INVESTIGACION DE OPERACIONES

REDES PERT CPM

INDICE 1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................................................2 2. QU SON PERT Y CPM? ...........................................................................................................................................3 3. QU SIGNIFICA LA PALABRA DIRECCIN?............................................................................................4 4. APLICACIONES DE PERT Y CPM..........................................................................................................................5 5. VENTAJAS DE ESTAS TCNICAS ..........................................................................................................................6 6. DIFERENCIAS CON EL MTODO GANTT.........................................................................................................7 7. FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACIN GRFICA DE UN PROYECTO.....................................8 8. TIEMPO DE PREPARACIN Y RESTRICCIONES EXTERNAS DEL PROYECTO ..........................13 9. FLECHAS FICTICIAS.................................................................................................................................................14 10. PROCEDIMIENTOS PARA DIBUJAR LA RED DE FLECHAS .................................................................16 11. EJEMPLOS....................................................................................................................................................................17 12. CMPUTO DE TIEMPO LO MS PRONTO POSIBLE Y LO MS TARDE PERMISIBLE DE COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD ..............................................................................................21 13. CONCEPTO DE CAMINO CRITICO Y HOLGURAS DE TIEMPO .........................................................24 14. UN CRITERIO PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DE PROYECTO ...............................29 15. RELACIN ENTRE LA DURACIN Y EL COSTE DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD ....................32 16. CRITERIO DE ELECCIN DE ACTIVIDADES PARA SU ACORTAMIENTO ..................................36 17. ALGUNOS CASOS ESPECIALES DE DURACIN-COSTE .......................................................................38 18. PROGRAMACIN POR EL MTODO CPM...................................................................................................39 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................................................50

1. Introduccin
Cuando la Marina de los Estados Unidos comenz el proyecto del submarino atmico Polaris, se dieron cuenta que no slo deban vencer las dificultades tcnicas y cientficas, sino tambin el problema de coordinacin y control de estos enormes esfuerzos. En este proyecto haba 250 contratistas directos y ms de 9,000 subcontratistas, que suponan gran cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva tcnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo. En colaboracin con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos bsicos del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento de planificacin, comunicacin, control e informacin. El resultado de la aplicacin de esta nueva tcnica fue el ahorro de dos aos en un proyecto de cinco de duracin total. Este xito no slo impresion en el campo militar, sino tambin en otros sectores; su utilizacin se extendi rpidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prcticamente en los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos, especialmente las que estn vinculadas con el Departamento de Defensa. En 1957, la casa E. I. Du Pont desarroll un sistema que pudiera mejorar el mtodo de planificacin y programacin para los programas de construccin. Bajo la direccin de los seores J.E. Kelly y M.R. Walker, se cre la tcnica CPM (Critical Path Method). La tcnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental de estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duracin de cada tarea u operacin de los proyectos basndose simplemente en un nivel de costo, mientras que el CPM relaciona duracin y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para cada tarea u operacin, y la eleccin de una duracin adecuada se har de modo que el costo total del proyecto sea mnimo. Lo ms criticado de PERT y CPM es que ambas son determinstas, es decir, se predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido que todas las actividades del grfico de red se tiene que hacer antes o despus, y que la terminacin de todas las actividades marca el final del proyecto. La duracin de una actividad es lo nico que se considera incierto. Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos no son bien conocidos hay muchas ms cosas inciertas que se deberan considerar. Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser "probar los resultados del programa". No siempre el resultado es el que esperbamos y puede ser que no sepamos si esto representa un error en de tipo software o hardware o un poco de ambos. A sera peor si fuese un problema de diseo o de especificacin entonces el n proyecto necesitara volver atrs hasta llegar al paso de diseo o de especificacin. Estas contingencias de salto para redisear o reespecificar son normales en proyectos de desarrollo. Como PERT y CPM requieren que todas las tareas estn terminadas no se considera el caso de tener que volver atrs. Para compensar estas deficiencias se han desarrollado sistemas de red ms generalizados, probablemente el ms conocido es el GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).

2. Qu son PERT y CPM?

PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para, con los medios disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con xito. Estos mtodos no pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por s solos sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva ms clara para su ejecucin. Muchas veces las decisiones no son fcilmente tomadas por la direccin debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio eficaz de reducir sta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de xito. El mayor problema con que la direccin se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es cmo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales sobre la planificacin y programacin resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realizacin independientes entre s. Esta separacin conduce a una falta de coordinacin para el proyecto como conjunto. En cambio, las tcnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representacin grfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinndolas de acuerdo con las exigencias tecnolgicas. Adems, estas tcnicas proporcionan un mtodo de actuacin por excepcin para la direccin; esto quiere decir que la direccin slo actuar cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto.

3. Qu significa la palabra direccin?

Primero vamos a aclarar la palabra direccin. Su significado en el lenguaje anglosajn management es muy amplio. No slo se refiere a la direccin propiamente dicha de la empresa, sino que se extiende a todos los niveles de sta. La diferencia est en que los distintos niveles de direccin tienen distintos grados de autoridad y responsabilidad. Diremos que la direccin en sentido anglosajn es cualquier rgano ejecutivo de la empresa y es necesario que rena las siguientes condiciones: 1. el responsable debe escoger o conocer el objetivo de su trabajo; 2. debe organizar los recursos disponibles para lograr el objetivo elegido por medio de un proyecto o plan de realizacin; 3. durante la realizacin del proyecto, puede ocurrir que cambien sus condiciones iniciales y, entonces, debe controlar y modificar el proyecto original para proseguir su objetivo.

De aqu tambin se deduce que la funcin de la direccin est caracterizada por las decisiones que se deben tomar y, a su vez, estas decisiones van acompaadas de la incertidumbre. Sobre todo, cuando el objetivo no tiene precedente y el xito de la consecucin no est garantizado. Aun cuando los trabajos sean repetitivos, la direccin suele encontrarse con problemas tanto de tiempo como de costo. PERT y CPM son sistemas especialmente diseados para asistir a la direccin en esas tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, ya que estos mtodos le ofrecen una planificacin detallada, con las responsabilidades designadas, y la programacin mejor estimada y con ms probabilidad de cumplimiento.

