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harvard deusto business review

 Amory Lovins:
“Una estrategia de sostenibilidad
es una de las inversiones con menos
riesgo y más rentabilidad”

Michael S. Hopkins
Editor jefe de MIT Sloan Management Review.

El famoso científico, emprendedor y especialista en estrategia de sostenibilidad

habla sobre cómo las empresas pueden aprovechar las oportunidades que están
dejando pasar.

E n las conferencias sobre sostenibilidad y empresa

de THEA-LIST, Amory Lovins es el ponente al que
todos los demás hacen referencia cuando están en el es-
cenario. Es la piedra de toque, el talismán que, figura-
damente, todos sostienen en sus manos para reafirmar
sus propias ideas sobre la sostenibilidad.
Lovins lleva trabajando en este campo desde hace dé-
cadas, pero sobre todo desde que fundó el famoso Ro­
cky Mountain Institute: un think-and-do tank, una insti-
tución que, según su propio fundador, sigue sin ser
comprendida. “Nuestro ADN es el de los que practican;
no somos teóricos. De vez en cuando leo en la prensa,
unas veces con desmayo y otras divertido, que somos
un think tank medioambiental. Pues no, la verdad es que
no somos ninguna de las dos cosas –dice–. Nuestro tra-
bajo se desarrolla en el ámbito de la energía avanzada y
la eficiencia de los recursos”. Por encima de todo, el Ro­
cky Mountain Institute afirma que el 50% de sus ingre-
sos proviene del trabajo de colaboración para poner en
práctica lo aprendido mediante la investigación (el otro
50% proviene de las fuentes típicas de financiación de
las organizaciones sin ánimo de lucro).
Amory Lovins lleva estudiando la relación sostenibi-
lidad-empresa desde mucho antes de que la mayoría de
nosotros supiéramos que dicha relación existía. Ade-
más, a lo largo de todos estos años ha escrito docenas
de libros, incluido Natural Capitalism – Creating the Next
Industrial Revolution, que supuso un hito importantísi-
mo por la novedad de sus ideas. Ha obtenido también
la “beca de los genios”, que concede la MacArthur Foun-
dation. En esta ocasión, Lovins ha charlado con Michael
“En el mundo de la empresa,
me encanta que mi
competencia piense que
la eficiencia o ‘lo verde’
es más caro”

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Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
Cuadro 1
La pregunta más importante
¿Qué tienen que saber los directivos
de empresa sobre la sostenibilidad
como propuesta de negocio?
Respuestas
• Los esfuerzos en relación con la sostenibilidad no
cuestan, sino que son rentables.
• Analice los flujos y costes de los materiales y la
energía. Seguro que encuentra “fugas”.
• Las ventajas “adicionales” de los esfuerzos
por conseguir la sostenibilidad (innovación,
productividad, incorporación de personas con
talento, atractivo para los posibles socios...)
superan las ventajas que la empresa se había
propuesto conseguir en primera instancia.
S. Hopkins, editor jefe de MIT Sloan Management Re-
view, como parte del proyecto de investigación Business
of Sustainability.
Michael S. Hopkins: Cuando habla ante un grupo de
líderes del mundo de los negocios y le preguntan qué
quiere decir con el término sostenibilidad, ¿qué les
contesta?
Amory Lovins: No me lo preguntan, porque yo no utili-
zo esa palabra.
¿Qué les dice entonces?
Les digo lo que quiero decir. Sostenibilidad significa tan-
tas cosas para gente tan distinta que es un término de
escasa utilidad. Hay varias definiciones estándar, pero
no hay ninguna que se acepte de forma generalizada.
Sin embargo, detrás de su pregunta está la clave de
algo muy importante: la idea de que hacer negocios co-
mo si se valoraran de verdad la naturaleza y las perso-
nas genera enormes ventajas competitivas. Por decirlo
de otra manera, si el capitalismo es el uso productivo
del capital y su reinversión, no podemos basarnos úni-
camente en el capital físico y financiero, es decir, dine-
ro y bienes. Tenemos que utilizar, además, de forma
productiva los otros dos tipos más importantes de capi-
tal y reinvertir en ellos: las personas y la naturaleza. Si
juegas con todas las cartas de la baraja, utilizando los
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cuatro tipos de capital, ganas más dinero, haces un bien
mayor y te diviertes mucho más.
