UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD INGENIERÍAS
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA:

Administración General

TEMAS:
 Fundamentos de la empresa
 Análisis del entorno general y específico
 El Gerente, sus habilidades y roles en la empresa.
 Toma de decisiones empresariales
 Herramientas Gerenciales.

PRESENTADO POR:

 Cuela Quispesayhua , Alan

DOCENTE:

CICLO:
V

TURNO:
Mañana

Arequipa–Perú
2016
FUNDAMENTOS DE LA
EMPRESA

Pá gina 2
1 FUNDAMENTOS DE LA EMPRESA
1.1 Gestión por procesos y hechos Las organizaciones actúan
de manera más efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera
sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en
vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir
de información fiable que incluye las percepciones de todos
sus grupos de interés. Beneficios significativos:

 Orientación hacia los resultados deseados.

 Optimización del empleo de las personas y
los recursos.
 Coherencia en los resultados y control de la
variabilidad.
 Gestión basada en datos para establecer
unos objetivos realistas y
un liderazgo estratégico.

1.2 Desarrollo e implicación de las personas El potencial de

cada una de las personas de la organización aflora mejor
porque existen valores compartidos y una cultura de
confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la
implicación de todos. Beneficios significativos:

 Máxima participación, actitud positiva
y motivación.
 Buena contratación y retención en la
empresa.
 El conocimiento se comparte de manera
eficaz.
 Oportunidad para las personas de aprender y
desarrollar nuevas capacidades.

1.3 Aprendizaje, Innovación y Mejora continua Las

organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando

Pá gina 3
 gestionan y comparten su conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje, innovación y mejora
continuos. Beneficios significativos:

 Agilidad de la organización.
 Reducción de costes.
 Identificación de oportunidades.
 Optimización del rendimiento.
 Actividades de mejora, basadas en la
prevención, en el trabajo diario de todas las
personas de la organización.

1.4 Desarrollo de Alianzas La organización trabaja de un modo

más efectivo cuando establece con sus parteners unas
relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la
confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
Beneficios significativos:

 Capacidad para crear valor para ambas

partes.
 Logro de una ventaja competitiva a través de
relaciones duraderas.
 Sinergia en cuanto a recursos y costes.

1.5 Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los

intereses a largo plazo de la organización y las personas
que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Beneficios significativos:

 Aumento de la credibilidad, rendimiento y

valor de la organización.
 Conocimiento del público, seguridad y
confianza.

Pá gina 4
  Las organizaciones pasan por diferentes
etapas en el camino hacia la Excelencia
Empresarial, encontrándose en diferentes
fases con relación a cada uno de los 8
conceptos en los que se fundamenta la
Excelencia de una Organización.

2 Elemento de la administracion:

 Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr

determinados fines o resultados.
 Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los
requerimientos del producto o servicio en términos de
cantidad y tiempo.
 Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los
objetivos garantizando los recursos disponibles al
mínimo costo y con la máxima calidad.
 Grupo social: es necesario que exista un grupo social para
que se de la administración.
 Coordinación de recursos: en la administración se requiere
combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que
intervienen en el logro de un fin común.
 Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos
necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la
obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administración

es el proceso cuyo objeto es  la coordinación eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos
con la máxima productividad

Pá gina 5
3 CONCEPTO DE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN: EMPRESARIO
Y DIRECTIVO

3.1 Propiedad; persona o personas que poseen la

titularidad de la empresa. Los
personalmente la empresa
que lo hagan a su nombre.
3.2 Dirección: la dirección
personas con autoridad para:
propietarios pueden dirigir
o bien contratar a personas
de la empresa la ejercen

o Fijar objetivos y tomar decisiones oportunas para

que éstas se cumplan

o Dirigir y coordinar el trabajo de otras personas.

3.3 Empresario: cuando los propietarios ejercen la

dirección y gestión de la empresa. Si el propietario delega
las tareas de dirección en una o mas personas, entonces se
le llama inversor.

Propietarios Directivos

3.4 Gobierno de la empresa: conjunto de mecanismos

implantados con el fin de asegurar el comportamiento leal y
honesto de los directivos a favor de los propietarios.
Personas encargadas de supervisar el
comportamiento de los directivos.

