que
permitan el desarrollo ordenado de sus actividades con el fin de lograr la
consecución de sus objetivos y por esto es importante saber cuáles son los cuatro
componentes de un sistema de gestión.
Para alcanzar resultados, las empresas requieren organizar sus actividades, y con
ello la necesidad de desarrollar nuevas herramientas y metodologías con lo cual
se han difundido los conceptos de sistemas de gestión.
Componentes del Sistema de Gestión de la Calidad
a) Estrategia organizacional
Definir con claridad los objetivos en base la situación empresarial, la meta que
se persigue con la realización de sus esfuerzos.
Es un proceso mediante el cual la empresa analiza su entorno competitivo, para

descubrir sus oportunidades y amenazas como su ambiente interno, recursos y
capacidades internas así como las fuerzas competitivas e integra ambos
análisis para determinar ventajas que permitan generar una posición
sostenible en el tiempo.
87
b) Procesos
Marcan la ruta a seguir, las funciones y responsabilidades del recurso humano,

se utilizan para poner en marcha los objetivos propuestos. Los procesos son
parte de la ingeniería organizacional, más que una herramienta la revisión de
procesos de negocio, es una necesidad constante.
c) Talento humano
Es un elemento clave para cumplir sus actividades con eficiencia a través de la

formación profesional.
La distribución funcional es el modelo organizacional que articula el elemento

del recurso humano y las instrucciones necesarias para el cumplimiento de las
funciones en forma eficiente y eficaz.
Para que no se imponga el modelo informal de comportamiento se debe definir

un modelo de funcionamiento mediante instrumentos como los organigramas y
de procesos. Es parte de los retos de la gestión de recursos humanos.
Sistemas de información y tecnología
Influyen directamente en el entorno de la organización. Dentro del sistema de

gestión se debe tener en cuenta que este factor puede impactar en las demás
variables internas de la organización, como el uso de robots, o las
telecomunicaciones.
La estructura formal solamente describe la anatomía básica de la

organización, las empresas deben preocuparse también de la filosofía
organizacional y los sistemas de información. (Grijalva, 2020)
Definiciones de normalización, certificación y acreditación

Normalización
La normalización es una actividad que debe establecer disposiciones destinadas a

usos comunes y repetidos, con el fin de conseguir un nivel de ordenación óptimo
dentro del contexto dado, este puede ser tecnológico, político o económico.
88
Las normas son documentos que se establecen mediante un consenso y son
aprobados por un organismo reconocido que instaura, para usos comunes y
repetidos, las reglas, los criterios o las características para las diferentes
actividades que realice y procura obtener un nivel óptimo de ordenación dentro
del contexto determinado.
Certificación
La certificación es una actuación llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de la organización que quiera certificarse, con las que se mantiene
la conformidad de la organización, del producto, del servicio o de las personas que
tienen que cumplir los requisitos definidos en las normas o las especificaciones
técnicas.
La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo diferente e

independiente, a nombre de un operador, da una garantía por escrito, de que un
producto, un proceso o un servicio están conforme a los requisitos especificado,
emitiendo un certificado.
Es por tanto, la garantía de la conformidad del producto a normas y otros

documentos normativos. La certificación se materializa en un certificado, que es un
documento emitido conforme a las reglas de un sistema de certificación, en el se
indica con un nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado, está conforme a una norma o a otro documento
normativo especificado.
Acreditación
La acreditación es un procedimiento por el cual un Organismo Autorizado reconoce

que una empresa tiene las competencias necesarias para realizar una
determinada actividad de evaluación de la conformidad.
Es el proceso evaluador de la competencia y eficacia de una entidad que realiza

cualquier tipo de actividad, esta actividad comienza cuando dicha entidad asume
cumplir un modelo-estándar para la actividad que desempeña, que se traduce en
haber cumplido un modelo, ser revisado por una organización que verifica el
cumplimiento del modelo, estar conforme en la implantación del mismo y el logro
de los objetivos planteados.
89
Por último, normalmente la relación más directa entre certificación y acreditación
es que solo una empresa que este acreditada puede dar certificados a otras
empresas.
Te pongo un ejemplo. AENOR, la Asociación Española de Normalización y

