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harvard deusto business review

Una agenda de la innovación
para asegurar el éxito
Bansi Nagji
Socio senior de Monitor Group y líder de la sección de
innovación global de la empresa.
Abordar la innovación disparando a voleo permite estar seguro de que se va a fallar
la mayor parte de las veces.
T anto si hemos dejado realmente atrás el sufrimien-
to de la recesión de los dos últimos años como si
esto no ha ocurrido aún, lo que sí se ha producido es un
cambio, largamente esperado, en el tono de las conver-
saciones que los miembros de los equipos directivos
mantienen ahora. Los directivos ya no pasan la mayoría
de sus horas de trabajo (y frecuentemente de sus horas
de ocio) obsesionados con la reducción de costes, la op-
timización y la reestructuración. Su atención ha vuelto
a centrarse en el crecimiento y en encontrar nuevas
oportunidades para el negocio.
En otras palabras, la innovación ya no se encuentra
en suspenso; es uno de los imperativos para el momen-
to que estamos viviendo.
Lo difícil es descubrir la forma de conseguir esa in-
novación. Los directivos que intentan insuflar nuevas
energías a sus programas de innovación se enfrentan a
dos crudas realidades. En primer lugar, tras las activida-
des de reducción de costes y de reestructuración de los
últimos veinticuatro meses, disponen de menos recur-
sos y capacidades para poner en práctica nuevas inicia-
tivas; al igual que ocurre con todo lo demás, tienen que
conseguir más resultados con menos recursos. En se-
gundo lugar, en lo relativo al esfuerzo de innovación, la
mayoría recordarán, aunque preferirían no hacerlo, que
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Brian Quinn
Estratega y consultor de Doblin, una empresa de estrategia
de innovación, miembro de Monitor Group.
sus tasas de éxito eran desalentadoramente reducidas.
Por lo tanto, en su esfuerzo por seguir apretándose el
cinturón, son conscientes de que sus esfuerzos de in-
novación tienen que resultar mucho más eficaces que
en ningún momento pasado.
Para complicar el desafío, la mayoría de los directivos
no parten de posiciones privilegiadas. Están volviendo
a abordar carteras de innovación amplias y difusas, lle-
nas de proyectos mimados, medidas a medio elaborar
e iniciativas estancadas. Sus subordinados, aunque tie-
nen buenas intenciones, carecen del enfoque, la disci-
plina y la energía necesarias para desarrollar innovacio-
La agenda de la innovación
es una herramienta muy útil
a la hora de crear la claridad
organizativa necesaria para
la puesta en práctica de la
innovación de manera
eficiente y con éxito
Una age nda de la innovación para asegurar el éxito
nes de éxito. Después de haber sobrevivido a la tormen-
ta económica, sus organizaciones se encuentran un po-
co desorientadas sobre la manera de elaborar planes que
permitan reconstruir la ventaja competitiva en un mun-
do radicalmente distinto.
Tenemos ante nosotros una oportunidad sin igual
para avanzar en medio de estos desafíos y abordar la
innovación con una energía sin precedentes, pero pa-
ra conseguirlo serán necesarios tres actos decisivos de
liderazgo:
• Fijar el rumbo. En primer lugar, se debe crear una
agenda de la innovación que guíe los esfuerzos futu-
ros de una forma clara y sin ambigüedades.
• Sacrificio selectivo. Utilizando este nuevo sentido del
rumbo, analice de manera sincera y desapasionada
su actual cartera de innovación y sea implacable. Pre-
párese para recortar hasta el 80% de sus antiguas ini-
ciativas. Nunca ha habido un momento mejor para
volver a empezar con un método nuevo.
• Innovar con una intensidad renovada. Por último, re-
fuerce a los supervivientes con nuevos recursos e in-
formación. Utilice su agenda para desarrollar inicia-
Aunque no siempre será
posible contar con él, un
enunciado sólido de ambición
innovadora articula áreas
específicas de oportunidad
en las que la organización
va a centrar sus esfuerzos
de innovación
tivas nuevas y más convincentes. Ocúpese de este nú-
mero más reducido de ideas audaces y maximice su
potencial.
