Autor Agradecimientos

Andrés Shoai A las empresas que forman el Grupo de Trabajo sobre

ashoai@kreab.com Transparencia y Gobierno Corporativo en la Fundación
Iberoamericana Empresarial (FIE) por haber dado el impulso
Equipo de Entrevistadores inicial a esta investigación.
Claudia Arteaga (Ecuador)
Nicole Bisbal (Bolivia) A las 26 compañías que participaron en la investigación a través
Alfonso Castro Cid (Colombia) de entrevistas en profundidad.
Karina Martini (Chile)
Ricardo Miranda de Sousa (Perú) A la Dra. Kirk Emerson (University of Arizona School of
Paulina Rodríguez (Panamá) Government and Public Policy) por sus aportes en la fase de
Juan Carlos Roldán (Panamá) diseño de la investigación.
María Rubiños (España)
Andrés Shoai (España) Al Dr. Sergio García Magariño (Instituto para el Conocimiento, la
Federico Spitznagel (Argentina) Gobernanza y el Desarrollo globales) por sus comentarios a una
versión preliminar del presente informe.

© Kreab Iberia SL y Fundación Iberoamericana Empresarial (FIE), 2020

 una respuesta a la
erosión de la confianza

Los desafíos que enfrentan las sociedades actuales son tan complejos que ningún sector puede por
sí solo responder a ellos con efectividad, por muchos recursos y capacidades que tenga. Por eso,
además de gobernarse a sí mismas de manera responsable, las empresas necesitan estar integradas
en entornos de gobernanza donde la colaboración entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil
permita afrontar los grandes retos que tenemos por delante. No hay otro camino para restablecer los
lazos de confianza entre la sociedad y las organizaciones.

Una mirada al Estado nos muestra que los problemas de
legitimidad están presentes incluso en los sistemas democráticos
más avanzados del mundo. En el ámbito del mercado, las
corporaciones son vistas con sospecha a la luz de preocupaciones
sociales y ambientales. En la sociedad civil, discursos ideológicos
y políticos opuestos entre sí se han convertido en fuentes de
creciente antagonismo. Pero la evolución en los sistemas de
gobernanza no solo es necesaria en cada uno de estos ámbitos
por separado, sino en las interacciones que experimentan los tres
sectores entre ellos.
En síntesis, para esta época de creciente interdependencia social
y ambiental, los instrumentos heredados de otras épocas no nos
alcanzan. Necesitamos incentivar nuevas reflexiones: ¿cómo crear
espacios deliberativos para que actores de diversos sectores
puedan construir estrategias conjuntas? ¿podemos diseñar
políticas públicas y planes empresariales donde la preocupación
ética oriente el desarrollo económico y tecnológico? ¿cuáles son las
claves para lograr el nivel necesario de transparencia dentro de las
organizaciones y en su interacción?
En KREAB y FIE entendemos que este tipo de preguntas no
tienen respuestas definitivas, pero sí creemos en la construcción
de respuestas compartidas (y en constante evolución) entre un
número creciente de actores. El presente estudio es un aporte
en ese camino. Lo hacemos desde un ámbito específico: el de
las organizaciones privadas internacionales de Iberoamérica.
Hemos realizado 26 entrevistas en profundidad a compañías de
gran relevancia que actúan en la región y compartimos aquí los
resultados. Nuestra esperanza es que las conclusiones sean útiles
para el avance hacia modelos de gobernanza más apropiados para
una época tan compleja y desafiante como la nuestra.

3
 ÍNDICE

ÍNDICE
00.El estudio 06
Objetivo, Metodología, Muestra

01.Definiciones básicas 08
Construir significados compartidos
Gobierno corporativo
Gobernanza
Cumplimiento normativo
Asuntos corporativos
Transparencia

02.Avances y desafíos 16
Estado de la Gobernanza en Iberoamérica

2.1 La mirada introspectiva

El desarrollo de la “infraestructura ética”
Tendencias y buenas prácticas de gobierno corporativo
Políticas más destacadas
Diálogo con stakeholders: Gobernanza en acción

2.2 La mirada hacia el entorno

Las medidas reactivas no alcanzan
Lo jurídico y lo cultural: aspectos inseparables
Tres desafíos prioritarios
Percepciones sobre la ética y transparencia en la gestión pública

03.El vínculo ineludible 32

Gobernanza y Desarrollo Sostenible
Conocer, concienciar, comprometerse
Los ODS como retos de gobernanza colaborativa

04.Reflexión final 38
Aportes a la Cumbre Iberoamericana

5
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

00.EL ESTUDIO
entrevistas en profundidad para detectar
ideas, tendencias y buenas prácticas

6

Escuchamos a directores vinculados a la gobernanza de 26 empresas multinacionales de España
y Latinoamérica. La diversidad de países, experiencias y realidades corporativas nos permite esbozar
un panorama del tema, entender las tendencias y reflexionar sobre los desafíos.
Objetivo
Conocer percepciones, perspectivas y tendencias sobre la
gobernanza en general –y el gobierno corporativo en particular–
desde la perspectiva de las empresas internacionales que actúan
en el ámbito iberoamericano.
Metodología
Entrevistas en profundidad a través de un cuestionario semi-
estructurado de 26 preguntas, con una duración aproximada
de 1:30 horas. Las entrevistas fueron realizadas entre abril y
septiembre de 2019. Procesamiento de los resultados mediante
un análisis cualitativo de las transcripciones. Se incluyen algunos
análisis cuantitativos de manera complementaria.
El diseño del cuestionario se realizó gracias a dos reuniones del
Grupo de Trabajo sobre Gobierno Corporativo y Transparencia
de la Fundación Iberoamericana Empresarial (FIE), donde
participaron expertos y representantes de diferentes compañías
multinacionales iberoamericanas.
Muestra
Fueron entrevistados directivos de 26 compañías multinacionales
que operan en países de Iberoamérica (13 de España y 13 de
América Latina).
Se construyó una muestra diversa en cuanto a sectores
económicos y países. Las empresas participantes pertenecen
a los siguientes sectores: bancos, cemento, consultoría, gran
EL ESTUDIO
consumo, energías renovables, hidrocarburos, infraestructura,
manufactura, movilidad urbana, seguros y pensiones, tecnología,
telecomunicaciones y transporte aéreo. Por otra parte, las
entrevistas se realizaron en 9 países: Argentina, Bolivia, Chile,
Colombia, Ecuador, España, México, Panamá y Perú.
A cada compañía participante se pidió que designe a la persona
más directamente vinculada al tema de esta investigación.
Algunas empresas designaron a más de una persona y, en estos
casos, se realizaron entrevistas conjuntas con todos los ejecutivos
designados.
Las personas entrevistadas ocupan tres tipos de cargos:
19%
25%
56%
RESPONSABLES DIRECTOS DE GOBIERNO CORPORATIVO:
Secretarios del Consejo de Administración, CEOs, Vicepresidentes de
Gobierno Corporativo y otros.
DIRECTORES DE COMPLIANCE:
Máximos ejecutivos a cargo del cumplimiento normativo de la
empresa.
DIRECTORES DE RELACIONES INSTITUCIONALES:
Responsables de Comunicación, Asuntos Institucionales, Sostenibilidad
y otros.
7
 DEFINICIONES BÁSICAS

