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FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
GERENCIA ESTRATÉGICA
AUTOR: Allyson Karen Venegas Camargo
ÍNDICE
• Desarrollo
temático
1. Formulación
de
la
estrategia
1.1. Modelo
del
proceso
de
la
administración
estratégica
1.1.1. Declaración
de
la
misión
y
la
visión
empresarial
1.1.2. Ejecución
de
la
auditoria
externa
1.1.3. Ejecución
de
la
auditoria
interna
1.1.4. Establecimiento
de
los
objetivos
a
largo
plazo
1.1.5. Generación,
evaluación
y
selección
de
la
estrategia
1.2. Herramientas
de
la
planeación
estratégica
1.2.1. Método
cartesiano
1.2.2. Lluvia
de
ideas
1.2.3. Campo
de
fuerzas
positivas
y
negativas
del
cambio
según
Lewin
1.2.4. Frecuencia
estadística
1.2.5. Diagrama
de
Gantt
1.2.6. Cuadro
de
Mando
Integral
• Glosario
de
términos
• Referencias
• Textos
• Figuras
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO
TEMÁTICO
1. Formulación de la estrategia
Se
debe
aclarar
que
existen
múltiples
modelos
de
administración
estratégica,
aunque
para
el
presente
módulo
se
desarrolla
la
propuesta
de
David
(1988),
que
se
mantiene
vigente
hasta
la
fecha.
Cualquiera
que
sea
el
modelo
seleccionado
por
la
empresa,
se
recomienda
tener
mente
abierta
y
seleccionar
el
que
más
se
ajuste
a
las
necesidades
y
a
la
realidad
empresarial.
Con
el
objeto
de
invitar
al
estudiante
a
profundizar
en
los
diferentes
modelos
de
administración
estratégica,
a
continuación
se
presentan
las
propuestas
de
Newman
y
de
Banghart.
• Modelo de William Newman. Este modelo nace a partir de la teoría clásica de la
administración. Al ver la figura podemos pensar que es simple de desarrollar, pero en
realidad no es así. Se inicia con el diagnóstico de un problema previamente identificado,
para luego presentar una serie de propuestas que den solución al mismo problema y, a
partir de escenarios con los resultados de cada alternativa, seleccionar la que presente
más ventajas para la empresa.
Figura 1. Modelo de William Newman
Fuente: elaboración propia (2016)
3
3
GERENCIA ESTRATÉGICA 3
• Modelo de planeación de Banghart
Este
modelo
va
de
la
mano
de
la
corriente
de
sistemas
donde
se
define
el
problema,
luego
se
debe
conceptualizar
y
se
diseñan
los
diferentes
planes
o
alternativas,
se
evaluan
y
se
selecciona
el
más
conveniente,
junto
con
los
instrumentos
que
se
deben
emplear
para
su
retroalimentación.
Figura 2. Modelo de Banghart
Fuente: elaboración propia (2016)
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.1. Modelo
integral
del
proceso
de
la
administración
estratégica
de
Fred
David
Ética
de
los
negocios,
responsabilidad
social
y
sostenibilidad
ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Implementar
Implementar
Desarrollar
la
Establecer
Generar,
estrategias:
estrategias:
temas
de
Medir
y
declaración
de
objetivo
a
evaluar
y
marketing,
finanzas
y
temas
de
evaluar
el
la
misión
y
la
visión
largo
plazo
seleccionar
la
estrategia
administración
contabilidad
desempeño
Ejecutar
auditoria
interna
Temas
globales/internacionales
Formulación de Implementación de Implementación
estrategias
estrategias de estrategias
Figura 3. Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Elaboración propia con base en: David (2013, p. 46)
5
5
GERENCIA ESTRATÉGICA 5
Este
modelo
nos
permite
ver
la
administración
estratégica
desde
las
tres
etapas
presentadas
en
la
cartilla
de
la
semana
tres:
formulación,
implementación
y
evaluación
de
la
estrategia.
Como se muestra en la figura 3, la formulación de la estrategia tiene los siguientes pasos:
• Declaración de la misión y la visión empresarial.
• Ejecución de la auditoria externa.
• Ejecución de la auditoria interna.
• Establecer los objetivos a largo plazo.
• Generar, evaluar y seleccionar la estrategia.
