Una organizació n emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos interlocutores.

Estos
pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre otros.

No debemos dejar pasar por alto la idea de un organismo (organizació n) abierto y en relació n con su “medio
ambiente”. Como sostiene Capriotti: “la organización es un ser vivo, tiene un ‘cuerpo’, tiene una historia,
evoluciona y cambia, vive en un entorno determinado con el cual se relaciona”.

“Todo comunica” y que “es imposible no comunicar” - Los actos comunican, pero también las omisiones.

PERSPECTIVAS TÉORICAS

TEORÍAS EN TORNO A LAS ORGANIZACIONES

Teoría X
Escuela racionalista clá sica, o management científico. Se trataba del logro de una eficiente divisió n del trabajo,
es decir la especializació n de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez en los procedimientos.
El individuo (trabajador) era considerado un elemento más de la producción: “La teoría X sólo satisface las
necesidades básicas fisiológicas y de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales”.

Teoría Y
A esta corriente se debe la aparició n e importancia del factor humano. La “pirámide de jerarquía de necesidades”
de Maslow ratifica que el trabajador no posee solamente necesidades fisioló gicas y de seguridad, si no también
otras, en las que se incluyen las necesidades de autorrealizació n.
En esta teoría se produce una “revalorización” del capital humano de la organización a partir de diversos estudios
sobre sus recursos humanos. “Un cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente necesario
para que la teoría Y pueda ser puesta en práctica”.

Teoría Z
Esta corriente puede relacionarse con el enfoque sistémico, vale decir con organizaciones abiertas a la
comunidad con la que opera, poniendo el acento en el recurso humano interno, privilegiando la adaptació n
constante.
“Esta simultaneidad e integridad es crucial en las empresas modernas”. Se concibe a la organización desde la idea
de estructura flexible, otorgando suma importancia a la elaboración de una estrategia en función del medio. “La
teoría Z busca la organización flexible, aquella que se adapta a sus integrantes, a la pequeña comunidad de la que
forma parte y al mercado en general”.

“La teoría Z se proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, más solidario y también más
eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da posibilidades de subsistir aún en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad”.

La corriente que siga cada organizació n dependerá de:

El tamañ o y la actividad de la organizació n.
La concepció n que posea la dirigencia institucional sobre el capital humano.
La capacidad de la organizació n de adaptarse a los permanentes cambios.
El estilo de administració n.
La bú squeda de informació n para la toma de decisiones.

Una determinada estructura, determina la estrategia, o a la inversa. De lo que podemos estar seguros es que
tanto una (estructura) como otra (estrategia) actúan de manera conjunta.
Por má s que podamos observar la organizació n como un “todo”, se torna necesario detenernos en cada una de
sus partes para comprender su ló gica de funcionamiento.

La necesidad de perseguir permanentemente la armonía organizacional es innegable, pero también debemos

reconocer que el conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habrá elementos que atenten contra el
orden establecido (rumores, injusticias, intereses diferentes, entre otros).
ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN
La organizació n influye y se ve influida por los cambios sociales, políticos, econó micos, tecnoló gicos que se van
produciendo, debiendo adaptarse de manera permanente para de lograr su supervivencia. Una organizació n
que no se renueva, no se autoevalú a, posee una tendencia a tornarse rígida en todas sus líneas, dificultando la
necesaria adaptació n.
Capriotti plantea que es necesario que las organizaciones se comuniquen. A lo largo del tiempo muchas de ellas
só lo se manifestaron a través de la marca del producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la
actualidad.

ORGANIZACIÓN → COMUNICACIÓN → BÚSQUEDA DE INTEGRACIÓN SOCIAL

La organizació n busca situarse como un actor social vinculá ndose con diversos sectores de la comunidad en
cual está inserta.

Esa bú squeda de integració n social, comunicació n mediante, es el desafío que toda organizació n debe
plantearse: ser vista de manera “positiva”. Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar ético y
responsable y no de un mero “maquillaje” que manifieste solamente el decir de la empresa. Un nuevo orden
empieza a vislumbrarse: organizaciones abiertas y sometidas al “escrutinio” pú blico donde los actores sociales
intervinientes son numerosos y expresan su parecer.

Capriotti dice: “Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros días, y ha creado un distanciamiento entre el
mundo social, del pensamiento, de la cultura, y el mundo de la producción material, del trabajo. Así, la empresa
quedó instalada fuera del ámbito de las relaciones sociales, sin consideración ni vida social”.

Serie de factores del entorno llevaron a la organizació n a asumir su rol comunicador para lograr una
integració n social:

1. Aceleración y masificación del consumo: Estamos en una sociedad de consumo. Calidad, precio,
servicios, entran en juego.
2. Toma de conciencia social: La organizació n asume su rol como actor social, su compromiso como un
ser vivo y decide comunicarlo. Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su
personalidad.
3. Saturación del ecosistema comunicativo: La organizació n no está sola, todas comunican, dicen lo
suyo. El aumento de la competencia es una constante de nuestros días. Coloca a la organizació n ante un
nuevo desafío:
• ¿Cómo diferenciarse del resto?
• ¿Qué tipos de mensajes se pondrán en funcionamiento?
 ¿Logrará el objetivo que se propuso?
Estos factores colocan a la organizació n frente a un nuevo escenario: sociedad postmoderna, sociedad de
consumo, sociedad mediá tica, sociedad informatizada...

Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar la época que estamos viviendo. Se
impone una nueva legitimació n de la actividad organizacional a través de una comunicació n má s intensa y
abierta con el entorno.

Las políticas comunicacionales deben estar en consonancia con los objetivos organizacionales de crecimiento y
expansió n, de inserció n en la sociedad; mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de diversos sectores
sociales y medios masivos de comunicació n en constante cambio, como consecuencia de los adelantos
tecnoló gicos.

Recuerda: “la necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en base a una acció n coordinada y racional,
hace indispensable que toda la comunicació n de la organizació n se encuentre de manera integrada.”

MODELOS DE COMUNICACIÓN
Un modelo es una representació n de algú n hecho. Capriotti afirma que poseen dos características
fundamentales, a saber:

1. “Son construcciones realizadas para comprender una realidad compleja y cambiante, un instrumento
organizador que intenta descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una interpretación del
mundo.
2. Son una representación sintética de la realidad, donde no se toman en cuenta todos los factores
intervinientes, sino sólo los más importantes. Es una descripción simplificada de la realidad”.

Modelos de comunicación de masas:

MODELO DE SHANNON
Este paradigma (también llamado modelo matemá tico de la informació n) centraba su interés solamente en el
emisor del proceso, y la idea era que el mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. “Este modelo es
aplicable a la comunicación tanto de máquinas como de personas, e intenta tener una aplicación universal, a
través de la racionalización y sistematización de rasgos generales de la comunicación”.
Redundancia, ruidos, có digo son los aportes que quedaron de este modelo (fue el primero que planteó el
esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que contemplaba el trá nsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la
comunicació n como transmisió n de informació n.

MODELO DE SCHRAMM
También utilizado para entender la comunicació n de masas, este modelo aporta algunos elementos interesantes
tales como los campos de experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe haber
cuanto menos un mínimo de coincidencias entre ambos para que se produzca la transmisió n de la informació n.
Otro aporte es el concepto de “feedback” para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en
emisores y receptores a la vez. El feedback es solamente la respuesta a un estímulo. Si bien es cierto que
constituye un paso esencial para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se alternan las funciones
de emisió n y recepció n, ello no significa reciprocidad ni simetría en la relació n.

MODELO DE LASSWELL
Con influencia de la teoría conductista, este modelo es un clá sico en los estudios sobre la comunicació n de
masas, a través de cinco preguntas: ¿Quién? ¿Dice qué? ¿Por qué canal? ¿A quién? ¿Con qué efecto? Se
intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el
receptor. Durante mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda política) se utilizó en las
evaluaciones de la comunicació n organizacional con los riesgos que traía aparejado, por ejemplo, en la
pasividad otorgada al receptor.

MODELO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Capriotti dice que no es lo mismo un fenó meno (Comunicació n de masas) que otro (Comunicació n
Organizacional):
“El receptor ya no es un elemento pasivo de la comunicación, sino que, por el contrario, tiene una gran actividad e
importancia en la construcción final del mensaje. El receptor construye o reconstruye el mensaje enviado por el
emisor a partir de su percepción del mensaje, de su propia experiencia y capacidad”.

El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha relació n con los anteriores
esquemas presentados.

EMISOR → CANAL → DESTINATARIO

Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema:
Nuestro emisor será siempre la organización, cualquiera sea ella, como venimos sosteniendo. A esta fase
también la podemos denominar “Producción”.
Ese emisor utilizará diversos tipos de canales para transmitir sus mensajes. Esta instancia es conocida
como “Circulación”.
La tercera es conocida como la etapa de “Consumo”. Nuestro destinatario será aquel individuo o grupo de
individuos con los que la organización se vincula, también llamados públicos o grupos de interés como se
verá más adelante.

La planificación es un proceso mediante el cual se establece de antemano una serie de mecanismos que se pondrán
en funcionamiento para el logro de diversos tipos de objetivos.

Desglosemos el modelo en etapas:

1. PRODUCCIÓN
La organizació n posicionada como emisora tendrá en cuenta:
El contexto que rodea a la organización. Es el factor má s trascendente, ya que tiene la característica de
influir en lo que “se va a decir”. “El contexto determina las políticas de la organización”.
La circunstancia. Es el “aquí y ahora” de la organizació n al momento de elaborar el mensaje.
Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdrá la organizació n en un
determinado momento y estará en funció n del tipo de destinatario que recibirá el mensaje. No es lo
mismo una comunicació n con algú n agente gubernamental que con un cliente.
La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee la organizació n. Con esos atributos
la organizació n se identifica y pretende ser identificada.
La realidad corporativa. La materialidad de la organizació n: cantidad de empleados, sucursales, entre
otros. También ejerce influencia en la elaboració n del discurso organizacional.

Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizació n elabora un discurso; debe existir una
intencionalidad manifiesta ya que no se debe dejar librado al azar ningú n mensaje que se emita. No nos
olvidemos que este discurso habla por la organizació n en un momento y circunstancia determinados y que va a
influir directa o indirectamente en sus destinatarios.

2. CIRUCLACIÓN
Cualquiera sea el mensaje que la organizació n haya elaborado, debe transitar por un canal. Dicho discurso
puede transitar a través de diversas formas:
Medios masivos (Mass media). Un nú mero significativo de mensajes son emitidos por la organizació n
hacia sus pú blicos de este modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario a través
de la televisió n, la radio o la prensa grá fica (diarios, perió dicos y revistas).
 Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la organizació n y permiten un contacto má s
directo con el receptor: cartas, revistas internas, boletines, entre otros.
Contacto personal. Aquí ya no interviene ningú n tipo de soporte entre emisor (organizació n) y receptor
(destinatario). Ejemplo: es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la implicació n entre las
partes es má s estrecha.

La elecció n debe ser cuidadosa, dependiendo de varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus há bitos
de consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campañ a emprendida por la organizació n, etc. Todo esto
teniendo en cuenta que el mensaje estará inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado.

3. CONSUMO
Aquí se encuentran el o los destinatarios de los mensajes emitidos por la organizació n y será n ellos quienes
consuman dichos mensajes, dá ndoles una determinada interpretació n. Es importante recalcar que en este
modelo el destinatario (los pú blicos de una organizació n) es considerado un elemento activo del proceso. El
receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le dará un sentido y para ello se deberá tener en
cuenta lo siguiente:
Contexto. El consumo de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado contexto, ya sea
social o político o grupal.
Circunstancia. La situació n concreta en la que se encuentra el o los receptores deberá ser tenida en
cuenta de manera permanente por parte del emisor (la organizació n).
Capacidad comunicativa. En este punto se hace referencia al universo discursivo que posee el
destinatario al momento de interpretar el mensaje.
La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje poseen una determinada personalidad
que influye. La clave de este factor consiste en realizar investigaciones que permitan establecer
claramente esta personalidad del destinatario; de este modo el mensaje se adecuará al receptor de
manera clara.

Con respecto al feedback, Capriotti sostiene:

“En la comunicación organizacional no es así. No es la respuesta del público al discurso de la organización, sino
que es la relación que establece el emisor con el destinatario a fin de lograr información sobre él, o de observar
cuáles han sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la realimentación que realiza el
emisor con información proveniente del destinatario, en forma de estudios de opinión y actitudes”.

El modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se establecen entre emisor y receptor, entre el emisor
y el canal y finalmente entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones, características
distintivas que deberá n ser tenidas en cuenta en la aplicació n de este modelo que se utiliza tanto para la
evaluació n como para la planificació n de las comunicaciones organizacionales.

3. COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
En toda comunicació n existe una transmisió n de informació n, pero no toda la informació n puede entenderse
como comunicació n.

El término “Comunicación” hace referencia a “poner en común”. La organización debe trabajar de manera
mancomunada con sus interlocutores (públicos).

Estos dos términos (comunicació n e informació n) adquieren mayor notoriedad cuando tratamos el fenó meno
de la comunicación social, es decir, el rol de los medios de informació n masivos en la sociedad actual.

“Los antiguamente denominados medios de comunicación masivos, mantenían en forma espúrea el término
comunicación en su definición, ya que a los responsables de la emisión del mensaje les interesaba muy poco
escuchar la respuesta de los receptores: no buscaban la retroalimentación del proceso comunicacional. Su objetivo
era la información, atosigando de datos pero sin permitir la transformación en emisores de los destinatarios del
mensaje.”

Mass Comunication Research

En la primera mitad del siglo XX comienzan los esfuerzos para medir y controlar las actitudes que las audiencias
tenían frente a los medios, la publicidad y la propaganda. Aparecen los estudios sobre los efectos a corto y largo
plazo que los medios de comunicació n producen en los receptores. A los destinatarios de los mensajes se los
consideró de manera pasiva y el eje estaba puesto en los medios masivos de comunicació n, a quienes se los veía
importantes, poderosos.

Los estudios sobre la recepció n de los medios se realizaban sobre individuos aislados, sin tener en cuenta el
contexto en donde dicha recepció n se efectuaba, por ejemplo, los aspectos culturales, la clase social a la que
pertenecían, sus historias de vida. Aspectos que para abordar al receptor hoy son imprescindibles.

“El receptor ya no es tan grande, sino que existe alguna posibilidad de relación cara a cara, dado que el
mensaje se dirige a un núcleo determinado”.
MEDIOS DE INFORMACIÓN MASIVOS (MIM) CANALES DE COMUNICACIÓN SOSCIAL (CCS)
• Sociedad de masas. • Canales de comunicació n ya no masivos,
• Importantes para sostener un sino sociales.
sistema de producció n en serie. • Adecuació n del mensaje al receptor.
• Poca importancia al receptor. • El hombre ya no es el “hombre masa”:
• Ausencia de retroalimentació n. segmentació n de las audiencias.
• Target identificado.

Canales de Comunicación Social

Los Canales de Comunicació n Social segú n Lammertyn han alcanzado un desarrollo sorprendente. Las nuevas
tecnologías forman parte de nuestra cotidianeidad, nos involucran, nos afectan en el uso del tiempo libre, en el
ordenamiento de los há bitos de la vida cotidiana. Las organizaciones, quienes deben entender este rol de los
medios, esta forma de presentarse, para tomar provecho de ello en la bú squeda de una legitimació n en la
sociedad. Si los medios masivos son parte de nuestra vida, también lo son para las organizaciones en su afá n de
vincularse con distintos y variados receptores, que en definitiva son su razó n de ser (clientes, empleados,
proveedores, entre otros).

OPINIÓN PÚBLICA
Las organizaciones se encuentran insertas en una sociedad mediá tica, esto significa que medios y sociedad se
articulan mutuamente, jugando aquellos un papel preponderante en la formació n de la opinión pública.

Si la opinió n supone la manifestació n de un conocimiento sobre alguna cuestió n, dicho conocimiento se

presenta como el: “fruto de las discusiones en el seno de un grupo social”.

Las organizaciones, a través de la comunicació n, pueden influir sobre la opinió n pú blica, dicha influencia será
determinada por el tratamiento que los medios de difusió n masiva hacen de los acontecimientos.
La organizació n entiende a los medios masivos como actores sociales, siendo nexo entre ella y los diversos
destinatarios con los que desea vincularse. Esos destinatarios entonces pueden ser parte de un nú mero
significativo de personas que expresan pú blicamente su punto de vista en torno a un hecho de interés general:
la opinió n pú blica.

Relaciones con la prensa

La organizació n envía mensajes a los medios masivos para que éstos los difundan, pero en ocasiones son los
mismos medios quienes generan sus propios acontecimientos en aras de mantener informada a la audiencia;
esa variedad de temas tratados por los medios permite la capacidad de influir en las personas generando de ese
modo el debate pú blico (opinió n pú blica).
Capriotti expresa: “La opinión pública sólo sería objeto de estudio (y de trabajo) en situaciones concretas donde la
organización entraría en contacto con temas de controversia pública…”.

LAS ORGANIZACIONES ANTE LOS DESAFÍOS DEL CONTEXTO ACTUAL: CRISIS

“Crisis corporativa”
Fenó meno que puede afectar los intereses de una organizació n, cualquiera sea ésta.
“Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante má s frecuente de lo que en principio
podrá pensarse”. Otros entendidos nos indican que estamos ante una situació n donde el riesgo es má ximo y el
control de la situació n por parte de la organizació n es mínimo.

Características de esta situación:

Poseen la particularidad de instalarse en el seno de la opinió n pú blica.
Hay una pérdida de control por parte de la organizació n.
El tratamiento mediá tico del hecho no favorece a los intereses de la organizació n.
La reputació n y la imagen de la compañ ía se ven afectadas negativamente.
Se genera desconfianza en el interior de la organizació n.
Sensació n de incertidumbre en los clientes o usuarios.
Intervenció n por parte de los poderes pú blicos (Ejecutivo, Legislativo y Judicial).

Son numerosos los inconvenientes que trae consigo una crisis, también puede ser vista como una oportunidad,
por implicar la generació n de una política de enfrentamiento que la organizació n ponga en marcha, esto es, un
PLAN DE CRISIS.

Villafañ e expone que: “El mejor escudo anticrisis es una imagen positiva”, posicionando a la comunicació n como
la herramienta que deberá utilizarse para paliar la situació n.

A. Desde el punto de vista comunicativo, Villafañ e sostiene que una crisis posee tres características:
1. La organizació n se convierte en un objeto mediá tico. Presiones de los medios de informació n y del
poder político. Los acontecimientos se aceleran a un ritmo vertiginoso.
2. La empresa aparece “opuesta” a la sociedad como consecuencia de los errores cometidos.
3. La alta dirigencia institucional es puesta en duda. Aquí la clave reside en asumir las responsabilidades
que le podrían caber a la organizació n.