No obstante, nuestra encuesta y otras ponen de mani­
fiesto que la gente del mundo de la empresa, por lo ge­
neral, no cree que esto sea así. ¿Qué piensa que creen de
verdad estas personas cuando habla con ellas por prime­
ra vez? ¿Cuáles son los errores de concepto sobre la sos­
tenibilidad –sea cual sea el nombre que le demos– que
tiene que corregir habitualmente?
Ésa es una pregunta más útil.
Existe la opinión, bastante extendida entre los me-
nos informados, de que la sostenibilidad significa reci-
clar la basura en casa y, a lo mejor, también intentar
mejorar la eficiencia energética del hogar, y que lo nor-
mal es que eso cueste más y, además, sea incómodo,
pero que a uno le hace sentirse mejor y también se qui-
ta de encima a los niños, que no paran de decir que hay
que reciclar.
En el mundo de la empresa, me encanta que mi com-
petencia piense así. Me gustan, sobre todo, los que
creen que la eficiencia o “lo verde” es más caro. Nues-
tra experiencia nos dice que los casos en los que resul-
ta más caro son rarísimos. Me cuesta mucho encontrar
algún ejemplo de alguien que no haya conseguido ga-
nar más tras mejorar la eficiencia energética y la de los
demás recursos. En nuestros proyectos industriales [del
Rocky Mountain Institute] llevados a cabo por valor de
unos 30.000 millones de dólares, tanto en empresas
nuevas como en empresas ya en funcionamiento de 29
sectores, solemos conseguir ahorros de entre el 30% y
el 60% de la energía, con un período de recuperación
de la inversión de dos o tres años. Por tanto, es una de
las inversiones de menos riesgo y más rentabilidad.
Cuando hacemos las instalaciones, conseguimos aho-
rros mayores, de entre un 40% y un 90%, y el coste de
capital casi siempre es inferior. Por tanto, en las insta-
laciones nuevas y también en algunas ya en funciona-
miento, no sólo la inversión en mejorar la eficiencia re-
porta un rendimiento importante, sino que además,
muy a menudo, la inversión marginal inicial está por
debajo de cero.
Sí hay casos en los que lo verde es más caro, pero son
muy pocos. Desde luego, no es el caso de las fábricas o
edificios nuevos bien diseñados, ni el de la mayoría de
los vehículos verdes, con alguna excepción. En general,
cuando un proceso industrial se transforma en verde,
lo que se consigue es transformar el desperdicio en be-
neficio. Se reduce la producción de cosas que nadie quie-
re, como los deshechos y las emisiones de sustancias
contaminantes; se eliminan desde el principio, desde el
 Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
diseño inicial. Y esto conduce con gran rapidez a inno-
vaciones enormes y a ventajas competitivas muy impor-
tantes.
Entonces, ¿por qué su punto de vista no ha pasado ya
a ser algo generalizado y aceptado por todos?
Creo que mucha gente es víctima de lo que recuerda va-
gamente de cuando le enseñaron mal los conceptos bá-
sicos de la economía y, por ello, asume que los mercados
son totalmente eficientes. Creen que, si lo que defienden
los que abogan por la sostenibilidad fuera eficiente des-
de el punto de vista de los costes, se habría implantado
ya en todas partes; como si nadie fuera capaz de innovar
y ya se hubieran agotado todas las oportunidades.
Así es. Es como ese antiguo chiste en el que uno decía
a un economista: “¡Mira, hay 20.000 millones de dóla­
res en la calle!”. Y el economista le contestaba: “¡Impo­
sible! Si los hubiera, alguien los habría cogido ya”.