La agenda de la innovación
Muchos programas de innovación fracasan porque sus
objetivos están muy repartidos y resultan ambiguos. En
ese contexto desorientado, los programas están plaga-
dos de trampas para los equipos que tratan de poner en
práctica ideas interesantes (y éstas suelen ser abundan-
tes) sin llegar a comprender realmente si esas ideas pue-
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den añadir valor a la empresa y cómo pueden hacerlo.
Lo que es aún peor, sin una clara orientación, esos pro-
gramas abren la posibilidad de perseguir cualquier co-
sa que parezca “novedosa”, incurriendo frecuentemen-
te en grandes gastos.
La agenda de la innovación es una herramienta muy
útil a la hora de crear la claridad organizativa necesaria
para la puesta en práctica de la innovación de manera
eficiente y con éxito. Cuando se desarrolla y se comuni-
ca de una forma eficaz, la agenda de la innovación con-
siste en una serie de opciones claras y determinadas so-
bre el lugar y la forma en que la organización va a poner
en práctica la innovación, y, lo que es igual de importan-
te, sobre el lugar y los métodos que se desestiman a la
hora de hacerlo. Estas decisiones deben ser firmes, in-
teligentes y estar bien informadas, pero buena parte del
valor de su adopción deriva de la coordinación organi-
zacional que generan.
Como mínimo, su agenda de la innovación debería
incluir los siguientes aspectos:
Un enunciado de ambición innovadora
Una clara ambición innovadora debe señalar el esfuer-
zo que desea realizar la organización. Por su propia na-
turaleza, tiene que ser un desafío, pero no debe estar
formulada de una manera completamente desconecta-
da de la realidad presente. En el mejor de los casos, aun-
que no siempre será posible, un enunciado sólido de
ambición innovadora también articula áreas específicas
de oportunidad en las que la organización va a centrar
sus esfuerzos de innovación. Sin lugar a dudas, inclui-
rá una articulación realista de la actual cartera de inno-
vación de la organización y de sus dominios competiti-
vos. Pensemos en el caso de Nintendo: frente a unos
competidores que poseían una clara ventaja tecnológi-
ca y de recursos financieros, el presidente Satoru Iwata
estableció el ambicioso y valiente objetivo de abandonar
el campo de batalla del rendimiento de procesadores de-
limitado por Microsoft y Sony; al contrario, con la Wii,
la empresa innovó en torno a la experiencia del consu-
midor con unos mandos sensibles al movimiento y dan-
do prioridad a los entornos familiares y de fiesta. De esa
manera, Nintendo creó un nuevo valor en el mercado
de los juegos domésticos y redefinió el panorama com-
petitivo.
Opciones claras
Su agenda de la innovación debe incluir unas opciones
claras informadas por la ambición. Los innovadores que
consiguen buenos resultados conocen los tipos de in-
novación (como modelos de negocio, procesos y cana-

les) que todavía no han sido aprovechados en su sector,
y el valor que podrían conseguir si los pusieran en prác-
tica. Además, comprenden de verdad las necesidades y
los deseos de los clientes y los mercados a los que se di-
rigen con sus diferentes proyectos de innovación. Las
opciones claras de estos dos ejes –y de otros ejes igual
de relevantes para su organización (como pueden ser
las plataformas tecnológicas)–, configuran unas útiles
fronteras que delimitan el campo de enfoque de los es-
fuerzos de innovación. Finalmente, una agenda de la
innovación sólida es claramente consciente de que los
esfuerzos de innovación deben ser gestionados como
una cartera equilibrada de innovaciones esenciales, ad-
yacentes y revolucionarias, y reconoce explícitamente
las elecciones realizadas por la empresa en cuanto al en-
foque relativo entre todos los elementos de esa cartera.