Se presentan entonces, los siguientes interrogantes:

• ¿Cuá les son las causas que originaron la crisis?
• ¿Es la organizació n la responsable de la situació n?
• La crisis: ¿Proviene del entorno o se originó al interior de la institució n?

“Una crisis mal manejada puede hacer caer la imagen de la empresa y con ella todo el negocio. Nunca como en un
momento de cambio los tiempos, los canales, las personas y los mensajes son tan importantes de seleccionar.
Cualquier error puede ser fatal”.

B. Desde el punto de vista temporal (secuencia de desarrollo), una crisis transita por diversas etapas o fases, a
saber:
Aguda: entre las primeras horas y semanas. Su característica principal es la espectacularizació n de los
hechos como consecuencia del tratamiento mediá tico. Aquí estamos en presencia de una fuerte presió n
por parte de los medios de comunicació n.
 Crónica: aquí es importante el enfrentamiento que la organizació n realiza. Hacerle “frente” a la situació n
cubriendo sus diversas aristas: econó micas, jurídicas, administrativas y comunicacionales provocadas
por la situació n.
De recuperación: de lo que se trata en esta etapa es procurar volver a la situació n anterior a la crisis,
donde la organizació n debe intentar reestablecer el equilibrio que poseía antes que se sucedieran los
hechos.

Habrá que pensar en una estrategia que enfrente a la situació n claramente. Al respecto, se plantea lo siguiente:
“Asesorar en base a riesgos potenciales, conformando un plan y un
comité de crisis, probando en simulacros los planes de crisis para
todos los grupos de interés, realizando evaluaciones de actuación de
la compañía propia y de otras,
entrenamiento de gerentes claves para el manejo de las técnicas para realizar apropiadas y
oportunas
comunicaciones”.

Villafañ e plantea un PLAN DE CRISIS EN CUATRO ETAPAS:

1. Identificación de la crisis: habrá que averigua la información que sobre el fenómeno existe, evaluar los
riesgos, establecer responsabilidades, elaborar un discurso único, entre otros aspectos.
2. Enfrentamiento: la organización deberá conformar un “comité de crisis” integrado por la dirigencia
institucional y los idóneos en variados aspectos tales como jurisprudencia, comunicación y recursos
humanos. También en esta etapa se deberá designar un único vocero o portavoz del discurso institucional.
3. Contribuir a la resolución de la crisis: aquí la comunicación resulta clave ya que se deberá elaborar
información a difundir (discurso de crisis), se recopilarán documentos y se prepararán informes, entre
otras actividades vinculadas a la comunicación de crisis.
4. Gestión de la poscrisis: una crisis bien resuelta puede generar una oportunidad para la empresa, ya que
será contemplada de manera positiva por su entorno.

Una crisis es un estadio mayor de un conflicto que se puede dar en la cotidianeidad de la vida laboral: los
riesgos son mayores ya que se sitú a en la esfera de “lo público”. “La mejor profilaxis ante la crisis de opinió n
pú blica es acostumbrarse a resolver los conflictos cotidianos de pequeñ a escala como si se tratara de una crisis
de mayor envergadura”.

4. INTRODUCIÓN AL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Las auditorias de la comunicación organizacional o En la actualidad resulta imperiosa la necesidad de
autoevaluació n en la organizació n: revisar su accionar.
o “Una auditoria de comunicación organizacional se ha definido como un proceso de diagnóstico que tiene
como propósito examinar y mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una
organización en todos sus niveles”.
o A partir de la voluntad política por parte de la organizació n de realizar una auditoría de comunicació n
se revisará n todos y cada uno de los ámbitos, espacios y medios de comunicació n utilizados para el
funcionamiento cotidiano de la institució n.
o A través de este procedimiento se pueden detectar ciertas anomalías en la comunicació n que no habían
sido tenidas en cuenta por la organizació n y que provocan diversas situaciones no deseadas, ya que
alteran el normal funcionamiento de la institució n.

Auditorias de comunicación
Auditorías de comunicació n = Medir, examinar, evaluar, diagnosticar, revisar, analizar.
Dependiendo del propó sito de la auditoria, sus objetivos, el lugar donde se pone la mirada y la utilizació n de los
resultados obtenidos presenciaremos distintos enfoques, encontrando tres perspectivas conceptualmente
diferentes, a saber: funcionalista, interpretativa y crítica.

Las auditorias de la comunicación organizacional desde una perspectiva académica estadounidense:

La comunicación es el sistema nervioso de una organización, sin comunicación no es posible su funcionamiento. La

comunicación hace posible que la gente se organice, defina sus objetivos, ejecute sus tareas, comparta sus ideas, tome
decisiones, resuelva problemas, y genere cambios. Al mismo tiempo la comunicación hace posible que se cree un ambiente
donde los individuos se sienten valorados como personas.

Concepto y origen de las auditorías de la comunicación

La auditoría de la comunicació n organizacional se ha definido como un proceso de diagnó stico que tiene como propó sito
examinar y mejorar los sistemas y prá cticas de comunicació n interna y externa de una organizació n en todos sus niveles.
La primera dimensió n de una auditoría es la evaluació n del sistema y de las prá cticas de comunicació n de una organizació n
tanto a nivel macro como micro. Al nivel macro la auditoría evalú a la estructura formal e informal de la comunicació n, la
comunicació n interdepartamental, y la comunicació n con los sistemas externos que impactan a la organizació n. Al nivel
micro evalú a las prá cticas de comunicació n interpersonal y grupal en sus diferentes niveles. Una auditoría de la
comunicació n examina también las producciones comunicacionales de una organizació n tales como historietas, metá foras,
símbolos, artefactos, y los comentarios que la gente de la organizació n hace en sus conversaciones diarias. Finalmente, una
auditoría de la comunicació n puede evaluar también las formas de distorsió n sistemá tica de la comunicació n que generan
las estructuras de poder de una organizació n.

La otra dimensió n integrante del proceso de las auditorías de la comunicació n es el desarrollo de recomendaciones
encaminadas a promover los cambios necesarios para mejorar el sistema y las prá cticas de comunicació n de la
organizació n.

El desarrollo má s significativo de las auditorías de la comunicació n organizacional se dio a principios de los añ os 70 con la
aparició n de los tres primeros procedimientos e instrumentos de auditoría de la comunicació n.

1. El primer procedimiento conocido como "ICA Communication Audit". Este procedimiento de auditoría
incluye las siguientes técnicas de evaluació n: un cuestionario con 122 preguntas, entrevistas, aná lisis de
redes de comunicació n, experiencias críticas de comunicació n, y un diario de comunicació n.
2. El segundo procedimiento fue "The LTT Audit System". Este procedimiento consiste ú nicamente de un
cuestionario que contiene una serie de preguntas cerradas y dos preguntas abiertas.
3. El tercer procedimiento consta de un cuestionario llamado "Communication Satisfaction Questionnaire".
Este instrumento, que evalú a el nivel de satisfacció n de los empleados de una organizació n con las
prá cticas de comunicació n. Este instrumento fue revisado y ampliado y se le dio el nuevo nombre de
"Communication Audit Questionnaire."
PERSPECTIVAS TEORICAS DE LAS AUDITORIAS DE LA COMUNICACIÓN

A. La PERSPECTIVA FUNCIONALISTA tradicional concibe a las organizaciones como "má quinas" u "objetos"
que pueden ser estudiados con los conceptos y métodos tradicionales de las ciencias sociales. Los
funcionalistas creen que la comunicació n organizacional es una actividad objetiva y observable que puede
por lo tanto ser medida, clasificada, y relacionada con otros procesos organizacionales. Por ello una
auditoría funcionalista de la comunicació n organizacional examina principalmente las estructuras formales
e informales de la comunicació n, las prá cticas de la comunicació n que tienen que ver con la producció n, la
satisfacció n del personal, el mantenimiento de la organizació n, y la innovació n.
La perspectiva funcionalista usa un proceso de diagnó stico en el cual el auditor asume la responsabilidad
casi total del diseñ o y la conducció n del mismo (objetivos, métodos, y la interpretació n de los resultados).
Por el hecho de usar conceptos y métodos previamente establecidos se dice que la corriente funcionalista
adopta una perspectiva "desde fuera" de la organizació n. Para la perspectiva funcionalista, el objetivo
fundamental de una auditoría es detectar y corregir las prá cticas de comunicació n que está n impidiendo la
producció n y la eficiencia de la organizació n.
Otra corriente má s moderna dentro de la perspectiva funcionalista, es el funcionalismo contemporá neo. Los
funcionalistas contemporá neos conciben la organizació n como un "sistema viviente" integrado por
subsistemas y en constante interacció n con otros sistemas externos.
B. La PERSPECTIVA INTERPRETIVISTA ve a las organizaciones como "culturas". Las organizaciones, como
las culturas poseen un conjunto de creencias y valores, y un lenguaje que se reflejan en los símbolos, los
ritos, las metá foras, las historietas, en el sistema de relaciones y en el contenido de las conversaciones. Por
eso para el interpretivista, la organizació n es un fenó meno má s bien subjetivo que objetivo por ser una
realidad socialmente construida mediante la comunicació n. Por ello el auditor interpretivista se centra en el
significado de las acciones y producciones comunicacionales de una organizació n y en la manera como se
originan y desarrollan estas producciones comunicacionales. Es una investigació n realizada "desde dentro"
pues es el lenguaje de los miembros de la organizació n y no el lenguaje del investigador el que produce el
conocimiento de lo que es la comunicació n organizacional. El énfasis de esta perspectiva interpretivista está
má s en entender que en cambiar las prá cticas de comunicació n de una organizació n.

C. La PERSPECTIVA CRÍTICA se centra en el estudio de có mo las prá cticas de comunicació n organizacional

son sistemá ticamente distorsionadas para servir a los intereses de quienes está n en una posició n de poder
dentro de la organizació n. El objetivo del investigador crítico es descubrir primero, qué prá cticas
comunicativas está n siendo sistemá ticamente distorsionadas a través del uso del lenguaje (retó rica
organizacional) y de los símbolos; segundo, desenmascarar los intereses creados que sirven; y tercero,
crear una conciencia que rechace todo forma de dominació n y opresió n dentro de la organizació n.

Para algunos investigadores norteamericanos, la perspectiva crítica tiene cierta afinidad con la perspectiva
interpretivista. Por ejemplo, las dos perspectivas se interesan en el uso que los miembros de una organizació n
hacen de los símbolos y del lenguaje, así como de los significados e interpretaciones que son creadas a través
del discurso. Sin embargo, existen importantes y radicales diferencias entre las dos perspectivas. Por ejemplo,
la perspectiva interpretivista ignora el hecho de las discrepancias de poder y privilegios que existen en una
organizació n, y la interpretació n que hace de los símbolos y de su significado es má s bien superficial e ingenua.

PERSPECTIVA OBJETIVOS
Funcionalista Evaluar los canales formales e informales de comunicació n
Evaluar la comunicació n a nivel grupal, interpersonal, departamental e interdepartamental.
Evaluar la eficiencia de los apartes de la tecnología a la comunicació n.
Evaluar el impacto de la comunicació n en la satisfacció n laboral.
Promover cambios en la comunicació n para la mejora de la productividad.
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicació n de la
organizació n y los diferentes canales de comunicació n.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicació n a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicació n externa de la organizació n con aquellas
entidades pú blicas y privadas con las cuales existe interdependencia (entidades de gobierno,
proveedores, consumidores, y otros grupos especiales).
Evaluar el papel, la eficiencia, y la necesidad de la tecnología de la comunicació n
organizacional.
Interpretativa Evaluar el rol de la comunicació n en su relació n con la cultura organizacional.
Evaluar el significado de la comunicació n al interior de la organizació n.
Comprender el papel de la comunicació n desde la visió n de sus integrantes.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicació n desde la perspectiva de los
miembros de la organizació n. El énfasis de la perspectiva interpretivista está má s en el
entender las prá cticas de comunicació n de una organizació n que en cambiarlas.
Crítica Evaluar el proceso de distorsió n de los mensajes.
Evaluar los modos de manipulació n de la comunicació n.
Democratizar las practicas comunicacionales en la organizació n.
Evaluar los intereses creados que sirven los procesos de distorsió n de la comunicació n.
Promover los cambios necesarios en las prá cticas de comunicació n para eliminar toda forma
de opresió n y manipulació n que existen en la organizació n.
 La perspectiva crítica, a diferencia de las dos anteriores, está má s al servicio de los miembros
y grupos de la organizació n que experimentan alguna forma de opresió n o manipulació n. El
objetivo ú ltimo de la teoría crítica es la democratizació n de las prácticas de comunicació n y
de la organizació n.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LAS AUDITORIAS DE LA COMUNICACIÓN

Los métodos y técnicas usados en las auditorías de la comunicació n para la recolecció n de informació n y su
aná lisis son varios dependiendo de la perspectiva teó rica que se adopte. Dentro de la perspectiva
funcionalista los métodos má s usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de
comunicació n, la entrevista grupal, el aná lisis de experiencias críticas de comunicació n, y el análisis de la
difusió n de mensajes.

1. La entrevista.
La entrevista permite recoger una informació n que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversació n personal con los miembros de una organizació n. La entrevista para ser efectiva tiene que ser
debidamente planificada y realiza por un entrevistador competente. La entrevista ofrece una oportunidad ú nica
para que el auditor se familiarice con el personal de la organizació n.

2. El cuestionario.
El cuestionario es el instrumento má s comú nmente usado en la realizació n de una auditoría de la comunicació n
organizacional. Esto se debe principalmente a que el cuestionario permite recoger mayor cantidad de
informació n de mayor cantidad de gente y de una manera má s rá pida y má s econó mica que otros métodos.
Ademá s el aná lisis de la informació n puede ser má s objetivo y rá pido mediante el análisis estadístico. Los tres
cuestionarios má s conocidos, como ya se mencionó anteriormente, son: a) El ICA (International Communication
Association) b) El Cuestionario de Auditoría de la Comunicació n de. c) El LTT Communication Audit de Osmo
Wiio (1974).

3. Análisis de la transmisión de mensajes.

Este método consiste de un cuestionario especializado que tiene como objetivo descubrir el proceso de difusió n
de un mensaje en la organizació n, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros
de la misma. Este método puede revelar informació n muy valiosa sobre el tiempo que toma la difusió n de un
mensaje, los caminos que sigue en su difusió n, quiénes bloquean la comunicació n, las redes de comunicació n
informal, y la manera como se procesa la informació n.

4. El análisis de experiencias críticas de comunicación.

Esta técnica tiene como objetivo el aná lisis de experiencias comunicacionales significativas que acontecen en
una organizació n. La descripció n de estas experiencias por la gente de la organizació n ofrece al auditor una
informació n valiosísima sobre el tipo de experiencias comunicacionales que existen, tanto positivas como
negativas, a qué niveles suceden, qué tipo de conductas acontecen, qué tipo de mensajes son intercambiados, y
có mo perciben los protagonistas la efectividad o inefectividad de dichas experiencias.

5. Análisis de las redes de comunicación.

El propó sito fundamental de esta técnica es el aná lisis de la estructura de la comunicació n de una organizació n
y su efectividad. Esta técnica permite evaluar quién se comunica con quién en una organizació n o departamento
de la misma, cuá les son los grupos que existen, quiénes son los miembros que actú an como puente entre dos o
má s grupos, quiénes son los miembros que permanecen aislados, y hasta qué punto la estructura formal de la
comunicació n corresponde con la estructura real tal y como acontece diariamente. Otros aspectos que pueden
ser evaluados también con esta técnica son los bloqueos que experimenta la difusió n de la informació n.

6. La entrevista grupal.
Esta técnica selecciona un cierto nú mero de miembros representativos de la organizació n para ser
entrevistados como grupo por el auditor. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicació n
organizacional que necesitan mayor discusió n y aná lisis o en aspectos relativos a có mo implementar cambios
en la comunicació n organizacional. La interacció n grupal que esta técnica genera permite conseguir una
perspectiva má s objetiva de los problemas y de los cambios que pueden realizarse en la organizació n.
Los métodos de aná lisis e interpretació n de la perspectiva funcionalista son el aná lisis estadístico y el aná lisis
de contenido. Dentro de la perspectiva interpretivista los métodos má s usados son la observació n directa, la
entrevista y el análisis de las producciones comunicacionales.

7. La observación directa.
Esta técnica supone la observació n directa de lo que es la comunicació n organizacional, la toma de notas, y el
aná lisis de las mismas. Las técnicas de observació n directa cuando se usan en la auditoría de la comunicació n
organizacional permiten que el auditor se familiarice con la vida organizacional, su gente, su ambiente físico, y
con lo que son las prá cticas de comunicació n tal como acontecen en sus diferentes niveles. Esta técnica permite
que el auditor recoja informació n detallada y de primera mano sobre procesos de comunicació n que son de
capital importancia para la organizació n, tales como la conducció n de una reunió n departamental o el proceso
de toma de decisiones.

8. El análisis de las producciones comunicacionales.

El auditor interpretivista concentra sus esfuerzos en la recolecció n y aná lisis de las producciones
comunicacionales de una organizació n, tales como historietas, metá foras, símbolos, artefactos, documentos
escritos, y conversaciones. La recolecció n de estas producciones comunicacionales las hace a través de
entrevistas, conversaciones informales, y observació n directa.
La perspectiva interpretivista usa diferentes variedades de aná lisis de contenido en el aná lisis e interpretació n
de los símbolos, historietas, metá foras, y conversaciones de una organizació n.
Finalmente, la metodología que puede ser adoptada dentro de la perspectiva crítica es muy variada ya que por
naturaleza es macroanalítica, cualitativa, dialéctica, interpretativa, y crítica. Los métodos de recolecció n de
informació n y análisis de esta perspectiva son en cierta medida semejantes a los usados por los interpretivistas
(observació n directa, entrevista, etc.). Pero el auditor crítico examina todas las formas de retó rica de una
organizació n (discursos, historietas, metá foras, y símbolos), y sus procesos ideoló gicos.

Resultados de las auditorias de la comunicación

Las contribuciones má s significativas de las auditorías de la comunicació n organizacional han sido a dos
niveles:
1. a nivel teó rico y metodoló gico
2. a nivel del mejoramiento de la comunicació n organizacional.