01
DEFINICIONES BÁSICAS

construir significados
compartidos

9
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

CONSTRUIR SIGNIFICADOS COMPARTIDOS

Diferentes empresas y contextos nacionales hacen de la comunidad iberoamericana un ámbito plural

y heterogéneo. Por eso, construir significados compartidos para los conceptos de la gobernanza es
un desafío fundamental. A pesar de las marcadas diferencias, las entrevistas a empresas nos han
permitido identificar puntos en común que permiten avanzar en ese camino.

Gobierno Corporativo • Las prácticas de gobierno corporativo constituyen todas

Las empresas entienden el gobierno corporativo desde tres
perspectivas complementarias: normas, estructuras y prácticas.
• Las normas abarcan desde principios y valores que la empresa
establece como orientación general hasta políticas
y procedimientos específicos para regular sus actividades.
• Las estructuras de gobierno corporativo están compuestas, en
primer lugar, por los máximos niveles decisorios de la empresa
y la interacción entre ellos: el Consejo de Administración (llamado
Directorio o Junta Directiva en países de Latinoamérica), la Alta
Administración (sea un Consejero Delegado, CEO, Gerente
las maneras de actuar, tanto formales como informales, que
permean la cultura de la organización y le permiten orientar
sus acciones hacia el logro de los objetivos organizacionales
en el marco de principios éticos.
Estas normas, estructuras y prácticas de gobierno corporativo se
plantean como instrumentos fundamentales para el logro de los
propósitos de la empresa de manera transparente, responsable,
participativa y sostenible.
NORMAS

General, Comité de Dirección, etc.) y los accionistas. Por otra parte,

incluye instancias de apoyo para el funcionamiento y desarrollo de
la estructura mencionada. Estas instancias pueden ser comisiones
y subcomisiones del Consejo, vicepresidencias de gobierno
ESTRUCTURAS PRÁCTICAS
corporativo, direcciones de cumplimiento, etc.

“El gobierno corporativo establece

las relaciones entre la empresa y sus
Gobernanza
grupos de interés y estipula las reglas
En el ámbito de las empresas iberoamericanas, el uso del término
por las que se rige el proceso de toma “gobernanza” es una tendencia minoritaria pero en crecimiento.
Esta tendencia está más avanzada en España que en América
de decisiones sobre la compañía para Latina.

la generación de valor.” Sin embargo, es importante notar que el uso del término no
es uniforme: pueden distinguirse tres maneras básicas de

10
 DEFINICIONES BÁSICAS

utilizarlo. En primer lugar, algunas organizaciones consideran este

vocablo como un sinónimo de gobierno corporativo o lo califican
simplemente como un anglicismo (governance). Otras le asignan
una diferencia de matices: mientras la palabra “gobierno” pone
énfasis en las estructuras y órganos, la “gobernanza” se refiere al
funcionamiento de esos órganos. En otras palabras, el gobierno
sería el “qué” y la gobernanza el “cómo”.

Finalmente, algunas organizaciones reportan una tendencia

creciente hacia la noción de gobernanza como un concepto
que permite ampliar la perspectiva y dar respuesta a los
desafíos propios de los últimos tiempos. La expresión “gobierno
corporativo” suele remitirnos a la cúpula de la empresa, mientras
“gobernanza” implica a todo el equipo y se puede enfocar en
múltiples temas: la “gobernanza de datos”, la “gobernanza
ambiental”, etc. Por otra parte, la noción de gobernanza elimina
la diferencia tajante entre lo privado y lo público, ayudando al
desarrollo de un lenguaje compartido entre ambos sectores.

“Las políticas de gobernanza no están

solamente para prevenir riesgos, sino
para actuar.”

11
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
¿Qué es “Gobernanza”? Tres puntos de vista:
15%
España
Latinoamérica
8%
SINÓNIMO DE GOBIERNO CORPOTRATIVO
“Gobernanza es un anglicismo. Es lo mismo
que gobierno corporativo.”
“Para mí, gobierno corporativo y gobernanza
son muy similares. Son las normas
organizancionales y la estructura para
implementarlas.”
“Me gustaría que se hable más de
gobernanza, porque es un concepto más
amplio, pero usamos ambos términos como
sinónimos.”
Gráfico 1. Porcentaje de empresas que optan por cada definición de Gobernanza.
12
FORMA EN QUE SE EJERCE EL GOBIERNO
CORPORATIVO
“Son las interacciones de quienes participan
en el gobierno corporativo.”
“Es cómo se vive el día a día de las
estructuras y reglas.”
“Son las acciones que ayudan a las
compañias a avanzar hacia sus objetivos.”
“Si el gobierno es el what, gobernanza es el
how.”
39%
46%
38%
54%
TENDENCIA QUE AMPLÍA LA PERSPECTIVA
“Se refiere no solo a la empresa sino a los
distintos actores sociales y políticos.”
“Cada vez se habla más de gobernanza,
mientras que gobierno corporativo está
perdiendo impacto.”
“Es una tendencia nueva. Los analistas e
inversores nos preguntan por ejemplo
cómo hacemos la gobernanza de la
ciberseguridad o de la ética.”
 DEFINICIONES BÁSICAS

Cumplimiento Normativo
El cumplimiento normativo o compliance se entiende como
el conjunto de procedimientos y prácticas que permiten a la
organización gestionar riesgos mediante el apego a las normas,
tanto aquellas que impone el régimen legal como las que
establece internamente la organización misma.

Más allá de esta definición general, las organizaciones

entrevistadas asocian el cumplimiento normativo con algunos
elementos específicos que mencionamos a continuación:

1. El compliance tiene como base la identificación y clasificación

de los riesgos a los que está expuesta la organización.