Objetivos de innovación definidos
Por último, la agenda de la innovación también debe in-
cluir unos objetivos explícitos. Estos objetivos pueden
estar orientados hacia el ritmo de la innovación (por
ejemplo, una actividad nueva para el negocio cada dos
años); el alcance (por ejemplo, nuevos mercados y clien-
tes); la repercusión o los efectos, expresados en térmi-
nos financieros o de otra forma (X millones de euros en
nuevo EBITDA en un plazo de cinco años); u otras di-
mensiones que sean apropiadas y relevantes. Estos ob-
jetivos establecen una perspectiva que permite evaluar
las nuevas oportunidades y la cartera de innovación exis-
tente a medida que se desarrolla y madura. A.G. Lafley
estableció un objetivo de innovación abierta explícito
cuando pidió a Procter & Gamble que comprara el 50%
de sus nuevas innovaciones fuera de la empresa. Este
objetivo dio lugar a la creación del programa Connect &
Develop, que llegó a convertirse en un icono de P&G, y
que ha superado todas las expectativas en el ámbito de
la colaboración con asociados.
Una buena agenda de la innovación infundirá ener-
gía y motivación a la organización. Cuando se expresa
con claridad en todos los ámbitos de la empresa, guía
los esfuerzos de innovación de los empleados y da lugar
a unos criterios compartidos en los que se pueden ba-
sar las decisiones sobre los proyectos que se van a po-
ner en práctica y, lo que resulta igual de importante, so-
bre los que se van a dejar de lado. También debería fa-
cilitar una base para gestionar y medir los proyectos de
manera continua.
El desarrollo de una agenda de innovación dará lugar
a una organización más enfocada y disciplinada. A lo
largo del tiempo, esto llevará invariablemente a que se
pongan en práctica menos proyectos, pero más signifi-
junio 2010 55
Una agenda de la innovación para asegurar el éxito
cativos. En combinación con una mayor atención y una
mayor abundancia de recursos para las iniciativas selec-
cionadas, los líderes percibirán beneficios inmediatos y
mayores tasas de éxito.
Sacrificio selectivo
Este es el momento de hacer grandes cambios. En épo-
cas agitadas, los profesionales cuentan con que se pro-
Los innovadores que
consiguen buenos resultados
conocen los tipos
de innovación (modelos
de negocio, procesos y canales)
que todavía no han sido
aprovechados en su sector, y
el valor que podrían conseguir
si los pusieran en práctica
ducirán alteraciones en la situación habitual, por lo que
se reduce la resistencia organizativa a las reconfigura-
ciones o a la eliminación de antiguos proyectos de in-
novación que recibían una atención especial, por lo que
la reciente recesión ofrece una ventana pragmática pa-
ra reconfigurar y coordinar su cartera de innovación.
El trabajo que le espera exigirá decisiones difíciles.
Según nuestra experiencia, los directivos deberían ini-
ciar este proceso con la idea de que la mayor parte de la
actual cartera de innovación va a ser abandonada; la ci-
fra del 80% a la que hemos hecho referencia no es na-
da infrecuente. Siga este método para implantar un en-
foque más eficaz y optimizado.
Estudie toda la cartera
Hasta que comprenda la verdadera amplitud y extensión
de las actividades actuales, introducir cambios bien fun-
damentados le resultará imposible. Nuestra recomen-
dación es poner en práctica un proceso de examen for-
mal para elaborar una panorámica de los proyectos ac-
tuales. Saque a la luz todos los esfuerzos que estén en
marcha, incluida la actividad “subterránea”. Seguramen-
te le sorprenderá la amplia variedad de iniciativas que
ha puesto en práctica su organización y los recursos que
consumen. Cuando haga inventario, le puede resultar
Una age nda de la innovación para asegurar el éxito
útil elaborar representaciones gráficas que plasmen los
proyectos a lo largo de unos ejes en función de su inge-
niosidad, el plazo de salida al mercado y otras dimen-
siones relevantes para su organización.