Sí. De hecho, en todas las fábricas a las que vamos nos
encontramos con que el suelo está forrado de billetes de
10.000 dólares. Los tobillos se nos hunden en el dine-
ro, los billetes se nos meten en las botas y, al mismo
tiempo, el árbol de la innovación lanza sobre nuestras
cabezas más y más frutas.
¿Por qué la gente no coge ese dinero? ¿Qué es lo que
impide a las empresas aprovechar esas oportunidades
que, tal como está diciendo, no tienen ninguna des­
ventaja?
Bueno, exige pensar, cosa que a algunos les resulta muy
interesante y los motiva enormemente y a otros les cues-
ta mucho. Exige también cambios... que, a su vez, de-
mandan una paciencia infinita y una atención muy me-
ticulosa a los detalles. En otras palabras, es exactamente
igual que cualquier otra innovación en el mundo de la
empresa. Es como cuando se decide implantar una cul-
tura de seguridad en el trabajo o el programa Six Sigma;
hay que dedicar muchísima atención para que funcio-
ne. No ocurre de forma automática, como por arte de
magia, una vez que has mandado a todos el papel en el
que se dice que es una idea estupenda.
Los líderes del mundo de la empresa suelen caracteri­
zar los retos de otra manera. Hablan de los “argumen­
tos de negocio” por los que hay que tener en cuenta la
sostenibilidad. En nuestra encuesta, los directivos afir­
man que no son capaces de encontrar los argumentos
de negocio, incluso cuando están convencidos, con­
ceptualmente, de que conseguirían ventajas competi­
tivas. Cuando los directivos le dicen que no encuen­
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tran los argumentos de negocio para la sostenibilidad,
¿qué les responde?
Si han leído Natural Capital (de libre acceso en www.
natcap.org, junto con un resumen de Harvard Business
Review) y no se les ocurre nada, a veces les sugiero que
pasemos un día juntos viendo las plantas y sus opera-
ciones, y siempre aparecen cosas muy interesantes. Dow
Chemical, por ejemplo, ha invertido hace poco 1.000
millones de dólares para conseguir un ahorro de ener-
gía de 9.000 millones, de momento. Otro ejemplo es
el de United Technologies, que, en cuanto ha empeza-
“En general, cuando
un proceso industrial
se transforma en verde, lo que
se consigue es transformar
el desperdicio en beneficio”
do a prestar atención al tema, ha logrado reducir un 45%
su consumo de energía en cinco años. Sin embargo, na-
die habría dicho que éstas fueran empresas mal gestio-
nadas. Otro caso es el de una gran empresa de bebidas
con la que trabajamos y juntos conseguimos que factu-
rara por algo de lo que le costaba dinero deshacerse más
que por su principal producto (aunque naturalmente si-
guió manteniendo esa fuente de ingresos).
¿Cuál es el primer paso? ¿Por dónde hay que empezar?
Por lo general, por la eficiencia total de la energía (y tam-
bién del agua, cuando proceda) en los edificios, los pro-
cesos de producción y las flotas de vehículos, si las hay.
Ése es el principio número uno del capitalismo natural.
El número dos es hacer las cosas como la naturaleza las
hace, en bucles cerrados, sin desperdicios ni sustancias
contaminantes. Estos cambios son fomentados y obtie-
nen resultados aplicando el principio número tres: el
modelo de negocio de la “economía de soluciones”. Tam-
bién hay empresas que encuentran oportunidades inte-
resantes en el principio cuatro: reinvertir parte de los
beneficios resultantes en el tipo de capital más escaso,
especialmente la naturaleza.
¿Hay alguna información concreta que las empresas de­
ban recabar y entender para desarrollar los argumentos
de negocio en los que pueda basarse la inversión?
Sí. Para empezar, hay que medir y conciliar los flujos fí-
sicos (es decir, los grados de reabastecimiento de la na-
Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
turaleza y los de utilización de los recursos naturales)
de energía, agua y materiales para saber adónde van a
parar y cuánto se está pagando por ellos (sólo con inten-
tar cuadrar bien los balances se encuentran fugas que
suponen mucho dinero). Hay que fomentar una cultu-
ra de mediciones, la curiosidad y la asunción inteligen-
te de riesgos. También hay que comparar la eficiencia
de los productos y procesos con los mínimos teóricos.