2. Consiste en mecanismos para mitigar dichos riesgos,

gestionarlos y reaccionar adecuadamente ante ellos. En otras
palabras, el compliance suele entenderse como un “sistema
de defensa”.

3. Tiene un foco en temas específicos fuertemente vinculados a

la ética y el cuidado de la reputación corporativa: corrupción,
fraude, blanqueo, competencia desleal, financiación del
terrorismo, protección de datos y otros.

4. El ámbito que abarca compliance depende de cada compañía

y el sector donde actúa. Por ejemplo, algunas compañías
incluyen la protección de datos dentro del compliance y otras
no. Por citar otro ejemplo, algunas compañías restringen

“Una empresa con una cultura

de cumplimiento es alérgica a la
corrupción. Tienes que estar dispuesto
a perder contratos con tal de mirar a
largo plazo y defender tus principios.”

13
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

el compliance únicamente a los sistemas de vigilancia que
permiten eximir o atenuar la responsabilidad de la empresa
como persona jurídica.
5. Capacidad de accountability (o rendición de cuentas) ante
consultas, quejas y denuncias.
6. Por lo general, las áreas de compliance de empresas
cotizadas son independientes a la gestión de la empresa
y responden directamente al Consejo de Administración.
7. Importancia del código de ética de la organización como
norma fundamental, que junto a una serie de políticas
específicas establece las reglas internas de cumplimiento
normativo.
8. El compliance no se entiende solamente como un sistema de
control y auditoría formal, sino como un componente de la
cultura organizacional.

Asuntos Corporativos
Si entendemos que las relaciones con stakeholders constituyen
un elemento clave en la gobernanza de una compañía, resulta
importante analizar el área de trabajo que se dedica a gestionar
estas relaciones. Muchas empresas entrevistadas, especialmente
las de América Latina, asocian el concepto “Asuntos Corporativos”
con esta función de la compañía.

A su vez, esta función se divide en tres grandes áreas:

1. La gestión reputacional de la organización a través de la

comunicación, el manejo de la marca y las relaciones públicas.

2. El vínculo con el Estado (gobiernos, entes reguladores,

representaciones diplomáticas y otros), área que asume
nombres como asuntos públicos, regulación, policy y advocacy.

3. Gestión de la Sostenibilidad y/o la Responsabilidad Social

Corporativa.

“En nuestra empresa, Asuntos

Corporativos es el área responsable
de la reputación y la relación con
stakeholders.”

14
 DEFINICIONES BÁSICAS

La estructura de estas tres áreas varía según la empresa: en

algunos casos, las tres están unidas en una sola dirección;
en otros casos están separadas. También varían los nombres
utilizados para denominarlas.
Mientras que en Latinoamérica la expresión “Asuntos Corporativos”
remite directamente a estos temas de relacionamiento con
stakeholders externos, en el caso de España las respuestas son
más variadas. En algunos casos españoles, el uso de la palabra
“corporativo” se limita únicamente al conjunto de unidades
insitucionales (finanzas, recursos humanos, dirección legal, etc.)
que una empresa establece para ofrecer directrices y servicios
transversales a sus unidades de negocio, generando así mayor
eficiencia y marcando el norte estratégico de la compañía.
Transparencia
Las empresas entrevistadas definen la transparencia de múltiples
maneras, pero tienden a coincidir en un punto: la transparencia
es un valor clave y transversal en todos los temas que tratamos
en el presente estudio: gobierno corporativo, compliance,
relaciones con stakeholders, sostenibilidad y otros.
“Transparencia es explicar por qué
haces las cosas y para qué. Que tus
procesos y decisiones se guíen por
criterios que se conocen.”
• “Es el acceso de los miembros de una organización y del
público general a la información de interés público.”
Los términos usados para definir la transparencia son muy
variados. Esto hace que el concepto de transparencia se
utilice con cierta libertad en el discurso corporativo, sin hacer
referencia a un significado concreto y compartido. De hecho,
en las empresas entrevistadas la transparencia se presenta
con vocablos tan variados como actitud, capacidad, cultura,
herramienta, mantra, medio, metodología, parámetro, política,
práctica, principio y valor.

¿Pero cómo se expresa la transparencia en la práctica? La

mayoría de las empresas presentan este concepto como la
capacidad de compartir con los públicos de interés la información
que les corresponde conocer según criterios éticos y legales:

• “Es explicitar motivaciones, intenciones, objetivos

y actuaciones.”

• “Que los procesos y decisiones se guíen por criterios que se

conocen.”

• “Es cuando un tercero puede monitorizar elementos como el

gobierno corporativo.”

• “Es comunicar interna y externamente lo que se está haciendo

e involucrar a los grupos de interés en este proceso.”

15
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
 AVANCES Y DESAFÍOS

02
AVANCES Y DESAFÍOS

estado de la gobernanza
en iberoamérica

17
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

ESTADO DE LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

Las empresas perciben algunos avances importantes en Iberoamérica y también observan grandes
desafíos. En este capítulo compartimos, en primer lugar, las percepciones de las organizaciones sobre
su propio gobierno corporativo. En segundo lugar, exponemos sus puntos de vista sobre el entorno
sociopolítico del que forman parte.

2.1 LA MIRADA INTROSPECTIVA

EL DESARROLLO DE LA “INFRAESTRUCTURA ÉTICA”

La preocupación por temas éticos en la actividad
empresarial ha producido en las últimas
décadas todo un universo de tendencias:
desde compliance hasta sostenibilidad, desde
responsabilidad social hasta gobernanza. Pero
¿hay alguna jerarquía entre estos conceptos?
¿Cómo organizarlos? ¿Cuáles son las tendencias
en el desarrollo de la infraestructura ética?
Interconexión
La mayoría de las compañías entrevistadas tienden a ver los
diversos conceptos éticos como temas interconectados. Por
ejemplo, entienden la sostenibilidad como un marco general
de actuación, la transparencia como un valor, el cumplimiento
normativo como un conjunto de mecanismos y el gobierno
corporativo como el instrumento para implementar todos los
conceptos anteriores.
“Cada tema ético tiene su propia
relevancia si lo vemos de manera
independiente, pero todos tienen que
funcionar como un solo ecosistema.”
Ascenso del compliance
Es notable la consolidación del cumplimiento normativo como
área clave en los últimos años. Entre los diversos conceptos
estudiados en esta investigación, compliance es el tema donde
más trabajadores y áreas de la compañía se sienten directamente
involucrados. Además, se lo percibe como un concepto “aterrizado”
a la práctica: tiene procedimientos y mecanismos específicos que
deben respetarse en la actividad cotidiana.
La importancia relativa que ha adquirido el cumplimiento
normativo es más notoria en España que en Latinoamérica.
Cuando preguntamos a las compañías cuál de los conceptos
éticos está recibiendo mayor prioridad en su organización, la gran
mayoría de las empresas españolas mencionó el cumplimiento.
En las compañías latinoamericanas, en cambio, las respuestas
muestran un alto nivel de dispersión.

