Introducción ............................................................................................................

3
La aplicación de la calidad en los servicios…………… ........................................... 4
Calidad de servicios, identificación del nicho de servicios…………… .................... 4
Características y perfil de los servicios de la institución …………… ....................... 5
Integración de un grupo ganador de servicios al cliente …………… ....................... 6
Evaluación del desempeño del grupo de servicios al cliente …………… ................. 8
Situación actual…………… .................................................................................... 9
Globalización y calidad de servicios…………… ................................................... 10
El ciclo de control y la mejora continua. El ciclo PHVA……… ............................. 11
Mejoramiento continuo, importancia, ventajas, desventajas, ¿Por qué mejorar? y
necesidad de mejoramiento………......................................................................... 14
Herramientas de mejoramiento continuo, herramientas estadísticas para analizar datos,
herramientas estadísticas para analizar ideas……… ............................................... 16
Aportes de cada integrante…………… .................................................................. 22
Mapa conceptual…………… ................................................................................. 29
Conclusión…………… ......................................................................................... 30
Bibliografías…………… ....................................................................................... 31

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 La calidad del servicio es un tema actual perteneciente a las líneas de
investigación de Marketing, dentro del que la literatura es relativamente amplia. La
mayor parte del trabajo hasta ahora realizado por diferentes autores, se centra en debatir
acerca de los determinantes que subyacen a la calidad de los servicios, las corrientes
más importantes apuntan por la diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que
reciben, y otros se establecen que este parámetro de medición no es el más adecuado y
que hay otros. El problema principal es el determinar de qué manera se puede mesurar
la calidad del servicio, de tal manera que la organización conozca si efectivamente el
cliente está recibiendo el servicio que el espera recibir.

Podríamos establecer que el análisis de la calidad del servicio se inicia

formalmente el que se propone un modelo de Calidad del Servicio, el cual es redefinido
y denominado SERVQUAL por los mismos autores en 1988. A partir de estos artículos
han surgido una buena parte de trabajos realizados por otros investigadores, los cuales
libran una guerra sin cuartel, en la que cada uno trata de exponer y poner por encima
sus consideraciones, desarrollando modelos y sobre todo críticas a este primer modelo
SERVQUAL, que no son otra cosa que versiones con diferentes puntos de vista de un
mismo modelo.

En este trabajo se ofrece una recopilación de las principales corrientes de

investigación de los últimos años, interesantes en la definición y medición de Calidad
del Servicio. Así como se ofrecen pautas para el desarrollo de investigación futura en
base una hipótesis propuesta de Equilibrio de Calidad del Servicio (QSE).

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 Empecemos definiendo la calidad en los servicios como la amplitud de la
discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus
percepciones hacia un bien intangible, es decir un bien que es consumido al instante,
que no se puede almacenar y que normalmente no acepta defectos.

“Evidencia basada en investigaciones en las áreas de manufactura y de servicios

indican que el otorgar un alto nivel de calidad en el servicio produce beneficios
medibles en las ganancias, ahorro en costos” (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1988
p.211). La realización de un servicio de calidad requiere un fuerte liderazgo y
compromiso por parte de la alta dirección ya que, sin este compromiso, la calidad en el
servicio sencillamente no se produce. La alta dirección tiene que tener la disposición
para aceptar las dificultades temporales que implica todo cambio (el producido por la
aplicación de un programa de calidad). El contactar empleados y ejecutivos de mandos
medios no mejora ni puede mejorar la calidad si no existe un fuerte liderazgo por parte
de la dirección.

Según Deming (1989) algunas de las características de la calidad del servicio

son tan fáciles de cuantificar y de medir como las características de calidad de los
productos manufacturados. La exactitud del papeleo, la rapidez, la confianza en el
tiempo de entrega, el cuidado durante la manipulación, el cuidado durante el transporte,
son características importantes del servicio y son fáciles de medir.

SERVQUAL: Método empleado para medir la satisfacción del cliente con el servicio
y priorizar las acciones de mejora. Al cliente se le pregunta la importancia que para él
tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el grado de satisfacción con cada
uno de estos atributos. Estos datos (importancia del atributo y prestación recibida) se
representan en un diagrama, llamado diagrama IP para determinar el orden de
prioridades en la actuación para la mejora del servicio.

AMFE para servicios: Método empleado para la prevención y el perfeccionamiento

del servicio. Se buscan los posibles errores del proceso y las posibles consecuencias de
dichos errores.

El nicho de servicios está identificado con la selección o elección del cliente

deseado, porque es necesario conocerlo adecuadamente, y además resulta más difícil
(si no imposible) elaborar más de un nivel de servicios al mismo tiempo. Por ello se

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hace necesario reconocer los grupos o segmentos de clientes para un servicio
determinado, lo cual se lo logra a través de lo siguiente:

Las tres facetas fundamentales que definen las diferencias que existen entre los
servicios y los bienes físicos, son las siguientes:

Primero, los servicios son básicamente intangibles. Ya que son prestaciones y

experiencias más que objetos.

Segundo, los servicios (principalmente los que requieren mucha colaboración humana)
son heterogéneos: por lo general, la prestación varía de un productor a otro, de un
usuario a otro y de un día a otro.

Tercero, la producción y el consumo de muchos servicios son inseparables. En

términos generales, la calidad de los servicios se produce durante su entrega o
prestación (usualmente como fruto de la interacción entre cliente y proveedor), en vez
de ser estructurada y controlada en la planta de producción, lo que permite que el
producto obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor.

Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar. En

consecuencia, es posible que los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la
calidad de un servicio sean más difíciles de comprender.

Los usuarios o clientes no sólo evalúan la calidad de un servicio valorando el

resultado final que reciben, sino que también toman en consideración el proceso de
recepción del servicio.

Los únicos criterios que realmente cuentan con la evaluación de la calidad de

un servicio son los que establecen los clientes. Sólo los usuarios juzgan la calidad. La
percepción de la calidad del servicio establece en función de lo bien que el proveedor
realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el cliente
respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.

El perfil de los servicios de la institución.

a. En el perfil de servicios de la institución, el cliente es el único juez de la calidad del
servicio.
b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere
más.
c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar
dinero y distinguirse de sus competidores.

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d. La institución debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo
posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante
esfuerzo.

Características específicas de los servicios.

a. Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
b. Los servicios son personalizados.
c. Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
d. Los servicios se producen conforme a la demanda.
e. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
f. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
g. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
h. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
i. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al
momento que se dan).
j. Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
k. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la
entrega. l. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
m. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra.