1.1.1. Declaración
de
la
visión
y
la
misión
empresarial
La
declaración
de
la
visión
define
en
qué
se
quiere
convertir
la
empresa
en
el
futuro,
debe
ser
concisa
y
preferiblemente
de
un
solo
enunciado,
como
lo
podemos
observar
en
los
dos
ejemplos
que
se
presentan
a
continuación:
Figura 4. Visión
Fuente: Creativeart (2016)
• Colpensiones
se
constituirá
en
una
empresa
innovadora
y
sólida,
con
altos
estándares
de
servicio,
y
líder
en
el
aseguramiento
del
sistema
pensional
colombiano,
apoyada
en
macroprocesos,
tecnología
y
talento
humano
de
la
mejor
calidad,
para
crear
y
mantener
relaciones
a
largo
plazo
con
clientes
leales
y
satisfechos.
(Colpensiones,
2010)
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
• Ser
reconocidos
como
la
EPS
líder
en
la
protección
integral
de
la
salud
de
nuestros
afiliados
y
en
la
implementación
de
modelos
exitosos
e
innovadores
de
gestión;
construyendo
sinergias
con
clientes
y
proveedores,
asegurando
la
excelencia
operacional,
con
colaboradores
comprometidos
y
generando
valor
a
los
accionistas
y
la
sociedad.
(Nueva
Eps,
2016)
Para
establecer
la
misión
de
una
empresa
nos
debemos
responder
la
pregunta
¿cuál
es
su
negocio?
De
esta
manera
se
concreta
la
razón
de
ser
de
la
organización.
Es
muy
importante
plasmarla
claramente,
ya
que
de
ella
dependen
los
objetivos
y
la
formulación
de
la
estrategia.
En
cuanto
a
la
misión,
no
se
ha
definido
una
extensión
apropiada,
pero
la
mayoría
de
los
teóricos
proponen
tener
en
cuenta
nueve
componentes
para
una
declaración
efectiva:
Figura 5. Componentes esenciales de la misión
Fuente: elaboración propia (2016)
7
7
GERENCIA ESTRATÉGICA 7
A
continuación
se
presentan
los
ejemplos
de
las
misiones
de
Colpensiones
y
la
Nueva
EPS,
para
que
a
partir
de
la
lectura
se
puedan
identificar
los
componentes
y
se
demuestre
que
independiente
de
su
extensión
estos
se
cumplen
a
cabalidad.
• Somos
la
Administradora
del
régimen
de
prima
media
con
prestación
definida
que
garantiza
el
reconocimiento
de
las
prestaciones
económicas
y
los
beneficios
económicos
periódicos
en
condiciones
de
sostenibilidad,
eficiencia
y
economía,
orientada
al
exitoso
cumplimiento
de
los
procesos
que
le
permiten
el
desarrollo
de
su
objeto
con
un
talento
humano
eficiente,
competente
y
comprometido,
logrando
la
satisfacción
de
nuestros
clientes.
(Colpensiones
2010)
• Trabajamos
constantemente
por
asegurar
y
gestionar
la
protección
integral
de
la
salud
de
nuestros
afiliados.
(Nueva
Eps,
2016)
Estas
declaraciones
deben
contar
con
el
trabajo
conjunto
de
los
gerentes,
con
el
fin
de
comprometerlos
a
obtener
los
resultados
de
la
propuesta
que
han
ayudado
a
construir.
1.1.2. Ejecución de la auditoria externa
En
la
auditoria
externa
se
revisan
los
factores
críticos
de
éxito,
se
analizan
las
amenazas
y
oportunidades
específicas
de
la
empresa
y
se
toman
las
más
relevantes
con
el
objeto
de
hacer
un
ejercicio
de
impacto,
donde
se
minimicen
los
riesgos
y
se
potencien
las
ventajas.
En
general,
estos
factores
se
pueden
agrupar
de
la
siguiente
manera:
Figura 6. Fuerzas externas
Fuente: elaboración propia (2016)
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Existen
múltiples
fuentes
de
información
que
nos
permiten
obtener
los
datos
necesarios
para
desarrollar
el
análisis
externo,
entre
ellas:
• DANE
• Superintendencias
• Cámaras
de
comercio
• Gremios
• Pequeñas
asociaciones
empresariales
• Periódicos
• Revistas
económicas
• Revistas
especializadas
• Estudios
realizados
por
universidades
• Artículos
de
revistas
con
referato
Posteriormente,
la
información
recolectada
se
condensa
y
se
evalúa
en
la
matriz
de
evaluación
de
factores
externos
(MEFE).
Otra
forma
de
analizar
esta
información
es
por
medio
de
la
matriz
del
perfil
competitivo
(MPC),
donde
se
revisan
los
factores
externos
e
internos
de
la
empresa
versus
los
de
sus
competidores
para
identificar
la
ventaja
competitiva
de
cada
uno
y
definir
debilidades
y
fortalezas
importantes
o
menores,
según
sea
el
caso.
9
9
GERENCIA ESTRATÉGICA 9
1.1.3. Ejecución
de
la
auditoria
interna
Figura 7. Auditoria interna
Fuente: Kzenon (s.f.)