4. Aplicaciones de PERT y CPM

El factor tiempo adquiere cada vez ms importancia en las industrias. No slo por la penalidad impuesta por el cliente respecto al plazo de entrega sino tambin por el concepto de costos. Una empresa mueve millones de dolares al mes; y si la direccin puede conseguir una reduccin del tiempo de realizacin del proyecto con los mismos medios existentes y no causa por ello aumento de costos, significar un beneficio. Esta economa indirecta puede ser conseguida mediante la mejora del mtodo para la planificacin, programacin y control de proyectos. La fabricacin se puede clasificar en dos tipos; produccin continua o en serie, y la produccin por unidades, que ha de ser compleja para poder utilizar estas tcnicas, por ejemplo, toda clase de construccin, como: alternadores, locomotoras, barcos, edificios, carreteras, puentes, instalaciones de plantas, etc. Las tcnicas de PERT y CPM son productos del progreso cientfico para controlar esta clase de produccin por unidades. La aplicacin de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminacin. Sin embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta incertidumbre de tiempos, pero s existe la de costos, ya que lo importante es el costo total mnimo y sobre ste se fijan los tiempos de los trabajos. El caso PERT, por ejemplo, es ms indicado para los proyectos de investigacin, en los cuales existe el problema de la estimacin de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costos por unidad de tiempo. En cambio el CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea fcil estimar los tiempos y costos, y lo que interesa es saber cul es la combinacin costoduracin de cada tarea para que se pueda lograr el coste total mnimo del proyecto.

5. Ventajas de estas tcnicas

Las principales ventajas de estas tcnicas son el poder proporcionar a la direccin las siguientes informaciones: a) Qu trabajos sern necesarios primero y cundo se deben realizar los acopios de materiales y problemas de financiacin? b) Qu trabajos hay y cuntos sern requeridos en cada momento? c) Cul es la situacin del proyecto que est en marcha en relacin con la fecha programada para su terminacin? d) Cules son las actividades crticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duracin del proyecto)? e) Cules son las actividades no crticas y cunto tiempo de holgura se les permite si se demoran? f) Si el proyecto est atrasado, dnde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y qu coste produce? g) Cul es la planificacin y programacin de un proyecto con costo total mnimo y duracin ptima?

6. Diferencias con el mtodo GANTT

El mtodo de PERT o CPM separa el proceso de planificacin del proceso de programacin. Este es el punto de diferencia con el mtodo de GANTT. En el grfico de GANTT se realiza la planificacin y la programacin al mismo tiempo, o sea que la longitud de la barra que representa cada tarea indica las unidades de tiempo. Vamos a poner un ejemplo de construccin de maquinaria: Necesitamos las siguientes operaciones: A) Acopios de material. B) Fabricacin de maquinaria. C) Construccin de equipo de embalaje. D) Verificacin y control. E) Envos e instalacin. Con este ejemplo vamos a planificar con el mtodo GANTT. Este mtodo de GANTT podra conducir a una programacin en la cual el tiempo de

cualquier tarea sea diferente del que realmente hubiera necesitado, y entonces, el grfico no refleja la realidad del proyecto. Adems, muchas veces el proyecto se retrasa y la direccin no permite ver claramente en qu tareas tiene que acelerar y en qu medida para que la duracin total del proyecto sea la estimada, ni mucho menos saber cunto le va a costar esta aceleracin. Para los sistemas de PERT y CPM, la planificacin consiste en un anlisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar. La programacin en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinstico como en el probabilstico. En el CPM, la programacin consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mnimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste estn relacionados directamente en un proyecto.

7.

Fundamentos de la representacin grfica de un proyecto

Qu es un proyecto? No es fcil definir la palabra proyecto. Sin embargo, algunos autores indican que el proyecto es un conjunto de tareas u operaciones elementales bien diferenciables que se ejecutan segn un orden determinado. Los fundamentos de los sistemas PERT y CPM son las representaciones grficas del proyecto mediante diagramas de flechas, o tambin lo podemos llamar red de flechas. La red se crea segn el orden de realizacin de las tareas u operaciones, paso a paso, hasta el final del proyecto. Originalmente estas tareas u operaciones se llaman actividades. Un trabajo encargado a una persona responsable, bien lo realice personalmente o bien lo hagan operarios a sus rdenes, es lo que podemos definir como actividades. Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas. Todo depende de la designacin del responsable de los trabajos que se realizan bajo sus rdenes segn la conveniencia de la realizacin del proyecto. Por tanto habr tantas actividades como responsables. Grficamente una actividad est compuesta de dos partes: la primera que es la ejecucin del trabajo y est representada por una flecha con orientacin de izquierda a derecha y la segunda se llama suceso que generalmente se dibuja con dos crculos o dos rectngulos ponindolos en los dos extremos de la flecha OO. El suceso que est al final de la flecha se llama suceso inicial y el suceso que conecta al comienzo de la flecha se le denomina suceso final. El suceso es un instante de la actividad que sirve como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o terminacin de una actividad. La actividad es un smbolo de trabajo en proceso. Por tanto, todas las actividades requieren tiempo y recursos. La longitud de la flecha no representa la cantidad de tiempo como en los grficos de GANTT. Por ejemplo, en nuestra figura 7-1, la actividad A no es ms corta de duracin que la B, aunque las longitudes de las flechas lo sean:

La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial. Es simplemente una progresin de tiempo. Como el tiempo no retrocede, la orientacin de la flecha siempre es de izquierda a derecha. por ejemplo, podemos dibujar una red como sigue:

tambin

Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, sino que pueden dibujarse en curva:

Esto depende de la facilidad que haya para representar las actividades en una red de flechas que refleje el orden y secuencia de las relaciones del proyecto.

Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente pueda comenzar. Como todas las actividades tienen sus sucesos iniciales y finales, el suceso final de la actividad precedente es el mismo suceso inicial de la subsiguiente:

Sin embargo, hay una excepcin en los sucesos iniciales y finales. El primer suceso inicial del proyecto no tiene una actividad que la preceda y el ltimo suceso final tampoco tiene una actividad que la subsiga. Volvamos a nuestro ejemplo anterior (fig. 6 y lo representaremos con una red de -1) flechas. Primero, en la fase de planificacin es necesario estudiar las actividades que deben intervenir y sus relaciones de precedencia. En el ejemplo citado las relaciones de precedencia son las siguientes: Actividad A debe preceder a B y C. Actividad B debe preceder a D. Actividades C y D deben preceder a E. Corrientemente, el diagrama se puede dibujar de la siguiente forma:

En los sistemas PERT y CPM se separa la actividad en dos sucesos, como anteriormente hemos hablado, unindolos con una flecha. As, podemos representar el diagrama anterior:

Tcnicas de planificacin de proyectos: CPM

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Como el suceso final de la actividad precedente es igual que el suceso inicial de la actividad subsiguiente, excepto el primero y el ltimo suceso, podemos dibujar la red de flechas de la siguiente forma:

La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la identificacin de la actividad. Hemos visto el diagrama de flechas y que en cada flecha se pona la denominacin de la actividad. Pero para facilitar el clculo en la computadora es conveniente asignar nmeros naturales a los sucesos iniciales y finales. Por ejemplo, la figura 7-8 ser numerada como sigue:

As podemos llamar a las actividades de la siguiente manera: Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E (1, 2). (2, 3). (2, 4). (3, 4). (4, 5).

En nuestro ejemplo vemos que cada actividad tiene dos nmeros. A todos los sucesos iniciales los llamamos i y a los sucesos finales j.

Excepto el primer suceso inicial y el ltimo suceso final, en todos los dems, la letra j de la actividad precedente es igual a la letra i de la subsiguiente.

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Normalmente los i y j siguen la sucesin de nmeros naturales con la i menor que la 1. Si se denomina 1 al primer suceso, y se sigue sucesivamente segn el orden natural de los nmeros enteros, entonces tenemos: i = 1,2,3 .......................... (n - 1) j= 2,3,4 ........................... ( n ) donde i es siempre menor que j. De esta forma lo hemos enumerado en nuestro ejemplo. Para esta desigualdad i < j no es preciso que se cumpla si no se utiliza la computado para los clculos. Porque para el clculo a mano, podemos asignar cualquier nmero a un suceso determinado, sin tener en cuenta la secuencia de los nmeros naturales.

Normalmente, y para facilitar el orden de realizacin, es preferible la enumeracin secuencial, aunque se efecten los cmputos a mano.

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8.

Tiempo de preparacin y restricciones externas del proyecto

Generalmente en los modelos de red para proyectos hay un tiempo de preparacin antes de ejecutarlos. En este tiempo, se realiza una serie de actividades restrictivas, por ejemplo: peticin de autorizacin, espera de la ltima decisin para el lanzamiento del proyecto, preparacin de financiacin, condiciones estacionales, etc. El tiempo de preparacin se representa con una lnea sinuosa ~~con tiempo 0 de duracin. Aplicndolo a nuestro ejemplo anterior ser:

Si aadimos una actividad restrictiva (la actividad F), que por ejemplo puede ser autorizacin gubernamental. En este diagrama de flechas la actividad F no es una actividad interna de la ejecucin del proyecto. Vemos que en la figura 9-1 la flecha de la actividad F apunta al suceso 2; esto quiere decir que para empezar la construccin de las actividades B y C es preciso tener la autorizacin en regla. Tambin podemos interpretar el suceso 0 como el comienzo del proyecto, Y el suceso 1 como el comienzo de la ejecucin del mismo.

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Flechas ficticias

En un diagrama de flechas, muchas veces existe una relacin de precedencia entre dos actividades, pero no porque se requiera previamente ningn trabajo, ni recurso, ni tiempo, sino por circunstancias especiales, como veremos en los siguientes ejemplos. En estos casos para expresar la conexin de estas actividades se crea una flecha ficticia, representada con una lnea punteada (- - - ->) Por ejemplo, supongamos que construimos un gran alternador elctrico, en el taller de calderera, y no se puede realizar el estator y el rotor al mismo tiempo por su tamao, siendo estas dos actividades independientes, y para expresar el orden de ejecucin unimos con una flecha ficticia, indicando que primero se hace el estator y luego el rotor.

En muchos diagramas, suele ocurrir que entre el mismo suceso inicial y el final, aparecen paralelamente varias actividades, como en el siguiente ejemplo:

En tal caso, para el clculo de la duracin del proyecto a mano no importa mucho que las tres actividades se numeren de la misma forma (2, 3), ya que podemos llamar a las mencionadas actividades por sus nombres A, B y C; pero para el uso de la computadora, no se pueden describir tres actividades con la misma enumeracin (2, 3). Para evitar esta confusin se pueden crear las actividades ficticias, aumentando los nmeros de sucesos.

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La enumeracin nueva de nuestro ejemplo podr hacerse de la siguiente forma: Otra aplicacin de las actividades ficticias es la designacin especfica de relaciones de precedencia de ciertas actividades, a pesar de que existen otras actividades que parten del mismo suceso inicial. Con nuestro ejemplo anterior (fig. 9-1), las actividades F y A estn apuntando al suceso 2. Esto quiere decir que las actividades B y C pueden comenzar una vez terminadas las A y F.

En caso de que la actividad F, sea slo necesaria para la B, y no para la C, tenemos que trazar una flecha ficticia para marcar la relacin de precedencia entre la A y B, separando la relacin de precedencia de las F y C.