Pudiendo comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de

apoyo.
a) ¿Quién es el único juez en el perfil de servicios de la Institucional?
Es el Cliente
b) ¿Quién debe gestionar las expectativas de los clientes?
Es la institución
c) El cliente ¿que determina?
El nivel de excelencia del servicio
d) ¿El servicio de la institución debe ser? ¿Personalizado e) Cual es la principal
característica de los servicios de la institución?
Que no son tangibles.

Integración de un Grupo Ganador de Servicios al Cliente

El grupo de servicios al cliente inicia en la sala de juntas y todos los miembros
de la empresa u organización deben entenderla perfectamente. La atención al cliente
está dirigida a las personas. La importancia de gente con dedicación, es brindar un
servicio con calidad, que a su vez produce la satisfacción de los clientes.

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 El servicio personal es la forma como se presta el servicio. Incluye la
interacción entre los empleados y los clientes de una empresa. Asegura que la dirección
identifique y proporciones los recursos humanos y materiales esenciales, para cumplir
con los requisitos de calidad del cliente y del sistema de gestión de calidad.

Las actividades relevantes para implantar y mantener el sistema de gestión que

mejoraran la eficacia, el desempeño del trabajo y las actividades de verificación son:

Recursos Humanos
Selecciona el personal competente para realizar los trabajos, brindándole apoyo
de capacitación programada “justo a tiempo”, y le da prioridad personal que se requiere
para ser eficiente y eficaz.

Infraestructura
Disponer de una infraestructura, adecuada y actualizada para realizar los
procesos.

Ambiente de Trabajo
Lograr mediante determinantes y la gestión de una influencia positiva en
función de la motivación, satisfacción, desempeño del personal, para mejorar toda la
organización.

Responsabilidad, Autoridad y Comunicación.

Definir las responsabilidades y autoridades de cada puesto y conocer
personalmente las contribuciones y logros, acerca de los resultados que se vayan
alcanzando.

Revisión de la Dirección
El director y los ejecutivos se involucrarán en la revisión del sistema de gestión
de la calidad, para asegurar su calidad y efectividad, cumpliendo con las políticas,
objetivos y aplicación de recursos. Se identificarán las oportunidades de mejora que
fomentaran la retroalimentación del personal, y se identificaran los problemas comunes
que afectan la operación y se determinarán las acciones correctivas.

Validación de los procesos de Producción y de Prestación de Servicios

* Se deben de validad los procesos, donde los productos resultantes, no pueden
verificarse mediante actividades de seguimiento.
* Realizar la actividad de identificación y trazabilidad.

Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición

Esta consiste en preparar el equipo de inspección, medición y pruebas para que
tenga la capacidad de proporcionar los requerimientos de medición especificados para
la aceptación o rechazo del producto.

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 El Diseño tiene como objetivo el adaptarse a los hábitos de compra del cliente.
Hay que diseñar el sistema y sus operaciones para adaptarse a los hábitos de compra
de los clientes. Estos hábitos varían de un servicio a otro. Un diseño tiene que
considerar todas las funciones que implica la prestación de un servicio al cliente o al
público. Existen diversos indicadores para evaluar el desempeño del grupo de servicios
al cliente.

A continuación, se mencionan algunos:

* Los clientes vuelvan.
* Los clientes están satisfechos.
* El servicio es puntual y rápido (sin retrasos)
* Buena operación de cada componente.
* Existe una operación correcta de las partes o componentes trabajan juntos.
* No se excluye u omite lo que desea el cliente.

Un indicador bien diseñado permite evaluar el desempeño del grupo de

servicios al cliente. La función principal de una organización, es servir a las personas
de manera directa e inmediata. En el diseño de un sistema de servicios, es necesario
adaptarse a los hábitos de compra de los clientes.

Uno de los aspectos esenciales en los servicios es el tiempo de respuesta y cómo

se organiza el proceso de atención de los clientes. Es preciso gestionar el tiempo de
espera de los consumidores y tener en cuenta que:

A) Los consumidores no ocupados sienten que el tiempo transcurre más lentamente.

Una gestión adecuada suele intentar distraer al cliente que espera ser atendido.
B) Proporcionar una actividad. Lo importante es proporcionar un rol a las personas y
transmitirles sensación de control y evitar crispación. Como, por ejemplo, puede ver
un video o leer una revista mientras es atendido.
C) La ansiedad hace que el tiempo transcurra más lentamente. Informar sobre las causas
de la espera y del tiempo que tendrá que esperar puede disminuir la tensión y reducir
la incertidumbre del cliente.
D) Cuando los servicios son personalizados existe una mayor disposición para esperar
un cierto tiempo, para recibir la prestación del servicio.

La evaluación del desempeño (ED), como proceso clave de gestión de capital

humano, conforma un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y
objetiva posible el rendimiento de los empleados en la organización. El presente
artículo pretende mostrar un acercamiento teórico y metodológico a la evaluación del
desempeño como proceso clave de gestión de capital humano. En el mismo se refleja

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un procedimiento para desarrollarlo mediante un conjunto de pasos con su
argumentación metodológica correspondiente.

Cuando hablamos de calidad en servicio, inmediatamente se nos viene a la

mente el concepto CLIENTE. Hoy en día, como clientes, todos buscamos calidad,
queremos productos que satisfagan nuestras necesidades, a un bajo costo, que sea
durable, tecnológico, que exista una gran variedad de opciones en el mercado, etc. Por
otro lado, esperamos servicios que se encuentren orientados a la satisfacción de
nuestras necesidades, en donde nos entreguen una buena atención en términos de
amabilidad, información, por mencionar algunas.

Con una gran cantidad de requerimientos que varían todo el tiempo, hoy las
empresas deben lidiar con clientes que son cada vez más complejos, manejan gran
cantidad de información respecto de sus preferencias, son exigentes en relación con lo
que esperan obtener, el consumidor de hoy en día está realmente interesado en el valor
que le aportará el producto o servicio que busca. Es por ello que actualmente las
organizaciones de cualquier tipo (empresas, privadas, públicas, sociales, etc.) tratan de
incorporar metodologías que les ayuden a medir los niveles de satisfacción de sus
clientes, ya que de esta forma se aseguran de seguir formando parte de las preferencias
y más aún, buscar la forma de que estos mismos clientes recomienden los productos o
servicios ofertados a otros. Desde este punto de vista, la CALIDAD EN SERVICIO es
uno de los aspectos más importantes para asegurar la permanencia de las empresas en
el mercado, sin embargo, hoy nos encontramos con gran número de clientes
disconformes principalmente con los servicios que se le entregan.