18
 AVANCES Y DESAFÍOS

Diferencias por tipo de empresa

La importancia otorgada a uno u otro concepto varía
fuertemente según la tipología de las empresas. Por ejemplo,
las compañías cotizadas se sienten más cómodas que el
resto hablando de compliance porque siguen estándares que
les exige el ente regulador en esta materia. Las empresas
cuya operación afecta directamente a comunidades locales
muestran experiencias destacadas en el campo de relaciones
con stakeholders. Las diferencias son notables también según
el tipo de actividad. Por ejemplo, una compañía dedicada a
energías renovables usa el concepto de sostenibilidad como
“bandera” y aporta numerosos ejemplos de buenas prácticas en
este campo.

¿Cuál de los ‘temas éticos’ es la prioridad estratégica en las organizaciones?

España
77% 23%

Latinoamérica
38% 62%

COMPLIANCE OTROS

“Compliance es el tema prioritario. Entendemos que es allí donde “Todos estos temas son prioritarios en la estrategia de negocio
las empresas deben hacer foco para que sus negocios sean y tienen su lugar e importancia. Conceptualmente, creemos que la
sostenibles.” sostenibilidad engloba e integra todos ellos.”

“La empresa está muy ’obsesionada’ con el compliance. Se quiere “No puedo hablar de gobierno corporativo, ni de gobernanza, ni de
distinguir por eso.” cumplimento si no tengo un pilar que es la transparencia.”

“En este momento el concepto de compliace informa todos los “Estamos dando énfasis a la estructura de gobierno de la
demás. No puedes ser una empresa responsable o transparente si organización: cómo opera para tomar decisiones y cómo gestiona
no transmites credibilidad.” sus riesgos.”

Gráfico 2. Porcentaje de empresas que priorizan compliance frente a otros temas éticos.

19
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
TENDENCIAS Y BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
Cada empresa es un mundo y tiene necesidades
particulares. Sin embargo, las organizaciones que
participaron en este estudio tienen experiencias
y buenas prácticas que marcan tendencias
y pueden resultar útiles para otras organizaciones.
Aquí compartimos algunos ejemplos.
20
La independencia y diversidad en
los Consejos
Tanto la independencia como la diversidad son conceptos
dinámicos cuyo significado está en permanente evolución. Por
ejemplo, se puede detectar un creciente interés de las empresas
por la “independencia de criterio” (independence of mind) que
deben tener los consejeros, un elemento que no siempre es
fácil de identificar o medir. En cuanto a la diversidad de los
miembros que componen el Consejo de Administración, es
notable la necesidad de lograr un equilibrio de género, pero no
es suficiente. La diversidad en habilidades y conocimientos que
reúne este órgano es mencionado también como uno de los
desafíos clave que enfrentan las compañías.
Un área especializada en gobierno
corporativo
Crear una Vicepresidencia Global de Gobierno Corporativo es
una decisión que tomó una de las compañías entrevistadas. Esta
área centraliza y da coherencia a todas las políticas relacionadas
con este tema en las unidades de negocio que la empresa ha
desplegado en diferentes países del mundo. “Además, nuestra
vicepresidencia funciona como una especie de ‘boletín oficial’
que comunica las políticas a toda la compañía”, explica el
Vicepresidente a cargo de esta área.
Roadshows y cafés con pequeños
accionistas
Varias empresas destacan el trabajo realizado en sus roadshows
como una buena práctica de gobierno. Por ejemplo, una
multinacional española líder en su sector explica que hace dos
años ha empezado a celebrar reuniones especialmente dirigidas
 AVANCES Y DESAFÍOS

a accionistas minoritarios. Son reuniones en todas las ciudades
españolas y en muchos casos va el Presidente de la compañía
o miembros del Comité Ejecutivo para atender a personas que
tienen cantidades pequeñas en la empresa. “No solamente se les
hace una presentación, sino que después hay un café donde se
facilita el diálogo”, explica una ejecutiva de esta compañía.
• Reporte funcional de los CEOs de cada país al Consejero
Delegado del grupo para definir estrategia, presupuestos,
planes y demás funciones ejecutivas.
• Cada filial debe tener un máximo responsable en cinco
funciones clave de control que se nombran con participación
del grupo matriz.

Un área de “Ética y Sostenibilidad”
Una de las corporaciones entrevistadas subrayó el rol de una
dirección interna llamada “Ética y Sostenibilidad” que impulsa
y promueve de manera transversal las políticas relacionadas
con gobierno corporativo. Considerando que la empresa tiene
un amplio abanico de políticas sobre diversos temas vinculados
con la ética, el aporte de esta dirección resulta fundamental
porque permite comunicar a todos los equipos de la empresa las
posiciones que asume su compañía, los valores que deben guiar
sus actividades y las normas que deben respetarse.
El modelo establece que cada filial tenga un presidente
del Consejo que sea independiente, o bien un consejero
independiente líder (lead independent director) que haga
de contrapeso.
Por otra parte, el Consejo de Administración del grupo matriz ha
creado 16 “marcos corporativos” que establecen los principios
básicos sobre cada uno de los temas críticos de la empresa. Por
debajo de estos marcos, a su vez, cada filial debe construir su
“árbol normativo” formado por modelos, políticas
y procedimientos.

Un modelo para regular las

relaciones entre casa matriz y
filiales
En base a regulaciones europeas y mejores prácticas
internacionales, una de las empresas creó un modelo de
gobierno corporativo que regula las relaciones entre el grupo
matriz y sus filiales en diferentes países.

Esta empresa no solo aplica dicho modelo en Europa sino en

todo el mundo, y lo entiende como una especie de “constitución”
interna de la compañía. El modelo contempla, además, la
adaptación a los requisitos legales de cada país.

En este modelo se establecen tres dimensiones de relación entre

la matriz y las filiales:

• Presencia mínima de dos representantes del grupo matriz en

los consejos de administración de cada país.