1. A nivel teórico y metodológico.

Gracias a las auditorías de la comunicació n existe un conocimiento má s sistemá tico y específico de la
comunicació n organizacional. Las á reas má s investigadas han sido la comunicació n entre
supervisorsubordinado, la efectividad de los canales y medios de comunicació n, el clima de la comunicació n, la
comunicació n entre los empleados, la comunicació n departamental e interdepartamental, y la efectividad de la
estructura formal de la comunicació n organizacional. Entre los resultados má s significativos que se han
conseguido a nivel teó rico está n los siguientes: primero, el desarrollo del concepto de "satisfacció n con la
comunicació n". Segundo, el haber encontrado que la "satisfacció n con la comunicació n" es un concepto
multidimensional que incluye aspectos como: Informació n sobre la Organizació n, y Clima General de la
Comunicació n.
Finalmente, las auditorías de la comunicació n han contribuido también al desarrollo del conocimiento sobre la
relació n que existe entre comunicació n y otras variables organizacionales. Se demostró que existe una relació n
positiva entre satisfacció n con la comunicació n y satisfacció n con el trabajo y la productividad.

2. A nivel de mejoramiento de la comunicación organizacional.

Las auditorías de la comunicació n han venido a llenar el vacío que existía entre la investigació n y la aplicació n
de los resultados de esa investigació n al mejoramiento de la comunicació n organizacional.
Los resultados de las auditorías de la comunicació n han demostrado, por una parte, que efectivamente existen
prá cticas de la comunicació n que son detrimentales para el funcionamiento eficaz de la organizació n y que
necesitan acciones correctivas. Ha sido también gracias a las auditorías comunicacionales que las
organizaciones han comenzado a sentir có mo la teoría y la investigació n que se enseñ a y practica en la
academia puede ser beneficiosa para sus organizaciones. Lo cual ha contribuido de una manera decisiva a que
las organizaciones adopten una actitud má s receptiva hacia las auditorías de la comunicació n.

MÓ DULO 2

UNIDAD 2: ORGANIZACIÓN, IDENTIDAD E IMAGEN.

2.1 Identidad Corporativa.
2.2 Imagen Corporativa.
2.3 La Comunicació n Global.
2.3.1 De la Empresa a la Institució n.
2.4 Políticas, estrategias y acciones de comunicació n.

1. IDENTIDAD CORPORATIVA
IDENTIDAD CORPORATIVA

Es importante la integración social por parte de la organizació n.

Esa bú squeda está caracterizada por una constante proyecció n de la organizació n hacia el entorno con el que se
vincula y de una mirada hacia el interior, poniendo el acento en sus recursos humanos. Ahora, habrá que
observar qué atributos exterioriza la organizació n, cuá les son sus valores y lo má s importante, a quiénes desea
hacerles llegar esos rasgos que la caracterizan.
El presente siglo encuentra a las instituciones frente a un nuevo paradigma. Pero comencemos viendo cuá l fue
el que caracterizó al Siglo XX:

Desde esta perspectiva, una organizació n elabora un producto u ofrece un servicio, se desenvuelve dentro de
una determinada economía (mercado), y se organiza segú n un determinado gerenciamiento (management). La
concepció n de la “organización cerrada” quedó atrá s. Analicemos el siguiente esquema:

La organizació n posee rasgos propios que la convierten en ú nica (identidad). Al comunicarse con sus diversos
destinatarios está proyectando sus valores (cultura) para que dichos destinatarios se formen una
representació n (imagen) de ella. De este modo, nuestro punto de vista puede exponerse a través del siguiente
esquema:
Encontramos aquí el paradigma del presente siglo, con organizaciones que ya no solamente desean insertarse
en el mercado de bienes y servicios, sino también situarse de manera positiva en el llamado “mercado de la
opinión pública”, ganando con ello no só lo nuevos clientes o usuarios, sino también nuevas “cuotas de imagen”.

IMAGEN DE LA EMPRESA
Distinto a:

Identidad de Empresa
“Es la personalidad de la organización. Lo que ella es y pretende ser, pero no en su materialidad, sino en su
espíritu. Es su ser histórico, filosófico, ético, moral y de comportamiento. Es lo que la hace individual, singular y la
distingue y diferencia de las demás organizaciones. Es el conjunto de atributos o características con los que la
organización se identifica y con los cuales quiere ser identificada por los públicos”.

Comunicación de Empresa
“Es todo el proceso de producción y envío de los mensajes de la organización hacia los públicos. En estos mensajes,
la organización habla de sí misma, como sujeto social y comunicante”.

Realidad de la Empresa
“Es la materialidad de la organización. Es lo que ella es físicamente: sus instalaciones, personal y productos.”

2. IMAGEN DE LA EMPRESA

“El resultado interactivo que un amplio conjunto de comportamientos de aquella producen en la mente de sus
públicos”.
“La Imagen Corporativa es el resultado de la integración, en la mente de los públicos con los que la empresa se
relaciona, de un conjunto de ‘imágenes’ que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el
exterior” (Villafañ e).

Como punto de partida, Capriotti señ ala que es “necesario remarcar que la imagen es un producto del receptor,
es una idea, concepto o actitud, que se forma como consecuencia de la interpretación de todas las informaciones
que le llegan sobre algo o alguien”. La imagen se termina de delinear por el sujeto que la interpreta segú n sus
propias capacidades y disposiciones adquiridas en su desarrollo individual. Es decir, podemos pensar que la
imagen no es só lo aquello que la empresa pretende mostrar de sí misma, sino que se encuentra filtrada por lo
que el sujeto percibe de ella.

Tres tipos diferentes de imagen organizacional (Capriotti)

1. Imagen de Producto: “Es la actitud que tienen los públicos hacia los productos como tales, sin mediar las
marcas o nombres de empresas. Es la imagen que se tiene del producto ‘azúcar’, del producto ‘whisky’, del
producto ‘leche’. En este caso no entran en consideración las características particulares de las empresas,
sino específicamente las del producto como tal” (Capriotti).
2. Imagen de Marca: “Es la actitud que tienen los públicos acerca de una determinada marca o nombre de
fantasía.” (Capriotti). “Dependiendo de la política de producto que tenga la empresa, la imagen de marca
podrá identificarse en mayor o menor grado con la imagen de la empresa. Así, en una situación de
estrategia de marca individual, la imagen de marca es, en gran medida, independiente de la imagen de la
empresa, mientras que si existe una estrategia de marca única, la imagen de marca irá estrechamente unida
a la de la empresa” (Capriotti).
 3. Imagen de Empresa: “Es la actitud que tienen los públicos hacia la organización como tal, en cuanto ser
vivo, social y comunicativo. Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta”
(Capriotti)
Los públicos no son sujetos pasivos, sino ‘sujetos creadores’: la imagen de la empresa se genera en los
públicos, es el resultado de la interpretación que hacen los públicos de la información o desinformación
sobre la organización” (Capriotti).

“La representación mental de un estereotipo de la organización, que los públicos se forman como
consecuencia de la interpretación de la información sobre la organización”. (Capriotti).

IMAGEN EMPRESARIAL (Avilia Lammertyn)

Teniendo en cuenta los distintos estamentos o sectores que conforman a la organización:
1. Imagen Institucional o corporativa: es la imagen referida a la organizació n en general.
2. Imagen Divisional: surge cuando la organizació n se subdivide en unidades de negocios.
3. Imagen de Línea de Productos: como su nombre lo indica surge de la oferta de productos.
4. Imagen de Producto o Servicio: es la imagen que se genera a partir de un producto específico.

Respecto de la comunicació n:
1. Imagen Ideal: “es la que la organización / división / jefe de producto imaginó al diseñarla”.
2. Imagen Proyectada: “es la que se emite, pudiendo ser diferente a la ideal”.
3. Imagen Real: “es la que poseen los grupos de interés” de la organizació n (Pú blicos).
La Imagen Real, segú n Avilia Lammertyn, se evalú a y reconoce por medio de distintas técnicas metodoló gicas
de recolecció n de datos como encuestas y sondeos de opinió n, dentro de un aná lisis cualitativo del fenó meno
comunicacional. Vale aclarar que a pesar de que los sujetos emitan su opinió n basá ndose en la propia
interpretació n, la medició n de la opinió n pú blica permite reconocer la Imagen Real, vinculada a los grupos de
interés que posee la organizació n.

La imagen de una empresa es mucho más o excede a lo que la organización se propone comunicar hacia afuera. En
este proceso de comunicación institucional intervienen las subjetividades e interpretaciones del público que se
quedará con una parte del mensaje emitido por la empresa, aquella parte con la cual se identifique o la que le
llame más la atención según sus propias expectativas.

Tríada en relación a imagen (Capriotti)

 IMAGEN-FICCIÓN: este concepto expresa que Imagen y Realidad son conceptos opuestos. En este
sentido, la imagen operaría como una creació n ilusoria. La imagen só lo forma parte de una creencia.
 IMAGEN-ICONO: se refiere a la representació n visual de un objeto. Esta representació n puede contar
con diferentes grados de iconicidad (figura), que siendo mayor, má s se asemejará al objeto real. Así,
Imagen y Realidad establecen una relació n de representació n, donde la imagen representa al objeto real
referido.
 IMAGEN-ACTITUD: esta concepció n plantea que la imagen tiene que ver con un enjuiciamiento del
objeto segú n la propia percepció n del receptor. En este sentido, podemos pensar como ejemplo que al
observar una publicidad institucional la valoremos, tomemos posició n respecto de ella y a partir de
esto, podemos planificar una acció n o comportamiento posterior.

ELEMENTOS COMPONENTES DE LA IMAGEN-ACTITUD

• Componente cognitivo: hace referencia a có mo se percibe un objeto, una persona o una organizació n.
“Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ellas. Es decir, es el componente reflexivo de la actitud,
el que se dispara a través de la percepción”. (Capriotti)
• Componente emocional: aquí nos encontramos con un aspecto relacionado a los sentimientos hacia
una persona u organizació n al ser percibidas. Se trata del componente irracional de la actitud, aquello que no
podemos manejar con la razó n o que escapa a ella.
• Componente conductual: este aspecto resulta de fundamental interés para las estrategias
comunicacionales de las organizaciones, ya que implica la predisposició n a realizar cierta acció n una vez
percibido el mensaje. Actitud no es sinó nimo de comportamiento.

Estos componentes que acabamos de mencionar no aparecen por separado, sino que se integran en lo que
denominamos ACTITUD.

Las decisiones del comunicador institucional deben apuntar a la planificació n de estrategias comunicativas que
se dirijan a uno u otro componente actitudinal, a los fines de cumplir con los objetivos de comunicació n de la
organizació n y alcanzar las metas dispuestas como punto de partida. Una imagen que sepa apropiarse de las
circunstancias y condiciones de posibilidad que la rodean en un momento histó rico determinado, puede
afrontar con éxito la comunicació n de la identidad de una empresa y generar actitudes favorables en el receptor
respecto de la misma.

Continuando con la postura de Capriotti, podemos señ alar cinco características básicas que definen a las
actitudes:

1. Dirección: Las actitudes se dirigen hacia alguna parte.

2. Intensidad: Puede haber actitudes má s fuertes o má s débiles respecto de alguna cosa.
3. No observables directamente: Las actitudes no son tangibles, no presentan existencia física.
4. Duración: Las actitudes responden a un momento histó rico. Con el tiempo pueden ir transformá ndose.
5. Sujetas a influencias exteriores: Esto implica que las actitudes son adquiridas una vez que el sujeto
interacciona con el entorno.

IMAGEN CORPORATIVA (VILLAFAÑE)

La imagen empresarial se relaciona con un proceso comunicacional que vincula los mensajes de la empresa con las
interpretaciones de los receptores. Al compartir ciertos intereses y características, estos receptores conforman un
Público específico que configura los rasgos y roles en el ámbito de la Opinión Pública de una sociedad.
La imagen de una empresa provocará en el receptor una construcció n global y continua a partir de un estímulo.

Para que la síntesis de imagen que construye el público sea efectiva o positiva debe cumplir con tres
requisitos bá sicos:

1. La imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa.

 Se debe diferenciar la funció n de la Imagen Corporativa de otras funciones de comunicació n que no son
globales.
 Es preciso adaptar el mensaje a los cambios que atraviese la empresa.
 Debe generarse una imagen creativa y creíble de la identidad empresarial comunicable a cada pú blico.

2. En la síntesis generada por el público deben prevalecer los puntos fuertes de la compañía
Alcanzar una Imagen Positiva de la empresa mediante un procedimiento de gestió n comunicacional
que tenga en cuenta las relaciones exteriores de la organizació n.
La Imagen Intencional cuenta con dos principios bá sicos:
 Normativo: se vincula a la referencia o guía de acció n vinculada a la personalidad corporativa.
Integración: se refiere a la programació n integral de las acciones comunicativas.

3. Debe existir una coordinación entre las políticas formales y las funcionales en la gestión de la
Imagen:
 Los aspectos de identidad visual y cultura organizacional deben vincularse con los aspectos
estructurales de la empresa como sus funciones comerciales y de producció n.
 Entender el Management de una compañ ía como el diseñ o de estrategias comunicacionales comunes
que incluyen lo formal (políticas de imagen) y lo funcional (operatividad).
Diversos son los factores que intervienen al momento de “formarse una imagen” por parte de un individuo o
grupo social. Al respecto, sostenemos que es la comunicación organizacional la que debe tratar de intervenir y
“colaborar” en ese proceso, en el cual se le asignan valores a lo observado, vivido, experimentado.

3. DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

En un contexto de competitividad, es necesario reconocer que las políticas de Imagen de una empresa pueden
contribuir al éxito organizacional. Una empresa que busque superarse a sí misma debe poder encarar los
cambios culturales precisos para potenciar sus ventajas competitivas reales.

A pesar de que el sistema fuerte de una empresa se encuentre configurado por los aspectos funcionales de la
misma, la empresa debe ser considerada como un sistema corporativo global, compuesto por todas sus
funciones bá sicas. Podemos diferenciar tres categorías de la empresa como sistema de gestión:

Sistema Corporativo Global: Es la suma de todas las funciones bá sicas derivadas de los subsistemas fuerte y
débil: imagen financiera, imagen institucional, imagen interna e imagen del producto.

1. Sistema Fuerte: Está constituido por las políticas funcionales de producció n, financiera, administrativa,
entre otras.
Este sistema incluye varios aspectos, a saber:
Productos, servicios y mercados.
Estructura organizativa y sistemas de decisió n.
Procedimientos técnicos de planificació n y control.
Capacidades y saber hacer tecnoló gico y comercial.
2. Sistema Débil: Su naturaleza es intangible y su gestió n se construye a partir de las políticas
empresariales formales.
Se constituye de tres elementos:
 Identidad Visual corporativa.
 Cultura corporativa.
 Comunicació n corporativa.

La gestió n de la imagen de una empresa implica saber traducir el esquema estratégico planificado dentro de la
estructura fuerte en una imagen que logre condensar sus aspectos esenciales.
La gestió n de la Imagen empresarial constituye un acto de management, implica una lectura organizacional
compleja cuya pretensió n sea identificar los aspectos estructurales de una organizació n para luego
condensarlos y traducirlos en una Imagen general de la empresa.

La Imagen corporativa global se basa en cuatro componentes, a saber: imagen financiera, imagen institucional,
imagen interna e imagen del producto.

A partir de esta concepció n de empresa como sistema global podemos pensar que la imagen positiva de una
empresa depende tanto del aspecto funcional, como del simbó lico depositado en la imagen. Es decir, la imagen
positiva que permitirá a la empresa posicionarse socialmente favorecerá su competitividad en el mercado, lo
que será resultado de los esfuerzos en hacer dialogar sus sistemas fuerte y débil en bú squeda de la construcció n
de una imagen favorable de la empresa.

Fó rmula para encarar las gestiones de imagen de una organizació n:

Competitividad = Sistema Fuerte + Sistema Débil
Es decir que:
Competitividad = Sistema Fuerte + Imagen

“La gestión estratégica de la Imagen significa entender la imagen pública de la empresa como un nuevo vector de
competitividad” (Villafañ e).
Asimismo, agrega que para conseguir una imagen pú blica positiva es necesario intervenir sobre la Identidad
Visual, construyendo una Cultura corporativa orientada a la explotació n de los puntos fuertes de la empresa,
a través de un management creativo.

LA IDENTIDAD VISUAL
Podemos entenderla como un sistema de signos lingü ísticos, icó nicos y cromá ticos.
 Lingüístico. Hacemos referencia al texto que acompañ a a la figura, es el nombre de la organizació n o el
producto. Se lo conoce como logotipo.
 Icónico. Se refiere a la figura, la forma, el símbolo. Se lo denomina Isotipo.
 Cromático. Se refiere a los colores utilizados.
Estos tres componentes de manera conjunta conforman lo que se denomina ISOLOGOTIPO.

La Identidad Visual es una variable que compone la imagen corporativa. Es decir, la Identidad Visual opera
como un “instrumento de configuración de la personalidad pública de la empresa que la expresa, explícita y
simbólicamente, la identidad global de ésta”. (Villafañ e)

Continuando con el concepto de Identidad Visual, podemos reconocer la existencia de dos aspectos
fundamentales a tener en cuenta:
1. Principio Normativo: Su funció n es “determinar y homogeneizar las aplicaciones corporativas en
cualquier soporte empleado”
2. Principio de Integración: Se refiere a la integració n gestá ltica que se construye en los pú blicos “a
partir de la estructuración de un conjunto de elementos, a veces de diferente naturaleza, entre los cuales
existe un cierto grado de isomorfismo gestáltico, es decir, una correspondencia estructural entre
elementos”.

A partir de estos principios, se derivan los siguientes:

1. Principio Simbólico: “Expresa la necesaria relación que debe existir ente la empresa y su identidad
visual”.
2. Principio Estructural: Se encuentra vinculado a la simplicidad. “La simplicidad estructural depende, en
sentido absoluto, del número de rasgos estructurales genéricos (ángulos, distancias, etc.) que posea la
estructura y, en sentido relativo, de la correspondencia estructural entre lo representado y el medio de
representación, de la unificación de los agentes plásticos y de la limitación del repertorio de elementos
visuales en la representación.”

Por otra parte, el trabajo sobre lo estructural de la imagen requiere la utilizació n de un código combinatorio
que colabore con la armonizació n del uso de elementos visuales como el símbolo, los colores y las tipografías.

3. Principio Sinérgico: “Debe ser satisfecho en dos niveles diferentes.

 En primer lugar, debe buscarse la sinergia con las otras dos variables de la Imagen corporativa;
 en segundo lugar; en el conjunto de todas las aplicaciones del programa”. Es decir, debe existir sinergia
entre la identidad visual, la cultura y la comunicació n de la empresa.
4. Principio de Universalidad:
 Implica la universalidad temporal, es decir, que el programa de identidad visual sea duradero.
 Implica universalidad espacial, que tiene en cuenta la proyecció n de la imagen empresarial en
diferentes soportes.
 La universalidad cultural, requiere el uso de có digos culturales que no se aten a lo local, a no ser que
éste sea un aspecto potencialmente favorable para la imagen de la empresa.