Certificación, es una empresa acreditada por ENAC (Entidad Nacional de
Acreditación) para que pueda emitir certificados a otras empresas.
En Ecuador tenemos CEAACES, realiza actividades de evaluación de instituciones

de educación superior y de evaluación de carreras y programas que desarrolla el
Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior (CEAACES) respaldado por normativas que determinan sus
atribuciones y competencias.
El CEAACES, como organismo público que rige el sistema de educación superior, en

lo que concierne a la calidad, tiene como misión: "Contribuir al aseguramiento de
la calidad de las instituciones, programas y carreras que se ofrecen en las
instituciones que integran el Sistema Nacional de Educación Superior, mediante la
aplicación de procesos continuos de autoevaluación, evaluación externa y
acreditación para viabilizar la rendición social de cuentas de los Centros de
Educación Superior, en relación con el cumplimiento de sus misiones, fines y
objetivos, y que respondan al desarrollo integral que requiere el país".
Requisitos de la Norma ISO 9001
ISO 9001 (Requerimientos de los Sistemas de Gestión de la Calidad)
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma

Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus

interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten
con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se
determinen y se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los

factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad
90
se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles
preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las
oportunidades a medida que surjan.
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las

necesidades y expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones
en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la
organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora
además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la
innovación y la reorganización.
En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:
 “debe” indica un requisito;

 “debería” indica una recomendación;
 “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.
La información identificada como “NOTA” se presenta a modo de orientación

para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Manejo y Utilización de la Norma ISO 9001:2015

Información documentada del Sistema de Gestión de la Calidad con ISO 9001
En referencia a la relación de la Norma ISO 9001 con la ISO 10013, en la primera

norma en su requisito 4.1 se menciona la obligación de documentar, tal como se
señala en dicha norma.
Además de ello, se debe documentar como mínimo estos procesos que se indica en
la Norma ISO 9001:
7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada
8.1 Planificación y control operacional
8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios
8.3. Diseño y desarrollo de los productos
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
91
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salida del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.6 Liberación de los productos y servicios
9.1.1 Generalidades
10.2. No conformidad y acción correctiva
Enfoque de la Norma ISO 10013: Directrices para la documentación de sistemas

de gestión de la calidad
La Norma ISO 10013 denominada Directrices para la documentación de sistemas de

gestión de la calidad establece una jerarquía de su documentación. (Véase en la
figura 34)
Figura 34 Jerarquización de la documentación según la Norma ISO 10013.
Notas referentes a la documentación:
92
Nota 1: Todos los tipos de documentos de los tres niveles debe contener en su
formato por lo menos: un título, código del documento, el número de identificación,
estado (número) de revisión, fecha de modificación (si el documento es pionero no
se incluye); y las firmas de los entes encargados de la realización, revisión y
aprobación del documento.
En referencia al código del documento, se recomienda colocar como mínimo, las

abreviaturas que señalen el tipo de documento y la secuencia numeral; ejemplo:
INT-004, significa la instrucción de trabajo nro. 4.
Nota 2: La organización decide el diseño de los formatos de sus documentos.
Nota 3: Aunque en cada explicación se hace referencia al “manual de gestión de

la “calidad” o al “sistema de gestión de la calidad”, estas terminologías se pueden
aplicar al “manual de gestión ambiental” o al “sistema de gestión ambiental” en
caso de que se trate de la Norma ISO 14001.
A continuación, se explica el contenido de la documentación de cada nivel:
1) Nivel A: Manual de calidad.
El manual de calidad se define como el documento que describe las características

básicas del sistema de gestión de la calidad, y responde a los requisitos
establecidos por la normativa aplicada (ISO 9001, ISO 14001 o la que
corresponda).
Es el manual general de la empresa que da respuesta de cómo se aplica los
requisitos establecidos por la normativa aplicada (ISO 9001, ISO 14001 o la que
corresponda). Es la carta de presentación de la empresa ya que estará a la
disposición no solo de los integrantes de la organización, sino también de entes
externos como lo son: los clientes, proveedores instituciones legales, y cualquier
otra.
En referencia al formato de un manual de gestión de calidad, en todas las hojas

debe tener la firma de los responsables de su elaboración, revisión y aprobación.
En la figura xx se presenta un ejemplo de un formato de un manual de gestión de

la calidad (anteriormente se mencionó que es de libre decisión el diseño del
formato de los documentos), cuyo texto coincide con el requisito de la Norma para
efectos de este ejemplo.
93
Figura 35. Ejemplo de un formato de un manual de gestión de la calidad.
En el Manual de la Calidad debe incorporarse el organigrama de la organización (solo

