Taller 2

¿QUÉ DEMONIOS SIGNIFICA

“ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO?”
BENSON P. SHAPIRO

Orientarse hacia el mercado implica mucho más que motivar al personal

de marketing para que se aproxime más al cliente, como lo aprendió la
Wolverine Controller Company. Esta lectura describe la manera como
Wolverine, una compañía “con serios problemas con la competencia
tanto interna como externa”, desarrolló una orientación hacia el
mercado. el esfuerzo significó diseminar por toda la organización la
información sobre los competidores y los clientes existentes y
potenciales; descentralizar las decisiones estratégicas y las tácticas
para permitir la participación de todas las divisiones clave; e inculcar en
todos el mismo sentido de compromiso para un servicio intachable en
los mercados de la empresa. Por último, la compañía reconoció que el
éxito podría engendrar vanidad. El temor a la complacencia, cuando la
participación en el mercado y las utilidades van para arriba, también
forma parte de la orientación hacia el mercado.

El aire estaba cargado en French Lick, Indiana. Esa mañana había entrado en
vigencia una alerta de tornado, y el cielo estaba negro. En una sala de juntas de
uno de los hoteles locales, donde se habían reunido los altos gerentes de la
Wolverine Controller Company, la atmósfera estaba igual que el clima. Los
resultados recientes no habían favorecido a la productora de controladores de
flujo para industrias procesadoras, como la de los productos químicos, el papel y
los alimentos. Las ventas estaban por el suelo, y las utilidades todavía más. En
todas las líneas de producto, la participación en el mercado había descendido.

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El presidente lanzaba chispas por los ojos cuando dio comienzo a la reunión. “La
situación no podría ser peor”, anunció. “Como todos ustedes saben, durante los
últimos dos años todo se ha ido al infierno. Tenemos serias dificultades con la
competencia que nos está cerrando el paso aquí y en el exterior. La única
manera de salir de este lío es desarrollando una orientación hacia los clientes o
hacia el mercado. Ni siquiera estoy seguro de los que eso significa, pero sí estoy
convencido de la necesidad de hacerlo. Ni siquiera sé si hay diferencia entre ser
impulsado por el mercado y orientado hacia los clientes, o impulsado por los
clientes y orientado hacia el mercado, o lo que sea. Sólo sé que debemos
mejorar, y mucho”.

“No podría estar más de acuerdo con usted, Frank”, terció el vicepresidente de
marketing. “Siempre he dicho que debemos orientar más nuestras actividades
hacia el marketing. el departamento de marketing debe participar más en todo
lo que sucede porque somos los representantes de los clientes y tenemos una
visión integral de la empresa”.
El presidente le lanzó una mirada amenazadora. “Yo dije orientados hacia el
mercado; no hacia el marketing. No sé exactamente qué obtenemos a cambio
de todos los gastos generales de marketing. Esos encantadores folletos suyos
no han cumplido su propósito”.
Acto segundo se desató una discusión animada, a veces agria, sobre lo que
estaba mal y lo que se necesitaba. Cada uno de los vicepresidentes defendió su
función, presentando soluciones desde su punto de vista particular. Correré el
telón para no escuchar sus desatentos y fuertes altercados. Sin embargo, a
continuación hago una versión de la posición de cada uno de ellos:
Vicepresidente de ventas: “Necesitamos más vendedores, Nosotros somos los
que estamos más cerca de los clientes. Necesitamos mayor capacidad para
visitar a los clientes a fin de prestar un mejor servicio y llevar con mayor
rapidez a la compañía las ideas sobre nuevos productos”.
Vicepresidente de producción: “Todos sabemos que nuestros clientes desean
calidad. Necesitamos más equipos automatizados para producir dentro de
tolerancias más estrechas y proporcionar esa mejor calidad. Además,
debiéramos enviar a todo el personal de producción al Colegio Crosby de
Calidad”.
Vicepresidenta de investigación y desarrollo: “Es obvio que debemos mejorar la
producción y la venta de nuestros productos. Pero el problema de fondo es la
falta de nuevos productos. Ellos son la esencia de nuestro negocio. Nuestra
tecnología se vuelve obsoleta porque no invertimos lo suficiente en investigación
y desarrollo”.
Vicepresidente financiero: “el problema no está en la falta de recursos sino en la
cantidad de recursos mal empleados. Tenemos unos gastos generales
demasiado altos. Nuestros costes variables están fuera de control. Los gastos de
marketing y ventas son desproporcionados. Y gastamos demasiado en I&D. No
necesitamos más sino menos”.
Gerente general de la división de controles electrónicos de flujo: “Nuestra
organización no es la correcta; ése es el problema fundamental. Si cada