Desarrolle medidas que reflejen su agenda
Armado con el nuevo rumbo de su agenda, desarrolle
mediciones que reflejen sus opciones y objetivos de in-
novación, y después evalúe la cartera. Según nuestra
Una buena agenda de la
innovación infundirá energía
y motivación a la organización;
cuando se expresa con claridad
en todos los ámbitos
de la empresa, guía los
esfuerzos de innovación
de los profesionales y da lugar
a unos criterios compartidos
en los que se pueden basar
experiencia, las mediciones intangibles son igual de
útiles que las mediciones tangibles como los objetivos
financieros (que en los proyectos que se encuentran en
sus primeras etapas casi siempre sufren desviaciones).
Por ejemplo, si dirigirse a nuevos clientes de su sector
es esencial para su agenda, evalúe qué proyectos sirven
de apoyo a ese objetivo y cuáles no lo hacen. Piense en
el reciente conjunto de iniciativas de Tata Group enca-
minadas a crear valor para las personas de los segmen-
tos bajos del mercado, como el revolucionario coche
Nano y los hoteles Ginger (éstos últimos muy alejados
de sus ofertas más habituales de la cadena Taj). Cada
uno de ellos estaba claramente dirigido a un nuevo seg-
mento de clientes e identificado como tal desde el prin-
cipio. En el mejor de los casos, estas mediciones serán
compartidas y resultarán relevantes en toda la organi-
zación.
Líbrese de los prejuicios
Utilice su agenda y sus objetivos de innovación recién
desarrollados para ser absolutamente implacable. Ha
llegado el momento de poner en práctica la innovación
de base cero. Acabe definitivamente con los proyectos
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estancados, fatalmente desequilibrados o incompatibles
con la estrategia. Aunque es importante celebrar el
aprendizaje y el gran esfuerzo generado por esas inicia-
tivas, resulta aún más importante actuar de manera cla-
ra y firme a la hora de comunicar que estos proyectos
abandonados ya no forman parte del futuro. Corte la fi-
nanciación y reasigne al personal y los recursos que es-
taban destinados a esos esfuerzos. Piense en la constan-
te reconfiguración de las actividades y recursos de inno-
vación que lleva a cabo Google. Aunque la empresa rea-
lizó un importante esfuerzo de inversión en el desarro-
llo de Google Notebooks, a medida que su estrategia ge-
neral de innovación se fue desplazando más hacia la co-
nectividad móvil con Android y Nexus One, no le tem-
bló el pulso a la hora de eliminar ese desarrollo adicio-
nal en 2008, a pesar de las peticiones on-line realizadas
por miles de usuarios que deseaban que se mantuviera
el servicio.
Este proceso no será fácil, pero resultará gratificante
puesto que proporcionará nuevas energías a una serie
de iniciativas de innovación esenciales que ya habrán
sido objeto de pruebas exhaustivas. Mediante la recon-
figuración y la optimización de sus esfuerzos, también
debería conseguir una idea más clara de la cantidad de
“músculo” innovador que tiene su disposición. Le sor-
prenderá y le estimulará descubrir la cantidad de poten-
cia que tiene al alcance de su mano.
Potenciar la intensidad
Como hemos dicho, no se sorprenda si al sacrificar se-
lectivamente parte de su cartera de innovación se ve en
la necesidad de desprenderse de hasta el 80% de sus
iniciativas actuales. También descubrirá oportunidades
para redefinir el ámbito de actuación de las iniciativas
que sobrevivan, o incluso para combinarlas de forma
que sean más eficaces gracias a la mayor claridad gene-
rada por la agenda de la innovación. Si el proceso de sa-
crificio selectivo ha dado lugar a un camino con una es-
cala insuficiente, o con lagunas evidentes, tendrá que
promover nuevas iniciativas; hágalo de manera selecti-
va y manteniendo la vinculación con los objetivos que
haya asumido.
