La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones. 5ª ed.

, septiembre 2016
Autores: Luis Ángel GUERRAS MARTÍN, José Emilio NAVAS LÓPEZ
Editorial: Aranzadi

Parte I. Análisis estratégico

Capítulo 4. Análisis del entorno general
4.5. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios
Página RB-4.7
https://proview.thomsonreuters.com/launchapp/title/aranz/monografias/134345413/v5/page/RB-4.7

4.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO

DE LOS ESCENARIOS
El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento
presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece conveniente investigar acerca de la evolución
futura del entorno, lo que permitirá conocer las circunstancias que definirán el marco de actuación
cuando la estrategia se implante. En definitiva, el éxito de la estrategia no depende tanto de cómo es
el entorno actual sino de cómo va a ser el entorno en el futuro. La investigación sobre el futuro es
adecuada tanto para el análisis del entorno general como para el del entorno competitivo.

En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados
y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o
acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento
de los factores relevantes. Asumir proyecciones del presente hacia el futuro en función del pasado
más reciente, suele ser un error en la mayoría de los casos. Por otra parte, no se trata de definir lo
que va a ocurrir sino de definir lo que puede ocurrir a partir de estimaciones plausibles respecto de
la dirección, el alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno (DESS et al., 2011:
42).

Se requieren, por tanto, métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más
global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que
las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro
depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto, una actitud
esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Renau, 1991). Entre los instrumentos
que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en el análisis de
entornos futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios.

Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o

acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de
cómo puede ser. En definitiva, se trata de crear una o varias interpretaciones coherentes y
aceptables acerca del entorno futuro y de su posible evolución.

En este sentido, un escenario es más bien un instrumento que ayuda a comprender mejor la posible
evolución del futuro y en el que el esfuerzo que se realice para su definición tiene tanta importancia
o más que el resultado final que se pueda conseguir. Su diseño obliga a pensar sobre las variables
relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas,
preparando así a la dirección para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
La construcción de un escenario no es una tarea sencilla que dependa de la capacidad visionaria de
un experto, sino que necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar a diseños útiles.
El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes fases
(Schoemaker, 1993; Miller y Waller, 2003):

1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal,
alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión. Igualmente,
se requiere evaluar el nivel de incertidumbre del entorno. Para la identificación de las
variables clave conviene tener en cuenta los factores con mayor probabilidad de ocurrencia y
con un mayor potencial impacto en la empresa.

2. Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse afectados o
que pueden influir de forma apreciable en el entorno a través de sus actuales roles, intereses
y posiciones de poder.

3. Describir lo que sabemos del entorno identificando las tendencias actuales y los factores
clave que pueden afectar a las variables de interés. Construir un diagrama puede ser útil para
mostrar las interrelaciones y las relaciones causales.

4. Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables

clave y explicar por qué ocurren y cómo se interrelacionan.

5. Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo, si bien se
podría incluir algún escenario intermedio.

6. Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe identificar y recoger

las principales variables que definen el entorno a analizar.

7. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.

Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes si
incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan simultáneamente dos
hechos que es improbable que se den a la vez. Como consecuencia de este análisis, se deben
eliminar los escenarios que no sean verosímiles, y modificar la descripción de aquellos que
sí lo sean para mejorarlos. Al final, no deben de quedar más de tres o cuatro escenarios
relevantes.

8. Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes
que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las variables
clave.

9. Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante

cada situación y así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las
posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgo aceptables.

El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno,
pudiendo así definir mejor las estrategias. Igualmente, pueden definirse diferentes estrategias para
cada uno de los posibles escenarios probables. De esta forma, la empresa se prepara para dar una
respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno y observar la solidez de una estrategia
en función de los posibles escenarios.
En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva como es
el método DELPHI para obtener información, esencialmente cualitativa pero relativamente precisa,
acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática y anónima, para el
resto de participantes, las opiniones de un grupo de expertos acerca, por ejemplo, de la
ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar
de los mismos.

El método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las

respuestas dadas en un primer momento que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y, por
tanto, una conclusión sólida acerca de lo que se investiga. Como herramienta auxiliar, el método
DELPHI puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a asignarles una probabilidad de
ocurrencia o a analizar su posible evolución.