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división tuviera su propia fuerza de ventas habría mejor coordinación entre la
función de ventas y las otras funciones”.
Su colega de la división de controles neumáticos: “No necesitamos una fuerza
de ventas con la misma urgencia que nuestro propio grupo de ingenieros a fin
de desarrollar diseños a la medida de las necesidades de nuestros clientes.
Mientras el grupo investigación y desarrollo sea centralizado, las divisiones no
podrán cumplir su trabajo”.
Antes de levantar la reunión para ir a almorzar, el presidente interpuso una
última palabra: “Todos hablaron mucho tiempo pasando por encima de los
demás y defendiendo su propio territorio. En parte, eso está bien. Es su deber
representar a sus propios departamentos y vender sus puntos de vista. Si no
hubieran trabajado arduamente para sus propias organizaciones, no habrían
durado mucho en Wolverine, y no habrían podido contribuir como lo han hecho.
¡Pero ya es suficiente! Ustedes no son sólo los representantes de sus
departamentos. Son los ejecutivos de la corporación Wolverine y deben asumir
un punto de vista más integrado y global. Mi función es coordinar la totalidad de
sus esfuerzos, pero también es la de ustedes. No tengo el conocimiento y no
hay nada que pueda reemplazar a la comunicación directa y horizontal entre
todos los departamentos. Tratemos de averiguar cómo lograr esa integración
cuando regresemos de almorzar”.

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ESTÁ BIEN, ¿DE QUÉ SE TRATA?

Dejemos al grupo de Wolverine mitigado el hambre y tratemos de despejar las

dudas del presidente. Tras muchos años de investigación, estoy convencido de
que la noción de “orientación hacia el mercado el mercado” implica una serie de
procesos que atañen a cada uno de los aspectos de la compañía. Va mucho más
allá del cliché de “acercarse al cliente”. Como la mayoría de las compañías les
venden a una variedad de clientes con deseos y necesidades diferentes, y a
veces en conflicto, el objetivo de acercarse al cliente carece de sentido.
Tampoco he encontrado una diferencia significativa entre “impulsado por el
mercado” y “orientado hacia los clientes”, de manera que utilizo las dos
expresiones indistintamente. En mi opinión, son tres las características que
distinguen a una compañía orientada hacia el mercado:

1. La información sobre todos los factores importantes que influyen en la

compra penetra en cada una de las funciones corporativas.
Una compañía puede estar orientada hacia el mercado únicamente si
comprende a la perfección sus mercados y a las personas que deciden si han de
comprar o no sus productos o servicios.
En algunas industrias, los mayoristas, los minoristas y los otros integrantes de
los canales de distribución influyen profundamente en las decisiones de los
clientes. Por lo tanto, es necesario comprender “al gremio”. En otros mercados,
las influencias ajenas a la compra especifican el producto, aunque no lo
compran y tampoco lo utilizan. Entre ellos se encuentran los arquitectos, los
ingenieros consultores y los médicos. En otros mercados, una persona compra
el producto y otra lo utiliza; el ejemplo más claro son las situaciones familiares.
En los mercados comerciales e industriales, una organización profesional de
compras adquiere el producto, mientras que la función de producción u
operación lo utiliza.
Para que la información sobre los clientes sea de mayor utilidad posible, debe
salir de los límites de las funciones de investigación de mercados, ventas y
marketing, y “penetrar en todas las funciones de la corporación”: los científicos
y los ingenieros de I&D, el personal de producción y los especialistas en servicio
de campo. Por ejemplo, si los tecnólogos reciben información de primera mano
sobre la forma en que los clientes usan el producto, pueden mejorar más
acertadamente tanto el producto como el proceso de producción. Pero si la
gente de investigación de mercados o de marketing digiere previamente la
información, los tecnólogos podrían perder oportunidades.

Claro está que son de vital importancia las reuniones frecuentes entre las
distintas funciones para hablar de las necesidades de los clientes y analizar la
retroalimentación sobre los factores que influyen en la compra. Por lo menos
una vez al año, los altos ejecutivos de las funciones deben dedicar uno o más
días a estudiar lo que esté sucediendo con los principales factores que influyen
en la compra.