La auditoría interna está orientada a verificar aspectos fundamentales de las diferentes
divisiones, departamentos y puestos de trabajo, dando lugar a la participación activa de todos los
integrantes de la empresa; por lo anterior, es exigente en cuanto a la integración y comunicación
de los gerentes de las diferentes divisiones, que a su vez deben retroalimentar a los demás
colaboradores.
Para
el
buen
desarrollo
del
análisis
interno
en
cada
división
se
deben
formular
preguntas
que
permitan
determinar
las
debilidades
y
fortalezas
de
acuerdo
con
la
situación
actual
de
la
empresa
de
la
manera
más
clara
y
sincera
posible.
Después
de
determinar
los
factores
críticos
de
éxito,
divididos
en
fortalezas
y
debilidades,
estos
se
llevan
a
la
matriz
de
evaluación
de
factores
internos.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.1.4. Establecer
los
objetivos
a
largo
plazo
El
establecimiento
de
los
objetivos
es
un
ejercicio
que
se
realiza
después
de
revisar
los
datos
obtenidos
en
el
análisis
interno
y
externo;
no
se
debe
desconocer
que
cuando
se
piensa
en
la
visión
de
la
empresa
es
porque
se
tienen
unos
objetivos
claros.
También
se
debe
tener
claro
que
todos
los
niveles
de
la
organización
deben
gozar
de
objetivos
a
largo
plazo.
Figura 8. Objetivos a largo plazo
Fuente: Johan2011 (2011)
1.1.5. Generar, evaluar y seleccionar la estrategia
11
11
GERENCIA ESTRATÉGICA 11
Figura 9. Generar, evaluar y seleccionar la estrategia
Fuente: Bizon, A. (s.f.)
Para
finalizar
la
etapa
de
la
formulación
se
plantean,
evalúan
y
seleccionan
las
estrategias;
para
esto
el
estratega
se
vale
de
herramientas.
Las
siguientes
se
presentan
como
una
propuesta:
Figura 10. Modelo para la selección de estrategias
Fuente: Elaboración propia (2016)
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.2. Herramientas
de
la
planeación
estratégica
A continuación se presentan algunas de las herramientas utilizadas en la planeación estratégica.
1.2.1. Método cartesiano
Se
basa
en
la
solución
de
problemas
a
partir
las
preguntas
como
¿qué?,
¿por
qué?,
¿para
qué?,
¿cómo?,
¿cuándo?,
¿dónde?
y
¿quién?;
se
resuelven
por
medio
de
los
siguientes
principios:
Figura 11. Método cartesiano
Fuente: Elaboración propia (2016)
13
13
GERENCIA ESTRATÉGICA 13
1.2.2. Lluvia
de
ideas
Figura 12. Lluvia de ideas
Fuente: Freepik (2015)
Permite
la
participación
de
todo
el
equipo
de
trabajo,
con
un
aporte
importante
en
cuanto
al
número
de
ideas
que
se
plantean,
en
un
espacio
abierto
y
flexible.
El
método
es
el
siguiente:
Figura 13. Proceso de lluvia de ideas
Fuente: Elaboración propia (2016)
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.2.3. Campo de fuerzas positivas y negativas del cambio según Lewin
Inicialmente
se
parte
de
una
estructura
de
tiempo;
esta
puede
ser
a
corto
o
a
largo
plazo,
según
las
necesidades
de
la
empresa.
En
segunda
instancia
se
plantea
la
visión,
de
aquí
se
obtiene
el
problema
que
se
debe
resolver.
De
allí
se
pasa
al
tercer
paso,
donde
se
proponen
las
fuerzas
impulsoras
para
identificar
la
situación
deseada
y,
por
último,
las
fuerzas
restrictivas
con
los
posibles
obstáculos
que
se
presentan
en
el
transcurso
del
proceso.
Figura 14. Campo de fuerzas
Fuente: elaboración propia (2016)
15
15
GERENCIA ESTRATÉGICA 15
1.2.4. Frecuencia
estadística
Entendida
como
la
cantidad
de
veces
que
se
repite
un
valor
en
una
variable
determinada,
generalmente
es
representada
por
medio
de
histogramas
o
diagramas
de
Pareto.
Se
pueden
encontrar
los
siguientes
tipos
de
frecuencia:
Figura 15. Frecuencia estadística
Fuente: elaboración propia (2016)
1.2.5. Diagrama de Gantt
Es
una
herramienta
de
aplicación
en
la
planificación
y
programación
de
operaciones,
sirve
para
controlar
la
ejecución
versus
el
tiempo
que
esta
se
toma.