Pá gina 6
4 Empresario: enfoques y concepto

4.1 Enfoques sobre el empresario

Para conocer quién es el empresario y cuál es su función

es necesario analizar la evolución del concepto desde sus
orígenes hasta la actualidad; dos grandes grupos de
aportaciones:
o Economía: qué papel cumple el empresario y por qué
obtiene beneficios.

o Dirección de Empresas: conocer quién es el

empresario, sus características y las condiciones
que favorecen el éxito empresarial

4.2 Las primeras aportaciones provienen de la

Economía. En general, los economistas clásicos
consideran que el capitalista y el empresario son la misma
persona.

Economistas neoclásicos (Alfred Marshall), contemplan

al empresario como cuarto factor de producción, al
ser la persona que organiza y dirige la producción y corre
el riesgo que conlleva dicho proceso.

4.3 Teorías que intentan explicar el papel que cumple el

empresario en la economía y por qué ese papel le da
derechos sobre el beneficio:

4.3.1 Teoría del riesgo del empresario (Knight) 1921

Pá gina 7
  La condición que define al empresario es
el riesgo, el beneficio empresarial es la
recompensa por asumir dicho riesgo
 La actividad empresarial supone adquirir
compromisos con las personas que aportan
recursos productivos a cambio de unos
hipotéticos ingresos futuros.
 Se distingue entre renta residual o beneficio
extraordinario (propietario) y el salario propio de
un directivo.

4.3.2 Teoría sobre el empresario y la innovación (Schumpeter)1911 y

1942

 La innovación es lo que permite al empresario

apropiarse del beneficio extraordinario, favorece
el espíritu emprendedor.
 El empresario, creador e impulsor de
innovaciones, es el motor del progreso y es de
esta forma generador de riqueza económica.

 Cuando un empresario logra una innovación,

consigue una situación de monopolio temporal
que le proporciona un beneficio extraordinario
hasta que un empresario imitador copie su
invención.

Pá gina 8
 ANÁLISIS DEL
ENTORNO GENERAL Y
ESPECÍFICO

5 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECIFICO

Pá gina 9
Para cada uno de esos factores, tendremos que analizar la
situación y su probable evolución, teniendo siempre presente que
lo que queremos encontrar son oportunidades y amenazas para
nuestra empresa, tanto en sus negocios actuales como en los
que pensemos emprender en el futuro. El peligro más grande en
estos casos está en obtener una cantidad ingente de datos con
los que no sabemos qué hacer. Es preciso hacer, pues, un
esfuerzo por utilizar exclusivamente la información relevante,
sobre todo a efectos de presentación. En la jerga empresarial, a
este tipo de análisis se le suele llamar PEST (del inglés, Political,
eocnomomical, social, technological), aunque la tendencia más
reciente, sobre todo en determinado tipo de empresas y
organismos, es añadir una “e” minúscula al final (por
“environmental”). En mi opinión es sólo un matiz, que además
tiene el problema de la “peste”.

Los factores de entorno general suelen tener variaciones

profundas de ciclo largo, que a menudo son difíciles de ver, pero
que determinan el futuro a largo plazo de la empresa (recordad al
pipero y su colegio, si está en una zona en la que las oficinas van
reemplazando a las viviendas. Os suena de algo?). Pensad en el
futuro de las empresas que hacen productos para niños, en una
sociedad con nacimientos casi-esporádicos como la nuestra…
podéis encontrar ejemplos a miles. Tema para reflexión:
tendremos una sociedad de máquinas, de animales modificados
genéticamente o de inmigración acelerada? O una combinación
de ellas?.

En nuestro entorno europeo, y al menos hasta que se complete

el proceso de la Unión Europea, a todos los efectos, los factores
políticos y legales (derivados de la traslación del poder de los
Estados hacia Bruselas) pueden ser dominantes (procesos de
aprobación de fusiones, monitorización de los niveles
competitivos, privatizaciones a gran escala, pero distinta
velocidad, en todos los países, etc.). Lo mismo ocurre con las
políticas de estandarización de la I+D+I a nivel comunitario…..en
estos tiempos de crisis financiera parece que el problema es no
tener una política fiscal común, pero si un día aparece un
problema de seguridad, el problema será el no tener fuerzas
policiales comunes…la transición durará décadas, y hay que
estar atentos.