21
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

POLÍTICAS MÁS DESTACADAS

Hemos consultado a las empresas cuáles son sus políticas

más importantes en relación a la gobernanza. Como resultado, “El código ético es nuestra norma de
sobresalen dos hallazgos: primero, es llamativa la amplia diversidad
de temas que los entrevistados vinculan con la gobernanza. cabecera en estas cosas. Sirve para
En segundo lugar, el código de ética ocupa una posición clave: se
trata de un instrumento que las empresas tienden a presentar alinearnos internamente y permite
como piedra angular.
transmitir un mensaje al exterior.”

¿Cuáles son las políticas que los ejecutivos tienden a vincular con gobernanza?

• Antifraude • Prevención de Delitos

• Antimonopolio y competencia económica • Priorización de las personas (brecha de género, conciliación

con la vida familiar, diversidad, etc.)
• Antisoborno
• Reglamento del Consejo de Administración y de las comisiones
• Asuntos Públicos (Interacciones con funcionarios de gobierno)
• Relación con Inversores
• Blanqueo de capitales
• Relación con Grupos de Interés (en especial comunidades)
• Código de Conducta para Proveedores
• Relaciones Comerciales
• Código Ético
• Remuneraciones
• Comportamiento en el Mercado de Valores
• Responsabilidad Social
• Compras y Licitaciones
• Seguridad de la Información
• Derechos Humanos
• Seguridad y Salud Laboral
• Financiación de Actividades Terroristas
• Selección de Consejeros
• Gobierno Corporativo
• Sostenibilidad
• Medio Ambiente

22

DIÁLOGO CON STAKEHOLDERS: GOBERNANZA EN ACCIÓN
Prácticamente la totalidad de los ejecutivos
entrevistados consideran que el diálogo con
grupos de interés es un factor clave para el
desarrollo de sus organizaciones. Al mismo
tiempo, la mayoría siente que las empresas están
atravesando un difícil proceso de aprendizaje
para construir esa capacidad de diálogo en
entornos cada vez más complejos y cambiantes.
Si entendemos la gobernanza como un conjunto de procesos
y mecanismos de interacción entre actores de la sociedad, la
capacidad de diálogo está en el centro de cualquier análisis sobre
el tema. “Para nosotros es un punto crítico y estratégico”, dice uno
de los entrevistados. “O tienes en cuenta a los demás o estás fuera
de juego”, afirma otro directivo.
En este sentido, los cambios en las tecnologías de comunicación
suponen un impacto de grandes proporciones: aumentan la
velocidad y cantidad de interacciones, dan voz a nuevos actores
y ofrecen múltiples canales de contacto. Sin embargo, estos
cambios no vienen necesariamente acompañados por un aumento
en la calidad del diálogo. Lograr una comunicación orientada al
“Somos más reactivos que proactivos.
Tenemos relaciones con stakeholders
cuando ellos lo exigen, pero estamos
promoviendo algunas iniciativas para
mejorar.”
AVANCES Y DESAFÍOS
“Tenemos que aprender a navegar
en el mundo de la inmediatez y la
comunicación.”
entendimiento es una capacidad de fundamentos éticos
y actitudinales. En otras palabras, el poder de dialogar sigue
estando en las personas y no en la tecnología.
Las estrategias corporativas para mejorar el diálogo son diversas:
establecer paneles de consulta con stakeholders, crear comités
internos y externos cuya función es facilitar diálogos, llevar adelante
estudios de investigación sobre percepciones de los grupos de
interés y procesar grandes cantidades de mensajes digitales para
producir conclusiones útiles, son algunos de los ejemplos.
“Las consultoras de comunicación son
un factor fundamental para el lazo
entre la sociedad y las empresas.”
Por otra parte, las organizaciones destacan el rol de las consultoras
de comunicación como agentes clave para ayudar en los procesos
de diálogo: en primer lugar, son empresas asesoras capaces
de hacer diagnósticos y definir mensajes, canales y modos de
interacción. En segundo lugar, operan como intermediarios
entre diferentes tipos de organizaciones y grupos, facilitando la
interacción público-privada. Finalmente, se destaca el rol de las
consultoras para detectar y compartir tendencias, ayudando a las
organizaciones a contar con puntos de referencia para adaptarse
a nuevas realidades.
23
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

¿Está ayudando la tecnología a mejorar el diálogo?

38%

España 54%
8%

77%
Latinoamérica 15%
8%

SÍ DEPENDE / NO LO SÉ NO

“Las redes sociales se han convertido en una
herramienta rápida y eficaz para transmitir
mensajes.”
“Los procesos de comunicación con
stakeholders se han incrementado
y facilitado.”
“La tecnología permite agilidad,
programación y mayor alcance de audiencia
y respuesta.”
“Es riesgo y también oportunidad.”
“La tecnología ha cambiado totalmente,
pero no sé si vamos a mejor o peor.”
“No sé mejoró la calidad del diálogo,
pero sí están mejorando los canales de
comunicación: son múltiples y mucho más
ágiles.”
“Generalmente en una comunicación digital
los matices no se aprecian. La tecnología
está ayudando en la rapidez y en la facilidad,
pero no en la calidad.”
“Sin duda la tecnología va a mejorar el
diálogo en el futuro, pero hoy está haciendo
ruido.”

Gráfico 3. Porcentaje de empresas que responden a favor, en contra o “depende/no sé” en relación al impacto de la tecnología sobre el diálogo.

