Presentador por:

Ginna Vanessa Lara

Ensayo sobre el libro cadena crítica

La Ruta Crítica

El libro trata una forma de gestionar proyectos denominada cadena critica

menciona que a la ahora de planificar un proyecto estamos acostumbrados a
proteger la fecha de realización de cada una de las tareas que se llevan a cabo
para intentar no entrar en apuros con la fecha de finalización del proyecto
completo. Así. si terminamos antes damos una alegría a nuestros superiores, y
si hay retrasos, nos aseguramos que están contemplados por el margen que
hemos metido. Como resultado de esto, a la hora de realizar la planificación del
proyecto, metemos relleno en todos y cada uno de los pasos, pero hay que
tener en cuenta que existen tres mecanismos que hacen que consumamos
todo el tiempo de seguridad que hemos añadido:

1. El síndrome del estudiante. Hace que no nos pongamos con una tarea
hasta que veamos la fecha de finalización encima.

2 Multitarea. Muchas veces en la oficina las continuas interrupciones

(llamadas, correos urgentes, visitas al puesto de trabajo, reuniones informales,
etc.) no dejan tiempo efectivo de trabajo suficiente como para hacer tareas de
largo plazo. Estas interrupciones hacen que el tiempo se consuma y se
consuma, haciendo inútiles también presupuestado.

3 Profecía autocumplida. Según Wikipedia: Es una predicción que, una vez

hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad según el libro ,
consiste en si digo que voy atardar más en llevar cabo una tarea,
efectivamente al final me las apaño para que me lleve el tiempo que yo decia

Es importante definir uno de los conceptos centrales del libro: la ruta crítica. Se
trata de aquellos pasos que marcan el tiempo mínimo que se tarda en ejecutar
el proyecto. Dicho de otra manera. el proyecto no va a terminar en menos
tiempo del que marca la ruta crítica Un aspecto importante derivado del
concepto de ruta crítica es el hecho de que si hay algún retraso en algunas de
las tareas que componen la ruta crítica, automáticamente esto supone un
retraso en la fecha de finalización del proyecto. Las consecuencias de esto son
inmediatas, Nunca debemos malgastar tiempo que esté reservado para tareas
de la ruta crítica y debemos asegurarnos de poner todos los medios a nuestro
alcance para que las tareas de la ruta crítica se empiecen a ejecutar cuando se
espera y se terminen de ejecutar sin retrasos.La gente que participa en el
proyecto sabe que cuando se debe hacer una tarea de la cadena crítica, deben
dejar todo lo demás y dedicarse mucho más a esta tarea.

Por esta razón es por la que podemos quitar todos los colchonesque hay en
cada una de las tareas que componen la ruta crítica para así asegurar que
estas tareas no se van a retrasar Además, al quitar esos colchones se puede
construir otro colchón al final del proyecto. Este colchón se llama buffer de
proyecto.

El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que se definen en el
libro.Se debe tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos
inesperados fuera de la ruta crítica y, a veces, dichos hechos tienen un impacto
más grave de lo que se debería esperar y hacen que se produzcan retrasos en
esta, es decir, el desastre. Lo que se intenta evitar a toda costa. En el libro se
propone otro tipo de buffer para evitar este riesgo: el buffer de alimentación

Éste se inserta en cada punto de intersección de una tarea (o grupo detareas)

con la ruta crítica. Es cómo el buffer de proyectos pero para los ramales que
desembocan en la ruta crítica.Uno de los grandes problemas que resuelve el
libro y que se da en innumerables ocasiones en unaempresa es cuando un
departamento es el cuello de botella. Gran parte de los proyectos de la
empresa tienen tareas que deben ser ejecutadas por dicho departamento, pero
ese departamento está colapsado siempre y es fundamental hacer uso de sus
horas de la formas más optimizada posible.

Para tener esto en cuenta en el diagrama de Gantt del proyecto se debe ser
consciente de que las dependencias ya no sólo vienen dadas por las rutas del
diagrama, sino que también vienen dadas por el orden en el que hacen uso del
recurso común. Y es así como surge el concepto de cadena crítica: La cadena
más larga (considerando tiempo y recursos) de eventos dependientes. Si no
tuviéramos en cuenta las dependencias entre tareas basadas en el uso del
recurso limitado, podría darse el caso de que todos los buffers de alimentación
se desbordaran. Existe la posibilidad de utilizar los buffers de recursos, que son
unos buffers que se anteponen a las tareas realizadas por los recursos
limitados.