Pá gina 10
En muchos casos, las modificaciones que percibimos en el
entorno general no son más que retazos de un fenómeno que
afecta a todos los factores hasta ahora citados, y a los del
entorno próximo que veremos a continuación, y que no es otro
que la globalización.

La globalización es un fenómeno macro, que se desarrolla a

escala planetaria, y que, a grandes rasgos, implica una
armonización de usos y costumbres a nivel de consumidor final y
, consecuentemente un incremento en el tamaño de las
empresas, que se unen y asocian para hacer frente a ese
mercado de proporciones gigantescas. La globalización produce
modificaciones profundas en la estructura de los mercados y las
condiciones de competencia, por lo que debe ser analizada en
detalle (quiero decir sus implicaciones en nuestro negocio…
vale!), antes de cualquier replanteamiento estratégico.

5.1 Factores del entorno general

Consta de los factores más alejados de la empresa sobre

los que su capacidad de influir es mínima, por lo tanto estos
factores afectan en mayor o menor cantidad a todas las
empresas, independientemente de la actividad que realicen.

Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:

 Factores políticos-legales.

Son los referentes a todo lo que implica la posición del

poder en nuestra sociedad que tendrá una repercusión
económica.
Se incluyen elementos como:

a) El sistema institucional, en el que influye el grado

de poder y de proximidad a ella.
b) En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve
afectada de ninguna manera.
c) Las ideologías y partidos políticos, de parecido
carácter al anterior tampoco nos afecta.

Pá gina 11
 d) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de
un país con una estabilidad política, tendrá mayor
estabilidad económica que aquella que su país no
sea económicamente estable.
e) El marco exterior, donde influyen aspectos de
guerras, nuevos acuerdos internacionales y
conflictos en el mundo.
f) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al
conjunto de normas jurídicas que ordenan la
actividad de la empresa.

 Factores sociales y demográficos.

Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así

como las características de la sociedad.

Destacaremos los siguientes:

a) Valores y creencias básicas de la

sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio, al
trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy
en día es la conservación del medio ambiente.
b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la
empresa se verá afectada por los cambios que se
pueden producir en la sociedad y por ello tendrán
que adecuarla a la población.
c) Las variables demográficas, la natalidad, la
mortalidad, tasa de actividad, las migraciones, etc...
ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas
para la empresa.

 Factores tecnológicos.

Son derivados de los avances científicos y estimulados por

las consecuencias económicas del empleo de la tecnología
como instrumento para competir.

Entre dichos factores destacan los referentes a:

1. Nuevos productos.
2. Mejoras en el transporte de las personas y
mercancías.
3. Avances en los medios informáticos e Internet.

Pá gina 12
  Factores económicos.

Son los que afectan a las relaciones de producción,

distribución y consumo de una empresa.

Los factores económicos más significativos:

a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre

la toma de decisiones referentes al gasto público,
por el cual aumenta la demanda y a los impuestos,
que últimamente se encuentran en una subida
considerable y si fuera  al contario, si
disminuyeran, se produciría un aumento de los
beneficios de las empresas, y por tanto un
aumento de la inversión que puede derivar el
incremento de producción y la disponibilidad de
más puestos de trabajo.

b) La política monetaria, es el control que hace el

Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero
en circulación mediante el control del tipo de
interés.

c) Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se

encarecerán los préstamos y a las empresas les
será más caro obtener financiación para llevar a
cabo sus planes de inversión, y además se
incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se
reducirá el consumo.

d) La inflación, es el crecimiento continuo y

generalizado de los precios de los bienes y
servicios influirá en la economía y como
consecuencia en las empresas. La inflación no
repercute sobre todas las empresas por igual, sino
que puede perjudicar a unas más que a otras en
función de como consigan minimizar los siguientes
efectos negativos:

Pá gina 13
  Provoca un aumento de los costes de
los factores. Los países que tengan
empresas con una elevada inflación
serán menos competitivas que la de los
países sin inflación.

 Genera incertidumbre. Las empresa

tendrán dificultades en su plantación,
desconocerán información.

e) El tipo de cambio, es el precio de la moneda

expresado en otra. Este factor afecta a las
empresas que se relacionan con el extranjero en la
compra-venta de sus respectivos productos.
f) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones
económicas de la producción total, acompañada
de fluctuaciones de la mayoría de las variables
económicas entre las que destaca el nivel de
desempleo y la tasa de inflación.

5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO:

Dicho entorno está formado por el conjunto de factores que

afectan a la empresa de forma directa en función del sector
al que pertenece.

Por lo tanto, hemos realizado el análisis Porter y Dafo para

establecer las fuerzas competitivas y sus puntos fuertes y
débiles que nos podemos encontrar en nuestro sector.

5.2.1 PORTER:

El análisis Porter establece las cinco fuerzas

competitivas que determinan el grado de rivalidad
o competencia entre las empresas de un sector.

1) Grado de rivalidad existente entre los

competidores actuales:

La rivalidad entre los competidores lleva a las

empresas a utilizar estrategias en precios,

Pá gina 14
publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su
posición en el sector.

Pero en este caso de empresa no tenemos

grandes competidores.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Si en un sector entran nuevas empresas la

competencia aumentará y provocará un bajada en
la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar
los precios y por otro, producir un aumento en los
costes, puesto que si las empresas desean
mantener o aumentar su cuota de mercado
deberán incurrir en gastos adicionales, como
campañas de publicidad, etc.

*La amenaza de entrada de nuevos competidores

depende de:

a) Barreras para la entrada:

Las más conocidas son ventajas de coste

de las empresas instaladas, diferenciación
del producto, existencia de economía, altas
necesidades de capital y limitaciones
impuestas por los gobiernos.

b) La dificultad de acceso a canales de

distribución.

c) Reacción esperada:

La reacción que las nuevas empresas

esperen que tengan empresas ya
instaladas, de cara hace más difícil su
entrada su entrada o permanencia en el
sector .

3) Amenaza de productos sustitutivos:

La entrada de productos sustitutivos en el mercado

hace que los precios bajen para hacer a los
posibles competidores y por lo tanto que baje la

Pá gina 15
 rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector
amenazado lanzan sus propias líneas de
productos sustitutivos para defenderse.

4) Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores pueden aumentar su poder de

negociación sobre las empresas de un
determinado sector amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los distintos
productos o servicios.

5) Poder negociador de los clientes:

Los compradores pueden forzar la competencia

entre las empresas exigiendo bajadas de precios,
mejoras en la calidad o mayor servicios por parte
de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo
no es de igual manera en todos los sectores. Y
todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos
clientes, si el producto comprado es fundamental
para el cliente,  si los productos están
diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de
poder fabricarse el producto.

5.2.2 DAFO:
Este modelo de análisis, DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, Oportunidades), facilita la identificación tanto
de las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado
actual para un negocio, y también permite detectar las
fortalezas y debilidades de ese negocio y del equipo
profesional que lo soporta. En definitiva, constituye una
herramienta que permite visualizar la situación donde se
va a desarrollar la empresa.

Pá gina 16
 ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
A:
D: -Situación económica (crisis).
-Falta de experiencia. -Servicios sustitutivos.
-Falta de economía. -Nuevos competidores con
precios más bajos.

F:

-Ganas de trabajar. O:

-Somos jóvenes. -Pocos competidores en el

mercado
-Buena imagen hacia la
clientela. -Servicio único en España.

-Localización accesible -Ofertas y promociones.

y cómoda para los
-Entrar en nuevos mercados.
clientes.

-Excelentes
instalaciones.

5.2.3 Matriz de impactos:

Por último obtenemos las conclusiones y detectamos
situaciones positivas, inciertas y negativas en las
relaciones de la empresa con el entorno de cara a la
consecuencia de sus objetivos. Este proceso se realiza
mediante la presentación de lo que se llama la matriz de
impactos.

La matriz de impactos nos guiará para definir los

diferentes tipos de estrategia.