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Los directivos de la corporación y de las funciones deben tener acceso a todos
los informes útiles sobre investigación de mercados. Si el personal de la
compañía agrega sus resúmenes a las encuestas hechas entre los clientes,
como sucede con los informes de Grrnwich sobre banca comercial y de inversión
o con los numerosos análisis de ventas de la industria de paquetes de bienes de
consumo, es mayor la probabilidad de que los altos ejecutivos los estudien. Con
ese enfoque, la alta gerencia recibe las opiniones de los departamentos de
ventas y marketing y también las de los observadores más imparciales.

Algunas compañías que tienen teléfonos de servicio a los clientes – líneas

gratuitas a las cuales pueden llamar los consumidores o distribuidores para
hacer preguntas o comentarios – distribuyen grabaciones de llamadas
seleccionadas a una amplia gama de ejecutivos y gerentes de línea, y al
personal en general. Las grabaciones sirven de estímulo para generar nuevas
ideas sobre productos, mejoras, empaques y servicio.
Aunque son útiles, las grabaciones y los informes no son suficientes. Los
ejecutivos de alto nivel deben visitar a los clientes importantes para ver cómo
utilizan sus productos industriales y comerciales y sus servicios, o cómo venden
sus propios bienes de consumo. Si los altos ejecutivos comprenden la manera
como una fábrica utiliza sus productos, tendrán una idea más exacta de las
necesidades de calidad y de tolerancias estrechas de ese cliente particular. Las
exhibiciones de la industria son una oportunidad excelente para que la gente de
la parte técnica y de operaciones hable con sus clientes y visite los puestos de
exhibición de la competencia (sí las costumbres de la industria y las reglas de la
feria lo permiten). En mi planteamiento sobre la primera característica mencioné
los factores “importantes” que influyen en la compra. Como los distintos clientes
tienen necesidades diferentes, una empresa no podrá satisfacerlas todas con la
misma eficacia. La decisión estratégica fundamental consiste en escoger a los
clientes importantes. Aunque todos los clientes son importantes. Siempre habrá
algunos de más importancia que otros para la compañía. Cuando se trata de
identificar las cuentas y los segmentos claves del mercado, es vital la
colaboración entre las distintas funciones de la empresa. Así, los vendedores
sabrán a quienes visitar primero y con mayor frecuencia, la gente de producción
sabrá quiénes reciben tratamiento preferencial y la gente de mantenimiento
sabrá quiénes califican para recibir atención especial. Su las prioridades no
quedan establecidas en el clima calmado de una reunión de planificación,
ciertamente no serán claras cuándo se compliquen las ventas, la programación
de producción y los procesos de prestación de servicios.

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La selección de los clientes incide en la manera de tomar las decisiones. Durante
una reunión de marketing en Wolverine Controller, uno de los altos ejecutivos
de marketing dijo: “En ventas y marketing escogeremos a los clientes con los
cuales deseamos hacer negocios, y luego nos sentaremos con los técnicos de
producción para manejar la mezcla del producto”. ¡Demasiado tarde! Una vez
escogido cierto grupo de clientes, la mezcla de productos estará dada puesto
que será necesario fabricar los tipos de productos que esos clientes desean. Si
ventas y marketing escogen los clientes, tendrán un poder desproporcionado en
el proceso decisorio. En la selección de los clientes deben participar todas las
funciones operativas.

2. En las decisiones estratégicas y tácticas participan todas las funciones y

divisiones
Es inevitable que los intereses de las funciones y las divisiones entren en
conflicto por las diferencias de cultura y de manera de operar. Eso lo demuestra
una mirada a la reunión de French Lick. La compañía orientada hacia los clientes
dispone de mecanismos para poner esas diferencias sobre el tapete, discutirlas
y hacer concesiones para conciliar los distintos puntos de vista. Las funciones y
las divisiones deben escucharse mutuamente, y todas deben estar dispuestas a
plantear sus ideas y sus necesidades con honestidad y firmeza.