con nombres de cargo y no el nombre de los trabajadores) y la matriz de
responsabilidades, en el punto de la norma que corresponda; ejemplo: si es un sistema de
gestión de la calidad basado en ISO 17025, en el requisito 4.1 de la Organización y su
contexto es establecer definir la matriz de responsabilidades.
94
En la figura 36, se muestra un ejemplo de matriz de responsabilidades (por lo extensa que
es la tabla no se muestra todos los requisitos para efectos de este ejemplo), para la norma
citada, donde en el requisito 4.1 de Organización los cargos con la letra R son los
responsables directos de que se cumpla el requisito, y la letra I se refiere a los
involucrados en el proceso de Organización. De esta manera, se puede utilizar otro tipo
de leyenda (ejemplo, P= Principal, C= Colateral, S=Secundario), para ser llenado dentro
de la zona amarilla. OJO AQUÍ HAY QUE CAMBIAR CON LA NORMA ACTUAL, PERO
PARA EFECTOS DIDÁCTICOS SI NOS SIRVE
Figura 36 Modelo (ejemplo) de una matriz de responsabilidades.
En la figura 37 se ejemplifica un organigrama de un área de operaciones de una empresa

de servicio.
95
Figura 37 Ejemplo de un organigrama de una organización.
El manual de gestión de la calidad incluye lo referente a la planeación estratégica de la

organización:
a) Política de calidad: Es una declaración del compromiso de la organización hacia la

calidad, el ambiente u otros elementos involucrados. Debe estar enfocado hacia el cliente.
Para la redacción de la política de la calidad se debe considerar los siguientes

aspectos:
¿a qué se dedica la empresa?, ¿cómo puedo lograr la satisfacción del cliente?, ¿bajo qué
normativa se trabaja? y mencionar que se trabaja mediante el proceso de mejora continua.
Ejemplo: En el Laboratorio de Química Aplicada de la Universidad de Carabobo estamos

comprometidos a cumplir con los requisitos establecidos por la ISO 17025:2005, a fin de
obtener resultados confiables, exactos y precisos en los practicas de laboratorio; además
de que los servicios prestados por esta entidad satisfagan las necesidades del cliente, por
lo que aplicamos labores de mejoramiento continuo.
b) Objetivos de la calidad: Deben ser claramente definidos, ser medibles para así poder
determinar si al cierre del periodo se alcanzó lo planteado (debe contener información
numérica y en términos de tiempo); y alcanzable.
Ejemplos de objetivos de calidad:
96
 Lograr la satisfacción total de los clientes internos y externos de la organización.
 Desarrollar en el personal las competencias necesarias de acuerdo con lo
exigido en el mercado laboral farmacéutico.
 Emplear herramientas del Sistema de Gestión Ambiental bajo las especificaciones
de Norma ISO 14001.
c) Misión: Es la razón de ser de la organización, en tiempo presente.
Ejemplo: El Laboratorio de Petróleo de la Facultad de Hidrocarburos de la Universidad

del Zulia es un centro de investigación y docencia que presta servicios y sirve de referencia
a usuarios, fabricantes e investigadores en el ámbito de los procesos de hidrocarburos y
similares, tomando en cuenta lo establecido en la Norma 17025:2005.
d) Visión: Es lo que la organización quiere llegar a ser en un futuro.

Ejemplo: La visión de la empresa Repuestos 1999 S.A. es convertirse en la mayor
productora de repuestos automotrices de mayor calidad y ser la más competitiva de
Venezuela.
e) Valores: Son los principios éticos en los que se fundamenta la organización. Se

mencionan como ejemplos de valores: confianza, colaboración, imaginación, creatividad,
respeto, calidad de servicio, sinceridad, honestidad.
La estructura de una manual de gestión de la calidad se explica en el punto 4.4. de la

Norma ISO 10013.
2) Nivel B: Procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad.
Adicional a los procedimientos operativos que se aplican en la organización, este nivel

incluye también manuales individuales de cada área, los cuales los incorpora la
organización solo si lo considera necesario, pues no los exige en la Norma ISO 10013;
ejemplos: manual de gestión de área de producción, manual de gestión de ventas. Estos
manuales individuales explican con detalle los procesos ejecutados en su área, mientras
que le manual de gestión de la calidad (del Nivel A) menciona la existencia de estos
manuales individuales.
Los procedimientos son documentos complementarios que responden a ¿qué?, ¿quién lo