La imagen corporativa tiene la capacidad de hacer que un individuo se conduzca de una forma u otra.

FUNCIONES DE LA IDENTIDAD VISUAL

1. Identificación
Es la funció n primigenia de la Identidad Visual e implica la necesidad de identificar clara y concisamente la
identidad en cuatro áreas:
 Productos y servicios
 Comunicació n Grá fica.
 Entorno (arquitectura, interiorismo y equipamiento).
 Equipo Humano (comportamiento, relaciones pú blicas y vínculo con clientes).
2. Diferenciación
La Identidad Visual debe diferenciar a una empresa de otras.

3. Memoria
La funció n de memorizació n de una marca o símbolo depende de lo siguiente:
 Simplicidad estructural.
 Originalidad / redundancia.
 Cará cter simbó lico.
 Pregnancia.
 Armonía.

4. Asociación
Expresa la garantía de vinculació n entre la marca y el referente, que en este caso es la empresa en sí misma.
Esto se produce:
 Por analogía (la marca posee un parecido intrínseco con el producto).
 Por alegoría (elementos reales reconocibles combinados de manera original).
 Por ló gica (correspondencia unívoca entre imagen y referentes).
 Emblemá ticamente (asociar la marca a determinados valores).
 Simbó licamente.
 Por convenció n (asociació n arbitraria).

LA ACTUACIÓN SOBRE LA IMAGEN CORPORATIVA

Planificación: cualquier actividad debe poseer objetivos, asignar recursos, tiempos y otros aspectos que
implica esta labor de “prever el futuro”.

Capriotti sostiene: “Una vez definida la identidad de la empresa, y reconocidos los atributos que identificarán a la
organización, se pasa a la estructuración de la actuación, a través de la planificación de los recursos de
comunicación que posee la organización, tomando como referencia y punto de partida la identidad de la
empresa...”

Las acciones llevadas a cabo por la organizació n tendientes a intervenir en la imagen han de ser
cuidadosamente planificadas si pretendemos generar una “lectura” positiva en los destinatarios, que como se
puede presumir, son variados y diferentes.

“La actuación sobre la imagen se realiza en base a tres sistemas de actuación:

• 1. El sistema de identidad visual.
• 2. El sistema de acciones institucionales. COMUNICACIONES INTEGRADAS •
3. El sistema de comunicación de marca o producto”.

1. El sistema de identidad visual: Es una manifestació n de la identidad de la empresa, manifestació n

materializada en la figura o emblema que representa a una organizació n, técnicamente llamado
isologotipo.
2. El sistema de acciones institucionales: Se manifestará n los atributos y valores de la organización a
cada uno de los grupos destinatarios contemplando una serie de acciones como consecuencia de la
segmentació n de pú blicos realizada:
• Servicio al público
 • Acción interna
• Relación con proveedores y clientes
• Relación con accionistas
• Relación con los medios de comunicación
3. El sistema de la comunicación de marca y / o producto: esta comunicació n debe ser gestionada de
manera conjunta al resto de los sistemas mencionados, pues de eso se trata nuestro concepto de
“Comunicaciones integradas”, es decir se procura que “todos los mensajes sean coherentes con la
comunicación de la organización” (Capriotti)

PÚBLICOS Y ROLES SOCIALES

La imagen de empresa es la materia prima con la que trabaja la comunicació n organizacional, constituyéndose
en su fundamental objeto de estudio.

La imagen de una organizació n condicionará el rol social de la empresa, ya que a partir de lo que muestra de sí
misma y de lo que los receptores interpreten de ella, ocupará un espacio determinado en el campo social y
jugará un rol específico en relació n a la opinió n pú blica. Las empresas incluyen dentro de su estructura
organizacional o como objetivo específico el á rea denominada usualmente de “compromiso social”. “La
imagen de las organizaciones habla de su status social, es decir, el puesto que ocupa en la sociedad y en la mente
de las personas que conforman esa estructura social”.

El status es otorgado por el pú blico que juzga de acuerdo a sus propios esquemas de interpretació n la imagen
de una empresa. El rol vendría a ser lo que la gente piensa de lo que uno hace o, en otras palabras, la valoració n
de la sociedad sobre la puesta en escena del status. Así, el status puede generar prestigio, mientras que el rol
puede generar estima. “La estima varía de acuerdo a como desempeñemos el rol” (Avilia Lammertyn) De acuerdo
al status alcanzado por una organizació n produciría una categorización.

La noció n de rol y también la de status guardan un vínculo estrecho con la de pú blico. “Es el rol que desempeñan
un grupo de personas que ocupan un status determinado en relación con una organización”. (Capriotti).

El pú blico no constituye simplemente un grupo heterogéneo de personas, sino que implica la posibilidad de
pensar en un “conjunto de posibles conductas homogéneas predecibles (respuestas en común), basadas en una
posición compartida por un grupo de personas, que da origen a un interés compartido”. (Capriotti).

Los grupos pueden ser primarios o secundarios.

 Los primeros son los que conforman la identidad del sujeto, es decir, la familia, los amigos.
 Por otra parte, los grupos secundarios implican relaciones en base a ciertos intereses de los individuos.
El Pú blico pertenece a esta ú ltima categoría.

De esta manera obtenemos una definició n má s precisa de PÚBLICO:

“Es el conjunto de miembros de un grupo social que, sin estar necesariamente unidos físicamente, reaccionan ante
un estímulo común, o bien se encuentran unidos mediante vínculos mentales por un interés común definido hacia
determinados temas o aspectos de la vida cotidiana”. (Capriotti)

No lo olvides: No existe el concepto de “Públicos” sin el de “Organización”.

LA PERCEPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
“La percepción es un proceso complejo por el cual el individuo obtiene información del exterior y le asigna un
significado determinado.” (Capriotti; 1992; 47) De este modo, es posible pensar que el sujeto actuará de acuerdo
al significado percibido.
El fenó meno de la percepció n, teniendo en cuenta que ésta se encuentra conformada por dos procesos: la
recepción y la interpretación de la información.
1. Recepción de la información

Debemos entender a la recepció n de informació n como un proceso activo, en el cual quien interpreta el mensaje
le asigna un significado propio y particular, limitado por las condiciones de recepció n del contexto. En este
sentido, el sujeto que recibe el mensaje seleccionará aquellas informaciones que le sean reconocibles o de
interés segú n sus propias estructuras cognitivas y, de esta manera, interpretará la informació n dejando de lado
aquellos estímulos que no puedan ser resignificados segú n sus pará metros receptivos.

“De esta manera, vemos como el proceso de recepción de la información no es tan mecánico y simple como podía
pensarse, sino que aquí ya existe un primer nivel de ‘interpretación’ de la información (en forma de selección), que
condiciona el proceso interpretativo posterior”. (Capriotti)
Es posible pensar entonces en la “interpretación” como un proceso “creativo” para el receptor, ya que éste
reconstruye la informació n recibida segú n sus propios esquemas de percepció n. En este punto intervienen dos
procesos claramente diferenciables:

Conceptualización: La agrupació n de las sensaciones en unidades, categorías o clases, basá ndonos en ciertas
similitudes entre ellas, que nos permite ordenar y categorizar toda la informació n que recibimos. Atribución de
significación: Es el significado concreto que le damos a cada sensació n experimentada luego de interpretarla.

“La relación existente entre sujeto perceptor y la organización percibida también influye en cuanto a la selección
de un rasgo organizador central, ya que para un trabajador de la organización el criterio central será diferente
que para un accionista, un proveedor o un cliente”

2. Interpretación acumulativa de la imagen empresarial

La imagen corporativa se forma como resultado de la interpretació n acumulativa de informació n que llega a los
pú blicos.

Podemos pensar en la gestió n de la imagen corporativa como un proceso acumulativo y complejo que presenta
dos características bá sicas, a saber: es fragmentario y discontinuo.
 Es fragmentario, porque se compone de una diversidad de informaciones que llegan a los pú blicos, las
cuales son interpretadas, comparadas y agrupadas con las anteriormente percibidas.
 Es discontinuo, porque esas informaciones son percibidas en:
1. Diversas circunstancias (situació n de la percepció n).
2. Diversos espacios (sitio de la percepció n).
3. Diversos tiempos (momento de la percepció n).

No es posible pensar en el proceso acumulativo de interpretació n de la imagen sin tener en cuenta que éste se
encontrará influenciado por diversos factores que intervienen:
* Coherencia * Asociación * Repetición * Saturación * Selección * Memorización

Debido a la multiplicidad de mensajes y de posibles interpretaciones no existe la posibilidad de pensar en un

concepto unívoco de la imagen de una empresa. De acuerdo a los diferentes pú blicos, surgirá n distintas
interpretaciones de las informaciones emitidas por la empresa y, por lo tanto, se generará n diferentes imá genes
de la misma.

INVESTIGACIÓN Y GESTIÓN DE LA IMAGEN

Para lograr una gestión eficaz de la imagen de una empresa, resulta preciso investigar aquellos aspectos y
factores que hacen a la imagen actual, para poder proyectar así una nueva versió n actualizada y lo má s real
posible.
“La investigació n se centra bá sicamente en la definició n y aná lisis de la Imagen actual, tanto de la organizació n
como del sector al cual pertenece, intentando averiguar la situació n en la que se encuentra la empresa, así como
sus puntos fuertes y sus puntos débiles, que será n afirmados o modificados respectivamente” (Capriotti)
Para llevar a cabo la investigació n, resulta necesario abordar diferentes cuestiones:
La diferenciación de públicos
De acuerdo a los diferentes procesos perceptivos que diferencian a los pú blicos, estos pueden poseer
subcódigos propios, desarrollando roles y status diferenciados.
Teniendo en cuenta este aspecto, podemos pensar que cada pú blico, con sus características particulares y sus
disposiciones para la percepció n, se formará una imagen distinta del mismo mensaje. Así, la investigació n debe
ser capaz de sumergirse en la realidad de cada pú blico, buscando averiguar la intensidad y direccionalidad de la
imagen que se construye de la organizació n.
Asimismo, este procedimiento pretenderá reconocer las motivaciones que llevan a un público a
formarse una imagen determinada de la organización, ya que esto permitirá planificar las acciones más
adecuadas para la gestión de la imagen institucional y la relación con ese público que consideramos
nuestro objetivo comunicacional. En este punto adquiere suma importancia el concepto de “Mapa de públicos”
planteado por Villafañ e, que consiste en la elaboració n de un documento operativo para la gestió n de la
comunicació n de la organizació n
Según sea el momento que atraviesa, la institución se comunicará con un determinado público y no con
otro.

Un MAPA DE PÚBLICOS “Establece el repertorio de públicos con los que la entidad debe comunicarse y fija las
prioridades de dicha comunicación. Asimismo, es el instrumento de configuración de dichos públicos a partir de un
conjunto de variables que los definen” (Villafañ e).

¿Cómo se construye un mapa de públicos? En un primer momento se realizará un listado de todos los
públicos con los cuales la organización se vincula: Proveedores, medios de comunicació n, clientes,
sindicatos, agencias de publicidad, entidades gubernamentales, accionistas.

* Este repertorio de pú blicos puede ser variable dependiendo de las características de la organizació n y es
necesario que se elabore sobre la base de un conocimiento real y concreto de la empresa.
* Posteriormente debemos caracterizar cada uno de estos pú blicos, otorgá ndoles diversas variables de
configuración, por ejemplo:

 Influencia en la opinió n pú blica

 Intereses econó micos
 Composició n interna
 Difusores de imagen

A partir de lo planteado, se realiza una investigació n de cada uno de los pú blicos para determinar
concretamente esas variables y de este modo caracterizarlos correctamente. De esta forma la organizació n no
só lo decide a quién comunicar sino también de qué manera lo hará , pues como vimos, cada uno de ellos posee
características particulares.

CÓMO EVALUAR LA IMAGEN ORGANIZACIONAL ACTUAL

Para investigar la imagen que actualmente circula en los pú blicos, podemos recurrir a diferentes herramientas
científicas y no científicas.
En este sentido, es posible reconocer los siguientes instrumentos:

1. Instrumentos no científicos
Son aquellos que no se basan en métodos matemáticos, sino solamente en cuestiones estadísticas. Tienen la
ventaja de ser poco costosos, rá pidos de conseguir y presentan un panorama general bastante fidedigno. Tiene
la desventaja de ser muy generales y bá sicos, poco precisos y poco cuantificables. Entre ellos podemos destacar:
 Reuniones con directivos y con empleados
 Análisis de la correspondencia que llega a la empresa
 El uso del Buzón de Sugerencias
 La revisión de los medios de comunicación
 Los informes de los vendedores y de los representantes
 Envío de mailings: con pocas preguntas puntuales, dirigidas al pú blico que nos interese.
 2. Instrumentos científicos
Son aquellos que se basan en las teorías matemá tico-estadísticas. La investigación de la imagen actual de la
organizació n se realiza en funció n del grado de conocimiento que los pú blicos tienen de la organizació n (índice
de notoriedad) y de los atributos, positivos o negativos, que se le otorgan (índice de contenido).
Estos índices deben ser aplicados a cada pú blico específico, para lograr así un vínculo má s directo entre la
imagen de la organizació n y las expectativas de los sujetos.

 Índice de notoriedad
Con este índice se intenta saber si los pú blicos tienen conocimiento de la existencia de la organizació n, porque
no se puede pretender que haya una imagen si los pú blicos no conocen el nombre de la entidad.

 Índice de contenido
Con este índice se busca averiguar la direcció n y la intensidad de la imagen. El índice de contenido es una
investigació n de las actitudes de los pú blicos con respecto a la organizació n.

Ambos índices permiten entonces conocer la existencia, direcció n e intensidad de la imagen empresarial en los
pú blicos a los que apunta la organizació n. Sin embargo, estos instrumentos no nos permiten conocer la “causa”
por la cual el pú blico se formó esa imagen de la empresa.

 Índice de Motivación
Partiendo de la idea de que los pú blicos le dan prioridad a algunos aspectos sobre otros y que son los má s
importantes los que forman la imagen, podemos utilizar este índice para marcar aquellos aspectos prioritarios
a los que reconocemos como “rasgos organizadores centrales” de la percepción.

Por medio de este procedimiento entonces, podemos establecer las principales causas que dieron origen a una
imagen determinada. Una de las técnicas apropiadas para abordar este índice son las encuestas de opinión.

¿Por qué? La imagen de dicho sector “actúa como elemento generalizador y, por ello, como generador de
estereotipos que son asimilados a la organización individual”.

4. AUDITORÍA DE IMAGEN Y CULTURA CORPORATIVA

AUDITORIA DE IMAGEN
El concepto de auditoría remite a la idea de investigar, evaluar, diagnosticar para implementar una estrategia.
Debe existir voluntad política de la alta dirección de la organización de querer ser “investigada”.

“Mi concepción sobre la auditoria de imagen es equivalente a una radiografía corporativa en la que todo es
revisado desde la óptica de la imagen. Sólo a partir de ahí es posible diseñar con realismo la estrategia que
optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la compañía” (Villafañ e)

Los objetivos que persigue un procedimiento como este son:

 Identificar los principales recursos de comunicació n e imagen para posteriormente evaluarlos.
 Obtener una visió n holística (global) de la organizació n.
 Evaluar la cultura corporativa.
 Detectar puntos fuertes y débiles de la organizació n, recordando que todo puede repercutir en términos
de imagen.
 Evaluar la percepción que la organización tiene de sí misma, como así también có mo es vista en su
entorno.
 Detectar las oportunidades de mejora para la organizació n.

Debemos adaptar la auditoría a las características propias de cada organización.

Técnicas utilizadas en una auditoria de imagen

 Aná lisis de contenido.
  Entrevista.
 Observació n.
 Grupo focalizado (focus group).
 Grupos de discusió n.

Todas estas técnicas nos ayudará n a recoger informació n tanto cualitativa como cuantitativa de la organizació n
objeto de estudio, recordando que debemos ser cautos en la elecció n de cada una.

“La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que analizar si se quiere efectuar con rigor una
construcción y posterior gestión de la misma.
Éstas son:
• 1. La autoimagen.
• 2. La imagen intencional.
• 3. La imagen pública”. (Villafañ e)

Vale decir que en un primer momento evaluamos la percepció n que la organizació n tiene de sí misma,
seguidamente la forma en que se proyecta y finalmente có mo es percibida dicha organizació n en el entorno.

1. Al realizar una auditoría de AUTOIMAGEN debemos poner la mirada (evaluació n) en cuatro aspectos, a
saber:
a. Situación de la empresa: Se analiza tanto su presente como su historia, sus políticas, su lugar en el
sector al que pertenece y recogiendo sus puntos fuertes y débiles.
b. Cultura de la empresa: Se evalú an sus valores dominantes y la percepció n propia de la institució n.
c. Estrategia de recursos humanos: Aquí se analiza todo lo concerniente al personal de la
organizació n: importancia, formació n, selecció n, etc.
d. Clima interno: Se analizan diversos aspectos tales como seguridad, satisfacció n, eficacia de la
comunicació n interna, motivaciones, entre otros.

En esta fase de la auditoria de imagen debemos tener presente que es necesario que la organizació n brinde toda
la informació n requerida por el equipo auditor.

2. Completada esta primera secuencia de la auditoria, pasemos a la siguiente: IMAGEN INTENCIONAL.

Como su nombre lo indica, aquí aparece manifiesta la voluntad por parte de la organizació n de querer
proyectarse, o en palabras de Villafañ e: “La imagen intencional es la manifestación de la personalidad
corporativa de la empresa”.
El aná lisis en esta fase evalú a lo siguiente:
a. La identidad Visual Corporativa: Colores, formas, tipografías.
b. La comunicación de la empresa: La auditoría debe analizar los recursos comunicacionales que se
utilizan, poniendo la mirada en tres aspectos:
  la comunicació n interna * la comunicació n de marketing y * la comunicació n corporativa.
Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de mayor relevancia pues estamos en
presencia de la comunicació n propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto. Veamos
algunos ejemplos de esto: Folletos promocionales, una conferencia de prensa que observamos en la televisió n,
un anuncio publicitario, una cartelera interna.

3. Finalmente llegamos a la ú ltima fase de la propuesta de auditoria denominada análisis de la IMAGEN

PÚBLICA.
Al evaluar la imagen pú blica de la empresa analizamos:
a. 1. El entorno: el aná lisis se centra en la proyecció n de la imagen en el entorno de la organizació n, es
decir, có mo es percibida en diversos sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial,
científico, entre otros.
b. 2. Los medios de comunicación: “Dentro de la noció n de entorno podría incluirse a los medios de
comunicació n, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior que conviene tener en cuenta dada la
influencia que los medios poseen en las sociedades modernas”. (Villafañ e)

De esta manera se completa este procedimiento mediante el cual todo es revisado en términos de imagen.