Pá gina 17
 PUNTOS PUNTOS
FUERTES DÉBILES

Situaciones Situaciones
positivas inciertas
OPORTUNIDADES
Estrategias Estrategias de
ofensivas supervivencia
Situaciones Situaciones
inciertas negativas
AMENAZAS
Estrategias Estrategias de
defensivas reorientación

Vamos a llevar a cabo una estrategia defensiva, puesto

que somos jóvenes y con ganas de trabajar en el mundo
empresarial pero es nuestro primer proyecto y no
contamos con demasiada experiencia. Además hay poca
cantidad de empresas que se dediquen a ello y no
sabemos si tendremos un gran éxito o si seremos bien
aceptados. Por lo tanto, esas situaciones inciertas nos
llevan a realizar una estrategia competitiva.

5.3 Factores del entorno especifico

 Proveedores: firmas que proporcionan material y

equipo. También comprende a quienes proporcionan
servicios financieros y de mano de obra. La
administración busca asegurar un flujo constante de
insumos necesarios al más bajo precio. Estos insumos
representan inseguridades, ya que su falta de
disponibilidad o demora reducen la eficacia de la
organización.

 Clientes: las organizaciones existen para resolver las

necesidades de los clientes, ya que son quienes
absorben la producción de la organización.
Representan una incertidumbre potencial (gustos,
grado de satisfacción).

Pá gina 18
  Competidores: todas las organizaciones, hasta los
monopolios, tienen uno o más competidores. Ningún
gerente puede darse el lujo de ignorar a la
competencia, ya que representa una fuerza importante
que la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar
preparada para responder.

 Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local

influyen en lo que las organizaciones pueden o no
hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan,
ciertas organizaciones están bajo el control de
agencias gubernamentales específicas. Las
organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para
acatar las disposiciones gubernamentales. Pero los
efectos de estas regulaciones van más allá del tiempo y
del dinero. También reducen el ámbito discrecional del
gerente. Limitan las opciones disponibles.

 Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los

grupos de intereses especiales que se proponen
influir en las acciones que toman las
compañías. Los
movimientos sociales y
políticos cambian y lo
mismo ocurre con
los grupos de
presión.

EL GERENTE, SUS
HABILIDADES Y ROLES
EN LA EMPRESA
Pá gina 19
6 EL GERENTE, SUS HABILIDADES Y ROLES EN LA
EMPRESA

6.1El GERENTE:

El término gerente general (proviene del inglés: general manager) es

un término descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que
operativizan los negocios. Se considera también un título formal para
ciertos ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o
funciones de un gerente general varían según la industria en la que se
desarrolla y realiza sus actividades determinada empresa.

Pá gina 20
 Comúnmente, el término gerente general hace referencia a cualquier
ejecutivo que tenga la responsabilidad general de administrar los
ingresos y los costos de empresa. Esto significa que un gerente
general generalmente se preocupa por todas las funciones de
mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos humanos de una
empresa, así como también de las operaciones del día a día. Es
necesario conceptualizar el término de gerente.

GERENTE MODERNO

En el pasado, para ser un buen gerente, se requerían

principalmente conocimientos técnicos en áreas tales como
mercadeo, finanzas, contabilidad, derecho, producción, entre otros.
Gerentes equilibrados que no respondan a un modelo autoritario
y deshumanizado, pero tampoco a un modelo paternalista y débil,
que sean optimistas y logren transmitir esa actitud a todos los
miembros de la organización, que inspiren confianza y sepan liderar
al equipo de trabajo.

6.2Habilidades de un Gerente

Estas habilidades son:

6.2.1 Habilidad Técnica.

Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los

métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución
de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado,
capacidad analítica en los problemas, facilidad para el uso de
técnicas y herramientas en el área específica de trabajo. Puede
ser obtenida mediante educación formal o a través de la
experiencia personal o de otros.

6.2.2 Habilidad Humana.

Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de

manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de
aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y
trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye
el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,

Pá gina 21
 posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la
comunicación.

6.2.3 Habilidad Conceptual.

Esta consiste en la capacidad para percibir a la organización

como un todo (en términos de sistemas), reconocer sus
elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los
cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos. Es la capacidad para entender y
para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de
organización y conducción.

6.2.4 Proactividad:

La proactividad tiene que ver con la capacidad de anticiparse a

los cambios y de obtener beneficios a partir de ellos. Un
gerente proactivo tiene la capacidad de anticiparse a los
retos que presenta el entorno, toma la iniciativa y se esfuerza
por obtener una ventaja competitiva. Es consciente de que debe
asumir riesgos, pero lo hacen de forma creativa y audaz.

6.2.5 Estrategia

El gerente estratégico no tiene límites, al igual que el

pensamiento, de hecho su gestión la basa en el pensamiento
empresarial estratégico.
Constantemente está pensando, lleva a la empresa sobre sus
hombros con suma inteligencia, observa el entorno, conoce
lo interno.

6.3Roles Gerenciales

6.3.1 Rol Interpersonal.

Se encuentra asociados con la interacción del gerente con otros

miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales
y personas externas a la organización.

a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organización o la

unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna
como externamente.

Pá gina 22
 b) Líder motivador. Como responsable del trabajo de las
personas que integran su organización o su unidad, el gerente
tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar
a los trabajadores, además de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organización.

c) Enlace. Como representante de la organización o unidad, el

gerente establece contactos al margen de la cadena formal de
mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener
información útil para la toma de decisiones.

6.3.2 Rol Informativo.

Se encuentra relacionado con la recepción, procesamiento y

transmisión de información. La posición del gerente en la
jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos
(externos e internos) que le da acceso a información a la que,
por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

a) Monitor. Recoge información tanto interna como externa,

gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de
esa información le llega de manera verbal e informal.

b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de

su organización o su unidad información útil proveniente de
sus contactos externos.

c) Vocero. Envía información a personas ajenas a su

organización o unidad. En otras palabras, transmite información
desde su organización al entorno o desde su unidad a otras
instancias de la organización.

6.3.3 Rol Decisivo.

Se encuentra vinculado con la toma de decisiones. El gerente

utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia
de opciones entre diferentes alternativas.

a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la

organización o unidad que dirige a las cambiantes
condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que

Pá gina 23
 gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas
etapas de desarrollo.

b) Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones

imprevisibles que generan alta presión en el seno de su
organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un
cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta

naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el
recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel
también tiene que ver con la autorización de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales
decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa
que dirige.

d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o

conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la
unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha
utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un
gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar
eficiencia en su desempeño.

TOMA DE DECISONES
EMPRESRIALES

Pá gina 24
7 TOMA DE DECISONES EMPRESRIALES

7.1Tipos de decisiones

De acuerdo con la magnitud y/o complejidad de lo que hay que

resolver, las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones,
que van desde las conocidas y bien definidas hasta las poco
comunes y ambiguas, las cuales sirven como punto de partida para
clasificar las decisiones: de rutina, de adaptación e innovadoras.

7.1.1 Decisiones de rutina

Las decisiones de rutina son aquellas elecciones que se toman

ante circunstancias relativamente comunes, si mayor
complicación. Por lo mismo, de una manera u otra, están

Pá gina 25
 contempladas en las normas, procedimientos o criterios
operativos que las empresas siguen cotidianamente.

7.1.2 Decisiones de adaptación

Las decisiones de adaptación se refieren a las elecciones que se

hacen ante una combinación de factores que se salen un poco de
lo habitual. De allí que implican una mejora o modificación de
las rutinas habituales.

7.1.3 Decisiones innovadoras

Las decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el

descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas
inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas
únicas o creativas. Es más, tal vez se tomen antes de que los
problemas hayan sido definidos y entendidos a fondo.

7.2El proceso de toma de decisiones

Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un

conjunto de fases que las empresas deben seguir para incrementar la
probabilidad de que sus elecciones sean lógicas y óptimas. Este
proceso puede tomar más de una vertiente, pero usualmente se
realiza en siete pasos:
1) Diagnosticar y definir el problema
2) Establecer metas
3) Buscar soluciones alternativas
4) Comparar y evaluar las soluciones alternativas
5) Elegir entre soluciones alternativas
6) Implementar la solución seleccionada
7) Dar seguimiento y controlar los resultados.