hace?, ¿cuándo?, ¿dónde? La estructura de los documentos se indica en el punto 4.5 de la
Norma ISO 10013.
97
En el siguiente archivo adjunto se presenta un ejemplo de procedimiento. Figura 38A, B y
C,
Figura 38 “A”
98
Figura 38 “B”
99
Figura 38 “C”
Figuras 38A, 38B y 38C Formato de procedimiento
100
3) Nivel C: Instrucciones de Trabajo y otros documentos del Sistema de Gestión de
Calidad.
En este nivel se incluye las instrucciones de trabajo, formatos, entre otros que indican con
mayor detalle cómo se realiza ciertas actividades operativas.
a) Instrucciones de trabajo: Documento que describe detalladamente como se realiza una

actividad, ejemplos: pulsar el botón rojo, ajustar la perilla, etc.
No todos los procesos de trabajo requieren instrucciones, como el caso de la mayoría de

los procesos administrativos. Para realizar las instrucciones de trabajo se recomienda
explica la secuencia de las operaciones con dibujos, imágenes, fotos, etc.
La estructura de las instrucciones de trabajo se indica en la Norma ISO 10013 en su

apartado numeral 4.6.
En el siguiente archivo adjunto se presenta un ejemplo de instrucciones de trabajo. Figura

39”A”, 39“B”
101
Figura 39 “A”
102
Figura 39 “B”
Figuras 39”A” y 39“B” Instrucción de trabajo
b) Registros: También denominados formatos o formulario, es un documento que

evidencia el desarrollo de las actividades plasmado; ejemplos: en la realización de un
curso, un registro es la hoja donde se anota el nombre, apellido, numero de documento
de identidad y cargo de cada participante. Los registros pueden ser manuales o
escritos.
103
En el siguiente archivo adjunto se presenta un ejemplo de registros. Ver figura 40.
Figura 40 Formato de registros
c) Otros tipos de documentos: Planes de calidad (resumen de todos los procesos de la

empresa que indica los procedimientos a seguir, recursos a utilizar, los responsables y el
momento de ejecutar determinadas operaciones), especificaciones (indica los requisitos de
algo), documentos externos (ejemplos: leyes ambientales, planos de arquitectura). En la
Norma ISO 10013 no se indica la estructura que debe contener estos documentos.
Proceso de aprobación, emisión y control de documentos del sistema de gestión de la

calidad
Para llevar a cabo este proceso se debe realizar lo siguiente, según lo indicado en la
Norma ISO 10013:
1. Una vez elaborados los documentos deben ser revisados por el personal
responsable de la gestión de calidad de la organización, al igual que el resto
104
de los usuarios del documento. Luego de la revisión, viene la aprobación del
documento también por parte del responsable de ello.
2. Distribuir los documentos a todo el personal de la organización que lo requiera.
En el caso del manual de la calidad y el plan de calidad se puede distribuir tanto
al personal interno como externo de la organización (clientes, proveedores,
organizaciones de certificación, etc.).
3. Llevar a cabo la incorporación y control de cambios (actualizaciones) de los
documentos. Cada vez que se tenga que actualizar un documento (se incorpora
cambios en su contenido), se debe crear uno nuevo con los respectivos cambios y
colocar en su formato el estado o número de revisión.
Si el documento se realiza por primera vez el número de revisión es cero, pero a medida
que se actualiza este número va incrementándose (número de revisión: 01, y así). Cada
vez que se actualiza un documento no se debe botar la versión anterior.
En la figura 41, se presenta un modelo de una tabla que indica los cambios ejecutados a
un documento.
Figura 41 Ejemplo de una tabla de resumen de modificaciones.
105
4. En el caso de los documentos que no sean sujetos a control de cambios colocar
una marca de agua que indique “copia no controlada”.
Auditoría de la Calidad
La auditoría es la parte administrativa que representa el control de las medidas

establecidas. El término auditoria, en su acepción más amplia, significa verificar
que la información financiera, administrativa y operacional que se genera es
confiable, veraz y oportuna.
El origen de la auditoria proviene de quien demanda el servicio. El servicio de

auditoría lo solicita cualquier persona física o moral que realiza alguna actividad
económica. Esta da certeza a esa persona física o moral sobre la forma y el estado
que guarda el negocio. Cualquier actividad, requiere de pasos a seguir o
procedimientos, así como un doctor debe seguir ciertos pasos, como anestesiar,
verificar los signos vitales, para proceder a operar, un auditor, debe seguir ciertos
pasos para lograr su objetivo.
El muestreo en la auditoria es un procedimiento mediante el cual se obtienen