De este modo, la auditoria buscará evaluar los contenidos, su notoriedad y aspectos motivacionales que
conforman la imagen actual para poder adecuarla al contexto particular de recepció n, para así producir ciertos
efectos perceptivos dirigidos al alcance de una representació n positiva de la cultura de la organizació n en un
momento y lugar determinados.

CULTURA CORPORATIVA
La cultura de una organizació n no está exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
puesto que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los pará metros de la cultura corporativa.

Un elemento a tener en cuenta es el concepto de identidad, que está estrechamente vinculado al de cultura,
pues los rasgos y atributos identitarios de una organizació n hablan de “su ser histórico, filosófico, ético y de
comportamiento. Es lo que la hace individual, singular, y la distingue y diferencia de las demás organizaciones”
(Capriotti) “La identidad expresa lo que la organización es y desea ser, y tiene su expresión básica en su forma de
actuar, en la manera como desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la ‘cultura de la organización". (Capriotti)
Por su parte, Villafañ e expresa que la cultura “es el proceso de construcción social de la identidad de la
organización, es decir de la asunción de significados”. (Villafañ e) Aquí es cuando percibimos que no existen dos
culturas idénticas, pues cada organizació n posee sus propios valores, normas, su propia percepció n de có mo
realizar la tarea, entre otros factores que veremos en detalle.
¿Cuáles son las funciones de la cultura en una organización?
 Adaptación: Misió n organizacional, es decir que la cultura colabora en relació n al consenso de los
integrantes de la organizació n en compartir la misió n de la institució n y llevarla a la prá ctica.
 Cohesión: Esta funció n hace referencia a lo que se conoce como sentido de pertenencia por parte del
grupo.
 Implicación: Aquí se procurará poner “en un mismo plano” el sistema de valores de la organizació n con
los del individuo.

Capriotti plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura:

 Investigación de la cultura actual

Aquí debemos poner la mirada en diversos factores:

1. Sociológicos: ritos, tabú es, normas, sociolectos, valores, propios de cualquier institució n.
2. De dirección: estrategia directiva, estructura organizacional y documentos varios nos brindan
informació n sobre la cultura de la organizació n.
 3. De comunicación: todas las manifestaciones comunicacionales de la organizació n, internas y
externas, formales e informales han de ser analizadas segú n pará metros ya vistos.

 Definición de la cultura deseada

Como consecuencia de un trabajo de indagació n a todos los miembros de la organizació n, es que queda definida
cuá l es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se procede a compararla con la cultura actual, pudiendo
encontrar desviaciones entre una y otra. Esto nos llevará a intervenir en la cultura en mayor o menor medida,
segú n sea la desviació n a la que hacíamos referencia.

 Implantación de la cultura elegida

Aquí deben transmitirse los rasgos significativos que surgieron de la cultura deseada.
Una cultura no puede ser “implantada”, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer diario de las
organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir en ella, pero no implantarse. Creemos que es un
error de tipo “semántico”.

MÓDULO 3
UNIDAD 3: COMUNICACIÓ N INTERNA

3.1 Comunicació n Interna; políticas y estrategias de comunicació n.

3.2 Comunicació n Formal e Informal.
3.3 Vectores de la Comunicació n.
3.4 Actores y pú blicos de la Comunicació n Interna.
3.5 Los conflictos de la Comunicació n Interna.
3.6 Detecció n de demandas y problemas de comunicació n en la Organizació n.
3.7 Diseñ o de la Comunicació n en la organizació n.
3.8 Técnicas y soportes de comunicació n interna: ventajas y desventajas

1. COMUNICACIÓN INTERNA: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicació n dentro de las organizaciones surge de la necesidad de dar respuesta a la complejidad de su

estructura, lo que implica tener en cuenta la existencia de posibles obstá culos en la circulació n de la
informació n a nivel interno.
“La comunicació n interna, en tanto parte sustantiva de la comunicació n de la empresa, es una funció n
estratégica y en consecuencia debe gestionarse a partir del mismo esquema unitario que el resto de las políticas
estratégicas de la compañ ía”.
La funció n principal de la comunicació n interna es “apoyar estructuralmente” el proyecto de la institució n,
cualquiera sea su estrategia de funcionamiento y cualquiera sea el tipo de organizació n.

Otros objetivos son:

 La implicación del personal: permite establecer “una relació n biunívoca entre la empresa y el
individuo y una movilizació n de éste para conseguir, a partir de la intersecció n de su sistema de valores
con el de la organizació n, cumplir sus expectativas, asociando su propio éxito al de la empresa”. Para
que esto pueda darse, resulta fundamental que el individuo posea informació n acerca de la
organizació n. Podemos pensar entonces que la falta de informació n acerca de la situació n de la
institució n, puede angustiar al individuo y contribuir a la inacció n. Por ello es necesario mantener los
lazos de comunicació n interna, má s aú n durante situaciones desfavorables, ya que se trata de que el
sujeto se sienta parte de la organizació n y que esto lo incite a contribuir con su acció n concreta para
superar las crisis. Si existe una cultura organizacional fuerte y comunicativa, pueden conseguirse la
valoració n del receptor, el reconocimiento del lugar ocupado por el sujeto implicado y la integració n del
grupo humano.
  La armonía de las acciones de la organización: implica un grado má s complejo referido a la cohesió n
de la organizació n. Para lograr una identificació n con el pensamiento organizacional, el conocimiento
producido al interior de la misma debe circular como informació n que atraviese los distintos niveles y
á reas de la institució n para metabolizarla y que luego pueda regresar a la direcció n para ser
reformulada. Esta ida y vuelta garantiza la armonía de las acciones institucionales.
 El cambio de actitudes: En todo plan de cambio organizacional debe tenerse en cuenta la necesidad de
desarrollar la acció n comunicativa al interior de la institució n, ya que ésta implica una evolució n en la
interacció n de los integrantes de una institució n y esto de por sí constituye un potencial factor de
cambios, considerando que tanto la interacció n humana, el diá logo, como la comunicació n permiten la
expresió n de ideas y la construcció n colectiva de decisiones y conocimiento. Se hace posible entonces
planificar un cambio de actitudes coherente y aceptable.
 La mejora de la productividad: Podemos pensar que la comunicació n interna favorece la
productividad de dos maneras:
o Mediante la transmisió n de informació n vinculada a la operatividad.
o Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa.
Resulta imprescindible disponer de ciertos canales de comunicació n y, en el caso de la segunda, exige un
grado importante de implicació n personal y un compromiso de reciprocidad por parte de la empresa.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Principios generales de la comunicación interna

 La integración de la comunicación interna en la gestión organizacional

Este principio implica reconocer la importancia de integrar la comunicació n a las estrategias generales de la
organizació n. La propia política de Imagen organizacional forma parte de las estrategias institucionales y,
ademá s, integra las políticas de comunicació n de una organizació n. Así, la proyecció n de una Imagen Positiva
hacia afuera implica también fuertes procesos hacia adentro de la organizació n. La gestió n de la comunicació n
interna, favorece la institucionalizació n de la identidad propia, necesaria para afrontar las distintas situaciones
que atraviese la organizació n. “La gestión de la comunicación interna no será eficaz si no se encuadra en
una política global que abarque todos los ámbitos de la empresa.”

 La evaluación del clima interno

Este principio precisa de la existencia de mecanismos de control que faciliten la medició n del grado de adhesió n
al proyecto organizacional. De este modo, se evidencia el clima institucional, de acuerdo al grado en que los
integrantes se apropian del proyecto global de la organizació n y lo significan para sí mismos. Podemos señ alar
dos funciones: el diagnóstico del estado actual de la organización y el seguimiento de la situación. Para
proceder al diagnó stico, se toma como herramienta el baró metro de clima interno, basado en las encuestas
personales de opinió n.

 La adopción de una estrategia de comunicación interna

Una vez realizada la evaluació n del clima interno estamos en condiciones de preparar una estrategia para
optimizar la comunicació n dentro de la organizació n. Esta etapa implica tres acciones principales:
1. Atribución de la responsabilidad de la gestión de comunicación interna: Busca implicar en los
procesos comunicativos a las personas con mayor capacidad de prescripció n dentro de la institució n.
2. Concepción de los mensajes: debe tener prioridad la comunicació n interna.
3. Elección de los instrumentos seleccionando canales y soportes de comunicación interna: para
elegir apropiadamente habrá que tener en cuenta el contenido del mensaje, el perfil del destinatario y el
efecto deseado. Para poner en funcionamiento un medio de comunicació n interno o micro medio, el
mismo estará condicionado por el tipo de mensaje.

Fases de la gestión de la comunicación interna

 Diagnó stico
 Planificació n
 Plan de acció n
 Seguimiento
 2. VECTORES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Para orientar estratégicamente los esfuerzos comunicacionales, una organizació n debe reconocer los diferentes
vectores que expresan la direcció n y sentido de la comunicació n interna. Cada soporte está en relació n al
vector, y éste en funció n de un determinado objetivo. La comunicación interna debe estar organizada a partir de
una estructura multidireccional y multiforme de tal manera que sea un mecanismo vertebrador e integrador de la
actividad humana”.

a) VECTOR DESCENDENTE

La funció n de este vector comunicacional es la de hacer conocer internamente la historia econó mica de la
empresa y la historia del colectivo humano. Este vector tiene por objetivo fortalecer la cultura de la
organizació n y reducir el rumor.

Rumor
El rumor, es una realidad insoslayable de la organizació n. Esta forma de comunicació n informal es un medio de
transmisió n de noticias y comentarios de gran valor. Sus informaciones son má s espectaculares y atractivas
que las formales y oficiales. Pero sus efectos pueden ser nefastos.

La acción comunicativa descendente propone los siguientes consejos:

 Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la organizació n.
 Lograr credibilidad y confianza.
 Extender la idea de participació n.
 Agilizar los canales de transmisió n de la informació n.
 Fortalecer los roles jerá rquicos.
 Favorecer y hacer operativa la comunicació n.

Soportes del vector descendente:

1. Publicaciones perió dicas
2. Noticias o flashes informativos
3. Hojas informativas para mandos
4. Tablones de anuncios: Los tablones de anuncios se caracterizan por ofrecer informació n operativa y de
servicio, de utilidad para el desarrollo del trabajo de los usuarios.
5. Guía prá ctica de la empresa
6. Folletos
7. Carteles
8. Objetos promocionales
9. Videos
10. Canales de audio

VECTOR ASCENDENTE

El objetivo de este tipo de comunicació n es favorecer el diá logo social de la organizació n para conseguir los
siguientes resultados:
1. Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.
2. Que afloren energías y potencialidades ocultas.
3. El má ximo aprovechamiento de ideas
4. Favorecer al autoaná lisis y la reflexió n
5. Estimular el consenso

Para favorecer la comunicació n ascendente podemos recurrir a las siguientes herramientas:

 Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y recompensas.
  Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicació n vertical. Es una actividad clave para
una política integral de puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los pú blicos internos la
posibilidad de ingresar a cada departamento y requerir distintos tipos de informació n.
 Notas de obligada respuesta: exige la atenció n explícita de un superior hacia sus empleados.
 Teléfonos de servicio: permite el acceso rá pido a la informació n relativa a la empresa.

VECTOR HORIZONTAL
El objetivo principal de este tipo de comunicaciones internas es la de poder implicar a todas las personas
pretendiendo alcanzar lo siguiente:

 Favorecer la comunicació n de individuos entre los distintos departamentos y en el interior de éstos.

 Facilitar los intercambios interdepartamentales.
 Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participació n.
 Mejorar el desarrollo organizativo.
 Incrementar la cohesió n interna.
 Agilizar los procesos de gestió n.

Desde esta perspectiva comunicacional, conviene pensar en la emisió n de mensajes de la manera má s didá ctica
posible, pretende la comprensió n de los mensajes por parte del destinatario quien también cumplirá un rol
activo. Ademá s, es necesario tener en cuenta que los soportes má s apropiados son los escritos y audiovisuales,
ya que permiten presentar la informació n de manera atractiva. Estos soportes pueden completarse con la
realizació n de reuniones, encuentros y eventos que faciliten el encuentro “cara a cara” y, por lo tanto, el diá logo.

Podemos dividir los soportes estratégicos de comunicació n interna de acuerdo a los pú blicos o “clientes
internos” a los que va dirigido.

Para que funcione correctamente, este vector requiere tener en cuenta los siguientes aspectos:

 El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestió n como productivos o de servicios por
parte de los clientes y proveedores internos.
 El aprendizaje de técnicas que favorezcan la comunicació n interpersonal.

VECTOR TRANSVERSAL
Este tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo “configurar un lenguaje común” que se construye a
través de la realizació n de diferentes actividades acordes con los principios y valores de la organizació n, para
todos los integrantes.

Este vector comunicacional tiene los siguientes objetivos:

1. Promover nuevas mentalidades
2. Modificar ciertos comportamientos
3. Elevar el espíritu de trabajo en equipo
4. Hacer má s visible el aporte individual
5. Aumentar el rendimiento
6. Ganar en eficacia y satisfacció n
7. Incrementar la competitividad
8. Dinamizar el potencial creativo y la innovació n.

Está basado en una serie de elementos importantes:

 Una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la informació n desde todos los roles incluidos en
el organigrama organizacional.
 La má xima valoració n de los reconocimientos individuales y colectivos.
 La creació n y desarrollo de un sistema de visualizació n de los resultados y los procesos corporativos.
 Una línea de acció n comunicacional orientada a la calidad total.
Una organizació n donde prevalece en exceso la formalidad en los procesos será considerada como
demasiada “estructurada” y rígida. Si só lo contamos con la informalidad en la transmisió n de mensajes será
catalogada como una organizació n con tendencia al “desorden”.

Ha de existir entonces un justo equilibrio entre la informalidad y la formalidad. No debemos dejar de pensar
que una organizació n está compuesta fundamentalmente por personas, seres sociales por naturaleza, que se
relacionan má s allá de lo estrictamente laboral
.
LOS CONFLICTOS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA: EL RUMOR
Llamamos rumor a cualquier dato o informació n nacido de una fuente no oficial. (Avilia Lammertyn).

Tipos de rumores:
 De Amenaza (rumores de paro, cierres, despidos)
 De Fantasía (rumores de aumentos, ascensos)
 Agresivos (rumores de conflictos con directivos, problemas éticos)

Aunque nunca se podrá hacer desaparecer por completo, existen ciertas estrategias para disminuir los rumores
al interior de una organizació n basadas en la comunicación fluida y rápida. Esto, ademá s de reducir los
efectos nocivos del “ruido”, favorecerá a generar condiciones ó ptimas para la recepció n de futuros mensajes.

Un rumor “se transmite tanto má s rá pidamente cuanto mayor sea el interés del receptor sobre el tema en
cuestió n. Será tanto má s fuerte (mayor intensidad), cuando al interés se le suma un alto índice de verdad
comprobable” (Avilia Lammertyn). Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la
organizació n puede derivar en conflictos internos, pero éstos no son exclusivamente consecuencias de aquél.

La veracidad del rumor se basa, segú n Avilia Lammertyn, en varios aspectos:

 Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto
 Es emitido por una fuente altamente confiable
 Su contenido coincide con una apreciació n apriorística subjetiva del receptor
 El asunto del que trata es importante para los receptores
 Los hechos se relatan en forma ambigua

Durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de una institució n, se producen diferentes
transformaciones:
1. Nuevo giro interpretativo
2. Simplificación (se pierden datos superfluos o de poco interés)
3. Amplificación (acentuando la importancia de la informació n)
4. Nivelación (tendencia a acortarse y perder detalles)
5. Acentuación (percepció n, retenció n y narració n de un limitado nú mero de pormenores de contenido
mayor)
6. Asimilación (los rumores se asimilan de acuerdo a los intereses profesionales, prejuicios, etc.)

De acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor, podemos reconocer dos clases de rumores
diferentes:
 Deliberados: cuando operan como técnica para obtener algú n beneficio de él.
 Semi-espontáneos: nacen de la deformació n producida a partir de una informació n oficial.

De acuerdo a criterios temporales encontramos tres tipos de rumores:

 Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco)
 Impetuoso (corre muy rá pido por los pasillos y genera mucho interés)
 Sumergible (surge durante algú n tiempo, luego regresa a la clandestinidad para resurgir má s adelante)
Clasificació n basada en la esencial de Knapp, que los engloba de acuerdo a sus objetivos:
 Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y difamando. Só lo ocasiona malestar,
enojos, discordia. Es técnico.
 Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos futuros. Es gris porque puede ser
en ocasiones beneficioso. No es técnico.
 Rosa o ensueño: apela a fantasías, ilusiones y esperanzas, actuando como incentivo o motivació n (de
acuerdo con las características del receptor). Puede ser peligroso si esas ilusiones no se concretan en el
mediano plazo. Puede ser técnico.

Al sostener si un rumor es “técnico” o no, estamos haciendo referencia al contenido del mensaje, es decir “de lo
que se habla”, la idea que se transmite.

4. COMUNICACIÓN INTERNA:
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

La comunicació n interna suele presentarse como de menor importancia que la comunicació n externa puesto
que ésta ú ltima pone la mirada en actores considerados má s relevantes, por ejemplo el cliente.
Pero no podemos dejar de lado la importancia del capital humano en las organizaciones: son ellos quienes
proyectan una imagen de la institució n hacia el exterior. Entonces debemos trabajar en la satisfacció n del
empleado, en sus condiciones de trabajo, en su bienestar.

Definición
“Un proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una
favorable ‘indoor image’” (Lammertyn).
Por “estamento” entendemos a cada uno de los niveles en que está compuesta la estructura organizativa.

Una mirada analítica de la comunicació n interna requiere detenernos en diversas dimensiones:

 Dimensión política: ¿Existe una política de comunicació n interna? ¿Está contemplada dentro de una
estrategia global? Si no existe la voluntad política de querer gestionar estratégicamente la comunicació n
interna, estamos frente a una seria dificultad al pretender que genere una imagen positiva de la
organizació n.
 Dimensión instrumental: ¿Cuá les son los canales? ¿Qué tipos de mensajes circulan? Un relevamiento
y posterior aná lisis de medios de comunicació n internos o micro medios y sus mensajes resulta
imprescindible al momento de gestionar la comunicació n al interior de la institució n.
 Dimensión humana: ¿Quiénes son los destinatarios en la comunicació n interna? ¿De qué manera se
los contempla? Esta dimensió n es la de mayor importancia, pero sin dejar de considerar que una mirada
en este punto nos remite de manera inmediata al resto de las dimensiones presentadas.