“La realidad nos demuestra
que, con un buen diseño, los
costes de capital de un edificio
‘inteligente’ por lo general
disminuyen, no aumentan”
No hay que compararse con la competencia, sino aspi-
rar a conseguir el desperdicio cero; muda cero (inventa-
rio cero). Hay muchas plantas cuyos propietarios están
convencidos de que funcionan bien y, nada más entrar,
se ve que hay posibilidades de conseguir ahorros del
50% o del 75%. De momento, no hay que preocuparse
de si hay o no capital suficiente para materializar esos
ahorros; el capital se encuentra siempre con buenos ar-
gumentos de negocio.
¿En qué parte de este proceso se equivocan las empre­
sas? ¿Hay errores comunes que, si pudieran evitarse,
harían mucho más fácil desarrollar ese conjunto de ar­
gumentos de negocio para la inversión?
La idea más arraigada a la que se enfrentan la mayoría
de los directivos es la de que un edificio o una fábrica
muy eficientes tienen que costar más, a la fuerza; pro-
bablemente, mucho más, de entrada. Sin embargo, la
realidad nos demuestra que, con un buen diseño, los
costes de capital por lo general disminuyen, no aumen-
tan. Por eso, ni siquiera se planteará el tema de las tasas
de descuento y de los períodos de recuperación de la in-
versión.
Sorprendentemente, son muchos los consejeros de-
legados que confunden la primera y la última línea de la
cuenta de resultados. Recuerdo el caso del consejero de-
legado de una empresa del Fortune 100 al que conté que
uno de los ingenieros de su empresa, muy brillante y si-
tuado unos seis niveles más abajo en la escala jerárqui-
ca, había conseguido ahorrar en energía 3,5 dólares por
pie cuadrado de superficie al año en una de sus plantas.
El consejero me contestó con mucha precisión: “Es una
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planta de un millón de pies cuadrados, así que nos está
aumentando la cuenta de resultados 3,5 millones de dó-
lares al año”. Siguió diciendo: “Sin embargo, no soy ca-
paz de entusiasmarme con el ahorro de energía. Es un
porcentaje muy bajo de los costes del negocio”. Tuve que
hacerle las cuentas y explicarle que si, hipotéticamente,
consiguiera ese mismo resultado en los 90 millones de
pies cuadrados que sumaban todas sus plantas en el
mundo, los resultados globales de la empresa aumenta-
rían un 56%. Eso sí captó su atención. El brillante inge-
niero fue ascendido rápidamente y empezó a implantar
su forma de hacer las cosas en toda la empresa.
Otro error muy común es decir a los ingenieros de
fábrica que consigan, en un período de un año o un año
y medio, una simple recuperación de la inversión efec-
tuada en mejorar la eficiencia energética, a pesar de que
el plazo de recuperación implícito en la TIR (tasa inter-
na de rendimiento) o en el ROI (rendimiento de la in-
versión) de la empresa es muy superior. En esos casos,
intento que el responsable financiero y los ingenieros
se sienten juntos con un gráfico que traduzca sus res-
pectivas formas de medir y, así, con suerte, conseguir
que asignen el capital como es debido. No obstante,
también tienen que invertir en mejorar la eficiencia de
los recursos, hasta alcanzar el propio coste marginal del
capital; de hecho, incluso un poco menos, porque es
una inversión con menos riesgo que otras más habi-
tuales, como las que se llevan a cabo en producción,
márketing e I+D.
¿Con qué otras ideas preconcebidas se encuentra cuan­
do trata con directivos?
La mayoría de los directivos asumen que la energía y los
demás recursos se utilizarán de forma óptima sin me-
dirlos bien y sin que nadie se haga responsable de ellos
y reciba algún tipo de reconocimiento o compensación.
Sin embargo, como ocurre con cualquier otro tipo de
coste, eso no es así.