Para tomar decisiones acertadas, las funciones y las unidades deben reconocer
sus diferencias. La compañía orientada hacia el mercado se distingue en gran
medida por el modo como las distintas jurisdicciones se tratan entre sí. Por
ejemplo, el departamento de marketing podría pedirle al de I&D que desarrolle
un producto con ciertas especificaciones antes de determinada fecha. Si I&D
piensa que la solicitud es irrazonable pero no lo manifiesta, podría desarrollar
un plan falso que jamás cobrará forma; o podía modificar las especificaciones y
la fecha de entrega sin consultar con marketing. El resultado: incumplimiento de
la fecha y del presupuesto. Pero si las dos funciones se unen, podrán hacer
concesiones tecnológicas y de marketing de manera inteligente. Podrán
modificar las especificaciones o ampliar la fecha límite para beneficiar a ambos
puntos de vista. Una alternativa para las decisiones integradas consiste, por
supuesto, en pasarle la pelota al director ejecutivo de la compañía, o por lo
menos al gerente general de la división. Pero aunque los altos ejecutivos son
imparciales, carecen del conocimiento profundo de los especialistas. El proceso
decisorio abierto obtiene lo mejor de ambos mundos: de la imparcialidad del
gerente general y de las técnicas funcionales de los especialistas.

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3. Las divisiones y las funciones toman decisiones bien coordinadas y las
ejecutan con un sentido de compromiso.
El diálogo abierto sobre las concesiones estratégicas y tácticas es la mejor
manera de generar el compromiso para cumplir las metas. Cuándo también los
encargados de ejecutar las decisiones participan en la fase de planificación, el
compromiso es sólido y claro.
La profundidad de los puntos de vista parcializados que salieron a flote en la
reunión de French Lick ilustra la dificultad de ejecutar programas que abarquen
a todas las funciones. Pero no hay nada de malo en ello. En efecto, la intensidad
de esas parcialidades tenía mucho que ver con los éxitos pasados de Wolverine.
Si la vicepresidenta de I&D hubiera pensado igual que el vicepresidente
financiero no habría desempeñado su cargo con eficacia. Por otra parte, si cada
función marcha a su propio ritmo, habrá vacíos en la ejecución, a pesar de la
idoneidad y la dedicación de las funciones.
La comunicación en serie en la cual una función le pasa una idea o solicitud a
otra sin que haya interacción – como atar un mensaje a un ladrillo y tirarlo por
encima del muro – no sirve para crear el compromiso necesario en una
compañía orientada hacia el cliente. Por ejemplo, los productos nuevos que
tienen éxito no surgen de un proceso en el cual marketing le envía una serie de
especificaciones a I&D, y esta función a su vez le envía los planos terminados y
los diseños a producción. Pero el análisis conjunto de las oportunidades, en el
cual las funciones y divisiones comparten ideas y discuten las posibles
soluciones y enfoques, saca a flote las distintas fortalezas de cada una de las
partes. Cuando las conexiones internas son sólidas, la comunicación es clara la
coordinación fuerte y el compromiso profundo.
La mala coordinación conduce a que se utilicen mal los recursos y a que no se
aprovechen al máximo las oportunidades del mercado. en algún momento de la
reunión de French Lick, el vicepresidente de recursos humanos habló de esta
manera. “¿Recuerdan ustedes cómo estaban todos de impresionados en 1986,
cuando desarrollamos el nuevo control para el blanqueo de la pulpa? No sólo
nosotros sino toda la industria – en especial por nuestra rapidez de respuesta.
Aunque la tecnología era la mejor, el producto falló. ¿Por qué? Porque la
industria modificó su proceso para que la rapidez de respuesta fuera menos
importante que la capacidad de manejar condiciones difíciles de operación a
temperaturas y presiones más elevadas. Además no pudimos fabricar de
acuerdo con las tolerancias estrechas que la industria necesitaba.
Desperdiciaremos mucho talento porque nos equivocamos de problema”. Es
probable que los vendedores, e incluso la gente de servicio técnico, estuvieran
enterados del cambio en las necesidades de los clientes. Si hubieran trabajado
unidos, producción e I&D, podrían haber diseñado un producto fabricable. Pero
la compañía carecía de la coordinación que estimulada por la orientación hacia
el mercado.

