Organización Panamericana de la Salud

Organización Mundial de la Salud

Análisis de Dotación de Personal

en Establecimientos de Salud:
una aproximación teórica/metodologica

Dr. Carlos Rosales

Asesor Regional de Recursos
Humanos en Salud
HSS/HR- OPS/OMS
 VISION DEL CAMPO DE DESARROLLO
DE
LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD

SINDICATOS
Población SERVICIOS DE
SALUD
MERCADOS LABORALES

EDUCACIÓN TRABAJO

PROFESIONALIZACIÓN

UNIVERSIDADES
ESCUELAS Población
CORPORACIONES
PROFESIONALES

PLANIFICACION
 LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS
DE SALUD Y DE LOS RECURSOS
HUMANOS
9
8
Mortality (per 1,000, log)

7
Maternal
6
5 Infant
4
Under-5
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5
Density (workers per 1,000, log)

Anand and Bernighausen, 2004

 Gestión del Desempeño
Acciones Fuerza de Trabajo Desempeño del Resultados de
Recursos Humanos Objetivos Sistema de Salud Salud

 Adecuación Numérica Acceso

Cobertura:
 Distribución Geográfica Equitativo
Social/Física
 Compatibilidad Social

 Remuneración Competitiva
 Incentivos no financieros
Motivación: Eficiencia & Salud de la
 Sistemas de soporte:
Sistemas en Efectividad Población
información
Ejecución
desempeño

 Educación por competencias Competencias:

Eficacia, Calidad
 Capacitación y aprendizaje Capacitación-
y Calidez
 Liderazgo y concertación aprendizaje
GESTIÓN DE RRHH:
CAPACIDAD
COMPETENCIAS ESENCIALES
INSTITUCIONAL
SECTORIAL
POLITICAS Y PLANIFICACION
DOTACION
DESEMPEÑO
RELACIONES LABORALES

Gestión FORMACIÓN Y DESARROLLO

DE RH
CONDICIONES DE EMPLEO y
DE TRABAJO
GESTIÓN DE RRHH:
COMPETENCIAS ESENCIALES

Dotación
Metodologías de calculo de dotación y
Productividad
Generación de “patrones” nacionales
Desarrollo Organizacional
Gestión Definición del “equipo de salud”
Análisis de la Dotación de Personal
en Establecimientos de salud

Desafío : Determinar el personal que

la institución o el sistema debiera
tener:
Dotación necesaria o ideal.
¿Cuánto y qué tipo?
 El abordaje de la dotación de
personal
 Frente a la no existencia de estándares
que se adecuen a la multiplicidad de
variables en juego
 Posibilidad real de incrementar visión de
gestión que ligue acciones concretas a
dotación de personal
 Necesidad de incorporar los elementos de
mejoramiento de procesos/desarrollo
organizacional
Modo de abordar las dotaciones

Personal requerido según necesidades de la

población

I ETAPA
Personal requerido según estándares
Visión de Gestión, de producción
Personal y resultados
de la entidad

II ETAPA III ETAPA

Procesos actuales Brecha de personal
Brecha de Personal Procesos optimizados
Bases conceptuales de la propuesta

 Personas en el centro
 Trabajo en red de servicios
 Análisis sistémico
 Relevancia del factor humano en salud
 Vinculación del recurso humano con la
gestión global
 Mejoramiento continuo y aprendizaje
de organizaciones e individuos
 Que se propone

¿Qué?
Analizar cuánto personal existe en relación a lo que
debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a
la necesaria: establecer la brecha de recursos
humanos

¿Cómo?
A partir de un análisis primero global y luego en
detalle de la carga de trabajo del personal,
determinar la suficiencia de personal disponible para
las actividades actuales de la entidad, sentando las
bases para un mejoramiento de procesos
 Etapas
 Etapa I
 Caracteriza a la institución con un análisis de la gestión

global de ella y permite definición de unidades para Etapa

II.
 Etapa II
 Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el

requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza?

 Resultado: número de personal, u horas, faltante o por

sobre lo requerido, para las actividades que hoy se están

realizando.
 Etapa III
 Establece la relación entre personal y procesos

optimizados.
Etapa I: conformación de equipos
de trabajo

 Visión Estratégica (orientaciones

político/técnicas)
 Comité Técnico General (Institucional)
 Comité Técnico de la Unidad en análisis.
 Necesidad de presencia de responsables
de la toma de decisiones.
Etapa II: Brecha de Personal con
proceso actual

Brecha = Tiempos disponibles – Tiempos utilizados

Se toma como base los tiempos disponibles y

utilizados, medidos en horas de personal.
 Objetivos de la etapa II

 Analizar las horas disponibles de la

unidad, servicio o establecimiento

 Analizar los tiempos utilizados y/o

requeridos para cada una de las
prestaciones seleccionadas.
 Ajuste de la Dotación Teórica

 Una vez obtenida la dotación teórica, en horas

 Se ajusta obteniendo la dotación real en
trabajo promedio anual (D.R.T), descontando
las horas no trabajadas o ausentismo.
• Deben considerarse horas no trabajadas
por enfermedad, permisos de todo tipo,
capacitaciones, vacaciones y otros

D.R.T. = Dotación Teórica de Horas - Ausencias

Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio.