24

2.2 LA MIRADA HACIA EL ENTORNO
LAS MEDIDAS REACTIVAS NO ALCANZAN
Los grandes escándalos de corrupción de la
última década han motivado algunas medidas
para aumentar la transparencia en las relaciones
público-privadas, pero estos cambios no
avanzaron al ritmo de las expectativas ni de
los problemas: una grave crisis de confianza se
cierne sobre las instituciones en Iberoamérica. La
realidad de cada país es diferente, pero esta crisis
no reconoce fronteras.
Ante todo, los entrevistados enfatizan que la región es muy
diversa. “No hay en América dos países iguales. La disparidad en
organizar lo público y normar lo privado es extraordinaria”, dice
un ejecutivo de una empresa española. Frases como esta son
recurrentes en muchas de las entrevistas. Sin embargo, es posible
detectar algunas tendencias generales.
En los últimos años, una serie de medidas políticas, legislativas
y judiciales han sido puestas en marcha para reformar los
sistemas de gobernanza, luchar contra la corrupción y aumentar
la transparencia de la actividades estatales y corporativas.
“No hay en América dos países iguales.
La disparidad en organizar lo público
y normar lo privado es extraordinaria.”
AVANCES Y DESAFÍOS
“Cuando las diferencias sociales son
amplias, todo es más difícil. Tú tienes
estabilidad en las reglas del juego si
todo el mundo se siente incluido en
esas reglas del juego.”
Desde una perspectiva histórica, los avances son innegables. Sin
embargo, el camino necesario para recuperar la confianza entre
ciudadanos, instituciones públicas y organizaciones privadas aún
no ha sido recorrido.
Una de las empresas entrevistadas usó datos del Barómetro
de Transparencia Internacional para ilustrar este hecho: seis
de cada diez personas que viven en América Latina y el Caribe
creen que la corrupción aumentó durante el año anterior a este
estudio (realizado en 2017). Aunque este problema es global, una
mayoría de entrevistados consideran que Iberoamérica tiene un
estigma especial: “Desgraciadamente, a nivel mundial la región
iberoamericana tiene unas connotaciones de comportamientos
negativos, como inseguridad jurídica, corrupción, y malas
prácticas”, dice uno de los entrevistados.
25
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
LO JURÍDICO Y LO CULTURAL: ASPECTOS INSEPARABLES
Cuando las compañías describen los desafíos
de la gobernanza en Iberoamérica, hacen
referencia a dos aspectos fundamentales: por un
lado, el desarrollo legal, normativo, regulatorio.
Por el otro, aquellos valores éticos y culturales
que sirven como referencia básica para el
comportamiento de las personas, grupos
y organizaciones.
Algunos entrevistados priorizan uno de estos aspectos por
encima del otro, pero la mayoría reconoce que son cuestiones
interdependientes. Lo jurídico y lo ético, si usamos palabras de
los entrevistados, “deben tener la misma relevancia”
y trabajarse “en conjunto” porque “se complementan”, “van
de la mano” y deben “coexistir” en un “balance”.
Al mismo tiempo, varios directivos mencionaron un punto más
específico sobre esta relación: el desarrollo normativo puede
incentivar los cambios culturales, aunque no es suficiente.
26
La educación, las políticas sociales y la concientización a
través de los medios de comunicación son las otras variables
fundamentales para incidir sobre la cultura.
Algunas frases de los entrevistados ayudan a entender mejor
este tema:
• “Los cambios culturales son más lentos y difíciles, pero los
incentivos desde la regulación pueden ayudar a producir
esos cambios.”
• “Aprobar normas es importante y es un instrumento que se
utiliza para innovar socialmente. Muchas veces la norma es
la punta de lanza para transformar la sociedad. Pero no es
suficiente… se necesita educación.”
• “La integridad es una cualidad moral de las personas.
A través de sanciones podemos lograr que se cumplan
algunas normas, pero otra cosa estar realmente
convencidos.”
• “Son necesarias grandes campañas mediáticas para
erradicar la cultura de la corrupción.”
 AVANCES Y DESAFÍOS

TRES DESAFÍOS PRIORITARIOS

Lucha contra la corrupción, estabilidad en

las reglas de juego y adopción de estándares
comunes en Iberoamérica: estos son los tres
desafíos institucionales más destacados desde la
perspectiva de las empresas multinacionales que
entrevistamos.

“Tiene que haber una regulación clara

y vinculante en materia de gobierno
corporativo, tanto para las compañías
como para las entidades públicas.”

Para luchar contra la corrupción se destaca la importancia de

regular el lobby, un tema que no solamente debería abarcar los
mecanismos de influencia de empresas privadas, sino de todos
los grupos y organizaciones que buscan incidir sobre las políticas
públicas por esa vía. Asimismo, se mencionó la importancia de
regular y transparentar el financiamiento de campañas políticas.

Las normas jurídicas y el aumento de la regulación -ya sea para

elevar la transparencia, fortalecer políticas sociales o mejorar la
legitimidad democrática de las instituciones- son bienvenidas
por parte de las empresas entrevistadas en este estudio. Lo que
constituye una dificultad es la imprevisibilidad de los cambios,
que muchas veces responden a los vaivenes de la política y no a
compromisos consensuados y de largo plazo.

Por este motivo, conceptos como “institucionalidad”, “seguridad

jurídica” y “previsibilidad” son pedidos recurrentes en el discurso
empresarial. La independencia de los poderes estatales,

27
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

“Necesitamos más estructuras que sus operaciones. Sin embargo, esto no permite subsanar los
problemas derivados de la disparidad regulatoria entre diferentes
engloben a los países de Iberoamérica países. Adaptarse a normas diferentes en cada país reduce la
productividad y desincentiva las inversiones.
y nos ayuden. Por ejemplo, en el campo
del arbitraje, ¿por qué una empresa
portuguesa que está litigando con una
chilena debe acudir a una instancia
arbitral en Washington?”

la claridad en las normas y la coherencia entre legislación

e implementación de la ley, son también necesidades destacadas
en este mismo sentido.

Por otra parte, la adopción progresiva de estándares comunes en

el campo de la gobernanza ha sido identificado como uno de los
retos críticos de la región iberoamericana. La diversidad cultural
y las particularidades socioeconómicas de cada país son
evidentes, pero esto no debe impedir el desarrollo de criterios
éticos aplicables internacionalmente. España ha experimentado
los beneficios de la integración con sus pares europeos, un
proceso que no está excento de dificultades, riesgos
y retrocesos, pero que ha permitido dar verdaderos saltos en
la institucionalidad y el desarrollo socioeconómico. En América
Latina, proyectos divergentes y posturas ideológicas variadas aún
dificultan el avance en este camino. “Debemos hacer un intento de mayor
Las empresas internacionales de Iberoamérica enfatizan la uniformidad regulatoria, aunque
necesidad de una mayor coordinación entre los países en
materias como la regulación laboral, tributaria, de ordenamiento sea a nivel de sectores, y siempre
público-administrativo, territorial, desarrollo económico-
financiero, movimiento de capitales y otros. Por el carácter involucrando a las empresas para
internacional de estas compañías y por la creciente complejidad
de los entornos regulatorios nacionales, las empresas tienden llegar juntos a los estándares que se
a tomar los estándares legales más exigentes como su norma
de operación global, asumiendo así un criterio base para todas desean.”
28
 AVANCES Y DESAFÍOS

PERCEPCIONES SOBRE LA ÉTICA Y TRANSPARENCIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA

Hay más desafíos que avances y más problemas “Los escándalos que hemos visto en la
que soluciones. Así piensa la mayoría de
región con Odebrecht y el impacto que
los ejecutivos entrevistados en relación a la
integridad de los funcionarios públicos, la ha tenido en los gobiernos muestra lo
transparencia en la administración y la lucha frágil que estamos con estos temas.”
contra la corrupción en Iberoamérica.