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Procedimientos para dibujar la red de flechas

Antes de confeccionar cualquier red de flechas, se debe concretar el objetivo del proyecto, es decir, el ltimo suceso del diagrama. Una vez conocido el objetivo, normalmente se suele hacer una lista de las actividades que posiblemente intervendrn en el proyecto. Esta lista se puede hacer en una reunin, o bien consultando el planificador a los responsables del proyecto para ver cul ser el mejor modo de terminar el suceso final y, por tanto el proyecto, anotando las actividades necesarias. Tanto en la reunin de todos los responsables como en la consulta particular de cada uno, el planificador tiene siempre presentes las siguientes preguntas a fin de relacionar las actividades en un orden lgico de realizacin en forma de red de flechas. 1. Qu actividad debe preceder a sta? 2. Qu actividad puede seguir a sta? 3. Qu se puede realizar paralelamente al suceso inicial de sta? Volvamos al ejemplo anterior, en la figura 10-5. Seleccionamos cualquier actividad; por ejemplo, la actividad C y hacemos las siguientes preguntas: 1. Qu debe preceder a esta actividad C? Siguiendo las exigencias del proyecto, la respuesta es: la actividad A. 2. Qu puede seguir a sta? La actividad E. 3. Qu se puede realizar al mismo tiempo que esta actividad? La actividad B. Al realizar la B debe estar anteriormente terminada la F, pero exclusivamente para sa, por eso se crea una actividad ficticia.

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Ejemplos

Primer ejemplo Antes de representar el proyecto en forma de red de flechas, es preciso terminar el anlisis de actividades que van a intervenir. Supongamos que tenemos seis actividades bien definidas A, B, C, D, E y F, siendo las relaciones de precedencia entre ellas las siguientes: 1. A y B pueden comenzar simultneamente despus de la actividad de T.P. (tiempo de preparacin). 2. Actividades C, D y E pueden empezar solamente cuando termine la A. 3. Al terminar la actividad B, se comienza slo la E. 4. Antes de empezar la F, deben estar terminadas las C, D y E. Ahora podemos dibujar la red paso a paso. Para el primer paso podemos trazar las siguientes flechas:

Tanto la longitud como la direccin de la flecha no tienen ningn significado vectorial. Por eso, la forma de dibujar la red es completamente a gusto del planificador. El segundo paso es el siguiente:

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El tercer paso es aadir una actividad E despus del suceso 3, pero unindose con la actividad A con una flecha ficticia.

El cuarto paso es dibujar la actividad F detrs de las C, D y E.

Para facilitar la denominacin de las actividades con los nmeros naturales, es conveniente crear otra actividad ficticia para la C o la D, aumentando un suceso entre (2) y (5) que es, en nuestra figura 12-4, el suceso 4. El suceso 6 es el ltimo del proyecto; tambin podemos llamarle suceso objetivo.

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La red tambin puede dibujarse al revs, o sea, empezando por el final. As el cuarto paso puede ser dibujado como primero.

El tercer paso como segundo:

El segundo paso (como tercero) es unir lasC, D y E con la A. El primer paso (como cuarto) es terminar el suceso origen o sea el suceso inicial de la primera actividad:

A pesar de que la numeracin de la actividad ficticia entre (2) y (5) en el primer mtodo es (4) y (5), y en el segundo es (2) y (4), la representacin grfica del proyecto es idntica.

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Segundo ejemplo

Anteriormente hemos supuesto que las actividades subsiguientes no pueden empezarse si no terminan completamente las actividades precedentes. Sin embargo, existen casos de realizacin de una obra en que no es preciso terminar stas para comenzar otras siguientes. En estos casos podemos dividir en partes la actividad mencionada. Con objeto de aclarar este punto ponemos el siguiente ejemplo: Una obra consiste en poner una tubera subterrnea de 10 km. La descripcin de las actividades es: 1. Cavar 10 Km. de tierra. 2. Poner secciones de tubos. 3. Soldar todas las secciones de tubos. 4. Rellenar el terreno. A simple vista podramos trazar un diagrama de flechas como el siguiente:

Es evidente que la obra no se realiza de esa forma, sino que antes de terminar de cavar los 10 Km. de terreno, ya se inicia el trabajo de poner las secciones de tubos. As como antes de poner a lo largo de 10 Km. las secciones de tubos, ya se empiezan las soldaduras. Entonces podemos modificar nuestro diagrama en la siguiente forma:

En este diagrama, la actividad de cavar slo se termina en su primera parte, por ejemplo: 2 km, y ya se comienza a poner secciones de tubos en esos terrenos cavados. Por otro lado, antes de terminar de poner todas las secciones de tubos ya se inician los trabajos de soldadura. Sin terminar la soldadura de todas las secciones se emprende el trabajo de recubrir el terreno.

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12. Cmputo de tiempo lo ms pronto posible y lo ms tarde permisible de comenzar y terminar una actividad
Hasta ahora podemos decir que hemos terminado la fase de planificacin y entramos en la fase de programacin. La programacin consiste en estimar la duracin de cada actividad. Esta estimacin puede ser deterministica o probabilistica. Vamos a ver primero la determinstica. Esto quiere decir que la duracin ser nica y exacta. Primero se construye el diagrama de flechas y se discute, entre los responsables que intervienen en el proyecto, sobre qu actividades son necesarias y qu relacin de precedencia hay entre ellas. Luego se estima la duracin t (i, j) de cada actividad. Ahora se calculan los tiempos de lo ms pronto posible en que puede empezar y terminar una actividad, y lo sealaremos con t(i) y t (j) respectivamente. Por ejemplo, en la actividad (1, 2), el tiempo lo ms pronto posible (t) de comenzar t(1)-es cero y el tiempo lo ms pronto posible de terminar -t (2)- es tres unidades de tiempo; ya que t(2) = t(1) + t(1,2) = 0 + 3 = 3

En la actividad (1, 3) el tiempo t (1) es cero tambin y el tiempo t(3) = 4, ya que: t(3) = t (1) + t (1, 3) = 0 + 4 = 4 Al empezar con los sucesos 2 y 3, los t = (i) son 3 y 4 unidades de tiempo respectivamente. Por tanto el tiempo lo ms pronto posible de comenzar para la actividad (2, 4) es t(2) = 3 y el de terminar es t(4) = t (2) + t(2, 4) = 3 + 8 = 11.