ACTORES Y PÚBLICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

¿Qué es un grupo?
Un grupo es un vínculo entre dos o má s personas, que segú n su modalidad implicará diferentes
comportamientos y motivaciones de los sujetos que lo integran. Estas variantes motivacionales y conductuales
se encuentran condicionadas por el grupo de pertenencia y de referencia de manera dialéctica respecto al
sujeto. Los grupos son los elementos configurantes bá sicos de la estructura social.
Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los miembros cumplen sus roles en él. La
comunicació n es la ‘sangre’ que los nutre. Poseen objetivos, pautas de comportamiento, intereses y valores
comunes”. (Lammertyn).

Grupos de referencia
El grupo de referencia es aquel que permite al individuo evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta
el accionar de los demá s. Esta clase de grupos, establecen una fuente de comparació n basada en la
consideració n de ciertos criterios reconocidos y legitimados colectivamente.
Existen criterios básicos a tener en cuenta a la hora de analizar la configuración de un grupo
determinado:
1. Autodefinición: Reconocimiento personal como miembro de determinado grupo
2. Alterodefinición: Reconocimiento de los demá s como miembro.
3. Interacción: Contacto frecuente y pautado con otros miembros.

Dentro de un grupo de referencia el sujeto puede cumplir distintos roles

 Activa: “cumple con los tres criterios” mencionado anteriormente (autodefinició n, alterodefinició n,
interacció n).
 Nominal: cumple con el criterio de alterodefinició n.
 Marginal: cumple con el criterio de autodefinició n, de manera periférica.
 No Miembro: no cumple con ningú n criterio.

Las bases de asociació n má s comunes son las siguientes:

 Ascendencia Común: grupos de sangre, familiaridad, pertenencia a otros grupos.
 Proximidad Territorial: barrios y comunidades espaciales.
 Semejanzas Físicas: rasgos bioló gicos comunes.
 Comunión de intereses: voluntad de actuar conjuntamente para alcanzar finalidades comunes.

El psicó logo social E. Bion planteó distintos supuestos para entender la dinámica de conformación grupal:
 “El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien depende para nutrirse material y
espiritualmente y para obtener protecció n.
 El grupo se reúne para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo para que esté conscientemente
alerta a los sentimientos de esperanza, y al mismo tiempo los tolere. La esperanza só lo persiste cuando
permanece como ideal a alcanzar, cuando no se materializa.
 El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el grupo de ataque fuga” (Avilia
Lammertyn; 1999; 128).

GRUPOS DE INTERÉS (PÚBLICOS)

“Las comunicaciones se hacen difíciles porque combinan valores y culturas generalmente contrapuestas”.
Entonces para no estar “incomunicados” al interior de la empresa, se torna imprescindible la tarea de reconocer
a todos y cada uno de nuestros interlocutores, con sus características, sus expectativas para con la organizació n,
sus peculiaridades, etc.

Público
“Agrupamiento humano que posee un interés común respecto de la organización, de características transitorias,
cuya categorización se dará respecto de su proximidad con la misión institucional”. (Lammertyn).

Se entiende que, a mayor proximidad con la misión de la institución, mayor será el compromiso de ese
grupo de interés. Existen una serie de premisas vinculadas al funcionamiento de los pú blicos, tales como:
1. Las organizaciones con metas similares suelen tener pú blicos similares
2. La naturaleza ú nica de una organizació n a menudo puede hacer que sus pú blicos sean diferentes a los
de las organizaciones que parecen similares a ella.
3. Entre los pú blicos existe la ley del má s fuerte.
4. Los pú blicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y viceversa.
5. Los pú blicos latentes deben manejarse con especial cuidado.

Clasificación de los grupos de interés

Los grupos de interés, pueden ser reunidos según distintos criterios como: proximidad, pertenencia o
intereses para con el objetivo o misió n organizacional. En este sentido, los grupos de interés pueden ser:
internos, mixtos o externos.
La clasificació n de los grupos nos permitirá trabajar má s específicamente sobre las estrategias
comunicacionales apropiadas para cada caso, adoptando criterios particulares. Esto ú ltimo, constituye una
herramienta clave para la organizació n que pretenda cumplir con sus metas de manera eficaz. Apuntando
correctamente al pú blico correspondiente, la organizació n puede aproximarse o alejarse del mismo, de acuerdo
a la estrategia comunicacional que elija y los efectos que esto produzca en su desarrollo institucional.

a) GRUPOS INTERNOS
“Llamaremos internos a los grupos de interés que están estrechamente vinculados a los designios de la
organización, que se encuentran compenetrados fuertemente con su misión específica y que integran su plantilla
de colaboradores permanentes”. (Lammertyn).

Segú n su jerarquía de gestió n, los grupos pueden ubicarse verticalmente:

 Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).
 Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisió n).
 Operació n (empleados y operarios).

También podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por á reas o especialidades (administració n,
marketing, compras, etc.) Asimismo, podemos clasificar a los grupos de interés también segú n su antigü edad
dentro de la organizació n o por sus pertenencias temporales (actuales o potenciales).
Dentro de las instituciones, los grupos de interés cumplen sus funciones usualmente en un espacio físico
determinado, lo cual facilita la implementació n de estrategias comunicacionales internas, ya que podemos
ubicar fácilmente al pú blico.

b) GRUPOS MIXTOS
Estos grupos tienen una relación cercana con la misión de la organización, aunque no integran su plantilla de
colaboradores permanentes (se relacionan más estrechamente con los externos), por lo tanto, no guardan vínculos
próximos a los designios de la organización.

Segú n su cercanía con la institució n, podemos reconocer distintos tipos de grupos, a saber:

 Semiinternos
Son aquellos que sin pertenecer a la organizació n tienen una estrecha relació n con ella y coadyuvan
fuertemente a la consecució n de sus objetivos.
o Familiares del personal o Accionistas de
empresas pequeñ as o Contratados o
Asesore o Agencias de contratació n o
Distribuidores o proveedores exclusivo o
Delegados sindicales o Personal de
organizaciones colegas o Aprendices en
período de prueba

 Semiexternos
Son aquellos que sin pertenecer a la organizació n tienen una relació n cercana (no tan estrecha como los
semiinternos y mayor que la de los externos).
o Proveedores y distribuidores no exclusivos. o
Revendedores. o Asesores externos. o Bancos con los
que se opera. o Accionistas de empresas que cotizan
en Bolsa. o Sindicato correspondiente al ramo de la
organizació n.
o Instituciones intermedias que poseen convenios
(cámaras educativas, laborales, benéficas)
 c) GRUPO EXTERNOS
Son los pú blicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde una posició n de interés relativo. Los
grupos externos son aquellos capaces de formar opinió n en una sociedad. Entonces, podemos identificarlos
fá cilmente como: la sociedad, sus subconjuntos políticos y mediá ticos.
En estos grupos se encuentran:
 Consumidores, afiliados o personas físicas sobre las cuales se centran los objetivos organizacionales .
 Instituciones intermedias sin estrecha relació n (sociedades vecinales, policía, bomberos, etc.)
 Periodismo especializado y general.
 Otros líderes de opinió n.
 Cámaras y asociaciones empresariales.
 Á reas gubernamentales pertinentes al ramo institucional.
 Empresas del rubro, no competidoras.
 Organizaciones de consumidores.
 Partidos políticos.
 Bancos.
 Otros grupos de presió n.
 Poderes gubernamentales nacional, provincial y municipal

El carácter “transitorio” de estos grupos, quiere decir que poseen cierta movilidad, es decir que un grupo de
interés seminterno puede pasar a ser interno. Ejemplo: un proveedor que era no exclusivo, pasó a ser exclusivo.

GRUPOS DE PRESIÓN
Denominamos grupos de presión a los movimientos, asociaciones u organizaciones cuyo fin es defender y
propender intereses comunes de sus miembros, influyendo con diferentes medios sobre la acción de los grupos de
poder (gobierno ejecutivo, legislativo o judicial) en forma directa, o indirectamente a través de la opinión pública”.
(Lammertyn).
La característica má s fuerte de estos grupos es tener una voluntad precisa de poder influir en los poderes
pú blicos en un punto determinado, y así poder influir en la legislació n. Su misió n fundamental es alcanzar el
poder a través de las vías legales” (Lammertyn).

Los grupos de presió n no buscan exactamente el poder sino la influencia sobre él. Dentro de estos grupos
podemos encontrar los siguientes subgrupos:
1. Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los precios, en beneficio para sectores
econó micos.
2. Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequeñ a, mediana y grande.
3. Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los trabajadores.
4. Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la producció n de los centros de enseñ anza superior y
de producció n científica.
5. Grupos eclesiá sticos: buscando que los preceptos religiosos no sean vulnerados por los actos del 6.
Gobierno o de la població n en general.
7. Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional.
8. Grupos ideoló gicos: buscando mantener en vigencia las ideas predominantes en la sociedad.
9. Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos inherentes a cada profesió n.
10. Grupos periodísticos: buscando defender los intereses de su pú blico y de los dueñ os y/o responsables
de los medios.
11. Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de los grupos en minoría de la
comunidad.
12. Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su particular visió n societaria de
voluntariado y fomento social.
13. Grupos Ocultos: los má s peligrosos, actuando muchas veces en la clandestinidad, siendo capaces de
inyectar ideas enmascaradas.
En la actualidad, es importante que la dirigencia institucional tome conciencia del rol que cumplen en la
sociedad estos “grupos de presió n”, que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la
organizació n.

Conclusiones de los grupos de interés:

Las clasificaciones suelen ser en ocasiones “arbitrarias”, pero ofrecen su utilidad al momento de segmentar.
Desde un punto de vista prá ctico, estamos en presencia de un nú mero considerable de posibles destinatarios de
los mensajes organizacionales, cada uno de ellos con sus rasgos, posició n y distancia para con la organizació n.
Como se puede apreciar, ya no basta con clasificar a los pú blicos de una institució n desde el punto de vista físico
o material en “internos” y “externos”, pues la actualidad de las organizaciones nos pone frente a panoramas
diferentes.

4. TÉCNICAS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA

TÉCNICAS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA

Só lo podremos desarrollar técnicas aplicadas a mejorar la comunicació n interna, siempre y cuando podamos
reconocer el valor que las prá cticas comunicacionales tienen dentro de una organizació n. Una organizació n con
problemas en su comunicació n puertas adentro, probablemente fracase en sus metas institucionales.
En caso de que hubiere desinformaciones o incomunicació n, no podrá darse la identificació n con los objetivos y,
por tanto, tampoco se podrá n aunar energías.

La participació n y los valores compartidos tienden a resolver la situació n de desigualdad jerá rquica existente y
así el clima laboral mejora notablemente para todos. Lo planteado va ligado a una concepció n del capital
humano.
“Las comunicaciones de la organización deben crear un clima tal que el empleado sienta que su bienestar
personal, sus objetivos y los de su familia están involucrados con el bienestar y las metas de aquella” (Lammertyn).

Aplicando ciertas políticas de comunicació n al interior de la institució n también resulta posible evitar
problemas y situaciones conflictivas entre los miembros de la misma.

Nos enfrentaremos a tres modos de hacer llegar los mensajes internos:

 Contacto personal: Es incontrolable, aunque sí influenciable. En este sentido, resulta conveniente
desarrollar acciones de capacitació n para el personal jerá rquico, que apunte al manejo de este medio
bá sico de comunicació n interpersonal.
 Canales de comunicación controlados: Son aquellos canales que dependen de un á rea específica de la
organizació n. Es decir, su desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la
comunicació n interna.
 Canales de comunicación masivos: Corresponden a los medios a los que recurren los encargados de
la comunicació n hacia afuera de la organizació n. Es lo que generalmente usan los encargados de prensa
y difusió n.

Es preciso reconocer que para que el plan de comunicació n interna resulte eficiente debe ser puesto en
funcionamiento de manera gradual, para que los integrantes se encuentren debidamente preparados en cada
nueva etapa.

Podemos resumir así la justificación de un programa de comunicaciones eficiente segú n Lammertyn:

 La mayoría de la gente está a la espera de cambios en su contorno.
 La gente no siempre puede alcanzar la informació n que desea.
 La gente está predispuesta a seguir dos o má s direcciones al mismo tiempo.
 Las comunicaciones eficientes pueden hacer reforzar una de las tendencias ante la indecisió n.
 Mucha gente posee un gran nú mero de intereses y no puede seguirlos con la misma atenció n.
  La comunicació n puede concentrar la atenció n en los que consideramos má s importantes para el logro
de los objetivos.
 Las comunicaciones pueden realizar una funció n de disparador de actitudes latentes, de
predisposiciones no actuadas.
 La gente necesita adquirir informació n para tomar opinió n y actuar sobre nuevos temas.
 Cuando las estanterías internas de viejas pautas de comportamiento se caen, la gente busca nuevos
caminos que pueden ser guiados por las Comunicaciones.
 Si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan las políticas y planes de la
organizació n, es muchísimo má s fácil que estas se pongan en prá ctica y se alcancen en menor tiempo y
con menores costos.
 Un buen sistema de comunicaciones generará sentimientos de pertenencia y participació n, donde se
trabajará ‘con la camiseta puesta’ Integrá ndose con espíritu de equipo.
 Se logrará n mejores resultados, refiriéndose a la comunicació n como herramienta para operar mejor y
optimizar la eficiencia.
 La comunicació n servirá como instrumento para la mejor toma de decisiones cualquiera sea el nivel de
la persona.
 Un buen programa proporciona señ ales de advertencia sobre problemas que van a desarrollarse.
 La comunicació n interna es el “sistema nervioso” de toda organizació n. Sin ella, nada puede
funcionar.

Receptores internos
Podemos identificar dos grandes grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados.
 Receptor “blando”: un receptor intuitivo, idealista, familiar. Responden mejor a la imaginació n, el
entusiasmo, lo sentimental.
 Receptor “duro”: racional, concreto, pragmá tico. Se conectan mejor con todo lo que signifique
mensajes má s bien directos tales como las tablas, fotos y diagramas.

De esta manera, vemos có mo la estrategia y el soporte comunicacional deben guardar una relació n estrecha con
el bagaje cultural y emotivo del receptor, de manera tal que se produzca un vínculo fluido y duradero.

DISEÑO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN: ACCIONES “INDOOR”

Las acciones de comunicació n interna, denominadas “indoor” que significa “puertas adentro”, deben ser
abordadas tanto para pú blicos internos, como semiinternos, como ya los hemos presentado.

 Cantidad de empleados.
 Tipo y tamañ o de la organizació n.
 Existencia de una política de comunicació n interna explícita y compartida por todos los miembros.
 Tipos de receptores.

Las distintas acciones y soportes de comunicació n interna que podemos encontrar al interior de la institució n:

 Inducció n
Esta acció n surge en el momento de incorporació n de un nuevo miembro a la institució n. En este punto es
importante que la organizació n ambiente al nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formará
parte.
Esta acció n puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material como manuales de personal (de
identidad institucional, comunicació n) De esta manera, el “nuevo” podrá sumergirse en la cultura de la
organizació n y así podrá ubicar mejor su rol dentro de la misma. Tengamos en cuenta que necesitamos que el
recién ingresado se adapte rá pidamente a la cultura organizacional. Cultura ésta que no conoce, con todo lo que
ello implica.

 Carteleras
Esta es una de las vías má s rá pidas de acceso al pú blico interno. En general responden al vector de
comunicació n descendente y son uno de los medios má s utilizados por las organizaciones. Debe poseer un
diseñ o atractivo y deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.
Necesitaremos actualizar la informació n que allí se difunde, pues suelen tener como desventaja el hecho de que
el usuario la asocia a un medio que posee informació n desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

 Revista Interna
También conocida como “House organ” o revista de empresa, son publicaciones institucionales que operan
como medio informativo y de construcció n de identidad organizacional. Para que funcione de manera eficaz,
conviene que todo el personal participe de alguna manera en su confecció n, para que así se sientan parte y la
revista tenga realmente un significado para todos.
En general la estructura de este tipo de revistas es la siguiente:
1. Área editorial o de tapa: se trata el tema má s relevante que por ello cuenta con un espacio privilegiado
en la revista.
2. Área de tareas, seguridad, producción: difunde cuestiones vinculadas a las tareas desempeñ adas y el
desarrollo de los productos de la organizació n, así como informaciones sobre capacitaciones
programadas para el personal.
3. Área familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.
4. Área específica de función organizacional.
En cuanto al contenido, la publicació n difundirá informaciones tanto sobre cuestiones meramente internas,
como sobre aquellas que se encuentren fuera de la realidad inmediata y cotidiana de la organizació n, pero que
aun así guardan algú n tipo de relació n con su cultura identitaria.
Asimismo, el diseñ o y la distribució n de la publicació n son ademá s aspectos esenciales que condicionan la
llegada al pú blico. Una revista cuya periodicidad sea irregular y su distribució n resulte engorrosa o ineficiente
probablemente haga fracasar a la estrategia comunicacional.

 Publicaciones segmentadas
Se trata de cartillas, boletines informativos y “manuales de bolsillo” que son utilizados para fomentar la
comunicació n interna en niveles específicos o á reas diferenciadas de la organizació n. Forman parte de la red de
comunicació n oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo.

 Memos y Circulares
Aquí estamos en presencia de las cartas a todos los empleados para comunicar temas especialmente
importantes. Sus ventajas son que es un medio barato, rá pido, personal, directo, aunque requiere ciertos
cuidados en su uso. Suelen ser los medios má s utilizados para transmitir ó rdenes de trabajo y responde
claramente al vector descendente de la comunicació n interna. Ademá s, es posible recurrir a la web y hacer
circular informaciones a través de un correo electró nico interno.

 Línea abierta o directa

El teléfono es el medio má s usado como línea directa ya que, por medio de una línea telefó nica abierta, resulta
posible para la gente expresar sus inquietudes y sugerencias. Así, puede constituir un medio muy ú til para los
empleados, ya que opera como medio de emergencia que funciona cuando alguno de los demá s falla.
Este medio responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la velocidad en la transmisió n de la
informació n. Su desventaja estaría dada en el hecho de nada queda asentado o registrado.

 Buzó n de comunicaciones
Permite a los integrantes de la institució n expresarse abiertamente sin condicionamientos y de esta manera
puede darse un vínculo realista con quienes ocupan puestos jerá rquicos. A diferencia del buzó n de sugerencias,
el de comunicaciones permite la circulació n de cualquier tipo de mensajes. La clave consiste en fomentar su uso
ya que muchas veces existe temor por parte de los empleados a manifestarse. Responde claramente al vector
ascendente.

 Sistema de iniciativas
“Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido comunicacional y cultural”. Conviene que sean
promocionados a través de otros medios de comunicació n y debe premiarse a los participantes para
incentivarlos a continuar aportando su creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos deben correr por una
vía diferente. Como se puede apreciar, la existencia del sistema de iniciativas como del buzó n de
comunicaciones, son consecuencia de una filosofía dirigencial de querer “escuchar todas las voces”.