Existen muchas formas de buscar la calidad en servicio, incluso realizando

ejercicios simples como preguntarse internamente ¿Qué tan confiables somos para
nuestros clientes? ¿Contamos con una velocidad en la entrega de nuestras respuestas
acorde con el tiempo que un cliente esperaría? ¿Qué tanto conocemos a nuestros
clientes? Pero lo verdaderamente importante es poder medir los niveles de satisfacción
con la finalidad de poder obtener datos que le ayuden a la empresa a tomar decisiones
orientadas a mejorar la calidad de servicio y de esta forma conseguir un elemento que
cree una ventaja por sobre sus competidores. Lamentablemente hoy nos encontramos
con un sin número de empresas de servicio que han decidido crear departamentos de
atención de clientes, pero en su mayoría, lo que estos departamentos hacen es
estandarizar a los clientes, crear procedimientos inflexibles que más allá de conseguir
una buena acogida, sólo logran que los clientes se sientan cada vez menos escuchados.

Dentro de las metodologías que existen y se recomiendan para medir los niveles
de calidad en servicio, encontramos los indicadores de gestión o KPI´s que son los
datos que permiten determinar si la calidad en servicio de una organización está siendo
exitosa o si cumple con los objetivos propuestos dentro de la planificación. Parte

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importante a la hora de establecer cualquier KPI es que los datos con los que se van a
trabajar deben ser veraces y fiables, del contrario su análisis y las decisiones que se
tomarán en base a ellos serán erróneas, lo que finalmente seguirá traduciéndose en que
los niveles de servicio no cumplirán con la calidad esperada. Los indicadores de calidad
permiten valorar la correcta aplicación de los recursos consumidos por las diferentes
actividades de la empresa y la adecuación de sus resultados a los requerimientos del
cliente. Entonces existen motivos suficientes para implementar sistemas de KPI’s, ya
que por un lado ayudarán a tener los procesos bajo control y garantizar los resultados
previstos o mantener los estándares de calidad y a su vez con los datos que entregan,
se podrán mejorar el nivel del servicio y mejorar los procesos, con el fin último de
obtener una mayor satisfacción del cliente.

Antes de establecer cuáles son los KPI´s con los que se llevarán a cabo estas
mediciones, se debe tener claridad respecto de cómo deben ser, por ejemplo:
* Realistas, deben representar real y significativamente un proceso o producto.
* Efectivos, deben centrarse en el verdadero impacto de la calidad que la empresa
espera entregar a sus clientes.
* Visibles, deben representarse en forma gráfica y ser de fácil interpretación por parte
de todos los involucrados en las actividades que se están midiendo.
* Sensibles, a las variaciones del o los parámetros que se están midiendo.
* Económicos, deben ser sencillos de calcular y gestionar.

Por otro lado, estos KPI’s puede ser de:

* Conformidad: índices con que se evalúa internamente el grado de cumplimiento con
los requisitos o especificaciones del servicio, mediante inspección o “cliente anónimo”.
* Servicio: similares a los anteriores pero referidos a dimensiones no contractuales de
la calidad del servicio (trato, amabilidad, capacidad de respuesta, etc.)
* Satisfacción: evalúan la percepción del cliente acerca de la calidad del servicio.

La Globalización está provocando un obsesivo afán de identidad, que va a

incitar muchos cambios. Nuestra sociedad se mundializa y la calidad se hace evidente,
ya que estas son el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.” A lo largo de la
existencia del hombre se ha sabido que cada cosa posee características que lo
distinguen, que lo hacen único, así mismo ha aprendido a valorarlas asignándoles
mayor importancia, seleccionando los mejores ejemplares que mejor satisfacen sus
necesidades: los de mejor calidad. Esta está presente en la evolución de los seres vivos,
es un concepto que forma parte de su naturaleza convirtiéndose en la actualidad del
mundo.

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 Hoy en día, tanto las compañías nacionales como internacionales saben que la
calidad es una condición necesaria que se debe tener para poder competir y sobrevivir
en el mercado globalizado. Al hablar de globalización y calidad, se nos viene a la mente
infinidad de cosas, relacionamos cada uno de estas ideas con la situación actual de
nuestro mundo, una crisis económica basada en el excesivo gasto de los recursos y un
estanque de empresas en quiebra o en camino a ella, hasta llegar a una sociedad
prácticamente desesperada por encontrar bienestar. Los avances tecnológicos, el
crecimiento de la población, los medios de comunicación masivos y un cambio en la
economía mundial, han facilitado la posibilidad de crecimiento de las naciones, la
estrategia de formar grupos u organizaciones capaces de satisfacer las necesidades nos
han llevado a la continua competencia por ser los mejores días con días.

La globalización nos encierra en un proceso de creciente internacionalización

del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas
internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de
consumo, una expansión y uso intensivo de la tecnología sin precedentes. Nosotros
como integrantes de una era en constante cambio, debemos extender nuestra mirada
para darnos cuenta de las variadas interrelaciones entre lo global y lo local, lo público
y lo privado, lo individual y lo comunitario, toda la ganancia individual y el bien
común, el conflicto y la construcción, el intercambio cultural, la pobreza y el
comportamiento de la sociedad.

Para nosotros el fenómeno de globalización plantea una oportunidad de mejorar

las condiciones, el acceso a los mercados que anteriormente se hallaban limitados al
bien de unos cuantos. También crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la
competencia, ya que damos el todo por el todo al ofrecer servicios o productos de mejor
calidad con el mínimo de recursos, cuando esto ocurre, se sientan las bases para el
establecimiento de nuevas alianzas empresarias y sociales que contribuye a la
desaparición de los privilegios establecidos en el mundo. Este fenómeno nos empuja a
ver a la calidad como una característica primordial de cualquier actividad, mercancía o
función que realicemos como lo menciona Ciampa. - “La calidad es importante, sino
mejoramos nuestra calidad toda la economía resultara muy perjudicada con ello nuestra
vida declinara.”, lo que nos hace entender que en todas las acciones que el individuo
realice, lo tiene que desempeñar con la mínima cantidad de errores, ofreciendo a los
demás la satisfacción de sus requerimientos.