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Por otro lado, la actividad (3, 4), los tiempos lo ms pronto posibles de comenzar y terminar son t (3) = 4 y t(4) = 9. Como no se pueden comenzar las actividades (4, 5) y (4, 6) sin terminar los (2, 4) y (3, 4) por completo y el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11, o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4)=11. Con el mismo razonamiento, para llegar al suceso t(5), elegiremos el camino ms largo entre (2,5) = 3 + 15 =18 y (4, 5) = 11 + 5 = 16. As que ser 18. El suceso 6 tiene tres llegadas, o sea las actividades (3, 6), (4, 6) y (5, 6) cuyos tiempos son 7, 21 y 19 respectivamente; entonces el t (6) = 21. El suceso final t(7) = 25 es la duracin del proyecto. Tambin es el camino ms largo del proyecto, ya que como tiempo de cada suceso se elige el mximo de las duraciones de las actividades precedentes:

t(j) = mx. [t(i) + t(i,j)] o tambin se puede poner: t(j) = mx. [ t (i,j)]

j = 2,3,4...n

j = 2,3,4... n

Ahora vamos a calcular el tiempo lo ms tarde permisible (t*) en que podemos terminar y comenzar. El tiempo lo ms tarde permisible es muy importante, porque un retraso en cualquier suceso podr arrastrar el retraso al ltimo suceso. El cmputo se hace desde el final del proyecto hacia el comienzo restando el tiempo de cada actividad. Para la actividad (6, 7), el tiempo lo ms tarde permisible para terminar es 25 unidades de tiempo y, lo ms tarde permisible para comenzar es t*(7) - t(6, 7) = t*(6); o sea 25 - 4 = 21. Para la actividad (5. 6), el t*(5) es 20 (21 - 1). Para el suceso (4), el t*(4) es 11, ya que entre los dos caminos que tenemos: t*(5) t(4,5)=20 - 5 = 15 y t*(6) - t(4,6) = 21 - 10 = 11, se elegir el menor de ellos y por eso es 11. Para el suceso 2 tambin se tienen dos caminos: el menor de ellos es el t*(2) = 3. Para el suceso 3, siguiendo el mismo razonamiento ser t*(3) = 6. Para el suceso 1, t (1) = 0. Una interesante observacin es que en el primero y en el ltimo suceso, el tiempo lo ms pronto posible es igual que lo ms tarde permisible. En caso de que no sea as, el cmputo es errneo. Como resumen: el cmputo del tiempo lo ms tarde permisible de un suceso se obtiene eligiendo el mnimo resultado de las diferencias entre los sucesos posteriores y las duraciones correspondientes a las actividades que llevan a estos. La frmula es: t*(i) = mn. [t* (j) - t(i,j)] puede expresarse en la siguiente frmula: t*(i) = min [t (i,j)] j=1,2 ... (n-1)

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donde t(n) = t*(n) y t(1) = t*(1) = 0 Como t(n) es la duracin total del proyecto, lo llamaremos t(n) =

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13.

Concepto de camino critico y holguras de tiempo

En cualquier proyecto, algunas actividades son flexibles, respecto a cundo se pueden comenzar o terminar; otras no son flexibles, de forma que si se demora cualquiera de ellas, se retrasar todo el proyecto. Estas actividades inflexibles se llaman criticas y la cadena de ellas forma un camino crtico. El camino critico es la duracin ms larga atravs del proyecto. Hay siempre por lo menos un camino crtico en cada proyecto, y muchas veces varios. Las actividades incluidas en el camino critico suelen ser del 10% al 20% de los totales. Podemos definir el camino crtico como: "aquello en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar". Desde el punto de vista de la direccin es muy importante estrechar la vigilancia sobre las crticas, ya que al retrasarse cualquiera de ellas se retrasa todo el proyecto. Asimismo, no se deben dejar de controlar las actividades no criticas, porque a pesar de que tengan holguras de tiempo o margen libre para la realizacin de la tarea, tanto para comenzar como para terminar tienen su limite. Si se pasa este lmite, se convierten en crticas. Por esta razn es conveniente calcular la magnitud de estas holguras de tiempo. En CPM llaman a las holguras de tiempo tiempos flotantes. Existen cuatro clases de tiempos flotantes: a) Flotante total. b) Flotante libre. c) Flotante independiente. d) Flotante programado. a) Flotante total Se calcula la diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible en que se puede terminar y el tiempo lo ms pronto posible en que se puede comenzar una actividad, menos la duracin de la misma. Por ejemplo, en la actividad (4, 5) tenemos que el tiempo lo ms tarde permisible para terminar es 20, y el tiempo lo ms pronto posible para comenzar es de 11. La diferencia de stos menos la duracin de la propia actividad, es 5. El flotante total es FT = t*(5) - t(4) - t(4, 5) = 20 - 11 - 5 = 4 El flotante total es la holgura que permite el que una actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo programado en el proyecto. Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales ceros, son actividades crticas. Por tanto, las actividades (0, 1), (1, 2), (2, 4), (4, 6) y (6, 7) son crticas, en la figura 14-2. b) Flotante libre El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo. O sea, la diferencia de los tiempos lo ms pronto posible de

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comenzar y terminar menos la duracin de la actividad, por ejemplo, la actividad (5, 6) tiene el flotante libre: FL= t(6) - t(5) -t(5,6) = 21 - 18 -1 = 2 Calcularemos los tiempos flotantes de nuestro ejemplo:

Veamos en la subruta (2, 5) y (5, 6). Cada actividad tiene a su disposicin 2 unidades de flotante total para la realizacin del trabajo. Esto indica que estas dos unidades son para toda la subruta. De forma que si se retrasaran dos unidades en la actividad (2, 5), entonces para que el proyecto se cumpla en 25 unidades de tiempo, la actividad (5, 6) no debe ser demorada en ningn momento. En cambio, el flotante libre indica que si se quiere que empiece la actividad (5, 6) en su tiempo lo mas pronto posible t(5)=18, la actividad precedente (2, 5) no deber disponer de ninguna holgura de tiempo. El tiempo flotante libre, desde el punto de vista de la direccin es ms interesante para el control del proyecto. Ahora vamos a trasladar los resultados de los clculos a un cuadro de cmputos de tiempos.

Tcnicas de planificacin de proyectos: CPM

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c) Flotante independiente El flotante independiente es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo lo ms tarde permisible, y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el tiempo lo ms pronto Posible. Esta holgura es escasa, y a veces negativa. Por ejemplo, la actividad (3, 4) tiene tiempo flotante independiente cero. FI = t(4) - t*(3) - t (3,4) = 11 - 6 - 5 = 0. d) Flotante programado. El flotante programado tiene por objeto la distribucin del tiempo flotante total de una subruta no crtica segn algn criterio. En nuestro ejemplo anterior, la subruta (2, 5) y (5, 6) tiene el flotante total dos unidades, y del flotante libre slo goza la actividad (5, 6) con dos unidades. Sin embargo, por razones subjetivas, podemos repartir la holgura total en las dos actividades segn los criterios, tales como el grado de incertidumbre de la estimacin de duracin esperada, la funcin de la proximidad de la actividad a la ruta crtica, desconfianza en el cumplimiento de plazos de entrega de ciertos suministradores o subcontratistas, etc. Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama

Las actividades A, B, C y D son criticas; mientras la E, F y G tienen las mismas holguras totales. Sin embargo, a stas no podemos distribuir la holgura total en igualdad de condiciones entre ellas, porque las varianzas de las tres actividades no crticas pueden ser distintas. Si el criterio de la distribucin de holgura total es la magnitud de la varianza de cada actividad, el flotante programado estar determinado por la ponderacin sobre el grado de la incertidumbre de la duracin estimada. Representaremos con IV el que se tiene que ponderar a una actividad, y este peso varia de uno a nueve, nmeros enteros. Supongamos que 2E = 4, 2F = 0 y 2G = 9; entonces el flotante programado es:

FP =
(i,j) P

W ij F Wij T

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En el cuadro 14-2, se indica que a la actividad G, hay que darle ms holgura que a la F, y a su vez, la E debe tener mas que la F.

En el grfico de Gantt no se tiene en cuenta el reparto de holguras, sino se convierten todas las actividades en criticas. Vase el grfico 14-2.

Por otra parte, si se desea tener en cuenta el factor de promixidad al camino crtico, entonces se puede expresar en una funcin E(u), cuya determinacin depende del criterio del programador. El clculo del flotante programado ser de la siguiente forma:

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FP =

Wij

FT ( i , j ) F ( u)

ij

Si se retrasa la actividad E, ms de lo que est permitido, disminuye la holgura de tiempo para la G, que podra sobrepasar el tiempo total de las actividades criticas A, B y C, Para evitar cualquier error que puede retrasar el proyecto, ponderamos con mayor F(u) a la G, con el fin de graduar la holgura de tiempo segn la proximidad de la actividad al camino critico.

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14.

Un criterio para acortamiento de la duracin de proyecto

Como hemos visto, si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de las actividades crticas. Sin embargo, qu actividades crticas acortamos? Prescindiendo del criterio del coste total mnimo de que hablaremos ms tarde, ahora slo elegiremos las actividades crticas que se han de acelerar desde el punto de vista de su control. Para aclarar este punto vamos a exponer un ejemplo: Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus actividades como se muestra en la siguiente figura:

Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo, es decir, reducir la duracin del proyecto desde 30 a 28 unidades. Una reduccin de tiempos de una actividad supone un mayor esfuerzo. Por tanto procuraremos reducir el menor nmero posible de actividades. En nuestro ejemplo una reduccin de 2 unidades slo es aplicable a la actividad (1, 2) o la (5, 6), porque si acortamos la actividad (6, 8) o la (6, 7) tenemos que reducir las dos ltimas simultneamente. Si no es as, no se lograr el propsito de la duracin total con 28 unidades de tiempo. Ahora bien, vamos a ver que efectos se producen si acortamos la (1, 2) o la (5, 6). a) Si acortamos la actividad (5,6)

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El resultado es la conversin de dos actividades (2,4) y (4,6), en crticas. b) Si acortamos la actividad (1,2)

El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna actividad crtica a las existentes en la Figura 15-1.

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Es obvio que se elegir este ltimo acortamiento porque tiene menos actividades crticas para controlar

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15.

Relacin entre la duracin y el coste directo de una actividad

Si queremos acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duracin del proyecto, es evidente que ello ocasionar un aumento de coste directo y a su vez una disminucin en el coste indirecto. Por otra parte, muchos proyectos nos han sido impuestos con la condicin de que si no se terminan en la fecha del contrato, nos exigirn indemnizaciones y, en cambio, si adelantamos el proyecto nos concedern una prima. Si queremos tener un juicio de si preferimos recibir una prima o una penalidad, es imprescindible tener un criterio de comparacin. Segn este criterio se elige la combinacin de duracin-coste ptima entre un gran numero de combinaciones alternativas. El mtodo CPM nos proporciona una tcnica para conocer la programacin de un proyecto con la combinacin coste-tiempo ptima. Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad de tiempo para su terminacin. Esta es la duracin de la actividad. Sin embargo, existe no slo una duracin, sino que podemos elegir entre una serie de posibles duraciones. Con la duracin ms corta, el coste directo para la terminacin de esta actividad aumenta, Por ejemplo, supongamos que hay una actividad que es el corte de chapas. Normalmente, se trabaja con un operario una mquina y un turno de trabajo. Ahora bien, si queremos acelerar el trabajo, y slo se aumentan las turnos de trabajo sin aumentar la utilizacin de otras mquinas, es evidente que al aumentar el turno, aumentar el coste, y adems el salario del segundo turno no es el normal, sino con una prima en concepto de horas extraordinarias. Por eso, el aumento no es proporcional. Haremos un ejemplo numrico: con un operario, un cortador y un turno hay que realizar el corte de chapa en 50 das, suponiendo el coste directo de la mano de obra es de 8,000 dls. (salario de 20 dls./ hora) y el del cortador de 10,000 dls. Tenemos que el coste total directo es de 18,000 dls. Si aumentamos dos turnos de trabajo, disminuir la duracin, pero aumentarn los salarios y gastos generales adicionales. Vamos a ver todos los datos en el siguiente cuadro:

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En nuestro ejemplo, hemos supuesto que slo disponemos de tres operarios y un cortador; no se pueden aumentar los turnos de trabajo y, por tanto, no podemos disminuir la duracin de la actividad ms que en las actuales condiciones. Naturalmente, si disponemos de ms cortadores y mquinas, la duracin disminuir. Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de inversin, incrementando el coste indirecto. A travs de este ejemplo numrico, podemos trazar la curva del coste directo de la actividad corte de chapa.

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A medida que se aumentan los turnos, se incrementar el coste de la operacin, pero siempre hay un tope, en el cual ya no se puede disminuir ms la duracin de la actividad, aunque se incremente el coste. Es inconcebible que la disminucin de duracin pueda llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que se disponga.

A esta duracin la llamaremos duracin-tope con el signo d (i,j), y el coste de esta duracin-tope, se denomina el coste tope (CT). El coste tope es el coste directo ms elevado de la actividad. Por otra parte, el coste ms bajo de la actividad est relacionado con el punto de la duracin normal. Ms all de esta duracin ser irreal pues se dara ms tiempo, ms

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coste. Este coste se llama coste normal (CN ) y a la duracin con el coste normal se le designa el nombre de la duracin normal D (i, i). El punto de interseccin entre el coste normal y la duracin normal en el grfico se llama punto normal y el otro extremo el punto tope. Entre la duracin tope y la duracin normal puede existir una gama continua de posibles duraciones. Para el caso general, podemos trazar una curva continua de coste directo de una actividad que represente la relacin entre la duracin y el coste de la misma. En la prctica, para facilitar el clculo de coste-duracin se sustituye la curva por una lnea recta, unindose el punto tope con el punto normal; o tambin, se pueden trazar lineas poligonales convexas de ms de un tramo rectilneo entre los puntos normal y tope, segn se muestra en la figura 20-3.

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Criterio de eleccin de actividades para su acortamiento

El criterio de aceleracin del proyecto es elegir para su reduccin de tiempo de realizacin aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de tiempo sean menores que en otras. Es fcil de calcular el incremento de coste directo por unidad de tiempo:

c (i , j ) =

C N CT D(i , j ) d (i , j )

(21-1)

Podemos representar la recta de duracin-coste con la siguiente ecuacin b (i,j) - c (i,j) t (i,j) (21-2)

En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT = 22.200. La duracin normal D (i,j) = 50 das y la d (i,j) = 20 das. Con estos valores (prescindiendo de los valores intermedios) sustituimos en la ecuacin (21-1)

c (i, j ) =

22000 + 18000 4200 = = 140 50 20 30

por unidad de tiempo. Esto quiere decir que al aumentar un da de trabajo, se disminuye el coste en 140 dls. Naturalmente para reducir la duracin del proyecto, la primera condicin es reducir las duraciones de las actividades crticas, y la segunda es elegir, entre estas actividades, las que tienen menor incremento del coste directo por unidad de tiempo.
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Algunos casos especiales de duracin-coste

Hasta ahora, slo hemos mencionado la relacin de duracion-coste en sentido general. Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar: a) Relacin de duracin-coste horizontal. b) Casos no continuos. e) Actividades artificiales. d) Inclinacin opcional del coste. a) Relacin horizontal Muchas veces, en la prctica, se ve que al reducir la duracin no se ocasiona al mismo tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el personal trabaj horas extraordinarias sin mas pagas que el jornal normal, esto significa la disminucion de duracin sin incremento del coste directo por unidad de tiempo. Otro caso es que con el mismo nivel de inversin. el personal responsable del clculo de duracin lo ha sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para corregirlo. Esta clase de reduccin no va acompaada de ningn aumento de coste directo. b) Casos no continuos Hay casos en que slo existen los puntos tope y normal. En otras palabras, que en tal actividad no existe una relacin de duracin-coste en forma continua. Por ejemplo, el correo postal con un pais extranjero en que slo existen dos clases de tarifas: areo o normal. No se hace la mitad del trayecto por ruta area y la otra mitad por mar. c) Actividades artificiales En el diagrama de flechas, se representan estas actividades con lneas punteadas y, como no requieren ni recursos ni tiempo, los puntos normales y topes son ceros. Estas actividades artificiales no tienen incremento de coste. d) Inclinacin opcional. La inclinacin indica el coeficiente del incremento del coste directo en relacin con la disminucin de la duracin. En nuestra figura 22-1, se puede acortar la duracin ventajosamente, pero no lo podemos hacer por razones ajenas, tales como dificultades para disponer de fondos, o la gran inseguridad de estimacin del coste. Y por ello creamos una recta opcional que tenga mayor inclinacin con el fin de que al usar la computad , ste no nos indique que hay que acortar la duracin.

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18.