LAS MEDIDAS DE WOLVERINE

Casi todas las compañías se consideran orientadas hacia el mercado. Están

seguras de contar con la suficiente fuerza como para competir contra la

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manada de lobos, cuando, en realidad, son débiles y tienden a seguir al pastor.
La vulnerabilidad a este engaño es especialmente grande en lo que se refiere a
marketing. Volvamos a French Lick para oír a esa oveja disfrazada de lobo:

“Vean el ejemplo de Mutton Machinery”, dijo el vicepresidente de producción. “A

ellos les ha ido peor que a nosotros. ¡Y en sus anuncios y folletos alardean de
estar orientadas a los clientes! En la feria del año pasado, tenían un lugar de
exposición enorme con el tema “El cliente es el rey”. Hicieron un concurso de
ventas que terminó con un viaje de un vendedor y un cliente para visitar los
principales castillos de Europa”.
Y el vicepresidente de ventas agregó: “debieran enviar a sus vendedores a
cursos de capacitación, no a mirar castillos. Nosotros a dos de sus mejores
vendedores, y no daban la talla técnica. Las exposiciones llamativas y el
concurso atractivo no los vuelve orientados a los clientes”.
No, los lemas y los programas llamativos no dan orientación hacia el mercado.
Se necesitan una filosofía y una cultura profundamente arraigadas en la
organización. Veamos el enfoque de Wolverine:
Es poco probable que se logre orientación hacia el mercado trabajando de abajo
hacia arriba; para lograrla, son necesarios el compromiso y el poder de los de
arriba. Al reunir a todos los ejecutivos importantes en French Lick, Wolverine
comenzó como debía. Y como lo hemos visto, ninguno de esos altos ejecutivos
endulzó sus planteamientos.
Al terminar el primer día, los ejecutivos llegaron a la conclusión de que sabían
muy poco sobre su industria, en especial sobre sus clientes y competidores.
Después de una cena de carácter social y un buen descanso, a partir del
desayuno del segundo día comenzaron a desarrollar el plan para aprender más.
Elaboraron la lista de los veinte clientes más grandes a los cuales deseaban
conocer mejor. Le encargaron a cada uno de los diez ejecutivos presentes (el
director ejecutivo, seis jefes de función y tres gerentes generales de división) la
tarea de visitar a los clientes por parejas durante los dos meses siguientes; la
fuerza de ventas se ocuparía de coordinar las visitas. Los diez acordaron asistir
a la siguiente feria de la industria.
El vicepresidente de marketing se comprometió a preparar los documentos
relacionados con los veinte clientes, además de otros diez, y también de los
clientes en perspectivas identificados por el grupo. Además del historial, a cada
documentación se le agregaría un análisis de las relaciones entre Wolverine y
cada cliente actual o en perspectiva.
Por último, el grupo identificó a siete competidores para un estudio minucioso.
El vicepresidente de marketing aceptó recopilar información de mercado sobre
ellos. La vicepresidenta de I&D se comprometió a elaborar un informe técnico
sobre cada uno de ellos, y el vicepresidente financiero se encargó de los análisis
de desempeño financiero. Los siete ejecutivos restantes acordaron analizar los
puntos fuertes y los puntos débiles de cada competidor.
Orientado por el presidente, el grupo terminó el segundo día reconociendo que
entre los departamentos funcionales de wolverine habían surgido barreras. Cada
función operaba como una isla. El vicepresidente de recursos humanos asumió
la responsabilidad de estudiar la comunicación entre los departamentos y de
identificar maneras de mejorarla.

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Habiendo regresado a la sede en Indianápolis, el presidente hizo otra cosa
inteligente: involucró en el proceso a todos los directores de los departamentos
funcionales para que tanto los gerentes de línea como los jefes de personal
contribuyeran al esfuerzo. La alta gerencia no tardó en identificar en el sistema
de información gerencial un mecanismo importante para generar una visión más
integral de la compañía. Por lo tanto, el presidente invitó al director del
departamento de sistemas de información gerencial a vincularse al equipo.

La alta gerencia también determinó que el sistema de bonificaciones estaba

hecho para estimular a cada función a cumplir con sus propios objetivos y no
con las metas globales de la corporación. Así, el contador se unió con el
vicepresidente de recursos humanos para diseñar un plan más apropiado, el
cual fue muy bien acogido por la alta gerencia.
Al aumentar el interés por mejorar la comunicación y la cooperación, el
presidente percibió la necesidad de introducir cambios en la estructura y en el
proceso. Entre éstos, los más importantes eran establecer un departamento de
ingeniería de proceso para ayudar a producción y a I&D a mover los productos
nuevos desde el diseño hasta la fabricación, y rediseñar los informes de
gerencia para poner énfasis en la perspectiva global de la compañía.