Control y Mejora Continua de los Procesos

Después de diseñar un proceso asistencial, y una vez que se procede a su
implantación a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control
y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse

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sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso
asistencial:
* Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.
* Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados
o de valoración integral del proceso son satisfactorios.
* Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de
espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes, ...
* Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una
mejor utilización de los recursos.
* Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el
desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

1. FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

Control y Mejora continua de los procesos
* Mejora Continua.
* Control del Proceso.
* Rediseño del Proceso.
Dar autonomía y responsabilidad al equipo multidisciplinar “Empowerment”.

1.1. Control del Proceso: En el diseño de un proceso asistencial se describen las etapas
necesarias para obtener el mejor resultado. Por eso, se considera que un proceso
está en CONTROL o estabilizado cuando:
* Se conoce su propósito (Misión).
* Están descritos sus pasos (Subprocesos).
* Están identificadas sus entradas y salidas.
* Están identificados sus clientes y proveedores.
* Existe un Responsable.
* Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

1.2. Mejora continua: La mejora continua del proceso se basa en la evaluación

continua, a través de la aplicación del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de
todos los aspectos que conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de
control y su ajuste.

A. PLANIFICAR LA MEJORA Es necesario establecer un Plan de Mejora para

introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan debe
contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y,
en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:
¿Quién lleva a cabo la mejora?:
Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los
profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir
innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.
Garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una
MEJORA DEL PROCESO
¿Cómo se lleva a cabo?:

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Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quién las
lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).
¿Cuándo?:
Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas en el
trabajo diario, etc.
¿Qué se necesita?:
Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

Ciclo PHVA
El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en
la década del 50, basado en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart.
PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En inglés se conoce como PDCA:
Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento

continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los sistemas de gestión de la
calidad (SGC) con el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la
competitividad, de los productos ofrecidos, mejorado permanentemente la calidad,
también le facilita tener una mayor participación en el mercado, una optimización en
los costos y por supuesto una mejor rentabilidad.

Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización

y por su simple aplicación, que, si se hace de una forma adecuada, aporta en la
realización de actividades de forma organizada y eficaz.

Este método de gestión es esencial por su efectividad y eficacia, al ser un

modelo dinámico y flexible, el cual puede ser aplicado en diferentes servicios o
productos que tiene la organización, como así mismo en los procesos de sistema de
gestión. Su gran importancia radica en ayudar a reducir costos, al mejoramiento de la
productividad, en la supervivencia de la organización en un mercado cada vez más
cambiante.

A través de cada uno de los pasos del ciclo PHVA las empresas pueden:

PLANIFICAR: En esta etapa se definen los objetivos y cómo lograrlos, esto de

acuerdo a políticas organizacionales y necesidades de los clientes. Puede ser de gran
utilidad realizar grupos de trabajo, escuchar opiniones de los trabajadores y utilizar
herramientas de planificación como, por ejemplo: 5W2H en la cual se responden 7
preguntas claves cuyas palabras en inglés inician con W y H: ¿Qué (What), ¿Por qué
(Why), ¿Cuándo (When) ¿Dónde (Where) ¿Quién (Who), ¿Cómo (How) y ¿Cuánto
(How much)?
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de
las otras, lo que indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no
serán confiables.

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HACER: Es ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable hacer pruebas pilotos
antes de implantar los procesos definidos. En su desarrollo se puede evidenciar los
problemas que se tienen en la implementación, se identifican las oportunidades de
mejora y su implementación.

VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos

previstos mediante el seguimiento y medición de los procesos, confirmando que estos
estén acordes con las políticas y a toda la planeación inicial.

ACTUAR: Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del
desempeño de los procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios,
se realiza la formación y capacitación requerida y se define como monitorearlo.

En conclusión, la adopción del ciclo PHVA es de gran ayuda para actuar sobre
los procesos y no sobre las personas, pues es frecuente que en las organizaciones se
culpen a los trabajadores por los malos resultados cuando en realidad lo que falla es el
proceso, de ahí la gran importancia que tiene el compromiso gerencial, pues es en este
nivel en donde se deben buscar las estrategias que le permita a las empresas liderar el
mercado, ser auto-sostenibles y rentables.

Mejora continua: ¿qué es?

El propio concepto lo deja claro. Se trata de la mejora de los productos, servicios
y procesos de una empresa con el fin de subsanar errores, reforzar aciertos y mejorar,
en definitiva, el rendimiento operativo de la empresa.

La mejora continua tiene su origen en Japón, en la filosofía de trabajo Kaizen,

que se basa en el precepto de que “Hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy”.
Aunque ya se había utilizado antes el concepto de la mejora continua, fue la marca
japonesa Toyota quien popularizó el término y terminó por convertirlo en toda una
filosofía de empresa.

Para los procesos de mejora generalmente se elige a un equipo formado por

trabajadores de diferentes áreas de la empresa y con distinto rango jerárquico, para
tener diferentes puntos de vista. Este grupo de trabajo se encarga de analizar procesos
o productos dentro de la empresa, e identificar fortalezas y debilidades. Una vez hecho
esto, se proponen las soluciones y se llevan a cabo las acciones necesarias para
implantarlas.

Existen numerosos modelos organizacionales y metodologías de trabajo

asociadas al proceso de mejora continua. Algunas de ellas son:

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 * Kaizen: Se basa en el propio concepto de la mejora continua. Su traducción sería
“cambio beneficioso”:
* Ciclo PDCA: Se basa en cuatro apartados: Plan (planear), Do (hacer), Check
(comprobar) y Adjust (ajustar).
* Kanban: Regula el flujo informativo y de trabajo en la empresa a través de tarjetas
de identificación.
* Just in Time: Metodología de trabajo que hace énfasis en la entrega del trabajo a
tiempo.
* Poka-Yoke: Técnica que se emplea en las áreas de calidad y que busca evitar errores
en la producción.

¿Por qué es tan importante la mejora continua?

La mejora continua debe ser uno delos pilares básicos de una empresa, una
obligación y un objetivo. La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la única
manera de conseguir alcanzar la máxima calidad y la excelencia. Es el primer paso para
alcanzar la calidad total.

La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una
empresa. Desde la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos
y procedimientos que tienen lugar en el sistema. De esta forma, la mejora continua
involucra a toda la empresa en la búsqueda de la calidad total, permitiendo incluso que
los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora.