Suponen que, dado que sus técnicos son gente bien
formada, diseñarán bien. Es una equivocación. El dise-
ño se enseña tan mal que la mayoría de los libros de tex-
to de ingeniería, por lo menos en inglés, presentan mé-
todos erróneos para tareas tan simples como la optimi-
zación del grosor del aislamiento térmico o el diámetro
de las tuberías (comparan la inversión marginal en aho-
rro de energía de esos parámetros con el valor actual del
calor ahorrado o del suministro de energía, sin tener en
cuenta el coste de capital evitable del equipamiento para
generar calor o suministrar energía), de ahí el esfuerzo
del Rocky Mountain Institute para dar la vuelta a la for-
ma de enseñar y aplicar la ingeniería (www.10xE.org).
 Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
La mayoría de los directivos pagan a los diseñadores
externos según lo que gastan, no según lo que ahorran,
y después se preguntan por qué obtienen diseños caros
e ineficientes.
La lista es interminable, pero creo que estos ejemplos
ilustran las grandes oportunidades existentes cuando
uno presta suficiente atención.
Es interesante que una vez más está hablando de soste­
nibilidad sin utilizar el término. Nos explica los argu­
mentos de negocio utilizando conceptos como eficiencia
de los recursos, diseño de procesos y estrategia financie­
ra. No defiende que hay que preocuparse de la sostenibi­
lidad.
Creo precisamente que la clave no está en presentar ar-
gumentos de negocio para conseguir la sostenibilidad,
sino en crear una estrategia de negocio sólida que ten-
ga en cuenta los cuatro tipos de capital y conduzca a ac-
ciones y medidas que sería muy aconsejable adoptar aun
cuando a uno no le preocupara especialmente el medio
ambiente. Vamos a ver: nadie quiere que su negocio de-
penda de una variable errática, como el precio del petró-
leo, como les ha ocurrido a los fabricantes de coches. Ni
tampoco quiere nadie que su negocio dependa de algo
que es inseguro, como los combustibles fósiles, el agua
u otras cosas que pueden generar conflictos. Nadie quie-
re tener que mantener una conversación francamente
incómoda con la Occupational Safety & Health Admi-
nistration (OSHA, organismo del que dependen la se-
guridad y la salud en el trabajo) o con la Environmental
Protection Agency (EPA, organismo responsable de la
protección del medio ambiente); por eso es mejor dise-
ñar los procesos de manera que no hagan daño a los
propios trabajadores ni a los vecinos.
Esto nos lleva otra vez al tema de los errores comu-
nes. Una opinión muy extendida es que la estrategia
medioambiental es una cuestión de cómo manipular
la normativa para que la competencia esté en desven-
taja. Éste es un error muy grave. La base de la estrategia
medioambiental (si es que debo llamarla así) es hacer
que la normativa ataña únicamente a tus competidores
y no a tu empresa porque has eliminado todos los ele-
mentos nocivos de las operaciones. Las fuerzas sociales
y de mercado, que exigen y consiguen esas impresio-
nantes innovaciones en diseño tecnológico y estrategia
competitiva, se pueden describir de diversas maneras
en función de cuál sea la máxima preocupación de ca-
da uno. Da igual que los factores que a uno lo motiven
sean las cuestiones medioambientales, la seguridad na-
cional o la competitividad y los beneficios, porque lo más
probable es que todos acabemos haciendo lo mismo.
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Entonces, piensa que la estrategia debe definirse de ma­
nera que no exija que a la persona en cuestión le preo­
cupe el medio ambiente, sino que únicamente quiera
poner en práctica una estrategia inteligente, ¿no?
Bueno, yo no lo diría así. Con mucha frecuencia, las per-
sonas nos piden ayuda porque les preocupa el medio
ambiente y, si es así, les digo: “Mira, ésta es la manera
“La mayoría de los directivos
asumen que la energía y los
demás recursos se utilizarán
de forma óptima sin medirlos
bien y sin que nadie se haga
responsable de ellos y reciba
algún tipo de reconocimiento
o compensación; sin embargo,
como ocurre con cualquier
otro tipo de coste, eso no es así”
de hacer lo que quieres hacer y, por cierto, además te di-
go que es muy rentable, mucho más que la forma de
gestionar tu negocio ahora, más sólida y más segura”.