Así se garantiza que estos recursos estén disponibles cuando senecesite

usarlos. Se utilizan en las tareas de la cadena crítica porque como se ha
mencionadoanteriormente, cuando a un recurso le llega el momento de hacer
una tarea de la cadena crítica, ha de dejarlo todo y ponerse con eso.En
definitiva, los problemas originados por los recursos limitados se solucionan de
una doblemanera: Con una planificación adecuada y con los buffers de recurso.

Por último, considero que es necesario mencionar que Cadena crítica es una
metodología de gestión de proyectos basada en una filosofía de gestión
ddenominada teoria de las limitaciones misma que es un conjunto de procesos
de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho
de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del paso más lento.
 Essay on the critical chain book

The Critical Route

The book deals with a way of managing projects called critical chain mentions
that now planning a project we are used to protect the date of completion of
each of the tasks that are carried out to try not to get into trouble with the end
date of the entire project. A) Yes. if we finish before we give our superiors a joy,
and if there are delays, we make sure that they are contemplated by the margin
that we have entered. As a result of this, at the time of planning the project, we
fill in each and every one of the steps, but we must bear in mind that there are
three mechanisms that make us consume all the security time we have added:

1. The student syndrome. It does not put us with a task until we see the end
date above.

2 Multitasking Many times in the office the continuous interruptions (calls,

urgent mails, visits to the job, informal meetings, etc.) do not leave enough time
of work enough to do long-term tasks. These interruptions cause time to be
consumed and consumed, making useless also budgeted.

3 Self-fulfilling prophecy. According to Wikipedia: It is a prediction that, once

made, is in itself the cause of which it becomes reality according to the book, it
consists of if I say that I am going to tighten up more in carrying out a task, in
the end I finally manage it so that take the time that I said

It is important to define one of the central concepts of the book: the critical path.
These are the steps that mark the minimum time it takes to execute the project.
In other words. the project will not end in less time than the critical path marks
an important aspect derived from the concept of critical path is the fact that if
there is some delay in some of the tasks that make up the critical path, this
automatically implies a delay in the end date of the project. The consequences
of this are immediate We should never waste time that is reserved for critical
path tasks and we must make sure that we put all the means at our disposal so
that the tasks of the critical path start executing when we wait and finish
executing without delays. People who participate in the project know that when
they have to do a task of the critical chain, they must leave everything else and
dedicate themselves much more to this task.

This is why we can remove all mattresses in each of the tasks that make up the
critical route to ensure that these tasks are not going to delay In addition, by
removing those mattresses you can build another mattress at the end of the
project . This mattress is called project buffer.
The buffer of the project is one of the three types of buffers defined in the book.
It should be borne in mind that unexpected events often occur outside the
critical path and, sometimes, these events have a more serious impact than that
should be expected and cause delays in this, that is, disaster. What you try to
avoid at all costs. In the book another type of buffer is proposed to avoid this
risk: the buffer of feeding

This is inserted at each intersection point of a task (or group detareas) with the
critical path. It is like the buffer of projects but for the branches that lead to the
critical path. One of the big problems that the book solves and that occurs
innumerable times in a company is when a department is the bottleneck. A
large part of the company's projects have tasks that must be executed by that
department, but that department is always collapsed and it is essential to make
use of its hours in the most optimized ways possible.

To take this into account in the Gantt diagram of the project, one must be aware
that the dependencies are not only given by the diagram routes, but also by the
order in which they make use of the common resource. And this is how the
concept of critical chain arises: The longest chain (considering time and
resources) of dependent events. If we did not take into account the
dependencies between tasks based on the use of the limited resource, it could
be the case that all the power buffers overflow. There is the possibility of using
the resource buffers, which are buffers that precede the tasks performed by
limited resources.

This ensures that these resources are available when you need to use them.
They are used in the tasks of the critical chain because, as mentioned above,
when a resource comes to him to do a task of the critical chain, he has to leave
everything and get on with it. In short, the problems caused by the resources
limited are solved in a double way: With proper planning and resource buffers.

Finally, I think it is necessary to mention that Critical Chain is a project

management methodology based on a management philosophy called the
theory of limitations, which is a set of thought processes that uses the logic of
cause and effect to understand what what happens and thus find ways to
improve. It is based on the simple fact that multitasking processes, of any
scope, only move at the speed of the slowest step.