conclusiones sobre las características de un conjunto numeroso de partidas
(universo) a través del examen de un grupo parcial de ellas (muestra) El muestreo
es de vital importancia en una auditoria ya que dependiendo del tipo de revisión
será el número de pruebas a realizar.
La auditoría interna no solo es un requisito de la norma ISO 9001 si no que es una

poderosa herramienta de mejora de estos sistemas. Tomando como base las
recomendaciones de la norma ISO 19011 Directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión, se hace un profundo repaso de todos los procesos que forman
parte de la auditoría interna, desde la planificación de las auditorías hasta la
realización de las mismas, revisando actividades claves como son la selección de
auditores o la elaboración de los informes.
La auditoría de gestión aparece en ese momento como la herramienta aliada para

determinar el estado de eficiencia y eficacia, con el cual se emplean los recursos
aprovechables y se conquistan los objetivos pronosticados.
106
Aplique las 9´S de la Calidad en la empresa seleccionada.

Trabajo individual
Elabore un informe gerencial en base a las herramientas de la calidad aplicada a
la empresa seleccionada.
Trabajo individual
Desarrolle un cuadro de diferencias entre las normas ISO 9001-2008 y las
ISO 9001-2015, argumente los cambios identificados en las mismas.
Trabajo individual
Elaborar un Manual de Calidad

Trabajo individual
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Aldana, L.; Álvarez, M.;Bernal, C.; Diaz, M.; Galindo, O.; Gonzalez, C.; Villegas, A. (2013).
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Departamento de Ciencias Económicas, Administrativas y

Objetivo de la Asignatura: (Unidad de Competencia)

 UNIDAD UNO. FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

Unidades de TAREA TRABAJO Participación en Examen Producto Nota

Técnicas y estrategias de aprendizaje

Aula invertida. Es un giro de 180 grados en la educación “tradicional”, aplicando esta

BASES PARA LA PRESENTACIÓN ORAL

BASES Y SOPORTES PARA LA PRESENTACIÓN CON APOYO AUDIOVISUAL:

El uso de herramientas audiovisuales (powerpoint, prezi, emaze, Meet, chat, etc.) se ha

 Regla de Guy Kawasaki (excepto el tiempo, la cual sería entonces 10x10x30).

 Una diapositiva, una idea.

o PechaKucha 20x20 es un formato de presentación simple donde muestra 20

 Arial 14 (título) Arial 12 (Contenido), espacio 1 ½.

• La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por

Bienes son aquellos elementos físicos, que responden a la satisfacción de una

El término suele referirse especialmente a los denominados bienes económicos, esto

Un servicio es todo aquello que va más allá de un bien material concreto.

Clientes: interno y externo

• Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

• Que refiere a la capacidad para entregar resultados planeados

Capacidad de una organización para competir y soportar la competencia de manera

Se define normalmente como la relación entre la producción obtenida por un sistema

La organización tiene procesos que pueden definirse, medirse y mejorarse Estos

Nota 1 a la entrada: La producción de un producto se logra sin que necesariamente

Nota 2 a la entrada: El elemento dominante de un producto es aquel que es

Nota 3 a la entrada: El hardware es tangible y su cantidad es una característica

Requerimientos del cliente

El cliente a recibir un producto de calidad lo analizará y se dará cuenta si cumple o

Figura 1 Representación de las dimensiones de la Calidad

Es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad

Perspectivas con base en el juicio

Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender: “elevarse o

Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de excelencia

Perspectivas con base en el producto

Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible,

Esta evaluación implica que niveles o cantidades superiores de características de

Considere el caso de un hombre de Florida que compró un Lamborghini de 262 000

Perspectivas con base en el usuario

Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se

Perspectivas con base en el valor

Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación

La competencia con base en el valor se convirtió en una estrategia de negocios clave

Perspectivas con base en la manufactura

Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como

Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los diseñadores de

Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el

La cantidad y el tiempo son los conceptos importantes.

Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto

El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y empieza a exigir que el producto

La Calidad se convierte en una especie de "servicio policial" cuya principal tarea es

El porcentaje (%) de producto defectuoso enviado al cliente dependía de lo fuerte que

Los productos defectuosos detectados o se perdían o se introducían de nuevo en el

Ambos casos suponían un costo añadido al producto y el incumplimiento de los plazos

Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante la

Se identificaban los defectos y el lugar donde se producían, pero no evitaban que se

Pero esto no implica la eliminación de la inspección, hay que mantenerla porque es la

Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado el proceso y se adoptaban acciones

El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas surgidos del hecho

Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto

La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar parte

Todos los integrantes de la organización y/o empresa intervienen, directa o

Esta evolución del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha