UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

“COMPETENCIA Y ESTRATEGIA:
ANALISIS DE LOS CONCEPTOS ESENCIALES”

Dr. Carlos Martínez Pavez

Santiago de Chile, Octubre 2006

ASPECTOS INTRODUCTORIOS

La pregunta de ¿cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una

estrategia?, debe considerar que la esencia de la formulación de una estrategia, radica en la
forma de afrontar la competencia.

Las raíces de la competencia dentro de un sector se encuentran en el sistema económico

subyacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del ámbito de influencia de los
competidores existentes en ese sector.

La situación de la competencia de un sector depende básicamente de las Cinco Fuerzas del

Modelo de Porter. El poder colectivo de estas fuerzas, determina en última instancia la
capacidad de beneficio de un sector.

FIGURA N° 1: Modelo de las Cinco Fuerzas del Sector de Porter

PARTICIPANTES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de
negociación de los
proveedores
COMPETIDORES
DEL SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad entre
empresas existentes
Poder de
negociación de
los compradores

Amenaza de los
productos o
servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Fuente: Martínez (2002).

El poder puede ser intenso en algunos sectores (neumáticos, envases metálicos, acero) donde
ninguna empresa obtiene rentabilidades espectaculares sobre la inversión y suave en aquellos
sectores donde es posible obtener altas rentabilidades (perfumería, estaciones de servicio).

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Cualquiera sea el poder colectivo de estas cinco fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es
encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible
contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor.

El conocimiento de estos factores que delimitan la presión competitiva, constituye el marco de

referencia en el que debe insertarse la elaboración de una agenda de medidas estratégicas que: a)
Servirá para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa; b) estimular la obtención de una
cierta posición dentro del sector; c) clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser
más beneficioso; y d) detectar las zonas en que las perspectivas del sector prometen ser más
significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las amenazas que se
esperan.

Además, la comprensión de estas fuerzas, resulta de utilidad en el estudio de las áreas

susceptibles de diversificación.

LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA

La fuerza o fuerzas competitivas predominantes, son las que determinan la rentabilidad de un

sector y cada sector, tiene una estructura particular y específica, constituida por características
económicas y técnicas fundamentales, que permiten la aparición de las fuerzas competitivas; de
ahí su importancia para llegar a formular la estrategia de una empresa. Por ejemplo, si una
empresa ostenta una posición dominante en un sector no amenazado por la entrada de nuevos
competidores, obtendrá resultados bajos si existe un producto sustituto de mejor calidad o más
barato. Luego, el elemento estratégico esencial es la existencia de productos sustitutos.

Si se analiza el sector de la fabricación de petroleros, para el transporte transoceánico, la fuerza

clave radica en los compradores que son las compañías petroleras. En el sector de la fabricación
de neumáticos, las fuerzas más importantes, son el poder de los compradores que es la industria
automotriz y la dureza de la competencia entre fabricantes. En el caso de la industria del acero,
dichas fuerzas son la competencia extranjera y los materiales sustitutos.

Cada una de las fuerzas competitivas presenta características que son básicas para determinar su
importancia.

I. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas capacidades,
aspiraciones de conseguir una cuota de mercado y probablemente, recursos económicos.

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La gravedad de esta amenaza de que se produzca una nueva entrada en el sector dependerá de las
barreras u obstáculos existentes y de la reacción que se pueda esperar de parte de los actuales
competidores.

Existen, fundamentalmente, seis clases de obstáculos que puedan dificultar la entrada de nuevos
competidores:

1. Economías de escala. Que constituyen un factor de disuasión para el interesado en entrar

al sector ya que le obligan a entrar con grandes instalaciones o aceptar un costo
desventajoso. Si se analiza el sector de la computación, las economías de escala en
producción, investigación, marketing y servicio post-venta, son probablemente los
obstáculos básicos para entrar en este sector (así lo comprobaron XEROX y General
Electric). También, se debe considerar, las economías de escala conseguidas en el ámbito
de la distribución, de la utilización del personal de ventas y de la financiación.

2. La diferenciación del producto. La creación de una marca constituye un obstáculo en el

sentido de que obliga a quien pretende entrar en el sector, a invertir mucho para vencer la
lealtad de los clientes hacia una marca conocida por su publicidad, servicio post-venta, ser
de los primeros en el sector y las diferencias del producto. Esto será tal vez el obstáculo
más importante para la entrada de nuevas empresas en la industria de las bebidas
refrescantes, cosmética, productos farmacéuticos, bancos de inversión y firmas de
auditoría. Las empresas fabricantes de cerveza, por ejemplo, tratan de proteger su negocio
acompañando la identificación de las marcas con economías de escala en producción,
distribución y marketing.

3. Necesidades de capital. Los altos requerimientos de capital, también representan

obstáculos para la entrada de un competidor; en especial cuando los recursos financieros
se requieren para el financiamiento de gastos no recuperables como son: la publicidad
inicial o la I&D. Se debe considerar que estos recursos no sólo representan gastos en
activos fijos, sino también el capital de trabajo (stocks, créditos a clientes) y eventual
absorción de pérdidas iniciales de la explotación. Aunque las grandes empresas disponen
de capacidad para invertir, las altas inversiones de capital pueden limitar a entrada de
nuevos competidores como es el caso de la fabricación de computadores y la minería.

4. Las desventajas de costo independiente del tamaño. Las empresas de un sector pueden
gozar de ciertas ventajas respecto de los costos, de las que no pueden beneficiarse sus
competidores potenciales, independiente del tamaño y de las economías de escala
alcanzadas por la empresa. Ello pueden tener lugar en la curva de aprendizaje
(eficiencia conseguida por los trabajadores a través del tiempo por las repeticiones), en la
curva de la experiencia (volumen acumulado de producción que lleva a la disminución
de costos por economías de escala, la curva de aprendizaje de la mano de obra y la
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 sustitución capital-mano de obra y el liderazgo), la tecnología, el acceso a abastecimiento
de insumos, compras a precio reducido por grandes volúmenes, subvenciones fiscales,
localización favorable y apoyo jurídico como el caso de la existencia de patentes.

5. El acceso a los canales de distribución. Los nuevos competidores en el sector deben

asegurar la distribución de sus productos y servicios frente a los ya existentes. El
desplazamiento de los productos existentes, debe obedecer a razones de precio,
promoción, esfuerzo de ventas u otros métodos. Si los canales de distribución son
limitados o están asegurados para los actuales competidores, tanto más difícil será la
entrada al sector. Ello puede obligar al nuevo competidor a crear sus propios canales de
distribución (ejemplo de Timex en el sector relojero en la década de los 50’).

6. La política del Gobierno. El Gobierno puede limitar e incluso prohibir la entrada de

nuevas empresas a determinados sectores mediante controles, como permisos, acceso
limitado a materias primas, normas anticontaminación, reglamentaciones de seguridad o
la regulación de ciertos sectores como el caso del transporte aéreo, marítimo y terrestre.

También, existen desde el punto de vista estratégico, dos aspectos con relación a la amenaza de
entrada de nuevos competidores en el sector: 1) Cuando cambian algunas condiciones, como por
ejemplo, la expiración de patentes que permite reducir la barrera levantada por la tecnología
patentada que impide la entrada de otras empresas (caso de la expiración de patentes de Polaroid
sobre fotografía instantánea). Si se elimina esta barrera, otras empresas pueden abalanzarse sobre
el mercado (Kodak en fotografía instantánea). En cambio, si aumentan sustancialmente las
economías de escala, se ve difícil la entrada de nuevas empresas al sector (por ejemplo, la
industria automotriz); 2) el segundo aspecto, se vincula a decisiones estratégicas que se refieren a
un segmento importante de un sector que pueden llegar a producir una gran impacto sobre las
condiciones que determinan la amenaza de entrada a nuevos competidores. Por ejemplo,
desarrollar acciones como publicidad y sobre los canales de distribución, para intensificar la
introducción de un producto, que llegan a incrementar las economías de escala y dificultar el
acceso a los canales de distribución con lo que fortalecen las barreras de entrada para los nuevos
competidores (industria del vino en USA).

II. El poder de proveedores y compradores

Los proveedores pueden llegar a hacer efectivo su poder de negociación sobre las empresas del
sector si son capaces de aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios
ofrecidos. El poder de los proveedores puede erosionar la rentabilidad del sector en la medida que
no pueda aumentar sus propios precios.

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Del mismo modo, los clientes pueden llevar los precios a la baja, exigir mayores niveles de
calidad de los productos y mejor servicio, con lo que se consigue una mayor rivalidad entre todos
los competidores que lleva a una reducción en los beneficios del sector de forma global.

El poder de cada uno de los grupos importantes de proveedores o clientes depende de una serie de
características que presenta la situación del mercado y de la importancia relativa de sus ventas o
compras comparadas con el conjunto del sector.

Un grupo de proveedores es poderoso cuando: a) Está dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector al cual vende; b) el producto es único o al menos está diferenciado o si
los costos fijos que debe soportar el comprador para cambiar de proveedor son muy altos (por
especificaciones, equipamiento auxiliar especializado para un determinado material o en aprender
el funcionamiento de un equipo instalado por el proveedor como es el caso del software o
también, cuando ciertas instalaciones o líneas de producción están conectadas directamente con
las instalaciones productivas del proveedor); c) no está obligado a competir con otros productos
que podrían ser vendidos al sector; d) existe el riesgo de una integración hacia delante (los
proveedores ingresan al sector); y e) el sector no es un cliente importante del grupo de
proveedores.

A su vez, un grupo de compradores es poderoso si. a) Es un grupo concentrado o hace compras

en grandes volúmenes, especialmente cuando el sector se caracteriza por la existencia de costos
fijos elevados; b) los productos que adquiere el sector son productos normalizados o no
diferenciados con lo que de seguro, se podrán encontrar proveedores alternativos; c) los
materiales comprados forman un componente de su propio producto y representan una parte
importante de su costo con lo que los compradores efectuarán sus compras a precios favorables
seleccionando a los proveedores. Si por su parte, el producto que vende el sector constituye una
fracción reducida de los costos del comprador, éste será menos sensible al precio; d) sus
beneficios son bajos, lo cual supone una gran estímulo para reducir los costos de compra; e) el
producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios de los
compradores, como estuches de equipos electrónicos; f) el producto del sector no supone un
ahorro de dinero para los compradores. Cuando lo realmente interesante es el producto o el
servicio, el comprador no será sensible al precio pero sí a la calidad como en los servicios de los
bancos de inversiones y de las firmas de auditoría; y g) los compradores plantean una amenaza
seria de integración hacia atrás de entrar al sector en cuestión.

La mayoría de las fuentes de poder se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los
compradores industriales y comerciales; sólo es preciso modificar el marco de referencia. Los
consumidores son sensibles al precio cuando adquieren productos no diferenciados, caros en
relación con su capacidad de compra y donde la calidad no juega un papel excesivamente
importante. El poder de compra de los minoristas está determinado por las mismas reglas pero
ellos pueden reforzar su poder de negociación frente a los fabricantes si logran influir en las
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decisiones de compra de los consumidores, como en el caso de equipos musicales, joyería,
artículos deportivos.

Desde el punto de vista a la acción estratégica, la elección de los proveedores a los que comprar o
de los clientes a los que vender, es una decisión estratégica fundamental. Una empresa puede
mejorar su posición estratégica si encuentra proveedores o clientes que tengan muy poca
capacidad de influir adversamente en ella. La situación más común es aquella en que la empresa
puede escoger a quién va a vender; es decir, puede seleccionar a sus compradores. Por regla
general, una empresa puede vender a compradores poderosos y a pesar de todo, seguir
registrando beneficios elevados, siempre que fabrique a costos bajos o los productos gocen de
características únicas. Si la empresa no goza de esta situación de costos o si su producto no es
único, el hecho de vender a todo el mundo, supondrá paulatinamente su propia destrucción.

La selección de clientes de una empresa puede ser un factor fundamental de éxito si ella se
orienta a segmentos donde puede diferenciar sus productos, minimizar las amenazas de
integración y mitigar el poder de los clientes o compradores. Digno de mencionar aquí es el
creciente poder de compradores como las grandes tiendas, que hacen que muchos sectores sufran
presiones cada vez mayores y reduzcan sus márgenes.

III. Los productos sustitutos

Los productos o servicios sustitutos, limitan las posibilidades de un sector ya que establecen un
límite a los precios de venta que éste pueda fijar, salvo que se mejore la calidad del producto o
que se cree en él algún tipo de diferencia (vía marketing, por ejemplo), el sector puede ver
reducidos sus beneficios y probablemente, su crecimiento.

Los productos sustitutos que requieren una mayor atención desde el punto de vista estratégico son
aquéllos que: a) Manifiestan una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en
comparación con el producto del sector, como en el caso de los productos sustitutos del azúcar y
los sustitutos de los aislantes de fibra de vidrio; y b) los productos sustitutos son fabricados por
sectores que obtienen grandes beneficios, como el caso de los aislantes térmicos con el aumento
del precio de la energía. Muchas veces, cuando suceden determinados hechos que aumentan la
competencia dentro de los respectivos sectores y provocan una reducción del precio o una mejora
en la calidad, aparecen inmediatamente en escena, los productos sustitutos.

IV. La lucha por la posición en el mercado

La rivalidad entre los competidores en un sector aparece como una pugna para alcanzar una
posición relevante en el sector para lo que se adoptan estrategias de precios, introducción de
nuevos productos y marketing.

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 La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector, dependerá de varios factores,
como son:

• Que los competidores sean numerosos o aproximadamente iguales en tamaño y poder.

• Si el crecimiento del sector es lento, se acelera la rivalidad (lucha) por obtener una cuota
de mercado, con la consiguiente repercusión en aquellas empresas que poseen proyectos
de expansión.

• Que el producto o servicio no presente una clara diferenciación, lo que impide a cada
competidor proteger adecuadamente su clientela del ataque comercial del resto.

• Si los costos fijos son elevados o el producto es perecedero, se crea cierta inclinación a
reducir los precios (casos del papel y aluminio).

• Que si se producen incrementos de capacidad de gran envergadura, las inversiones

adicionales de este tipo (por ejemplo, industria del cloro y PVC), pueden llegar a romper
el equilibrio dentro del sector entre la oferta y la demanda y pueden dar lugar a períodos
de exceso de capacidad productiva y de caída de los precios.

• Que si los impedimentos para abandonar el sector son numerosos (medios de producción
especializados y lealtad de la dirección a una determinado campo productivo, entre otros),
ellos hacen que las empresas continúen compitiendo, a pesar que los beneficios sean
reducidos o incluso negativos. El exceso de capacidad se sigue manteniendo y la
rentabilidad de los competidores más fuertes comienza a decaer cuando los menos sólidos
se tambalean y sufren los vaivenes de la situación.

• Los rivales son distintos en estrategia, origen y personalidad. Tienen ideas distintas sobre
cómo competir y continuamente tratan de llevarlas a la práctica.

Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica, dando lugar a

una disminución de los beneficios y, muchas veces, a la expulsión de algunos de los
competidores o su absorción por otros.

Aunque las empresas deben vivir en medio de muchos de estos factores, ya que corresponden a la
economía particular de un sector, disponen, sin embargo, de ciertos márgenes para mejorar
ciertos aspectos a través de los correspondientes cambios estratégicos como intentar incrementar
la diferenciación de los productos. El concentrar los esfuerzos en los segmentos del sector con
crecimiento más rápido o en las áreas de mercado que suponen costos fijos más bajos, puede
reducir el impacto de la rivalidad existente entre los competidores del sector. Si las circunstancias
lo permiten, una empresa puede tratar de evitar la confrontación con aquellos competidores que
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cuentan con barreras de salida del sector muy altas, abandonando de este modo, la práctica de
competir bajando los precios.

LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Una vez que se han valorado las fuerzas que afectan a la competencia del sector y las causas que
las determinan, se puede detectar ya, cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Desde
un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de una empresa
constituyen la situación en que está la empresa frente a las causas determinantes de cada una de
las fuerzas competitivas. Es decir, ¿cómo está frente a los productos sustitutos? y ¿frente a las
fuentes de obstáculos que impiden la entrada en el sector de nuevos competidores?

Ahora, la empresa deberá establecer un plan de acción que incluya alguna de las tres siguientes
medidas:

1. El posicionamiento de la empresa. Se acepta la estructura del sector como un dato y se

intentará adaptar a ella los aspectos fuertes y débiles de la empresa. La estrategia se podrá
considerar, desde esta perspectiva, como la construcción de defensas contra las fuerzas
competitivas o como la búsqueda de posiciones en sectores en que dichas fuerzas sean
más débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y las causas que originan esas fuerzas
competitivas, permite identificar aquellas áreas en que la empresa debe afrontar la
competencia y aquellas otras en que debe tratar de evitarla. Si la empresa, por ejemplo,
tiene bajos costos de fabricación, podrá escoger la posibilidad de enfrentar a sus clientes
poderosos, a la vez que tenga la precaución de venderles únicamente aquellos productos
que no son vulnerables a la competencia de los productos sustitutos. En buenas cuentas, la
diferenciación del producto puede resultar vital para el éxito de la empresa. Este es el
extraordinario caso de Dr. Pepper que compite con Coca-Cola y Pepsi-Cola pero evitando
los enormes obstáculos para la entrada en el sector, como son la identificación de marca,
el marketing en gran escala y acceso a las redes de embotellamiento. Su estrategia se ha
orientado a un sabor particular de su bebida concentrada que vende su producto a las
embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi-Cola que querían disponer de una línea completa de
bebidas para sus clientes. Dr. Pepper maximizó la diferenciación de su producto
manteniendo una línea reducida de bebidas en torno a un sabor muy original, evitando los
costos y las economías de escala que representa el hecho de tener su propia red de
embotellamiento y fijando además, una política dinámica de marketing. Su éxito ha sido
notable a pesar de su baja cuota de mercado (alrededor del 6%).

2. La actuación sobre el equilibrio de fuerzas. Conocidas las fuerzas que configuran la

competencia del sector, la empresa podrá elaborar una estrategia que pase al ataque con la
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 finalidad de no sólo dar respuesta a las fuerzas existentes sino alterar sus causas
determinantes.

Las innovaciones en marketing pueden ayudar a consolidar la identificación de la marca y

a diferenciar el producto. Las inversiones en instalaciones de producción en gran escala o
la integración vertical, pueden afectar a las barreras de entrada al sector. El equilibrio de
fuerzas es en parte, el resultado de los factores externos y de las acciones emprendidas por
la empresa.

3. El aprovechamiento de los cambios producidos en el sector. La evolución del sector

tiene gran importancia desde un punto de vista estratégico ya que toda evolución implica
una serie de cambios en las fuentes de competencia ya analizadas.

Las tendencias son más o menor importantes en la medida que ellas influyen en las
fuentes de la competencia. En el sector de la computación, está teniendo lugar una
tendencia hacia integración vertical extensiva, tanto en fabricación como en la producción
de software lo que está permitiendo obtener economías de escala y el capital necesario
para competir en el sector. Ello ha significado el levantamiento de barreras de entrada que
impiden el acceso de nuevos competidores y la salida o absorción de empresas pequeñas,
una vez que el ritmo de crecimiento del sector se haya estabilizado.

Las tendencias que tienen que tienen prioridad, desde el punto de vista estratégico, son
aquéllas que influyen en las fuentes de competencia más importantes del sector y las que
resultan en nuevas causas y que las llevan a un primer plano de interés. En el caso de la
industria de los envases para aerosoles, la tendencia dominante se dirige hacia una menor
diferenciación de los productos; ello supone un aumento del poder de los compradores,
una reducción de las barreras de entrada en el sector y una intensificación de la
competencia.

Este análisis de la competencia se puede utilizar también para predecir la probable

rentabilidad del sector. Al planificar a largo plazo, se debe examinar cada una de las
fuerzas competitivas, prever la magnitud de cada una de las causas determinantes de
dichas fuerzas y luego, formarse una idea de la capacidad de beneficio potencial del
sector.

Si se toma como ejemplo, el campo de la calefacción solar, se observa que existen cientos
o miles de empresas donde ninguna de las cuales ocupa una posición destacada en el
mercado. Aquí la entrada al sector es fácil y los competidores luchan arduamente por
presentar esta energía como un sustituto importante a los métodos convencionales. La
potencialidad del sector dependerá de las barreras de entrada que se construyan para
impedir la entrada de competidores y de la mejora de la posición del sector respecto de
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 otros productos sustitutos, de la intensidad de la competencia y del poder que logren tanto
compradores como vendedores. En todas estas características influirán factores como
identificación de marca, importancia de las economías de escala o de las curvas de
experiencia producidas por los cambios tecnológicos, las inversiones de capital para entrar
al sector y los montos de los costos fijos requeridos por las instalaciones productivas.

EL CARACTER POLIFACETICO DE LA COMPETENCIA

A la hora de definir un sector, es necesario mirar no sólo el producto sino también la función, no
sólo a los competidores nacionales sino también a los internacionales, no sólo a los competidores
de hoy sino también a los del mañana. Como consecuencia de lo anterior, la definición correcta
del sector o de los sectores en que está ubicada la empresa se convierte en un tema muy
importante.

En el fondo, siempre existirá el deseo de explotar nuevos mercados, el temor a ignorar

inconcientemente fuentes latentes de competencia que a futuro pueden afectar gravemente al
sector (poder de negociación con clientes y proveedores, nacimiento de nuevas empresas,
amenaza de productos sustitutos, etc.).

El aspecto clave para el crecimiento de la empresa y su supervivencia, es instalarse en una

posición lo menos vulnerable posible a los ataques de sus adversarios directos (antiguos y
nuevos) y a la erosión que puedan ocasionarle los clientes, los proveedores y los productos
sustitutos.

De lo anterior, se concluye que la empresa deberá consolidar las relaciones con los clientes más
favorables, diferenciar el producto (de forma sustantiva o mediante marketing), integración
vertical o mantenimiento del liderazgo tecnológico.

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