“Los casos de corrupción han

involucrado tanto a la parte pública
como privada. Una respuesta fue el
avance en temas regulatorios, no de
manera natural, pero sí de manera
reactiva.”

Aunque muchos ejecutivos notan diferencias importantes

entre los países de la región, en términos generales la
mayoría considera que la situación es crítica. Incluso aquellos
entrevistados que reconocen algunos avances (reformas
jurídicas y acciones judiciales), perciben que las iniciativas son
insuficientes para afrontar la profundidad y gravedad de la
corrupción.

Tal como muestra el gráfico de la página siguiente, la percepción

negativa es mayor en los ejecutivos de Latinoamérica que en
España. Además, podemos observar que solamente dos de las
26 empresas entrevistadas consideran aceptable el progreso
logrado en materia de transparencia pública y lucha contra la
corrupción.

29
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
Opiniones sobre la ética y transparencia de la gestión pública
España
8%
Latinoamérica
LA SITUACIÓN ES CRÍTICA
“Estamos supremamente mal… Este
es un tema delicado y de fondo que
está relacionado absolutamente con la
educación.”
“…el caso Odebrecht parecía el último gran
escándalo de este tipo que iba a tener
lugar en la región. Pues con todo y con esto
parece que la situación (…) empeora, con
nuestra consiguiente preocupación.”
Gráfico 4. Porcentaje de empresas que expresan tres opiniones sobre la ética y transparencia de la gestión pública en Iberoamérica.
30
23%
38%
HAY AVANCES PERO SON INSUFICIENTES
“Los avances que se han producido han sido
desiguales y a golpe de crisis.”
“Hay grandes desafíos pero también
grandes proyectos para superarlos.”
“Algunos países están haciendo cambios
profundos desde el punto de vista legal.”
69%
62%
HAY UN PROGRESO ACEPTABLE
“Los funcionarios se han dado cuenta de los
beneficios que tiene ser transparente
y los gobiernos están dejando de ser lo que
eran.”
“En la opinión pública vemos una fuerza
social en contra de la corrupción. Esa es una
fuerza espectacular.”
 AVANCES Y DESAFÍOS

“La desconfianza hacia la

institucionalidad es precisamente por
la corrupción.”

31
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
 EL VÍNCULO INELUDIBLE

03
EL VÍNCULO INELUDIBLE

gobernanza y
desarrollo sostenible

33
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

GOBERNANZA Y DESARROLLO SOSTENIBLE

El desarrollo sostenible es un reto de gobernanza. Por eso, nos preguntamos qué tan
familiarizadas están las empresas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible; cuáles son los retos
para promover la colaboración entre gobiernos, empresas y sociedad civil y qué mensajes desean
elevar las empresas a la próxima Cumbre Iberoamericana sobre este tema.

CONOCER, CONCIENCIAR, COMPROMETERSE

La mayoría de las grandes compañías

internacionales expresan un compromiso
explícito con los ODS. A través de diferentes
iniciativas, están trabajando para incorporar
estos objetivos a sus operaciones, a su discurso
y a su cultura corporativa.

“Nuestro negocio no puede prosperar

en un mundo de pobreza, desigualdad,
inquietud y riesgo ambiental.”

Este compromiso se manifiesta en diferentes grados y formas:

algunas compañías han definido sus propias metas en relación a
cada uno de los 17 objetivos, ciertas empresas han optado por
priorizar determinados objetivos (más directamente vinculados
con su propio negocio), otras se limitan a identificar cómo
sus actividades empresariales contribuyen a cada ODS; pero
prácticamente la totalidad de las empresas consideran haberse
“apropiado” de estos objetivos como una prioridad estratégica.

Entre las buenas prácticas corporativas, se destacan algunas

iniciativas orientadas a elevar la conciencia sobre estas metas
de Naciones Unidas. Una compañía del IBEX 35, por ejemplo, ha

34
 EL VÍNCULO INELUDIBLE

“Está en nuestro más vital interés

colaborar con los gobiernos, empresas
y miembros de la sociedad para
transformar nuestro negocio y nuestro
mundo.”

implementado un programa obligatorio de educación en línea

para que todos sus trabajadores se familiaricen con los Objetivos
de Desarrollo Sostenible y analicen sus actividades cotidianas a
la luz de estos objetivos. En diferentes empresas se han puesto
en marcha programas de comunicación interna y externa
para difundir estas metas y ampliar el apoyo de sus propios
colaboradores y el público en general.

35
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

LOS ODS COMO RETOS DE COLABORACIÓN

Aunque las empresas participantes de este
estudio reafirman su conocimiento
y compromiso con los ODS, también subrayan
que los esfuerzos aislados no son suficientes.
Lograr una participación más amplia y mejor
coordinada entre los tres sectores (público,
privado y sociedad civil) es una necesidad
evidente. Para avanzar en esa dirección,
mencionaron algunos factores que consideran
de fundamental importancia.
3. La mayoría de las compañías aún no realizan su planificación
estratégica de negocios usando los ODS como referencia.
En otras palabras, el logro de los ODS y el crecimiento de
la empresa aún se entienden, en muchos casos, como
compartimentos estancos.
4. Aunque las empresas más grandes ya están directamente
involucradas en la consecución de los ODS, es necesario
divulgar y demostrar la importancia de este tema al resto
de las empresas, que a fin de cuentas constituyen la mayoría.
La sensibilización es fundamental.
5. El avance hacia los ODS depende de que los sistemas de
gobernanza evolucionen y estén a la altura de los desafíos
en los tres sectores de la sociedad.

“El riesgo es que las empresas actúen

como islas.”

Las claves de la colaboración:

1. Una conversación abierta y “no ideológica” entre los actores

involucrados. Los ODS son claros y su importancia está
prácticamente fuera de discusión; pueden constituirse en
puntos de consenso más allá de las diferencias ideológicas
y los discursos políticos. Sin embargo, esas diferencias
y discursos aún tienden a acaparar la atención de los actores
políticos y la opinión pública.

2. La construcción de la confianza entre los diferentes

sectores nace a medida que se demuestran resultados de la
colaboración. Ver que se puede “construir algo en conjunto”
y “saber que tienes un socio a tu lado”, son las palabras que
usó uno de los entrevistados.