El grupo administrativo, más receptivo ahora a la manera de tratarse entre sí

las personas, tomó consciencia del poder de los sistemas sociales informales.
Para crear mayor accesibilidad entre los vendedores y el personal de la sede, la
oficina de ventas, ubicada en edificio cercano, se trasladó a la sede (pese a las
objeciones del vicepresidente de ventas). El esfuerzo para promover el trabajo
en equipo entre funciones llevó incluso a la reestructuración de la liga de bolos.
En Wolverine, los equipos de bolos estaban formados por funciones o divisiones.
A partir de ese momento, los equipos quedaron formados por personas de
distintas funciones. Algunos de los veteranos se quejaron de que eso era llevar
demasiado lejos la noción de orientación al cliente. Pero conversando durante
una fiesta de la liga de bolos, el director de servicio técnico de campo y al
gerente del área de servicio al cliente se les ocurrió una idea para un programa
encaminado a mejorar la respuesta de los clientes. Entonces los más escépticos
comenzaron a entender.

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A través de los análisis de los clientes y de los competidores se identificó una
oportunidad de mercado muy importante para Wolverine. El grupo de gerencia
le asignó recursos y, bajo la dirección del gerente general de la división de
controles neumáticos, se creó una fuerza multifuncional para explotar esa
oportunidad. Para la alta administración, este esfuerzo era como un laboratorio
para desarrollar nuevos enfoques y una vitrina para mostrar la nueva cultura y
la nueva filosofía de la compañía. La sede mantuvo interés permanente en el
proyecto.
Cuando el proyecto fue cobrando impulso, también fue aumentando el respaldo
a la nueva filosofía de fondo. Poco a poco cambió el tono de las relaciones entre
las distintas funciones. Todos comenzaron a confiar más en los demás y a
mostrarse mucho más dispuestos a aceptar la responsabilidad de los errores y a
hablar de las dificultades.
Infortunadamente, algunas personas no lograron acomodarse al cambio. El
vicepresidente de ventas rechazó la idea de que una parte importante de su
trabajo fuera a traer clientes e información sobre ellos a la compañía y a animar
a las demás funciones a tratar con los clientes. Se enojó cuando el
vicepresidente de producción entró a trabajar directamente con varios de los
clientes más importantes, y le dijo al presidente que no toleraría que otras
personas manejaran a sus clientes. Pese a los esfuerzos de sus colegas, no
cambió de actitud y fue reemplazado.
Las ventas las utilidades de Wolverine comenzaron a mejorar lentamente. El
precio de sus acciones en el mercado fue subiendo. A nivel interno, el proceso
decisorio se tornó integrativo. Algunas victorias iniciales contribuyeron a
impulsar las cosas. La ejecución mejoró gracias a la cooperación en los niveles
más bajos de la empresa, donde se realizaba la mayor parte del trabajo real.

IMITAR A LARRY BIRD

Un año después de esa primera reunión de Wolverine en el hotel de French Lick,

el grupo administrativo se reunió nuevamente en el mismo sitio. Esta vez
estaba presente un nuevo vicepresidente de ventas, e, igualmente, el nuevo
vicepresidente de sistemas de información gerencial/contralor.
Esta vez los ejecutivos concentraron su atención en dos problemas. El primero
era cómo manejar las exigencias desproporcionadas que se estaban formando
en la compañía por la nueva presión para satisfacer a los clientes importantes.
El segundo era cómo mantener el impulso para lograr que wolverine se
mantuviera orientada hacia el mercado.
Al discutir el primer punto, el grupo acordó establecer prioridades para los
clientes más importantes. Tenían a mano la información recopilada durante al
año a través de los análisis de la industria y de las visitas de los ejecutivos a las
cuentas principales. También tenían a su disposición distintos marcos de
análisis.1 Había coincidencias inesperadas entre algunas cuentas. En algunos
casos, varios clientes daban un uso semejante a productos similares. En otros,
las cuentas competían entre sí por los recursos de Wolverine.
Necesitaron varias reuniones para establecer las prioridades con respecto a los
clientes. La parte más difícil fue resolver el conflicto sobre si debían aumentar