Este esfuerzo habrá liberado importantes recursos:
monetarios, de personal y de tiempo de dirección. Con
estos nuevos recursos, podrá adoptar medidas claras e
inmediatas en apoyo de un número más reducido de
iniciativas de alta prioridad que tiene que poner en prác-
tica: dedique recursos adicionales a cada una de ellas y
gestione esta cartera más reducida y más enfocada con
mayor atención y dirección. Estos cambios sencillos ge-
 Una agenda de la innovación para asegurar el éxito

nerarán un valor sustancial, dado que esta mayor inver-

sión servirá para acelerar y lanzar proyectos a corto pla-
zo y, al mismo tiempo, para enriquecer y reforzar los
proyectos a más largo plazo.
Además, se pueden introducir cambios más profun-
dos en el programa de la innovación con el fin de pro-
mover una tasa aún mayor de éxito, rapidez y repercu-
sión. Aproveche esta oportunidad para implantar un
método más riguroso e intensivo:
Cree innovaciones complejas
Al combinar múltiples tipos de innovación –entre dife-
rentes modelos de negocio, procesos, productos y cana-
les– fundiéndolos en iniciativas únicas, se aumenta en
gran medida la probabilidad de que la iniciativa no sólo
genere una repercusión perturbadora y transformado-
ra, sino que además los competidores tengan que supe-
rar muchas más dificultades a la hora de imitarla. Para
hacer realidad el minicoche Tata Nano fueron necesa-
rios múltiples tipos de innovación. Tata Motors introdu-
jo innovaciones de proceso y producto colaborando con
los proveedores desde las primeras etapas del proceso
de diseño para reducir al mínimo los costes. Incorporó
innovaciones de proceso y de canal, distribuyendo los
coches en kits que se montan in situ, como las bicicle-
tas. Por último, innovó en el desarrollo de un modelo
de negocio con envíos de precios variables; cuesta un
11% más comprar un Nano en Bombay que en Nueva
Delhi. Todo ello se combina para crear una referencia
de precio y valor que los competidores no pueden abor-
dar si no realizan unas innovaciones proporcionalmen-
te complejas.
A medida que se desarrollan
iniciativas, se debe emplear
la elaboración rápida
de prototipos y la visualización
de conceptos para llevar
las nuevas ideas a los clientes
de la forma más rápida posible
cursos. Aún más importante es el desarrollo del ámbito
de elaboración de prototipos que hará posible que sus
equipos de innovación consigan unas tasas de descubri-
miento y desarrollo sin precedentes. Las pruebas son
una fuente de aprendizaje más abundante que la inves-
tigación.
Asóciese
Trate de poner en práctica oportunidades de innovación
abiertas. Colaborar con socios del negocio, proveedores,
suministradores de tecnología, asociados de canal y
clientes le permitirá ampliar sus opciones e incremen-
tar la flexibilidad. Los socios de innovación aportarán
nuevas opiniones e ideas, así como nuevas capacidades.