Si les preocupa la seguridad nacional, por ejemplo, les
digo: “Por cierto, esto, además, tiene todas estas venta-
jas económicas y medioambientales”. Si lo prioritario
de verdad es la cuenta de resultados, les digo: “Van a ga-
nar muchísimo dinero con esto, de esta manera. Y, por
cierto, además tiene grandes ventajas desde el punto de
vista de la seguridad y el medio ambiente”. Es decir, lo
que hago es ayudarlas a rellenar los huecos en su tabla
de ventajas y beneficios.
Naturalmente, la eficiencia energética es un muy
buen ejemplo, porque, además de ser muy rentable des-
de el punto de vista de los costes internos privados, tie-
ne otros efectos positivos que son dos o tres veces supe-
riores a los ahorros energéticos conseguidos.
¿Efectos positivos como...?
Por ejemplo, los edificios eficientes –en los que tienes
un mayor confort térmico, visual y acústico, ves lo que
estás haciendo, puedes oírte a ti mismo pensar, te en-
cuentras mejor y disfrutas de un aire limpio– suelen
dar como resultado una mayor productividad en las
oficinas, con incrementos de entre un 6% y un 16%.
Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
“La clave no está en presentar
argumentos de negocio para
conseguir la sostenibilidad,
sino en crear una estrategia
de negocio sólida que tenga
en cuenta los cuatro tipos
de capital y conduzca
a acciones y medidas que
sería muy aconsejable adoptar
aun cuando a uno no le
preocupara especialmente
el medio ambiente”
En las tiendas bien iluminadas con luz natural, la pre-
sión para comprar es un 40% superior. La luz natural
también incrementa la velocidad de aprendizaje, se-
gún se ha comprobado mediante los resultados de los
test, entre un 20% y un 26% en los centros de ense-
ñanza primaria y secundaria. En un supermercado efi-
ciente, por ejemplo, se consigue una mayor seguridad
en los alimentos. Un centro de datos eficiente tiene tiem-
pos de accesibilidad y disponibilidad notablemente su-
periores. En una planta de producción de acero eficien-
te se consiguen incrementos de producción de igual va-
lor que los ahorros energéticos. En un hospital eficiente
y verde, las curaciones son más rápidas, hay menos do-
lor, se cometen menos errores y se producen menos
readmisiones de pacientes. La lista es interminable.
¿Los edificios eficientes incrementan la productividad
hasta un 16%?
Sí. Además, como pagas 164 veces más por la gente que
por la energía, si se consiguiera sólo un 0,6% de incre-
mento de la productividad, eso tendría el mismo impac-
to en la cuenta de resultados que si el coste de la ener-
gía fuera cero. Ahora bien, dado que el resultado com-
probado es que el incremento se sitúa entre el 6% y el
16%, el impacto en la cuenta de resultados es de una
vez o una vez y media más por el incremento de la pro-
ductividad que por el propio ahorro de energía, incluso
si el ahorro energético fuera del 100%.
¿Cree que hay algún otro efecto positivo para las em­
presas que se esfuerzan por conseguir la sostenibili­
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dad, independientemente de las razones que las hayan
llevado por ese camino?
Cualquiera que dirija una empresa así responderá que
la mayor ventaja es poder contratar, retener y motivar a
los mejores en cada campo. Y, en última instancia, la
base de la competitividad es el talento, así que es algo
de importancia capital. Y no se trata sólo de que BP, pon-
gamos por caso, intente contratar a gente mejor que
Exxon.