También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a
los empleados para poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua,
además de disponer de los instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para
llevarla a cabo. En cualquier caso, la mejora continua siempre busca un eficiente
retorno de la inversión, y estar a la vanguardia en cuanto a calidad siempre merece la
pena.

Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.

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2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores,
el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

Necesidad de Mejoramiento: Al momento de enfrentar al cliente y a la competencia

la prioridad siempre será la calidad de los productos y el mejoramiento de la calidad de
los servicios, ¿Por qué? Una razón suficiente es porque cuando un cliente no queda
satisfecho con el producto o el servicio que recibe, se sabe muy rápidamente.

Basta con analizar las conclusiones de quienes hace un par de décadas

impulsaron la gestión de calidad. Uno de ellos es Edward Deming, doctor en física de
la Universidad de Yale y precursor ya por la década del 50 del control estadístico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad, señalaba que el 15% y 40% del costo
de producción total de un producto o servicio corresponde a gastos en errores y fallas.
Impresionante. Por otro lado, Joseph Moses Juran, profeta de la calidad y la gestión de
la calidad, señalaba algo parecido. De acuerdo a sus estudios, el 40% de los recursos
de las empresas se gastan en solucionar problemas y errores.

La pluralidad de métodos y herramientas, bien sea a través de un Software o en

cualquier soporte físico o manual, es casi tan vasta como las empresas que las
demandan. Sin embargo, antes de decantarse por alguna opción, conviene examinar de
cerca cada necesidad y ponderar las posibilidades de dichas opciones.

1. El ciclo PDCA:
Está considerado el modelo base de la mejora continua. Es el más conocido de todos y
guarda una estrecha relación con algunas normas de la familia ISO, como por ejemplo
la ISO 9001 sobre gestión de calidad. Traducidas al español, sus siglas corresponden a
los verbos Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, que son los cuatro momentos básicos
de cualquier proceso de mejora. Al estar planteado como un ciclo, implica una
verificación continua de los resultados y una vuelta al inicio permanente.

2. Análisis de valor:
Pone el acento en el aumento del valor añadido (no comercial) de un producto y en la
búsqueda de opciones para la reducción de costes. El modelo indaga en cómo realizar
las mismas acciones a precios menores.

3. Los 5 porqués:
Este método plantea la revisión de las posibles causas que han provocado un fallo. A
través de una serie de preguntas (no necesariamente cinco), el objetivo es trazar una

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línea en sentido inverso al del proceso hasta detectar el origen del problema y sacar las
conclusiones oportunas y definir las soluciones.

4. Estratificación:
Se trata de una herramienta que plantea la división de la información en niveles. En el
momento en que un problema es detectado, se procede a la selección de los datos bajo
criterios como el material, los tipos de defectos, los grupos de trabajo, entre otros. De
este modo, es posible aislar las causas que han provocado fallos y tratarlas por separado
de cara a eventuales mejoras. Además, este sistema permite priorizar la intervención
en aquellas áreas del proceso que más lo requieran.

5. Lean Manufacturing:
El modelo Lean pone el énfasis en las necesidades del cliente o consumidor. El proceso
de mejora parte de lo que el destinatario desea y en función de ello despliega recursos
para la reducción de costes, las respuestas inmediatas y la optimización de los ciclos
de trabajo. El objetivo es eliminar la mayor cantidad de obstáculos.

6. DFSS:
El Desing For Six Sigma es una metodología especializada en el lanzamiento de nuevos
productos o servicios. Para que dichos productos gocen de la calidad requerida, el
DFSS plantea seis etapas que las marcas deben tener en cuenta en el momento de
introducir un nuevo elemento en los mercados: definición, medición, análisis,
optimización y, por último, verificación de los resultados.

7. Diagrama de afinidad:
Los problemas son, en esencia, complejos; son el resultado de decisiones y causas que,
en algunos casos, resultan difíciles de precisar a primera vista. Un diagrama de afinidad
busca dar claridad a situaciones de ese tipo a través de la agrupación de ideas o asuntos
que guarden relación entre sí. La idea es confirmar datos o, incluso, establecer vínculos
que en un principio no se habían contemplado de cara a la toma de decisiones. Es un
modelo muy útil para organizaciones grandes o grupos de trabajo numerosos.

La explicación proviene de la historia japonesa que nos dice que el samurái, el

guerrero japonés, utilizaba siete herramientas o armas en su actividad militar. Inspirado
en su tradición, el doctor Kaoru Ishikawa, experto en el control de calidad, estableció
las siete herramientas básicas (seis estadísticas y una, su diagrama causa-efecto, de
análisis).

1-Diagrama causa-efecto o también llamado diagrama Ishikawa o espina de pez es la

representación gráfica y sencilla a modo de mapa mental, donde se ve rápidamente y
de forma clara cuáles son las causas, problemas o espinas a analizar, y cómo se
relacionan con el problema o efecto. Con esta herramienta de análisis bien elaborada

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podemos detectar la relación entre un indicador de calidad y los factores que
contribuyen a su existencia.

2-Hoja de recopilación y/o recopilación de datos, como su nombre indica esta

herramienta sirve para reunir datos y clasificarlos según determinadas categorías,
mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

3-Histograma es una visión gráfica y clara de las variables del sistema. Nos permitirá
mostrar y comparar los resultados de un cambio en el sistema, la identificación de
anormalidades y, en definitiva, es una herramienta que esclarece de forma objetiva la
calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de
mejora.

4-Diagrama de Pareto o la regla del 80-20 es una herramienta que nos va a facilitar
la toma de decisiones en función de la prioridad de los problemas o las causas que los
generan. Según Vilfredo Pareto, «el 80% de los problemas se pueden solucionar, si se
eliminan el 20% de las causas que los originan».

5-Estratificación, toda la información debe ser estratificada de acuerdo a

departamentos y acciones específicas con el objeto de asegurarse de los factores
asumidos y poder aislar la causa de un problema. Cada grupo es un estrato y se define
en función de la situación concreta que se quiera analizar. Su representación se hace
normalmente a través de un histograma.

6-Diagrama de dispersión. Esta herramienta gráfica nos permite analizar si hay algún
tipo de relación entre 2 variables. Calculando el coeficiente de correlación se puede ver
el grado de relación entre ambas y si es negativo, positivo o nulo.

7-Gráfica de control se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso y detectar las

causas aleatorias o específicas de variación.