 Reuniones con dirigentes

Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institució n, ya que da la sensació n de
poseer un lugar en la misma y de poder realmente expresar sus ideas de manera directa.
Estas reuniones deberían ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipació n para organizar a
los asistentes y permitir cierta rotació n de voces. Asimismo, los temas a tratar conviene que sean abiertos para
dar vía libre a la participació n y al intercambio de opiniones.

 Evaluació n
Las evaluaciones que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la organizació n pueden
constituir una buena oportunidad de diá logo sincero y personal. Ademá s, puede ser ú til para canalizar la
comunicació n respondiendo al vector descendente, al devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista
en relació n al desempeñ o de éste. No obstante, no debemos caer en una rutina que incomode al personal. La
evaluació n puede ser vista como un acto de “vigilancia”.

 Organizació n de eventos
Las actividades de este tipo tales como aniversarios, inauguraciones o convenciones, constituyen excelentes
momentos para contactar a los miembros de la institució n. Puede plantearse como una opció n lú dica para
descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de beneficios especiales que den cuenta de
un espíritu abarcativo de pertenencia y de acuerdos con la filosofía de la organizació n. Este tipo de iniciativas
pretenden dejar sentado el espíritu de preocupació n institucional por los agentes (en ocasiones también
incluyen a su nú cleo familiar) y valorando positivamente el capital humano de la institució n.

 Programa de Becas
Con este programa se premia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. En este sentido, la
organizació n valora la actitud de querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser
primarias, secundarias, universitarias, de posgrado o de especializació n.

 Apoyo a capacitació n
La capacitació n favorece a la política comunicacional integradora, fomentando un interés por la misió n
institucional. Ademá s, puede utilizarse como espacio de motivació n para capacitadores y participantes,
difundiendo la filosofía de la empresa y ofreciendo lugar al debate de conceptos y teorías referidas a la vía
institucional.

 Implacement
Consiste en la reubicació n del personal en otros sectores de la misma organizació n y esto genera una imagen
positiva de la organizació n, ya que se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Para ello se
analizan los perfiles de los integrantes y se compatibilizan con las estructuras y objetivos pertinentes definidos
por cada á rea. Debemos tener en cuenta que el implacement no puede ser una actividad permanente, pues se
corre el riesgo de una escasa adaptació n del individuo a cada una de las á reas de trabajo, con sus consabidas
consecuencias negativas.

 Comunicaciones locales
Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de interés internos y semiinternos es a través de
los medios masivos de comunicació n de la zona en los que está situada la organizació n. Si los consumos de esos
medios (radio y televisió n) son altos, deben sin duda ser aprovechados.

 Radio de circuito cerrado

“La posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir mú sica durante la jornada laboral y al
mismo tiempo pueda emitir mensajes de características urgentes no está muy alejada de una relació n muy
provechosa”.
Su utilizació n se suele aconsejar en empresas de alta proporció n en sus labores, donde el ritmo de trabajo suele
ser vertiginoso. No confundir este punto con el tamañ o de la organizació n.

MÓDULO 4
UNIDAD 4: COMUNICACIÓN EXTERNA

4.1 Políticas de Comunicación y Comunicación externa.

4.2 Públicos externos.
4.3 Planificación de Comunicación externa.
4.3.1 Técnicas y medios de comunicación externa.

1. POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN Y COMUNICACIÓN EXTERNA

El Mó dulo 1 habla de la bú squeda de la “integració n social” por parte de la organizació n en un contexto muy
particular como el actual, donde sectores de la comunidad a la que pertenece la empresa le exigen a ésta un rol
má s comprometido, debiéndose asumir entonces como un “actor social”.
Todo ello dependerá de una clara política de comunicació n externa que incluya no solamente a la comunicació n
de marca y producto, sino también a la institució n toda representando sus valores y filosofía. Si acordamos el
precepto de una “organizació n abierta”, se deberá poner mucha atenció n a las variables del entorno, pues éste
posee la facultad de condicionar las políticas organizacionales.

Al exterior de la organizació n, las comunicaciones se tornan má s dificultosas que las internas, debido a que el
“abanico” de receptores es mayor y éstos ya no son tan fá cilmente “ubicables”. Esto requiere de una atenta
mirada que contemple los intereses y expectativas de cada uno de los grupos de interés externos y
semiexternos de la organizació n.
También es oportuno mencionar que muchas veces la empresa planifica solamente sus comunicaciones
externas (por ejemplo, la publicidad), dando prioridad a sus clientes y no teniendo en cuenta que esa política
debe incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos propuestos.
La organización debe contar con una misma “lógica” de comunicación interna y externa.

Los factores que hacen imprescindible una política de comunicación externa:

 El crecimiento de la competencia es cada vez má s notable.
 Estamos insertos en una “sociedad mediá tica”: el poder de los medios masivos de comunicació n es un
factor a no descuidar.
 El fenó meno de las “Crisis corporativas” es una realidad inevitable.
 Los pú blicos o grupos de interés son cada vez má s exigentes.
 La sola acció n cotidiana de la organizació n hace que surjan actores sociales no contemplados en otras
épocas.

Necesitamos contar con una política de comunicació n externa que trascienda lo meramente “operativo” para
situarse en un concepto clave: comunicació n estratégica, que implica una estrategia de relació n a largo plazo.
De ella se derivará n una serie de acciones y técnicas comunicacionales tendientes a lograr una imagen pú blica
positiva.
 2. PÚBLICOS EXTERNOS

Trabajaremos con los pú blicos externos y semiexternos, sin dejar de lado a los “Grupos de presión” que en la
actualidad se convierten en factores de riesgo para los intereses organizacionales.
Hay que construir un “mapa de públicos” para llevar a cabo comunicaciones efectivas. La clave es “segmentar
por exceso”.

FUENTES DE INFORMACIÓN Y MARCOS DE REFERENCIA DE LOS PÚBLICOS

 Orígenes de la Información: se trata del productor de los mensajes, es decir, la organizació n o el sector
vinculado a la actividad de la organizació n.
 Fuentes de la Información: son aquellas que operan como filtros de la informació n, ya que por medio
de estas fuentes circula la informació n. Podemos pensar en fuentes como los medios masivos, por
ejemplo.

Las informaciones pueden provenir de distintas fuentes o á mbitos, sin embargo, podemos reconocer a tres
fuentes principales:
 El ámbito de las comunicaciones masivas
 El á mbito de las interacciones personales
recíprocas
 El ámbito de la experiencia personal

a) ÁMBITO DE LAS COMUNICACIONES MASIVAS

“Esta á rea envuelve todos los mensajes que la organizació n envía a sus pú blicos a través de los medios de
comunicació n masivos” (Capriotti). Aunque también incluye a los mensajes provenientes del sector al que
pertenece la organizació n o aquellos mensajes generales que de alguna manera logran afectar la realidad
institucional.

Podemos reconocer que los mensajes referidos a la organizació n pueden provenir de distintos emisores que
utilizan a los medios masivos como instrumentos para realizar su propó sito comunicacional. Esta diversidad de
mensajes puede encontrarse orquestado o puede ser disonante, en el sentido de que puede generar mensajes
contradictorios respecto de la organizació n, generando un efecto de “ruido”.

Los procesos de comunicació n de los grupos está n bajo la influencia de los medios de comunicació n de masas, o
bien, a través de la mediació n de los “opinión leaders”. Habermas hace referencia a la influencia que tienen los
medios sobre la opinió n pú blica, a través de la incidencia en los líderes de opinió n de los grupos sociales.

Debemos tener en cuenta que las comunicaciones masivas, en general se abordan de manera:
 Unidireccional: ya que el pú blico no tiene las mismas posibilidades de la organizació n para acceder a
un medio y expresar su opinió n sobre los mensajes recibidos.
 Indirecta: ya que está mediada por un aparato receptor técnico.
 Distante: debido a que el destinatario prá cticamente no se involucra de manera afectiva con el mensaje
institucional.

ÁMBITO DE LAS INTERACCIONES RECÍPROCAS

Debemos reconocer que las relaciones entre los miembros de una organizació n inciden en el
modo en que el grupo percibe el mundo que lo rodea.

La “Teoría del flujo en dos etapas”, demostró que la població n estaba má s influenciada por las relaciones
interpersonales que por los mensajes masivos de los grandes medios. Dentro de las investigaciones en este
campo, el “interaccionismo simbólico” planteó la importancia de las relaciones entre sujetos para construir el
significado de la realidad. Así, el sentido es un sentido construido socialmente, a través de las interacciones
entre individuos, ya que en ese intercambio cada uno debe poder decodificar primero el “punto de vista” de
su interlocutor, interpretando sus mensajes o acciones. A partir de este reconocimiento se hace posible la
determinació n de una comunicació n apropiada y efectiva.

Influenciamos y somos influenciados al relacionarnos con nuestros pares

Los líderes de opinió n ocupan un lugar primordial ya que, debido a su status social, pueden influenciar a una
mayor cantidad de sujetos.

La comunicació n interpersonal se caracteriza por ser:

 Directa: no existen medios técnicos que intercedan entre emisor y receptor.
 Bidireccional: inmediatez para el ida y vuelta entre los sujetos.
 Emocional: originada en la proximidad intersubjetiva.

ÁMBITO DE LA EXPERIENCIA PERSONAL

“El receptor experimenta por sí mismo las eventuales desviaciones entre la verdad supuesta (imagen) y la
verdad vivida (experiencia)” (Capriotti). Es decir, los sujetos juzgan de manera directa a la organización,
sin la intermediación de los medios de comunicación masiva y debido a esto generan percepciones
mucho más profundas y duraderas en sus estructuras interpretativas.

En este ámbito la organizació n debe ser consciente de la importancia de contar con capital humano idó neo, ya
que él se convierte en la “cara visible” de ella.

Este campo de la experiencia personal es:

 Bidireccional: la organizació n y los pú blicos tienen posibilidad de emitir mensajes.
 Directa: no intervienen medios técnicos.
 Emocional: los sujetos se involucran con los significados construidos y vivenciados.

Estos á mbitos conforman la imagen de la empresa. Es decir, aunque existan distintos “grados de importancia”,
donde las interacciones y experiencias personales resultan má s fuertes que la de los medios de comunicació n,
la “mezcla” de todas ellas configura la imagen de una institució n. Esta “tríada” (ámbitos) a la que nos
sometemos diariamente posee la capacidad de influir en todos y cada uno de nosotros al momento de
interpretar una determinada informació n y consecuentemente, formarnos una imagen.

El contacto personal y la experiencia vivencial implican una identificació n mayor con lo percibido, los
mensajes son vividos como algo propio para el sujeto, a diferencia de las comunicaciones masivas que son
experimentadas como algo externo y ajeno a la propia subjetividad.

3. PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA

COMUNICACIONES “OUTDOOR”
La Comunicació n “outdoor”, corresponde a las estrategias comunicativas hacia afuera o “puertas afuera” de la
organizació n, es decir, con ella hacemos referencia a una comunicació n con grupos de interés externos o
semiexternos.

Acciones comunicativas “outdoor”, son “aquellas tácticas de comunicación institucional que se efectúan con los
grupos de interés externos y semiexternos, es decir, aquellos que cumplen funciones o existen fuera de la empresa,
en otros ámbitos o espacios propios” (Lammertyn).

¿Qué es la persuasión?
Es aquella actividad mediante la cual un emisor (la organización) se vale de ciertos recursos al momento de
elaborar un mensaje para lograr la adhesión del receptor (grupo de interés). Es decir que se intenta reforzar o
cambiar creencias, actitudes y / o conductas del “otro”.
Es necesario ser muy cuidadosos a la hora de planificar estrategias de comunicació n externa, lo que implica
poner atenció n tanto en el tipo de mensajes que se transmiten, en su contenido, como en los medios a los
cuales recurrimos para ello. Lo cierto es que una elecció n impropia puede costarle tiempo y dinero (entre
otras “pérdidas”) a una organizació n, ya que una informació n tergiversada por el entorno o mal comunicada
desde un principio puede afectar a la imagen de la institució n y producir dañ os econó micos y de imagen.

Recuerda estos dos consejos:

 Los Medios no son un fin en sí mismos: la sola existencia del medio no nos garantizada resultados
exitosos.
 La comunicación “cuesta”: aunque debe ser entendida como una inversió n y nunca como un “gasto”,
Habrá que evaluar el impacto de nuestras comunicaciones en términos econó micos.

TÉCNICAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN EXTERNA

A continuació n, desarrollaremos cada una de las técnicas de “puertas afuera”, para poder identificar las
funciones específicas de cada una y su utilidad comunicacional.

 Papelería y diseño institucional

Son todas aquellas publicaciones, membretados, tarjetas o formularios donde se aplica el imagotipo o
isologotipo de la organizació n. Concretamente comprende lo siguiente:
o Tarjetas personales
o Sobres o Folletos o Uniformes o Señ alética o Vehículos o Estructura edilicia
o Publicaciones

Son capaces de determinar una fuerte identidad visual desde el punto de vista de la forma y el diseñ o. Para que
este tipo de acciones sean coherentes a lo largo del tiempo y en diferentes oportunidades, resulta ú til pensar en
la existencia o confecció n de un Manual de Identidad Institucional (también llamado Manual de Identidad
Visual) que contenga la normativa de diseñ o que toda la organizació n deberá cumplir.

Publicidad Institucional
La publicidad de una institució n “implica una participació n mayor del anunciante”, que enviará contenidos
referentes a la estructura de su organizació n, sus valores y todo aquello que la diferencie de otras
organizaciones.

Genera ciertos efectos positivos como: generar una opinió n favorable en los pú blicos, fortalecer el valor de la
compañ ía, simplificar mensajes haciéndolos atractivos y potenciar el sentimiento de pertenencia del pú blico
interno.

La publicidad institucional, puede desarrollarse a través de diferentes medios tales como:

 Televisión: aquí los mensajes son de larga extensió n en el tiempo, con todas las combinaciones que
ofrece el medio.
 Radio: aunque para la publicidad institucional no es muy utilizado, algunas campañ as de bien pú blico
pueden apelar a este recurso.
 Prensa gráfica: se deberá escoger el medio en funció n de las características de sus lectores, y suele
utilizarse como apoyo a la TV.
 Inserts: como su nombre lo indica son avisos institucionales que se incorporan a un determinado
medio grá fico. El recurso es costoso y habrá que elegir cuidadosamente el medio de difusió n.
 Cartelería en la vía pública: frases cortas, con fuerte impacto y fá cil recordació n caracterizan a este
medio.
 Internet: el medio de comunicació n de mayor crecimiento de los ú ltimos tiempos. No se trata de poseer
un dominio porque “todos lo tienen”; es una herramienta valiosa y en la actualidad es el medio de
comunicació n institucional externa por excelencia: allí aparece informació n vinculada a la misió n,
 valores, aportes a la comunidad, actividad de la empresa, entre otros. Entonces amerita tomar
conciencia de su importancia en los tiempos que corren.

La diferencia entre la publicidad institucional (empresa) y la comercial (marca y producto) viene dada por el
contenido del mensaje y no por los medios utilizados

 Presentaciones Institucionales
Se trata de aquellas presentaciones de programas institucionales o de alguna acció n desarrollada por la
organizació n que implican una buena presentació n oral, el uso de stands o exhibidores, presentaciones
audiovisuales, videos y folletos institucionales que sirven para reafirmar la presencia institucional
fuera del ámbito interno. A modo de ejemplo pueden mencionarse las tradicionales ferias y exposiciones tan
utilizadas en la actualidad. Otro recurso vá lido en este rubro lo constituyen los videos institucionales,
difundidos en congresos y disertaciones.

 Prensa
Son aquellas acciones que incluyen la circulació n de informació n a través de gacetillas o comunicados de
prensa, videogacetillas, artículos periodísticos, publinotas, etc. y que tienen que ver con la influencia en la
agenda de los medios o del periodismo.
Los siguientes son medios a los cuales se puede recurrir:

o Gacetillas: Consiste en un escrito que se envía a los medios para dar a conocer noticias o
aclaraciones relativas al accionar de la institució n. Es un recurso por el cual no se le abona nada
al medio.
Muchas organizaciones creen equivocadamente que la empresa periodística tiene la obligació n de
publicarles el envío cuando esto no es así de ningú n modo. No puede bajo ningú n punto de vista ser éste
el ú nico recurso comunicacional externo de una organizació n.
o Videogacetillas: Son gacetillas que circulan por medios audiovisuales y que responde al formato de
la noticia televisiva. No es muy utilizado debido a que el medio televisivo se reserva la opció n de
difundirlo o no.
o Advertorial: Es un espacio pago (en diarios y perió dicos) y la organizació n decide publicarla cuando
siente la necesidad de expresar su punto de vista ante hechos que son de dominio pú blico, por
ejemplo una crisis. Su antecedente es la “solicitada”. Expresa claramente la posició n de la empresa
ante situaciones de controversia.
o Artículos periodísticos: Enviar artículos a los medios o colaborar con el periodismo es clave en
estos tiempos, pero debemos ser cuidadosos de no “inundar” a la prensa con noticias poco
relevantes.
o Elección de vocero o portavoz: Representa a los directivos participando de programas televisivos o
exposiciones a los medios en nombre de la organizació n. La elecció n de un vocero que represente a
la empresa resulta de vital importancia: en él estará n puestas todas las miradas.
o Press Kit: Es el material que se entrega a la prensa: carpeta, folletos, tarjetas, fotos, videos y
gacetillas en apoyo de alguna conferencia de prensa o campañ a comunicacional.
o Solicitadas: Es un comunicado que circula en espacios “comprados” por la organizació n donde la
empresa emite su opinió n. Asociaciones gremiales y partidos políticos suelen hacer uso de esta
herramienta.
o OpEd - Opposite Editorial: Consiste en un aviso que se coloca frente a la pá gina editorial de un
diario para plantear temá ticas filosóficas o que estén en agenda en ese momento. Allí también la
empresa fija su posició n en la “voz” de un alto dirigente.

 Imagen asociada o Cause Advertising: Publicidad de una causa que busca apoyar acciones de
instituciones de bien pú blico o de intereses positivos para los grupos de interés de la organizació n. El
apoyo a la ecología, a la educació n es fundamentalmente estratégica si de imagen corporativa hablamos.
o Bien Público: Acció n directa o colaboració n con causas de bien pú blico. La diferencia con la acció n
anterior reside que aquí la colaboració n es directa por parte de la empresa, dejando de ser una
 publicidad para pasar “al terreno de los hechos”. Son programas concretos de apoyo a sectores de la
comunidad.
o Auspicios, sponsoreos: Auspicios o apadrinamientos de eventos o iniciativas que coinciden con el
espíritu de la organizació n o con la identidad institucional. Una acció n de esta naturaleza es por
ejemplo la limpieza de espacios verdes por parte de la empresa.
o Donaciones: Responde a una estrategia de responsabilidad social, beneficiosa para la imagen
institucional y la elecció n de los beneficiados debe ser muy cuidadosa. En ocasiones se interpreta mal
esta acció n si só lo se realiza de manera esporá dica y no aparece contemplada en una estrategia
mayor de relaciones con la comunidad.