Podemos citar a Wal-Mart, por ejemplo, una empre-
sa de la que no se suele hablar en términos de compe-
tencia por el talento; no es lo mismo que una empresa
de alta tecnología o de servicios financieros. Sin em-
bargo, cuando sus empleados se dieron cuenta de lo
que se proponía la empresa y que aquello a lo que se
les invitaba a que asumieran como responsabilidad
propia para mejorarlo redundaría en beneficio de la
comunidad en la que vivían, en la mejora de la salud
de sus familias y en dar un mayor sentido a su vida,
tomaron la iniciativa con tal entusiasmo que uno de
los directivos de Wal-Mart, responsable de hacer de la
empresa una compañía verde, me dijo hace un año:
“Tengo la sensación de estar colgando de unos cuan-
tos pelos del final de la cola de un tigre poderosísimo,
que la mueve en todas las direcciones; me agarro con
fuerza para no caer y no matarme, intentando apren-
der con la rapidez suficiente para dirigir a este animal,
al que hemos conseguido movilizar más allá de todo
lo imaginable”.
Todo esto son beneficios internos para la organización.
¿Qué sucede con las relaciones externas de la empresa?
La ventaja es evidente: para tener éxito en el negocio
que sea, hay que ser el tipo de empresa con el que los
demás quieren tratar, tener relaciones comerciales y en-
contrarse cómodos haciéndolo. Por el contrario, si la
empresa lo hace mal, sobre todo en las cuestiones re-
lacionadas con el medio ambiente y, cada vez más, en
los aspectos sociales, dejará de tener “licencia para ope-
rar”, es decir, el permiso que le otorga la sociedad. Si
eso ocurre, la empresa puede darse por muerta. Por
eso, hace tiempo que los directivos más sabios están
más preocupados por las redes de activistas que por la
normativa y los organismos reguladores.
Nos describe constantemente las ventajas competitivas
de las estrategias relacionadas con la sostenibilidad, por
lo que tenemos que seguir preguntándonos qué es lo
que impide a las empresas adoptarlas. Se ha referido ya
a la combinación de celo y paciencia que requieren los
grandes cambios y hemos hablado también de los retos
 Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
que plantean los argumentos de negocio. ¿Qué otras
cosas suponen un obstáculo?
La arrogancia, Una cultura hermética y escasamente
permeable a las ideas que vienen del exterior, sobre to-
do si esas ideas provienen de gente que es “diferente” o
si se trata de conceptos con los que la gente de la orga-
nización no está de acuerdo. Es una forma de aprendi-
zaje. Si estás dispuesto a aprender y resulta que algo no
es correcto, hay que ser capaz de entender por qué crees
que es incorrecto, en lugar de pensar que tiene que ser-
lo porque lo ha dicho otro. Hay una idea que me encan-
ta de Judy Brown, en su libro A Leader’s Guide to Reflec-
tive Practice, que dice que, cuando no seamos capaces
de conectar con alguien, nos preguntemos a nosotros
mismos: “¿Qué me pasa que no puedo aprender nada
de esta persona?”.
O, como decía en sus últimos años el padre de Judy,
mi mujer, un ex marine que ya ha fallecido: “No me cae
bien ese tío. Tengo que hacer un esfuerzo por conocer-
lo mejor”.
Pónganos un ejemplo de cómo esas barreras mentales
impiden a las empresas ver las oportunidades o las
amenazas.
Ahora mismo tengo un problema: estoy trabajando con
personas que se encuentran en el nivel más alto en el
sector de la energía nuclear. Intento ayudarlas a enten-
der quién es su competencia, quiénes están suminis-
trando más energía que ellas y consiguen un crecimien-
to diez veces mayor, porque su energía es más barata y
tienen menores riesgos financieros; pero la teología de
las compañías de energía nuclear dice que esas empre-
sas no son su verdadera competencia; no son compa-
ñías legítimas, así que no pueden suponer gran cosa.
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Estas compañías, en su forma actual, acabarán en la
tumba sin saber qué es lo que las ha matado.
Es muy triste que no sean capaces de reconocer la
realidad de que la competencia existe.
¿La fuerza de los modelos generalmente aceptados?
Los paradigmas tienen un poder enorme sobre nues-
tra mente. Todos nos enfrentamos a esto, pero, como
“Una opinión muy extendida
es que la estrategia
medioambiental es una
cuestión de cómo manipular
la normativa para que la
competencia esté en desventaja;
éste es un error muy grave”
decía mi mentor, Edward Land: “Lo que en realidad
han hecho las personas que parecen haber tenido una
idea nueva es dejar de tener una idea vieja. Eso es lo
difícil”.