Paso 1: Diagnosticar y definir el problema.

La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema

necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar.
Para advertirles preciso identificar y monitorear numerosos factores
de los entornos interno y externo para determinar cuáles están
contribuyendo al o los problemas. Para interpretares preciso evaluar
los factores advertidos y determinar cuáles son las causas, y no tan
sólo los síntomas, del o los problemas reales. Por último, para
incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas

Pá gina 26
actuales o deseadas de una unidad administrativa o de toda la
organización. Si las personas advierten, interpretan e incorporan de
forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y
definan el problema de forma equivocada.

Paso 2: Establecer metas.

Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan hacia cuál
dirección se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas
generales imprimen una dirección general para la toma de decisiones
en términos cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa
debe alinear las metas de todos los niveles y las unidades
administrativas. La tarea no es fácil y puede dar origen a muchos
conflictos. Una jerarquía de metas representa los nexos formales de
las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden
jerárquico de las metas requiere que se alcance la meta de las
unidades del nivel más bajo para poder alcanzar las del nivel superior
siguiente y así en sucesión hasta que se alcancen las metas de toda la
empresa.

Paso 3: Buscar soluciones alternativas.

Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas

soluciones van desde las que ya se tienen hasta las que se diseñan a
la medida. Cuando quienes toman las decisiones buscan soluciones
probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen un
benchmarking al considerar experiencias similares de empresas
competidoras o líderes en su área de influencia. Por otra parte,
cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinación
de nuevas ideas para lograr que la solución sea específica al
requerimiento.

Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas.

Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a

evaluarse. Este paso hace hincapié en determinar los resultados que
se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los responsables de
la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el
comportamiento financiero o de gestión de la empresa. Es de
esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda
precisión, pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto
y sus consecuencia potenciales. Aún más, generar planes de

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contingencia, esto es, recursos alternativos de acción de acuerdo con
la forma en que se presenten los acontecimientos.

Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativas.

Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las

soluciones alternativas, es momento de tomar una decisión. Para ese
efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y
optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisión posible. Esta decisión de
maximizar los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el
mayor rendimiento esperado.
Satisfacer, significa que en la búsqueda de alternativas se elige la
primera aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta
definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas
múltiples.

Paso 6: Implementar la solución seleccionada.

Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por

las personas que se encargarán de su implementación para que haya
una actuación efectiva basada en la decisión.
Quienes implementan la decisión deben comprender la elección y los
factores que mediaron para tomarla, asumir y mantener el
compromiso de ejecutarla, ordenar en forma cronológica los pasos
para que sea operativa asignando los recursos necesarios y calcular
los tiempos consecuentes para culminarla.

Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultados.

La implementación de la solución seleccionada no logrará de forma

automática la meta deseada. Las
personas o los equipos deben controlar las actividades de la
implementación y después darle seguimiento evaluando los
resultados de la misma. Si la implementación no está produciendo
resultados satisfactorios será necesario tomar medidas correctivas.
Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan
de cambiar, el seguimiento y el control quizá señalen que es
necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La
retroalimentación proveniente de este paso incluso podría sugerir que
es necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma
de decisiones.

Pá gina 28
 Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina
no tienen problema para seguir estos pasos.
También, que las personas utilicen este proceso en situaciones que
entrañan poco riesgo, es decir, cuando pueden adjudicar una
probabilidad objetiva a los resultados.
Empero, cuando las personas o los equipos toman decisiones de
adaptación o innovadoras rara vez recorren los siete pasos en estricta
secuencia