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drásticamente los precios para los productos hechos de acuerdo con un pedido
especial para el tercer cliente más grande. Wolverine estaba perdiendo dinero
con esos productos. “Quizás no todos los negocios sean buenos negocios”,
sugirió la vicepresidenta de I&D. Fue una idea que el grupo le costó trabajo
aceptar. Pero el presidente exigió una decisión. Por último, el grupo acepté
dejar ir esa cuenta si no accedía a los aumento de precios que entrarían en
vigor durante los siguientes seis a ocho mese.
Con respecto al segundo problema, el grupo de gerentes decidió que era
necesario algún mecanismo para medir el progreso de la compañía. Todos
comprendieron que el nuevo enfoque de la empresa debía estar fundamentado
en un proceso constante de recopilación de información, en decisiones
interfuncionales y en un sentido vigoroso de compromiso en toda la
organización. Reconocieron con cuánta facilidad se puede caer en un estado de
complacencia y de laxa objetividad cuando se trata de examinar el desempeño
propio. Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de verificación con
preguntas que la compañía debía hacerse constantemente (véase el cuadro 1),
enfocados en los clientes.
Dos años después de cambiar de rumbo la compañía, uno de los clientes más
importantes le preguntó al presidente acerca de los esfuerzos que se habían
hecho para lograr la orientación hacia el cliente. Ésta fue la respuesta:
“Ha sido más difícil de lo que imaginé. Tuve forzar a la gente a pensar en los
clientes y en la corporación como un todo, y no sólo en lo que es bueno para
cada departamento. También ha valido la pena. Ahora el tono de nuestras
perspectivas es distinto, y nos tratamos mutuamente de manera diferente.

CUADRO 1
Lista de verificación para el autoexamen
1. ¿Es fácil hacer negocios con nosotros?
¿Contacto fácil?
¿Información rápida? ¿Es
fácil hacer el pedido?
¿Hacemos promesas razonables?
2. ¿Cumplimos nuestras promesas?
¿Sobre el desempeño del producto?
¿La entrega?
¿La instalación?
¿La capacitación?
¿El servicio?
3. ¿Cumplimos las normas que fijamos?
¿Con respecto a lo específico?
¿El tono general? ¿Conocemos
esas normas?
4. ¿Sabemos responder?
¿Escuchamos?
¿Hacemos seguimiento?
¿Preguntamos “¿Por qué no?”, Y no “¿Por qué?”
¿Tratamos a los clientes como a compañías individuales y a personas
individuales?

5. ¿Trabajamos unidos?
¿Compartimos las culpas?
¿Compartimos la información?
¿Tomamos decisiones conjuntas?
¿Proporcionamos satisfacción?

“Utilizamos toda clase de información sobre el cliente y la aplicamos en todas

las funciones. Cada vez es mayor el número de decisiones interfuncionales. La
parte más difícil fue seleccionar las cuentas, pero se tradujo en grandes
beneficios. También fue la que produjo el mayor impacto. La ejecución ha
mejorado gracias a lo que llamamos las tres ces: comunicación, coordinación, y
compromiso. Vamos muy bien, aunque todavía estamos lejos de ser perfectos.

“Anoche vi en televisión el partido entre los Pacers y los celtas de Boston.

Ganaron los Celtas. No cabe duda de su talento, pero la verdadera ventaja
radica en su trabajo en equipo. En un momento determinado del juego, los
integrantes del equipo de Indiana perdieron la paciencia entre sí. Parecían haber
olvidado que sus competidores eran los celtas.
“Así éramos nosotros: todos los departamentos competían entre sí. Hace pocos
años, tuvimos una reunión en French Lick, donde todo estalló, y yo estaba
desesperado. Es una verdadera ironía, porque French Lick es la ciudad que vio
nacer a Larry Bird, el entrenador de los Celtas.
“Cuando pienso en los Celtas y en Bird, comprendo lo que significa trabajar
unidos. Si cada uno de los gerentes de Wolverine se limita a ayudar a su propio
departamento a hacer las cosas bien, todos perdemos. En la época en que la
compañía era pequeña, los productos eran simples, la competencia era fácil y
los clientes eran menos exigentes; podíamos darnos el lujo de trabajar
separados. Pero ahora no basta con perseguir intereses particulares; debemos
trabajar como una unidad. Bird es la personificación de este principio. Deja de
lado su interés personal y su amor propio en beneficio del equipo. Eso es lo que
deseo ver en Wolverine”.

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