El método de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limitaciones que conviene tener
en cuenta para su utilización (Miller y Waller, 2003). Entre las ventajas, podemos destacar su
carácter participativo, lo que facilita el aprendizaje en torno a la evolución del futuro. Además,
permite incorporar una gran riqueza de detalles, especialmente cualitativos, que no se tendrían en
cuenta con métodos cuantitativos más clásicos. También permite cubrir un rango amplio de posibles
contingencias y resultados, y ayuda a pensar sobre las interrelaciones entre las variables clave de
entorno para entender mejor su posible evolución.

Entre las limitaciones, podemos señalar que es un método difícil de gestionar de manera que si no
se elaboran con rigor, los escenarios pueden ser poco más que conjeturas imaginativas. Su carácter
esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el comportamiento de las variables y
permite introducir sesgos en cuanto a factores considerados u otras variables debido a la percepción
de las personas que los elaboran. Por otro lado, el método no garantiza el consenso en el análisis del
entorno o en definir una estrategia dada la posibilidad de perspectivas divergentes entre los
miembros de la dirección.

Finalmente, puede decirse que el diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más
importante tener una visión a largo plazo de la estrategia, a medida que el número de factores clave
que afecten a la misma sea más reducido y cuando exista un elevado grado de incertidumbre acerca
de las influencias de estos factores.

Aplicación 4.7:
Escenarios del FMI para la economía mundial ante la caída de los precios del petróleo,
por Javier Amores Salvadó
Ante la acusada caída de los precios del petróleo en la segunda mitad del año 2014, el Fondo
Monetario Internacional (FMI), en su informe «Perspectivas de la Economía Mundial» de enero de
2015 sostenía que, en general, la bajada del precio del petróleo era una buena noticia para la
economía mundial. Sin embargo, ante la incertidumbre sobre la importancia relativa de dichos
cambios, y su posible influencia en la evolución de la economía mundial, consideró dos escenarios
alternativos:
ESCENARIO 1: Tendencia a la baja de los precios del petróleo que podría variar desde el 22% en
2015 hasta el 13% en 2019. En este escenario se produciría un aumento del Producto Interior Bruto
(PIB) mundial del 0,7% en 2015 y del 0,8% en 2016. Dicha hipótesis de trabajo se basaba en que
ante los aumentos sostenidos de la oferta petrolera proveniente de otros países que no formaban
parte de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), a los países que conformaban
la OPEP se les hizo demasiado costoso mantener un precio alto y como consecuencia cambiaron de
estrategia. De ser así, se estimaba que era poco probable que dicha nueva orientación de la oferta en
el seno de la OPEP se modificara a corto plazo.
ESCENARIO 2: Tendencia acusada a la baja de los precios sólo a corto plazo, que se iría
revirtiendo paulatinamente debido a la respuesta de la oferta ante la situación generada. En este
segundo escenario el efecto sobre el crecimiento del PIB mundial era menor, que aumentaba un
0,3% en 2015 y un 0,4% en 2016. Esto se debía a que era posible que el cambio de oferta por parte
de la OPEP fuera en realidad un intento de reducir las ganancias, la inversión, y en última instancia
la oferta de los países que no formaban parte de la organización, algunos de los cuales se
enfrentaban a costes de extracción mucho más altos que los principales productores de la OPEP.
Así, ante menores precios del petróleo acabaría generándose una disminución de la oferta
(desapareciendo del mercado las empresas altamente apalancadas que tenían un coste de extracción
mucho mayor) que, en último término, llevaría a una recuperación parcial de los precios.
No obstante, los efectos mundiales de la caída de los precios del petróleo ocultan asimetrías entre
los países. Aunque en términos generales los importadores de petróleo se beneficiarían de un
aumento del ingreso real de los consumidores y del abaratamiento de la producción de bienes
finales, para muchos de estos importadores el estímulo que generaba la caída de los precios del
petróleo se veía atenuado en cierta medida por la depreciación de su moneda respecto del dólar de
EEUU, que implicaba una bajada más pequeña de los precios del petróleo en moneda nacional.

Fuente: Adaptado de IMF World Economic Outlook Update, enero 2015, y Rabah Arezki y Olivier
Blanchard: «Seven questions about the recent oil price slump», publicado el 22 de diciembre de
2014 en http://www.blog-imfdirect.imf.org.