Las herramientas no pretenden sustituir la experiencia, intuición, autoridad o

determinación del empleado o trabajador experto, sino auxiliarlo en la recopilación y
el análisis de datos para tomar decisiones con base a ellos y así resolver la mayoría de
los problemas en las áreas productivas.

Esto no significa que en cada problema utilicemos las siete herramientas a la

vez; dos o tres pueden ser suficientes. De hecho, existen más, pero se ha observado que
con estos sietes es posible resolver la mayoría de los problemas.

Para el maestro Ishikawa, la calidad debe ser una revolución de la gerencia y

consiste en «desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea
el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor».

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Herramientas para el análisis y resolución de problemas.
En la clasificación de este grupo de herramientas hemos escogido las
herramientas que se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez estos
ya están identificados y tenemos información de su importancia, información tanto
de su envergadura, de los costes de ocasiona etc. esta información se habrá obtenido
mediante la utilización de las herramientas estudiadas anteriormente (las
herramientas de medición y control).

Diagrama de flujo.
El Diagrama de flujo es una representación gráfica utilizada para mostrar la
secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Éste puede ser
un proceso, un servicio, o bien una combinación de ambos (Calidad.com; 2002).
Consiste en la representación o descripción básica de un problema, que nos ayudará
a entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una solución. Es una
herramienta útil para examinar cómo se relacionan entre sí las distintas fases de un
proceso.
Esta herramienta permite una visualización completa del proceso y de sus posibles
problemas, dando una imagen de conjunto que permite un análisis mucho más
eficaz.

Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de causas)

El diagrama de causa–efecto o Isikawa (también conocido por otros
nombres como espina de pescado, o árbol de causas) es una representación gráfica
de las relaciones lógicas que existen entre las causas que producen el efecto
definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una
disfunción y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento de los
acontecimientos (Kume 1985b).

Se utiliza entre otros motivos para: establecer un proceso por primera vez,
aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar
las deficiencias, modificar procedimientos o métodos de trabajo, identificar puntos
débiles, guiar discusiones, dar soporte didáctico etc.

Para su aplicación se debe precisar el efecto de análisis, respondiendo a

preguntas tales como: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto? de
diferentes problemas, tales como: ¿qué problema/defecto/ineficiencia tenemos?,
¿dónde se sitúa?, ¿quién es la persona o grupo implicado en él?, ¿cuándo ha
aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se puede utilizar
el brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las causas en familias a
través de elementos comunes, siguiendo alguno de los siguientes criterios (Kume
1985b):

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* Las 5M. Se consideran 5 familias (métodos, máquinas, materiales, mano de obra
y medio ambiente).
* Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten
las causas probables.
* Causas encadenadas: se identifican cuáles, entre las causas probables
consideradas, constituyen "racimos de causas".

Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos

análisis mucho más pormenorizados de los distintos problemas, así, por ejemplo,
en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un análisis de Pareto para
cuantificar la importancia de las mismas.

Matriz de criterios
La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de
la cual se obtiene la solución más idónea al problema que se quiere resolver. Sirve
para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cuál de las soluciones
previstas se ajusta más a los criterios prefijados. En las filas se sitúan las soluciones
que tenemos previstas y en las columnas los criterios bajo los cuales nos queremos
regir. Entre estos criterios podemos citar algunos más generales tales: como:
rapidez, fiabilidad, sencillez, coste, efectividad, etc.

Esta herramienta es la que hemos utilizado para decidir qué medio

utilizábamos para hacer llegar la encuesta a las empresas que hemos utilizado para
realizar el trabajo empírico, una vez obtenido las ponderaciones y aplicadas las
mismas se decidió realizarla por correo.

DAFO
El análisis DAFO es un acrónimo cuyas letras significan: D debilidades (p.
e. falta de comunicación entre áreas de una misma empresa), la A amenazas
externas a la organización (p.e., la situación político-económica de un país) la F
fortalezas intrínsecas de la organización (p. e., una política de mercado clara, una
filosofía de trabajo propia de la empresa) y la O oportunidades externas, (p. e. del
mercado).

Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66). Está
considerado como una valiosa herramienta para formular la estrategia de unidad de
negocio (Garcia, 1987; p. 439). Koontz y Weihrich, (1991, p. 98) lo definen como:
"una estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación
de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de
la organización." Su confección requiere la determinación de los puntos fuertes y
débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos aspectos
se pueden agrupar en una doble clasificación: factores externos y factores internos
(Benavides, 1998, pp. 342-345).

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 Los factores externos afectan a la empresa en su funcionamiento. Se trata de
identificar los factores exógenos que configuran el entorno de la organización y
que les pueden afectar como la estructura del sector que según Porter (1982 pp 10–
14; 1987 25-45) está compuesta por cinco fuerzas: el poder de negociación de los
clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos
entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos producidos por otros sectores
y la rivalidad entre los competidores del sector. Estas fuerzas y el gobierno
constituyen el micro entorno de la empresa, el cual está, a su vez, afectado por las
fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente internacional (Austin 1993).

Los factores internos identifican las situaciones o factores endógenos de la

organización que afecten al logro de sus objetivos.

Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas básicas del negocio,
conocer con detalles a los competidores, las condiciones de crecimiento del
mercado en donde se actúa, detectar cambios en el entorno y en los consumidores,
etc. Así, como conocer en profundidad la empresa, en aspectos como: las
interrelaciones que existen, los recursos humanos que se dispones, la tecnología
que se dispone, las redes de comunicación formales o informales etc.

Como críticas a esta herramienta podemos citar la que hacen los autores Hamel
y Prahald (1989) en donde consideran que el análisis DAFO es una foto instantánea
que se le toma a la empresa que no permite ver su dinámica competitiva por lo que
el análisis DAFO no indica a qué velocidad van los competidores y cuál es su
dirección a largo plazo.

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 Un Sistema de Gestión de Calidad es un método de trabajo que se enfoca en la
filosofía de mejora continua de las empresas. Esta permite a las organizaciones
desarrollar una gestión por procesos utilizando el ciclo P.H.V.A (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), controlando de forma eficiente las actividades necesarias para el
cumplimiento de la política de calidad de la empresa, objetivos institucionales, misión,
visión y otros planteamientos que la organización decida pertinentes. La Norma
Técnica Colombiana (NTC) ISO 9001:2008, en una herramienta que indica los
requisitos generales de los sistemas de gestión de calidad, estableciendo requerimientos
necesarios para lograr la buena gestión de los procesos y establecer el modelo de trabajo
requerido para cumplir con la filosofía de mejora continua. Debido a esto, este proyecto
se ha enfocado en desarrollar un sistema de gestión de calidad para la empresa
COLLISION S.C.S, utilizando los lineamientos indicados por esta norma internacional
y así adoptar un modelo de trabajo beneficioso para la organización.