Figura 16. Diagrama de Gantt
Fuente: Lucadp (s. f.)
16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.2.6. Cuadro
de
mando
integral
(CMI)
El
cuadro
de
mando
integral
es
una
propuesta
de
los
autores
Kaplan
y
Norton
a
partir
de
cuatro
perspectivas
que
serán
controladas
por
medio
de
un
cuadro
de
mando
que
contiene
indicadores
de
gestión
y
financieros.
Se
conoce
también
con
el
nombre
de
Balance
Score
Card.
Perspectiva
financiera
• Es
la
propuesta
de
valor
para
los
socios
de
la
empresa.
Perspectiva de los clientes
• La que se hace a los clientes con el fin de
incrementar la fidelización.
Perspectiva de procesos internos
• Medios para que la organización pueda cumplir las
propuestas de valor formuldas a sus clientes.
Perspectiva
del
aprendizaje
y
crecimiento
Tecnología y demás aspectos corporativos requeridos para
el logro de la estrategia.
Figura 17. Cuadro de mando integral
Fuente: elaboración propia (2016)
17
17
GERENCIA ESTRATÉGICA 17
GLOSARIO
DE
TÉRMINOS
Misión: es la definición del negocio; se entiende como el propósito de la empresa.
Visión: es la imagen de la empresa proyectada en el futuro, ¿a dónde quiere llegar?
Matrices
de
insumo:
herramientas
utilizada
para
analizar
los
factores
críticos
de
éxito
que
se
materializan
en
las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades
y
amenazas.
Herramientas de la planeación estratégica: tendencias, técnicas y métodos modernos para
analizar el plan estratégico de una empresa.
CMI: Cuadro de mando integral, conocido también como Balance Score Card (BSC)
18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
Textos
David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica, 14ª ed. Ciudad de México: Pearson.
Hill, C. W. (2009). Administración estratégica, 8ª ed. Ciudad de México: McGraw-‐Hill
Interamericana.
Johnson,
G.;
Scholes,
K.,
y
Whittington,
R.
(2010).
Fundamentos
de
estrategia.
Madrid,
España:
Pearson.
Mintzberg,
H.;
Quinn,
J.,
y
Voyer,
J.
(1997).
El
proceso
estratégico.
Conceptos,
contextos
y
casos.
Ciudad
de
México:
Prentice-‐Hall
Hispanoamericana.
Palacios, L. C. (2011). Dirección estratégica. Bogotá: Ecoe.
Serna, H. (2006). Gerencia estratégica, 9ª ed. Bogotá: Panamericana.
Thomson,
A.,
y
Strickland,
A.
J.
(2001).
Administración
estratégica.
Conceptos
y
casos.
Ciudad
de
México:
McGraw
Hill.
Figuras
Bizoń, A. (s.f.) Generando la estrategia [foto]. Recuperado de:
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Identificador de la imagen : 44526424
Creativeart (2016). Mano dibujando “vision” [imagen]. Recuperado de
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Freepik (2015). Icono Trabajo en equipo [imagen]. Recuperado de:
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Freepik (2015b). Intercambio de bolsa de dinero [imagen]. Recuperado de:
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19
19
GERENCIA ESTRATÉGICA 19
Johan2011
(2011). Objetivos
a
largo
plazo.
[Imagen].
Recuperado
de:
http://previews.123rf.com/images/johan2011/johan20111503/johan2011150300027/3811339
7-‐Dart-‐rojo-‐Fila-‐horizontal-‐de-‐los-‐objetivos-‐Objetivo-‐de-‐bateo-‐Dardo-‐rojo-‐-‐Foto-‐de-‐archivo.jpg
Identificador de la imagen : 38113397
kzenon (s.f.). Auditoría interna [foto]. Recuperado de:
http://previews.123rf.com/images/kzenon/kzenon1111/kzenon111100004/11193764-‐
Negocios-‐reuni-‐n-‐del-‐equipo-‐en-‐una-‐oficina-‐con-‐computadora-‐port-‐til-‐el-‐jefe-‐con-‐sus-‐
empleados-‐Foto-‐de-‐archivo.jpg
Identificador de la imagen : 11193764
Lucadp, s.f. Diagrama de Gantt [foto]. Recuperado de:
http://previews.123rf.com/images/lucadp/lucadp1302/lucadp130200141/18137180-‐closeup-‐
vista-‐de-‐los-‐documentos-‐de-‐papel-‐con-‐diagrama-‐de-‐Gantt-‐y-‐gr-‐ficos-‐financieros-‐y-‐un-‐bol-‐grafo-‐
Foto-‐de-‐archivo.jpg
Identificador de la imagen : 18137180
20 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
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