HERRAMIENTAS
GERENCIALES

Pá gina 29
8 HERRAMIENTAS GERENCIALES

8.1Herramientas gerenciales básicas

8.1.1 Planificación como herramienta gerencial

Planificación Estratégica, Es la que Soluciona gran cantidad de

problemas de negocios, incluso en ocasiones llega a parecer
como que el producto principal de muchos empresas es su Plan
Estratégico. La Planificación estratégica difiere de otros tipos de
planificaciones, ya que se basa en desarrollar la estrategia que la
empresa va a seguir durante un período de tiempo, y puede ser
diseñada para un área específica de la empresa, como por
ejemplo planificar su estrategia de mercadeo, como para su
negocio como un todo. Usualmente en la Planificación
estratégica tradicional, los más altos directivos fijan la estrategia
global de la compañía y luego cada una de las áreas fija sus
propias estrategias, totalmente alineadas con las de la compañía.
La estrategia fija La Dirección hacia donde irá nuestra empresa,
es la Brújula que intentará guiarnos hacia buen puerto (a la

Pá gina 30
 consecución o logro de nuestros objetivos), es una parte
importantísima de nuestro negocio.

8.1.2 Organización como herramienta gerencial

La organización es el establecimiento de la estructura necesaria

para la sistematización racional de los recursos mediante la
determinación de las jerarquías, disposiciones y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armónico
donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una unidad
productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma, es decir armonizar en todas las
decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro
inmediato y a largo plazo, organizar tareas, actividades y
personas, motivar, comunicar, controlar y evaluar, desarrollar al
personal y así mismo..

8.1.3 Integración de personal como herramienta gerencial

Uno de los recursos más valiosos con que cuenta la empresa es

su recurso humano, es una de las actividades del gerente a la que
debe darse alta prioridad, en dos sentidos provisión y desarrollo,
debe actuarse de acuerdo a una planificación establecida en
función de un análisis de brechas (debilidades) y fortalezas de
nuestro personal, se debe estar atento en proporcionarles todas
las herramientas, conocimientos que garantice productividad,
resultados, además de sueldos, salarios, prestaciones que
garanticen su calidad de vida. Toda organización requiere de
recursos humanos: gerentes, técnicos, personal administrativo,
obreros y de apoyo técnico necesario para lograr sus objetivos.

8.1.4 Dirección como herramienta gerencial

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de

forma racional las actividades de la organización, ya sea con o
sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización,
dirección y el control de todas las actividades, funciones o
tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones
jamás tendrían condiciones para existir y crecer. Por todo lo

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 anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal. Es el administrador o gerente, esa
figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor
de que las cosas sucedan y de que todos síganla ruta correcta. De
lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses
distintos. Esta función conlleva a una responsabilidad adicional
de liderazgo y motivación fundamentalmente, Es la activación,
orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes.

8.1.5 Control como herramienta gerencial

La creciente importancia del control en el mundo empresarial de

hoy como responsable del logro de la gestión gerencial
promueve, en la dirección de las organizaciones, la necesidad de
fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a
diferentes niveles, formados en la disciplina de control, Su
propósito inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y como resultado de esta comparación, determinar si
es necesario tomar acción correctiva o remediar que conduzca la
ejecución en línea con las normas establecidas, la función del
control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las
demás funciones, está más íntimamente asociada con la función
de planeamiento. Si las actividades han sido bien planificadas, la
función de control es necesaria para la validación del método de
planificación y para maximizar las probabilidades del éxito delas
investigaciones

8.1.6 Inventario de herramientas gerenciales

La empresa como organización formal e informal es sujeta de

parametrización en muchos de sus valores para facilitar el
diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores
genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como
las económicas financieras, cada empresa o sector requiere
definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién
y cómo va a monitor esa información. El diagnóstico y
monitoreo permanente de determinados indicadores e
información ha sido y es la base para mantener un buen control
de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como
ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en

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 mediciones para el diagnóstico de la salud de los pacientes, a la
aviación, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la
información del avión y del entorno para evitar sorpresas y
permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de
un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En
todos estos casos el Tablero permite a través del color delas
luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones.

CONCLUSIONES

El gerente es la cabeza visible, debe tener capacidades y condiciones

que le permitan ser efectivo y asertivo en la toma de decisiones.
El gerente debe ser el ente que gestione el buen funcionamiento de toda
organización, proporcionando todo su conocimiento profesional y
humano para así poder destacar el potencial de una empresa.
La organización debe mantener una jerarquía adecuada de acuerdo al
nivel de decisiones y su afectación al objeto de la empresa.

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