Actualmente la organización presenta oportunidades de mejora frente a la

gestión de su proceso debido a que no cuenta con estándares solidos de calidad que
pueda tomar como referencia, llevando que se presenten retrasos en sus actividades,
entregas fuera del plazo establecido y en ocasiones baja satisfacción del cliente por
incumpliendo en los requerimientos pactados.

Gestionar es planificar los recursos de la organización y organizar el trabajo de

las personas, para poder alcanzar los objetivos propuestos, controlando la marcha de la
organización y sus resultados, y solucionar los problemas que vayan surgiendo. La
calidad del servicio es un tema actual perteneciente a las líneas de investigación de
Marketing, dentro del que la literatura es relativamente amplia. La mayor parte del
trabajo hasta ahora realizado por diferentes autores, se centra en debatir acerca de los
determinantes que subyacen a la calidad de los servicios, las corrientes más importantes
apuntan por la diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que reciben, y otros se
establecen que este parámetro de medición no es el más adecuado y que hay otros. El
problema principal es el determinar de qué manera se puede mesurar la calidad del
servicio, de tal manera que la organización conozca si efectivamente el cliente está
recibiendo el servicio que la espera recibir.

Actualmente, no existe ninguna escala universalmente aceptada como válida

para la medición de la calidad percibida por los clientes internos en sus encuentros
internos. Sin embargo, destacamos el trabajo centrado en el análisis de los elementos
que forman parte de la interacción entre un cliente y su proveedor, elementos que son
controlables y que afectan a la percepción que de dicho servicio puede obtener el
cliente, las ventajas y desventajas, junto con las herramientas necesarias. La relación
que existe entre la satisfacción de los clientes externos y la satisfacción de los clientes
internos en la práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada, la satisfacción
de los clientes es, en alguna medida, resultado de la satisfacción de los empleados.

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 En este sentido, todo el personal de la organización debe ser consciente de su
compromiso ante el cliente. Las Normas ISO 9000, constituyen una herramienta para
la gestión. Con la correcta interpretación y aplicación de los requisitos establecidos en
la norma ISO 9001 versión 2000, al interior de una organización, y teniendo en cuenta
que el propósito central de la gestión es la satisfacción del cliente; todos los esfuerzos
estarán orientados hacia la mejora continua del desempeño; lo cual hace, que la
organización que aplique esta filosofía, estará siempre marcando la diferencia, es decir,
generando ventaja competitiva. El recurso humano, denominado en la actualidad, como
talento humano, capital intelectual, el capital humano; todas estas formas de potenciar
a las personas, juega un papel determinante para que una organización sea competitiva.

Por esta razón, la calidad de la gestión está íntimamente ligada con el capital
humano de una organización. No puede haber calidad, si no hay calidad en las personas.
Una organización con un recurso humano competente, y consciente de su compromiso
con la calidad, puede destacarse como Poseedora de una muy significativa e importante
ventaja competitiva.
Tradicionalmente se habla del sector servicios, con referencia a un sector o industria,
cuyo resultado en la prestación del servicio, no es fácilmente medible, y como tal se
convierte en un intangible (no palpable).

Todas estas actividades representan soluciones a las necesidades (problemas)

de las personas. Desde esta perspectiva los servicios pueden ser vistos como “sistemas
de solución de problemas”. En la cotidianeidad de la vida se está continuamente
involucrado en los servicios, ya sea como proveedores o como clientes. Las
actividades de fabricación en el fondo involucran actividades de servicios, tales como
mercadeo y distribución. El producto en si puede ser visto como un servicio congelado,
puesto que su valor real se percibe o se deriva de su uso cuando está en poder del
cliente.

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 Describir la calidad en el servicio, inmediatamente se nos viene a la mente el
concepto de CLIENTE. Hoy en día, como clientes, todos buscamos calidad, queremos
productos que satisfagan nuestras necesidades, a un bajo costo, que sea durable,
tecnológico, que exista una gran variedad de opciones en el mercado, etc. Por otro lado,
esperamos servicios que se encuentren orientados a la satisfacción de nuestras
necesidades como clientes, en donde nos entreguen una buena atención en términos de
amabilidad, información, calidad y empatía.

Hoy en día con una gran cantidad de requerimientos que varían todo el tiempo,
las empresas deben lidiar con clientes que son cada vez más complejos, que manejan
gran cantidad de información respecto de sus preferencias, son exigentes en relación
con lo que esperan obtener, el consumidor de hoy en día está realmente interesado en
el valor que le aportará el producto o servicio que busca. Es por ello que actualmente
las organizaciones de cualquier tipo (empresas, privadas, públicas, sociales, etc.) tratan
de incorporar metodologías que les ayuden a medir los niveles de satisfacción de sus
clientes, ya que de esta forma se aseguran de seguir formando parte de las preferencias
y más aún, buscar la forma de que estos mismos clientes recomienden los productos o
servicios ofertados a otros.

Lograr la calidad en un proceso requiere diseñarlo con el fin de conseguir

productos y servicios que satisfagan una necesidad, sin embargo, todo esto es
alcanzable únicamente si se tiene una filosofía de gestión dirigida a eliminar los puntos
débiles de la organización, establecida ella sobre la base de principios permanentes,
donde existe el compromiso de cada miembro de la organización consigo mismo, con
la organización y con la sociedad.

Para lograr esto se debe trabajar en todos los niveles dentro de la organización,
para que la calidad “salga” naturalmente del individuo y no sea algo impuesto. Sólo es
necesario que todos se involucren y se hagan partícipes de forma natural. Las
responsabilidades no deben asignarse por obligación, deben formar parte del deseo de
cada uno. Este cambio de filosofía forma parte del cambio cultural al cual debemos
someternos, para que todo sistema de calidad funcione con éxito en la práctica.

La calidad en el servicio es una de las organizaciones privadas o públicas que

se implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos
como externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen
consumiendo el producto o servicio. Se exponen los principios de la gestión de la
calidad total, así como la importancia de su aplicación en las organizaciones para
brindar servicios y productos efectivos, eficientes y orientados a la satisfacción de las
necesidades de los clientes.