 Cargas de Trabajo por
prestación
 Medición de cargas de trabajo para la
realización de las prestaciones

 Determinar el tiempo promedio requerido

por estamento para la realización de una
prestación determinada:
 conocer los tiempos promedios de cada estamento
ocupados en la realización de las actividades que
componen la prestación
 tareas vinculadas a la prestación por los integrantes
del equipo de salud.
 Cálculo de brecha con proceso
actual
a) Tiempo utilizado o requerido para la realización de
las prestaciones otorgadas en un período.
b) Tiempos requeridos por estamento.
c) Tiempo total requerido por estamento.
d) Cálculo de la brecha entre tiempo disponible
versus el tiempo requerido para la realización de
esas prestaciones.

Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo

requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades
efectivamente realizadas en un determinado período.
Etapa III: brecha c/proceso optimizado

 Cálculo de brecha con proceso actual permite

• Direccionar qué procesos debieran analizarse más en
profundidad
 Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal
 Porque en el análisis se detectaron oportunidades fáciles de
mejorar
 Una vez seleccionado proceso, considerar inclusión de
personas de servicios ligados (C. Estratégico) que
aportan otra visión
 Rediseño de procesos  nuevas actividades
• Susceptibles de ser medidas a su vez
 CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Número de cargos Carga semanal Carga anual Total

5 20 48 4.800 horas

4 12 48 2.304 horas

9 7.104 horas

DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO

Personal con 20 horas semanales 990 horas

Personal con 12 horas semanales 352 horas

TOTAL 1.352 horas

DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES = 5.752 horas

DETERMINACION DE PRESTACIONES

Cantidad de consultas anuales Tiempo estimado en horas de cada consulta TOTAL

23.381 0.25 horas ( 15 minutos) 5.845 horas

DETERMINACION DE BRECHA

5.752 horas – 5.845 horas = -93 horas

Gráfico de Situación

Consultorio Externo de Pediatría

5.752 5.845

-93 -1,6%

Horas Horas de Brecha

disponibles prestaciones
 CIRUGIA:
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Número de cargos Carga Semanal Carga Anual Total

3 34 48 4.896 horas

1 34 16 544 horas

1 34 36 1.224 horas

5 6.664 horas

DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas

DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas
DETERMINACION DE PRESTACIONES DETERMINACION DE BRECHA
Prestación Cantidad anual Tiempo estimado Total
Horas disponibles – Prestaciones =
Consultas 1.016 0.25 horas 264

Cirugía Mayor 391 3 horas

cirujanos)
( 2 2.346
2.752 horas
Cirugía Menor 128 0.5 horas (30min) 64

Proc. 6 1.75 horas 10

Diagnósticos
Recorridas 482 ( internados) 2 horas 964

3.648
horas
Gráfico de Situación
Cirugía

6.400

3.648
2.752 43,00%

Horas Horas de Brecha

disponibles prestaciones
 LABORATORIO
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS:
NÚMERO DE CARGOS CARGA SEMANAL CARGA ANUAL TOTAL

12 20 48 11.520

1 12 48 576

Total
12.096 Hs.

DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas

DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas

DETERMINACION DE PRESTACIONES
Cantidad de estudios anuales Tiempo estimado en horas de cada estudio TOTAL

28.200 0.33 horas ( 20 minutos) 9.306

28.200 0.05 horas (3 min copia) 1.410

10.716 horas

DETERMINACION DE BRECHA
Horas disponibles – Prestaciones = 349 horas
Gráfico de Situación
Laboratorio

11.065 10.716

349 3,15%

Horas Horas de Brecha

disponibles prestaciones
 Comparativo de Especialidades
AUSENTISMO BRECHA

90%
80% 78%
70% 66%
72%
60%
50% 51%
40% 38% 41% 41%
30% 28% 20% 28%
20% 18% 18%
10% 17% 14%
0%

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 DOTACION DE PERSONAL MEDICO
HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO
140000

120000

100000

80000
HORAS

60000

40000

20000

0
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T

SERVICIOS

HS. DISPONIBLES PRODUCCIÓN BRECHA

 COMPARATIVO GENERAL

800000

600000

400000

200000

0
1
HS. DISPONIBLES 786173
PRODUCCIÓN 316728
BRECHA 469445
 Hospital Psiquiatrico

5000

-5000
Ambulatorio Internación
Hs. disponib 4974 3370
Producción 3246 4600
BRECHA 1728 -1230
APRENDIZAJES DEL PROCESO
 Compromiso institucional de los responsables del
establecimiento a fin de utilizar adecuadamente
los resultados.

 El modelo de gestión debe estar EXPLICITO, las

metas de re-organizaciòn deben ser discutidas
previamente.

 Disposición para análisis participativo.

 Cont...
 El análisis debe incluir una VISION SISTEMICA del
establecimiento dentro de la red.
 Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto.
 La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL
del establecimiento a fin que las propuestas sean
viables.
 El dato de la brecha no es “bueno ni malo” en si mismo,
indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.
 Cont..

• Los datos deben ser analizados por estamentos

de trabajo. Una vez identificada una brecha
critica se debe realizar un análisis mas
exhaustivo, incluso por personas.
• Relación entre ausentismo y productividad
(paradoja).
• El análisis debe incluir no solo prestaciones
medicas, sino que además los servicios de apoyo.
 Preguntas para el debate
 Tiene sentido trabajar modelos de definición de
dotaciones?
 Es un problema solo del gerente?
 Se puede resolver el tema de dotación
independientemente del modelo organizacional?
 Como se puede abordar este aspecto desde la
perspectiva de un nuevo modelo de gestión?
 Cuales son los aspectos relacionados deben
preponderarse en una observación de un
servicio?