36
 EL VÍNCULO INELUDIBLE

Buenas prácticas SENSIBILIZACIÓN: CONCIENTIZAR A LOS TRABAJADORES CON

HERRAMIENTAS DIGITALES

PANAMÁ: “MAPEANDO” ORGANIZACIONES PARA LOGRAR IMPACTO
Conocer qué organizaciones relevantes existen en relación
a cada ODS y explorar cómo establecer alianzas con ellas es
fundamental para las empresas. Una multinacional de energía
con oficinas en Panamá relata que para impulsar el Objetivo 9
(Industria, innovación e infraestructura) decidió pedir ayuda a
un tercero para identificar y “mapear” todas las instancias que
existen en el país sobre el tema, lo cual sirvió como base para
establecer vínculos relevantes de colaboración.
“Es interesante cómo los ODS pueden
facilitar relaciones comerciales con
otras empresas, porque empiezas a
conseguir un lenguaje común con ellas.”
Una de las compañías que participaron en el presente estudio
se enorgullece de haber sido la primera empresa del IBEX 35
en crear un programa de e-learning obligatorio sobre los ODS
para todos sus colaboradores. Además de explicar los objetivos
de desarrollo, el programa informa cómo la empresa está
trabajando en cada uno de ellos y qué puede hacer el empleado
para participar. “Es toda una corriente de acciones no solo para
trabajadores sino para terceros que subcontratamos”, explica el
ejecutivo de la empresa.
“Salvo en empresas muy grandes como
las ‘multilatinas’ y las multinacionales,
en nuestros países la interiorización de
los ODS es nula.”

INFRAESTRUCTURA: UN BANCO DE DESARROLLO ABRE ESPACIOS DE

DIÁLOGO

Un banco de desarrollo de América Latina destaca la

infraestructura como un área de inversiones donde las
necesidades de la región no pueden ser cubiertas sin la
participación del sector privado. Por eso, varios proyectos
de infraestructura apoyados por este banco han nacido a
través de espacios de diálogo donde se identifican los desafíos
y se desarrolla la planificación de manera conjunta entre el sector
público y privado.

37
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA
 REFLEXIÓN FINAL

04
REFLEXIÓN FINAL

aportes a la cumbre
iberoamericana

39
LA GOBERNANZA EN IBEROAMÉRICA

APORTES A LA CUMBRE IBEROAMERICANA

La XXVII Cumbre Iberoamericana a realizarse

en Andorra en noviembre de 2020 será una
oportunidad para que los gobiernos de la
región avancen en el desarrollo de marcos
e instrumentos compartidos de gobernanza.

Que estos principios y mecanismos evolucionen para ser más

eficaces y al mismo tiempo más responsables dependerá de
un conjunto de factores que solamente pueden definirse a
través de un diálogo abierto y constructivo entre los actores
que conforman el entramado social iberoamericano. Desde
las empresas internacionales que operan en esta región
y que participaron en el presente estudio, se ofrecen algunos
aportes a ese diálogo.

1. La gobernanza como conjunto

de principios compartidos entre el
sector público, privado y la sociedad
civil
El Objetivo 17 de Desarrollo Sostenible (el establecimiento
de alianzas) es crítico para el logro de los otros 16 objetivos
fijados por las Naciones Unidas. La voluntad política, las
fuerzas productivas y el compromiso de la sociedad civil
son elementos imprescindibles en este esfuerzo y ninguno
de estos elementos es suficiente por sí mismo. Por eso,
entendemos la gobernanza como un conjunto de principios,
prácticas y mecanismos que atañen de manera transversal a
todos los sectores de la sociedad: el Estado, las empresas
y las organizaciones de la sociedad civil. Aunque cada ámbito
tiene características únicas y responsabilidades diferenciadas,
el desarrollo gradual de principios y prácticas compartidas de
gobernanza permitirá mejorar el entendimiento entre los tres

40

sectores y el logro de los ambiciosos objetivos de desarrollo
sostenible. Bajo este enfoque, el gobierno corporativo de
las organizaciones privadas puede entenderse como un
componente clave en el marco de una gobernanza de amplio
alcance.
2. Canalizar la innovación
tecnológica hacia el desarrollo
sostenible es un desafío ético
Las empresas celebran que el eje temático de esta cumbre sea
la innovación para el desarrollo sostenible. Al mismo tiempo,
debemos recordar que las fuerzas de innovación tecnológica
no se canalizan automáticamente hacia el desarrollo social
y económico, la inclusión y la sostenibilidad. Poner la
tecnología al servicio de las personas y comunidades es un
desafío de contenido ético, necesita voluntad política
y colaboración intersectorial. La innovación tecnológica es una
tendencia incontenible, propulsada por fuerzas económicas,
científicas y sociales de gran envergadura; pero es la
innovación en los sistemas de gobernanza la que puede hacer
la diferencia. Esto implica construir principios compartidos
y traducirlos en mecanismos tangibles, sistemas en
permanente evolución, capaces de generar progresivamente
un aumento en los niveles de confianza entre ciudadanos
e instituciones.
3. Establecimiento gradual de
estándares compartidos en materia
de gobierno corporativo en la
comunidad iberoamericana
La gran heterogeneidad de normas, prácticas y regulaciones
referidas al gobierno corporativo en Iberoamérica retrasa
la integración, reduce la productividad y desincentiva la
inversión. Las declaraciones de las Cumbres Iberoamericanas
REFLEXIÓN FINAL
establecen compromisos generales, pero hasta el momento
no han facilitado instrumentos prácticos para la integración
en este campo. Más allá de los principios generales, nuestros
países necesitan avanzar hacia la construcción de reglas de
juego compartidas e instrumentos concretos de colaboración
en materia de gobierno corporativo. En el proceso de idear
e impulsar estas iniciativas, sean modestas o ambiciosas, los
gobiernos pueden y deben contar con el apoyo del sector
privado.
4. Adopción del diálogo como parte
integral de la gobernanza
No hay gobernanza sin diálogo, y no hay diálogo si los discursos
ideológicos antagónicos superan la voluntad de entendimiento.
Ya sea entre gobiernos, actores políticos u organizaciones de
otro tipo, vemos en los discursos y posturas radicales -vengan de
donde vengan- una amenaza a la estabilidad de la región y a la
preservación de sus instituciones democráticas, construidas con
tanto esfuerzo a lo largo de las últimas décadas. En este marco,
el diálogo permanente entre el sector público y privado es una
de las vías fundamentales para el avance hacia la construcción de
legitimidad institucional y desarrollo sostenible.
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