Sin embargo, no son sólo las creencias internas de la
organización las que bloquean las medidas dirigidas
hacia la sostenibilidad. Usted se ha referido a menudo
a los problemas de los sistemas –como los de los sec­
tores de la energía y la sanidad, entre otros–, en los
que los incentivos no son los adecuados, de forma que
suponen un obstáculo para la eficiencia. ¿Cree que las
Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y más rentabilidad”
empresas de forma individual pueden conseguir ven­
tajas competitivas incluso cuando van en contra de un
sistema mal concebido?
Por supuesto que sí. Éste es un punto muy importante.
Pongamos, por ejemplo, el caso del sector de la ener-
gía, en el que los incentivos son totalmente incorrectos.
Mi opinión sobre la política energética de ámbito nacio-
nal es que deben permitirse todas las formas de ahorrar
“Si la empresa lo hace mal,
sobre todo en las cuestiones
relacionadas con el medio
ambiente, dejará de tener
‘licencia para operar’, es decir,
el permiso que le otorga
la sociedad”
o de producir energía y que se debe exigir a las empre-
sas que compitan de manera justa con precios hones-
tos, independientemente del tipo de energía, de la tec-
nología, del tamaño, la localización y el tipo de propie-
dad de la empresa. Por supuesto, esto es lo contrario del
sistema que tenemos ahora, que fue adquirido por las
empresas dominantes para recompensar su propia ac-
tividad y excluir a la competencia. Ahora tenemos la me-
jor política energética y el mejor sistema político que
pueden comprarse con dinero, si crees en el principio
de un dólar, un voto.
No obstante, los clientes no disponen únicamente de
la oferta de varios monopolios y monopsonios. Si no te
gusta la oferta, oficialmente aprobada y subvencionada,
de suministro de energía, puedes saltarte todo el siste-
ma comprando tu propia eficiencia y, cada vez más,
comprando energía de fuentes renovables.
¿Cree que hay determinadas capacidades organizativas
o atributos que las empresas deben cultivar para ser ca­
paces de aprovechar las oportunidades relacionadas con
la sostenibilidad?
Me he referido anteriormente a la humildad. Y otra idea
relacionada con ésta es el entendimiento de que hay que
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escalar el “Monte Sostenibilidad” paso a paso, con pa-
ciencia, ya que, como dice Ray G. Anderson, de Interfa-
ce, la cima está muy, muy alta y escondida tras la niebla
y la ventisca. Por tanto, hay que olvidarse de la cima, ya
que es prácticamente invisible. “Sabemos cuál es el ca-
mino para ir ascendiendo –dice– y se llega dando un pa-
so detrás de otro”. Me parece que es un enfoque mucho
más sabio que el habitual de querer dar el gran salto de
golpe.
Otro atributo importante es la visión a través de las
distintas fronteras y divisiones. Las empresas centradas
en sí mismas y en su quehacer, que se preocupan sólo
de lo suyo y no prestan atención en absoluto al mundo
que las rodea, probablemente están abocadas a la caída
y dejan pasar grandes oportunidades. En cualquier ne-
gocio de los que podemos hablar, incluidos todos los de
los treinta sectores en los que hemos trabajado hasta
ahora, las oportunidades extraordinarias –o los riesgos–
vienen determinadas por las conexiones entre la empre-
sa y otras oportunidades que aparentemente quedan to-
talmente fuera de sus fronteras; que sean oportunida-
des o riesgos depende de cómo se gestionen.
Es decir, se trata siempre de utilizar una lente de gran
angular. Se puede estar muy enfocado y mantener, al
mismo tiempo, la visión periférica.
«Amory Lovins: “Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones
con menos riesgo y más rentabilidad”». © Massachusetts Institute of Tech-
nology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Mana-
gement Review con el título “What Executives Don’t Get About Sustainability
(and Further Notes on the Profit Motive)”. Referencia n.O 3541.
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