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 Desde este punto de vista, la CALIDAD EN SERVICIO es uno de los aspectos
más importantes para asegurar la permanencia de las empresas en el mercado,
Actualmente, no existe ninguna escala universalmente aceptada como válida para la
medición de la calidad percibida por los clientes internos en sus encuentros internos.
La relación que existe entre la satisfacción de los clientes externos y la satisfacción de
los clientes internos en la práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada, la
satisfacción de los clientes es, en alguna medida, resultado de la satisfacción de los
empleados.

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 La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones
en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han
sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha
venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de
las instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.

La calidad de un producto o servicio, está directamente relacionada con el nivel de

satisfacción que se brinda a un consumidor y este nivel de satisfacción, dependerá
mucho de las características y cualidades de los productos o servicio ofrecidos la
calidad, no una casualidad es más bien, el resultado de tener una cultura organizacional
sustentada en políticas, procedimientos y sistemas enfocados a mantener de manera
permanente estándares de calidad definidos por la alta gerencia que satisfagan, las
existencia y expectativas de los clientes lo difícil de las organizaciones, es mantener
los estándares de calidad si no se cuentan con políticas y procedimientos formalmente
establecidos que contemplen en todas las fases del proceso operativo o productivo, así
como no tener planes de acción para corregir oportunamente las fallas que se puedan
presentar.

Un aspecto resaltante que debe considerar la alta gerencia, es definir entre todos los
niveles de la organización, las políticas de calidad y la importancia de su cumplimiento
para que toda la organización este alineada y comprenda la importancia que tiene el
trabajo con calidad y el impacto positivo que esto tiene en los clientes, así mismo toda
la organización deberá tener claro, que un producto o servicio de mala calidad, acarrea
elevados costos y daños a la imagen de la organización que podría tener como
consecuencia la insatisfacción del cliente o llegar hasta su pérdida el tema de calidad
es amplio y no todas las organizaciones cuentan con un sistema de calidad, que le
permita medir el grado de satisfacción de sus clientes.

Por tal motivo, existen recomendaciones básicas, que sirven para mejorar la
satisdación de los clientes en una organización.
 La alta gerencia deberá definir políticas y procedimientos de calidad.
 Las políticas y procedimiento deberán ser difundida a toda la organización
esto asegurara su cumplimiento.
 Capacite permanentemente al personal en temas de calidad y servicio al
cliente y establezca mecanismo para reconocer su cumplimiento.
 Conforme un comité multidisciplinarios que vele por el cumplimiento de las
políticas y procedimiento establecidos.
 Revisa periódicamente las políticas para adecuarlas a los objetivos de la
organización. La organización, está obligada a conocer las necesidades de
su cliente con la finalidad de satisfacer y exceder sus expectativas
 Realice encuesta periódica que permitan medir el grado de satisfacción de
sus clientes.

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 Visite a los clientes periódicamente en función al resultado de las encuestas
de satisfacción con el objetivo de mejorar la calidad de servicio.
 Atienda oportunamente cualquier consulta o reclamo del cliente.
 Deje que el cliente se exprese libremente nunca lo interrumpa es muy posible
que el mismo cliente le brinde la solución a su problema.
 Finalmente, una queja o reclamo es una oportunidad para detectar la causa
de un problema.

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 Estamos pasando por una era donde se debe descartar la falta de oportunidades,
más bien se tiene que ver cómo emprender las mismas, aplicar las nuevas tecnologías,
analizar el mercado, crear negocios, hacer sinergia de negocios en diferentes
segmentos.

Se tiene que estructurar las empresas para agregar más cerebros, no para
quitarlos y ser más flexible en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios, se
debe pasar del gerente sargento y del empresario autosuficiente, a una de apertura
empresarial, donde el individuo juegue su papel importante.

Las organizaciones operan en un ambiente dinámico y competitivo y la Calidad

Total, se está convirtiendo en una fuerte ventaja estratégica en la conquista de los
clientes, mediante la mejora continua se podrá llegar a la excelencia en el negocio.

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pág. 29
 Resumiendo, el aspecto teórico abordado en el desarrollo del trabajo se arriba a
las siguientes conclusiones:

Los servicios presentan un grupo de características propias de ellos, las cuales

los diferencian y los hacen únicos: Intangibilidad, Inseparabilidad, Variabilidad y
Carácter Perecedero.

El cliente interno juega un papel decisivo dentro de la organización, pues este

interactúa frecuentemente con el consumidor e incide de forma directa en el resultado
de la organización. La satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes
constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de
una empresa.

Se entiende por procesos a una secuencia de actividades que transforman unas

entradas en salidas con un cierto valor agregado y tienen las características de ser
repetitivos y variables. Estos son el escenario donde se concretan las estrategias y se
obtienen los resultados que el cliente espera. La Gestión por Procesos es una nueva
forma de gerencial los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional
basada en las funciones y es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo
la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de
optimizar la aportación de valor.

pág. 30
Calidad Total en la Gestión de Servicios, de Valarie A. Zeithaml y A. Parasuraman,
páginas 17 a 26 en la siguiente dirección electrónica:

file:///C:/Users/Jose%20Avila/AppData/Local/Packages/Microsoft.MicrosoftEdge_8
wekyb3d8bbwe/TempState/Downloads/Dialnet-
AplicacionDeUnModeloDeCalidadEnLosServiciosHospita-
5263330%20(1).pdf

https://blog.eclass.com/gestion-de-calidad-y-satisfaccion-al-cliente

https://es.slideshare.net/SistemOper/calidad-y-el-mundo-globalizado-1925368

https://www.isotools.org/2015/07/17/herramientas-para-conseguir-la-mejora-
continua-de-la-calidad/

http://sistemasdecalidadkarii.blogspot.com/2016/04/evaluacion-del-desempeno-
del-grupo-de.html

https://www.conocimientosweb.net/descargas/article3057.html

http://www.ephpo.es/Procesos/GUIA_DISENO_MEJORA/5.pdf

https://www.gerencie.com/ciclo-phva.html

https://leansisproductividad.com/las-7-herramientas-basicas-de-calidad

https://retos-directivos.eae.es/mejora-continua-por-que-es-tan-importante/

https://www.revistalogistec.com/index.php/scm/estrategia-logistica/item/2278-
estrategia-calidad-de-servicio

Roberto, Carro y Daniel, González. (2.000). Administración de la Calidad Total.

McGraw-Hill/Interamericana.

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