No sólo conseguirán que sus innovaciones sean mejo-
res, sino que también le ayudarán a reducir los riesgos

Repetir para innovar

A medida que se desarrollan iniciativas, se debe emplear
la elaboración rápida de prototipos y la visualización de
conceptos para llevar las nuevas ideas a los clientes de
la forma más rápida posible. En el nuevo panorama de
los negocios, las oportunidades aparecerán rápidamen-
te y las demoras derivadas de unas exhaustivas pruebas
de producto y de una investigación de mercado excesi-
vamente extensa pueden dar a los competidores la oca-
sión de hacerse con la ventaja del pionero. Su organiza-
ción tiene que sentirse cómoda consiguiendo la partici-
pación de clientes y socios con modelos preliminares
poco refinados, probando estos prototipos e ilustracio-
nes con los usuarios y los no usuarios en sus entornos
naturales. Después, se debe utilizar este feedback real,
impulsado por el mercado, e incorporarlo en la siguien-
te repetición, dando lugar a ciclos rápidos de mejora que
no consuman cantidades desorbitadas de tiempo y re-

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Una age nda de la innovación para asegurar el éxito
asumidos. Piense de qué forma ha ido evolucionando
GlaxoSmithKline (GSK) hacia el desarrollo de medica-
mentos abierto, con su Centro de Excelencia para el Des-
cubrimiento de Medicamentos Externos; en la actuali-
dad, el 40% de los productos que se encuentran en la
Fase III de desarrollo provienen de acuerdos de obten-
Colaborar con socios del
negocio, proveedores,
suministradores de tecnología,
asociados de canal y clientes
le permitirá ampliar sus
opciones e incrementar
la flexibilidad
ción de licencias. Más recientemente, GSK desarrolló
una empresa de innovación abierta con el fin de ayudar
al desarrollo de tratamientos para enfermedades tropi-
cales a las que no se suele prestar atención, dotándola
con 8 millones de dólares, 13.500 compuestos potencia-
les para la malaria y 800 patentes. Alnylam Pharma-
ceuticals ha donado propiedad intelectual a este proyec-
to, y es probable que la empresa atraiga a otros colabo-
radores.
Crear capacidades
Incluso con una mayor claridad y dirección, la innova-
ción es difícil y resulta manifiestamente injusto pedir al
personal que innove si no se le facilitan las capacidades,
las herramientas, los protocolos y los recursos que tie-
nen a su disposición las empresas que destacan en el
ámbito de la innovación. Dedique tiempo a conseguir
que la disciplina de la innovación arraigue en su orga-
nización y asegúrese de que la capacidad de su personal
se potencia a lo largo del proyecto. Colabore con socios
externos para disponer de las capacidades que no nece-
sita desarrollar en el ámbito interno. No sólo serán me-
jores sus iniciativas de innovación individual, sino que
además estará creando una competencia sostenida pa-
ra innovar con éxito reiteradamente.
Trazar una ruta de innovación que se centre en los
proyectos adecuados, ejecutados de la forma adecuada,
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reducirá el tiempo de salida al mercado, aumentará la
tasa de aciertos y generará mayores ingresos. Los em-
pleados reconocerán el aumento de la notoriedad, el
rumbo y el establecimiento de prioridades de la innova-
ción por parte del equipo de alta dirección, lo cual les
estimulará. A medida que los proyectos que se encuen-
tran en las últimas etapas aceleren y lleguen al merca-
do, y a medida que los proyectos que se encuentran en
sus primeras etapas asuman nuevos significados y di-
recciones, aumentará el entusiasmo y la confianza en
sus capacidades innovadoras. A su vez, los clientes y ac-
cionistas estarán encantados por el nuevo valor creado
por la cartera de innovación.
De todas formas, todavía no ha llegado el momento
de sentirse satisfecho. Sin un liderazgo fuerte y conti-
nuo, las organizaciones siempre encontrarán una ma-
nera de volver a los viejos hábitos. En última instancia,
ninguna de estas ambiciosas configuraciones de la es-
trategia de innovación de su organización funcionará
si no hay líderes con el coraje para avanzar en una nue-
va dirección, la disciplina para revisar las decisiones
adoptadas en el pasado y la fortaleza para mantener el
rumbo, por exigente que resulte a corto plazo el cami-
no elegido.
Sin embargo, a medida que se calmen las aguas, con
la eliminación de las ineficiencias y el despilfarro, y a
medida que se implanten nuevas iniciativas con una cla-
ridad e intensidad sin precedentes, la innovación en su
organización pasará de ser un proyecto especulativo a
ser una fuente fiable y esencial de crecimiento.
«Una agenda de la innovación para asegurar el éxito». © The Conferen-
ce Board. Este artículo ha sido publicado anteriormente en The Conference
Board Review con el título “Shotgun Blues”. Referencia n.O 3624.
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