 Publicidades Segmentadas
Se trata de publicidades “cuyo contenido y distribució n está orientado a sólo un sector de los grupos de
interés” (Lammertyn), es decir, a un segmento del pú blico general y no a la totalidad. Para desarrollarlas se
puede recurrir:

o News Letters: Son utilizados para enviar informaciones confidenciales o de aná lisis y se entregan vía
mailing. Algunos newsletters pueden tener costo (se venden), ya que pueden incluir informació n
exclusiva o contenidos especiales para públicos especiales también.
o Memoria y Balance: Es una “coordinació n de escritos” que resumen las actividades y logros del añ o
y se entrega a pú blicos semiexternos como proveedores o socios. También puede dirigirse a los
“líderes de opinió n”. Debe ser redactado en estilo institucional y debe ser capaz de resumir el
pensamiento y filosofía de los dirigentes de la organizació n. Má s adelante, veremos en detalle un
programa denominado “Comunicació n financiera”.

 Organización de Eventos
La organizació n de eventos incluye a los congresos, exposiciones, agasajos, lanzamientos e inauguraciones
impulsadas desde la organizació n.
o Pueden incluir visitas guiadas: consisten en invitar a grupos o líderes de opinió n a que visiten las
instalaciones de la institució n a los fines de establecer una comunicació n directa y muy pró xima, que
son capaces de generar imagen de “transparencia” y honestidad institucional. El tour interno debe
ser planificado debidamente, cuidando de la seguridad personal de los asistentes que será n guiados
por personal especializado. La visita puede incluir un discurso de bienvenida, un recorrido por los
diferentes á mbitos o departamentos de la organizació n y una proyecció n de un video institucional
para acabar de construir en el asistente una imagen concreta y firme del funcionamiento de la
organizació n puertas adentro.

 Acciones Directas
Son las acciones puntuales que cuentan con objetivos bien específicos y que apuntan a fortalecer la
comunicació n con ciertos pú blicos o líderes sociales.
Entre las posibilidades que tenemos podemos mencionar:
o Cabildeo o lobbying: Implica “relacionarse con aquellos que tienen poder de decisió n, con el
objetivo de influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la organizació n” (Lammertyn). Los
mensajes que circulan bajo esta modalidad son beneficiosos tanto para la organizació n como para los
líderes o funcionarios contactados y debido a la complejidad que implica este delicado vínculo, las
gestiones de lobby suelen requerir personal especializado en ciencias políticas. Su acción opuesta
es el “Trá fico de influencias”, es decir la venta de gestiones al má s alto nivel utilizando influencias e
intercambios de favores a efectos de lograr una decisió n favorable a toda costa al margen de
cualquier sentido ético.
o Mailing: Se utiliza el correo tradicional para enviar material explicativo sobre políticas
organizacionales asumidas o posturas institucionales respecto de algú n tema en agenda. Aunque es
un medio costoso, tiene la ventaja de generar un contacto directo con el destinatario y de
manera personalizada. Actualmente, también se recurre al mailing a través del correo electró nico,
como una alternativa prá ctica, econó mica e inmediata.
 o Regalos empresarios: Se trata de la entrega de obsequios o atenciones a líderes de opinió n o
personas que se pretende que recuerden a la organizació n. El regalo tendrá estrecha vinculació n con
la imagen institucional y con el perfil de los destinatarios, ya que sino puede fracasar en su objetivo.
o Outplacement: Corresponde a la reubicació n laboral fuera de la empresa; es decir, en caso de
reestructuració n organizacional, un agente jerá rquico puede trasladarse a otra institució n y durante
este proceso de traspaso las comunicaciones deben fluir para generar la sensació n de que la
organizació n acompañ a a sus integrantes.

La comunicación institucional requiere ciertamente mayores plazos para consolidar su acción

persuasiva; sus resultados no aparecen tan rá pidamente como con la publicidad comercial, pero también es
cierto que, por su sentido, obtiene mayor perdurabilidad. Y ya hemos aprendido que aun siendo un activo
intangible, la imagen corporativa puede y debe evaluarse. Todas y cada una de las acciones “outdoor”
contribuyen por cierto a ese tan preciado logro que es poseer una imagen corporativa positiva y duradera en el
tiempo y que sin una comunicació n estratégica no se podrá lograr.

Papelería y diseño institucional

Publicidad institucional
Acciones outdoor

Presentaciones institucionales

Prensa

Publicidades segmentadas

Organización de eventos

Acciones directas

La comunicació n externa también abarca otros aspectos que no debemos dejar de lado si queremos presentar la
totalidad de las comunicaciones que una empresa lleva a cabo.

Aparece la postura de Villafañe con su concepció n de la “Comunicación Corporativa”:

“La comunicación corporativa se distingue de la de producto o de marketing porque el referente de la primera
es la empresa globalmente considerada, como un sujeto con una personalidad pública particular, mientras que la
segunda, aunque implique a la imagen de la compañía, se circunscribe a un ámbito mucho más reducido, el del
producto.”
No obstante, la comunicación corporativa plantea la existencia de cinco programas, a saber:
 Comunicació n del presidente.
 Comunicació n financiera.
 Comunicació n de crisis.
 Patrocinio.
 Comunicació n personal.

 Comunicación del presidente

El presidente, o gerente encarna los valores culturales de la empresa y se convierte en portavoz del discurso
corporativo no solamente hacia el exterior de la compañ ía, sino también hacia el interior de ella. Al convertirse
en la cara visible, debemos gestionar todas y cada una de sus exposiciones, pues sus interlocutores se formará n
una imagen no solamente de él sino que proyectará n esa percepció n a la empresa toda.

“El presidente debe ser considerado como un medio má s de la empresa al servicio de su estrategia
comunicativa y de Imagen y, en consecuencia, el desarrollo de ese rol exige un grado de rigor en cuanto a su
gestió n similar al de cualquier otro programa”
Por su funció n e investidura no se relaciona con la totalidad de los pú blicos de la empresa. Al exterior de la
misma se vincula con: o Poderes pú blicos. o Grandes clientes. o Grandes proveedores. o Medios de
comunicació n.

En ocasiones, y dada una situació n determinada, la opinió n pú blica exigirá la voz de la empresa solamente a
través de su má ximo representante. ¿Dó nde podemos detectar la presencia del presidente?
o Carta dirigida a cuadros directivos de la empresa.
o Aparició n en videos institucionales. o Presencia en medios a través de un artículo solicitado por
la prensa. o Desayunos de trabajo con diversos pú blicos.
o Vínculos con el poder político de manera estratégica (lobby).

 Comunicación financiera
“Un mensaje financiero es ante todo un mensaje institucional” (Villafañ e; 1993; 274).
Debemos entender entonces que este aspecto vinculado a la imagen financiera de la compañ ía debe gestionarse
al igual que el resto de las políticas de imagen de la empresa. Si bien es cierto que nació como una especie de
obligació n de tipo legal, en la actualidad se torna estratégico comunicar eficientemente los estados
financieros.
“La proyección de una Imagen Positiva por parte de las empresas depende del equilibrio y la optimización de un
conjunto de imágenes parciales relativas a lo que podrían considerarse las cuatro dimensiones claves de la
Imagen Corporativa: la Imagen financiera es una de ellas, además de la de producto, la interna y la
institucional u opinión pública acerca de la empresa”.

o Avisos financieros obligatorios: estipulados por ley para aquellas empresas que cotizan en bolsa.
o Relaciones con la prensa financiera: actor estratégico clave, hablamos de una prensa especializada
con la cual el vínculo debe ser permanente y de mutua colaboració n, como veremos má s adelante.
o Edición de documentos financieros: el informe o memoria anual (así denominado) es el má s
importante y la mayoría de las veces va dirigido a los accionistas de la empresa, aunque también suelen
recibirlo medios de comunicació n, entidades financieras y grandes clientes.
o Publicidad financiera: esta técnica no dista de ser diferente a la publicidad comercial, aunque la
diferencia radica en el contenido del mensaje. La clave es transformar una o varias cifras en un lenguaje
entendible. Debe poner en equilibrio el plano racional y emocional del mensaje. El primero indica las
cifras, muchas veces frías y el segundo ofrece má s bien un deseo.
o Relaciones Públicas financieras: es vista como una actividad de apoyo a otras acciones, por ejemplo si
la empresa desea realizar un almuerzo de trabajo con la prensa especializada, accionistas o analistas de
valores. Al evaluar a los mercados financieros emiten su opinió n y en consecuencia ejercen una gran
influencia en su círculo.

El concepto de “mapa de públicos” adquiere relevancia, puesto que no todos los pú blicos de la organizació n
será n destinatarios de mensajes financieros.

 Segmentación de públicos: accionistas, analistas de valores, prensa especializada, bancos, entre otros
actores financieros será n nuestros destinatarios. Resulta clave este paso por lo recientemente dicho.
 Configuración del mensaje: el contenido de la comunicació n y el estilo estará n en funció n de cada uno
de los destinatarios de nuestro mensaje financiero, es decir que a cada uno de ellos le corresponderá un
mensaje determinado.
 Elección de la técnica: hace referencia a la manera en que se va a comunicar el estado econó mico
financiero de la compañ ía.

 Patrocinio
Es la acció n mediante la cual la empresa asume un rol social a través de apoyo a actividades artísticas,
culturales o causas humanitarias. Se integra a un concepto má s amplio, el de Responsabilidad Social
Empresaria, que en sí no es una acció n comunicacional, pero en la medida que dichas acciones se comuniquen,
aparece la importancia de gestionarla adecuadamente.

Debe asegurarse lo siguiente:

o “La actividad patrocinada concuerda con el objetivo general de la compañ ía.
o El servicio ofrecido por el patrocinado es real, valioso y está bien determinado
o La empresa no pueda ser acusada de mercantilismo”.

 Comunicación personal
Reviste especial importancia ya que en variadas ocasiones esa primera impresió n que nos llevamos de una
empresa es lo que cuenta: una mesa de informes, o una atenció n telefó nica.
“Es imprescindible elaborar un conjunto de normas y pautas de comportamiento que regule y ordene este
aspecto tan decisivo para la Imagen Corporativa de las empresas o instituciones”.

Los componentes de un programa de comunicació n personal abarcan los siguientes aspectos:

o La comunicación interpersonal al interior de la empresa: como consecuencia de compartir valores
entre los miembros de la organizació n (identidad), este tipo de comunicació n expresa claramente la
cultura corporativa. Decimos entonces que debe ser eficaz y colaborar con el desarrollo de las tareas
diarias, debe ser flexible para adaptarse a todos y cada uno de los miembros y debe garantizar la
comprensió n de los mensajes.
o La comunicación telefónica: en este componente también debemos ser muy cuidadosos ya que ese
primer acercamiento de cualquier individuo a la empresa resulta clave y como sabemos, de esa
impresió n formada como resultado de la atenció n telefó nica, se pasa a la conducta, cualquiera sea ella.
Entonces deberemos tener en cuenta varios aspectos:
• Contar con una red telefó nica técnicamente eficiente.
• Poseer un aceitado sistema de respuesta rá pida y eficaz.
• Contar con personal idó neo en la tarea. o Servicios de información al público: atenció n
personal, informes, servicios de reclamos y atenció n al consumidor son los elementos que
constituyen este componente, que al decir de Villafañ e: “resulta uno de los instrumentos má s
decisivos de creació n de Imagen y su gestió n debe ser asumida desde planteamientos
estratégicos e incardinada plenamente en la política de comunicació n de la compañ ía”.
o Atención al cliente: finalmente nos encontramos con este servicio que en la actualidad ofrecen cada
vez má s las empresas. Se trata de acciones tendientes a reforzar los vínculos con los clientes de la
compañ ía y comprende dos aspectos:
• La concurrencia a salones profesionales.  El regalo de empresa.

4. LA SOCIEDAD MEDIÁTICA Y EL IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se torna indispensable una política de relacionamiento con la prensa que parta de la idea del enorme poder que
les caben a los medios a la hora de formar opiniones en el tratamiento que de los hechos realizan. Esta relació n
a la que hacemos menció n debe entender que la mayoría de las veces los medios son el nexo entre la
organizació n y sus pú blicos y como hemos visto en las “acciones outdoor”, no todas son pautas publicitarias.

No cabe duda que la organizació n capta informació n de su entorno, actividad que ha de ser permanente y suele
hacerlo apelando a lo que informan los medios sobre el sector al que pertenece la empresa, la comunidad con la
que opera y a lo que manifiestan sus pú blicos.

LA AGENDA DE LOS MEDIOS Y LA RELACIÓN CON LA PRENSA

Dentro de la comunicació n externa, los medios masivos participan como fuentes de informació n y vías de
comunicació n de mensajes publicitarios, periodísticos, propagandísticos e institucionales.
En esta línea, conviene dedicarle atenció n a las relaciones que la organizació n establece con la prensa, en tanto
vínculo potencialmente productivo a la hora de encarar la comunicació n “hacia afuera”.
Muchas organizaciones piensan que la tarea de vinculació n con la prensa consiste en enviar de manera
permanente informaciones sobre el acontecer organizacional, no teniendo en cuenta que muchas de esas
informaciones carecen de interés tanto para el periodista como para la audiencia de los medios de difusió n
masiva. Preguntemos entonces:

 ¿Qué quieren los medios de las empresas?

 Que éstas se constituyan en fuentes de informació n confiables
o Que la empresa y sus directivos sean transparentes
o Que no insista en la publicació n de una noticia
o Que exista reciprocidad en la relació n
o Que la empresa no imponga condiciones

 ¿Qué quieren las empresas de los medios?

o Lograr presencia o Que se constituyan en vehículos de los
mensajes institucionales o Que ante cualquier hecho de
controversia, se les consulte o Que no invadan a la empresa sin
un previo acuerdo o Que acudan ante una convocatoria de la
empresa

De este modo, para encarar apropiadamente la relació n con los medios, resulta necesario seguir una serie de
principios bá sicos, para garantizar un vínculo estable, duradero y fructífero con la prensa.

Los principios organizacionales para la relació n con la prensa:

1. Ser francos y honestos: siempre será mejor vista una declaració n de honestidad que negar los hechos.
2. No ser evasivos: reiteramos la idea de no poseer una política de “puertas cerradas” para con la prensa.
3. No sobredimensionar hechos ni cualidades de la organización: jamá s digamos que “somos lo que no
somos”.
4. Evitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o dichas en los pasillos pueden ser
contraproducentes. Todo debe ser “oficial”.
5. No discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por parte de la organizació n sin
importar el impacto de cada uno de ellos en la comunidad. Muchas veces se cae en el error de reducir el
panorama mediá tico a unos pocos medios.
6. Colaborar con las buenas y malas noticias: es muy fácil colaborar con las “buenas nuevas”, pero
también habrá que hacerlo en situaciones “no deseadas”.
7. Explicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por el tamiz del tiempo, es decir
manifestarle a la prensa que se está elaborando el discurso a transmitir.
8. No culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no está n al servicio de la empresa. La
decisió n de publicar un artículo o una gecetilla es facultad de la empresa periodística.
9. Colaborar con el periodista: una vez que se ha establecido el vínculo con el periodismo, debe existir
un permanente espíritu de ayuda para con su labor.

Acciones que nos aproximarán a este modo de vincularnos con ellos:

 Mostrarse sinceros
 Designar portavoces apropiados
 No mostrarse antagó nicos o a la defensiva
 Reconocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del derecho a la informació n del
pú blico
 Mostrarse accesibles y sensibles a las solicitudes de informació n
 Facilitar informació n lo má s completa y detallada posible

¿Có mo surge el contacto con la prensa? El contacto puede darse bajo las siguientes modalidades:
  Mutuo acuerdo: “empresa y periodistas se ponen de acuerdo para reunirse y hablar sobre un tema de
interés común a la organización y a los lectores, oyentes o televidentes”. Está claro que este mutuo
acuerdo es consecuencia de una ó ptima relació n entre ambas partes.
 Convocatoria de la empresa: en ocasiones la empresa desea comunicar algú n acontecimiento o fijar
su punto de vista antes situaciones específicas. Un ejemplo de esto es la conferencia o rueda de prensa.
 Asalto: el periodista busca el reportaje o la noticia. Este contacto es el menos deseado por la
organizació n, pues no ha habido acuerdo previo. El periodismo de investigació n adquiere cada vez má s
relevancia en nuestra sociedad y debemos estar preparados para saber enfrentar este “asalto del
periodismo”.

Villafañ e destaca la importancia de la existencia de un manual de gestión comunicativa que establezca las
bases de la relació n con la prensa.

Los resultados de las acciones comunicacionales vinculadas a la prensa pueden ser atravesados por factores
ajenos a la mera voluntad de la institució n y esto debe ser un motivo de relevancia para que la organizació n
comprenda primero que no todas las comunicaciones al exterior de ella pasan por el tamiz de la prensa, y
segundo que deberá monitorear de manera permanente la calidad de la difusió n informativa.
“No hay que incurrir en la presunción de que una gran presencia en los medios es la mejor política que puede
seguirse. En este sentido, los mejores resultados se obtendrán cuando esa presencia se dé en el momento y
circunstancias adecuados”.

La manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa, que contribuya a una Imagen Positiva, se basan
en ciertos procedimientos, tales como:
1. Establecimiento de una política a largo plazo. Es necesario planificar las relaciones con la prensa de
acuerdo a la estrategia general de Imagen institucional. No podemos acordarnos de ella só lo cuando la
necesitemos.
2. Fomento de un espíritu de colaboración con los periodistas. Para satisfacer sus demandas de
informació n, generar confianza y establecer relaciones privilegiadas con el medio. Sobre esto ya hemos
hecho menció n en los principios de relacionamiento.
3. Eficacia en la difusión informativa. Para ello resulta ú til elaborar un fichero de prensa que deberá ser
actualizado y personalizado.
4. Racionalizar los contactos con los periodistas. Esto implica seleccionarlos, personalizarlos,
ofrecerles avances informativos y verificando la recepció n de la informació n enviada por la
organizació n.

En la actualidad muchas organizaciones contratan un servicio de “Monitoreo de medios” (Clipping) que

consiste en realizar un seguimiento en torno al tratamiento que de la información se realiza desde las
empresas periodísticas. Menciones a la organización, la competencia, al sector son algunos de los
aspectos a investigar.