Programacin por el mtodo CPM

Ya hemos visto la relacin de duracin-coste de una actividad. Ahora podemos asegurar: a) Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior a la suma total de las duraciones-topes de las actividades. b) Que el mnimo coste directo total se da si todas las actividades han sido programadas con duraciones normales. El primer caso, lo llamamos todo tope duracin del proyecto. El segundo, todo normal duracin del proyecto. Entre estos dos extremos, existe un nmero infinito de combinaciones de duracion-coste del proyecto. Pero slo hay unas pocas que pueden llevar a cabo el proyecto con un coste total ptimo. El problema est en: 1. Identificar las actividades del proyecto que influyen en la duracin de ste. 2. Especificar, para una duracin determinada del proyecto aquella combinacin de duraciones de actividades que d lugar al coste total ptimo. Para la explicacin ms clara sobre el proceso de programacin con el coste directo total mnimo, empezaremos con un ejemplo numrico que lo resolveremos con un simple razonamiento. Tenemos una red de flechas como sigue y con los valores en el cuadro 23-1.

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Primera programacin La primera programacin es la de todo normal de duraciones de las actividades del proyecto, en la cual, el coste directo total es mnimo, y la duracin del proyecto es ms larga. Como el objetivo es buscar una duracin del proyecto con coste total mnimo, es preciso encontrar otras duraciones del proyecto con los costes directos mnimos y luego los sumaremos con los costes indirectos para obtener los costes totales. La duracin que coincide con el punto mnimo resultante del coste total es la que deseamos para nuestro proyecto. En nuestro proyecto hay seis caminos con las siguientes duraciones del proyecto. Camino primero G (22) + H (14) + I(6) = 42 semanas Camino segundo T.P. (0) + A (8) + D (18) + H (14) + I(6) = 46 semanas Camino tercero T.P.(0) + A(8) + C(12) + E(10) + H(14) + I(6) = 50 semanas Camino cuarto T.P. (0) + A (8) + C(12) + F(8) + I(6) = 34 semanas

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Camino quinto T.P. (0) + B(14) + E(10) + H(14) + I(6) = 44 semanas Camino sexto T.P. (0) + B(16) + F(8) + I(6) = 30 semanas El camino ms largo en duraciones de todo normal es el tercero Obtenemos del cuadro 23-1 las duraciones y costes directos de todo normal programacin en el cuadro 23-2. Segunda programacin Si se desea la reduccin del proyecto, las actividades que estn en el camino critico de la primera programacin deben ser aceleradas. Cualquier intento en la reduccin de otras actividades no criticas significara un aumento de coste directo sin afectar en nada a la duracin del proyecto. Qu actividades tenemos que reducir? Naturalmente se elegir la que tenga el coste por unidad de tiempo ms bajo. En nuestro cuadro 23-1, la actividad C debe ser acortada, y adems la duracin normal de la C es de 12 semanas y la tope es de 6. Se pueden reducir hasta 6 semanas. Ahora bien, slo vamos a reducir 4 semanas, y as tendremos la duracin del proyecto con 46 semanas, igual que el camino segundo. Con esta reduccin, vemos que el camino segundo se convierte tambin en crtico.

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Tcnicas de planificacin de proyectos: CPM

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En caso de que no se redujeran 4 semanas en la actividad C sino en otras actividades, por ejemplo en A, el coste directo total hubiera sido mayor que si se reduce en la C o sea, en cifras concretas 6.380.000 dls, frente a 6.300.000 dls. Si queremos reducir las 6 semanas en la actividad C para llegar a la duracin de 44 semanas en vez de las 4 semanas que hemos reducido, se requiere una reduccin simultnea de 2 en el camino segundo, para que queden los dos caminos iguales con una duracin de 44 semanas. En este caso, slo se puede acelerar la actividad D, con un coste directo reduccin simultnea de las actividades C y D es de 100.000 + 60.000 = 160.000. Este aumento es ms elevado que si se comprimiesen 2 semanas de la actividad A que es la ruta comn para el camino segundo y tercero; y para la actividad A, el coste directo adicional de 2 semanas es slo de 140.000 dls. Un ahorro de 20.000 dls. Tambin la actividad H es la ruta comn de los dos caminos citados, pero el coste directo adicional es de 300.000 dls. por 2 semanas, no siendo conveniente reducirla. Tercera programacin Segn lo que hemos calculado en la segunda programacin, no existe otra alternativa que la de reducir 2 semanas en la actividad A, ya que cualquier otra posibilidad, no dara el coste directo total mnimo, con esa duracin de 44 semanas y as se convierte el camino quinto en el crtico.

Cuarta programacin Antes de decidir la cuarta programacin, es necesario considerar las posibilidades de aceleracin. Como queda slo una posibilidad de reduccin simple (la de la actividad H), y adems no siempre es mnimo el incremento del coste directo causado por esa reduccin (como ms tarde se ver) ya que en los tres caminos crticos existen otras combinaciones de actividades cuya reduccin puede ser ms ventajosa. 1. Reduccin simple: La actividad H que es camino comn de tres caminos supone un coste directo adicional de 150.000, por semana.

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2. Combinacin de reduccin: A y B se comprimen simultneamente. Esto equivale al aumento de coste directo de 150.000 por semana. 3. Combinacin de reduccin: D combina con C y B, esto significa un aumento de coste directo de 160.000, por semana. 4. Combinacin de reduccin: D y E al mismo tiempo incrementarn 120.000 por semana. Aparentemente, lo ms econmico para reducir la duracin del proyecto, es elegir la cuarta combinacin de reduccin, con el coste directo adicional de 120.000 por semana. Por otra parte, la reduccin de la E est limitada a 2 semanas, as que la duracin ms corta para la cuarta programacin ser de 42 semanas con un incremento del coste directo de 240.000. Pero esta forma de aceleracin no conduce a un coste directo total mnimo con la duracin del proyecto en 42 semanas, porque hay otra posibilidad de que salga ms barata. Por ejemplo, si reducimos las actividades A y E simultneamente en 2 semanas, el coste directo adicional ser de 320.000 , pero al mismo tiempo tenemos que aumentar duracin de C en 2 semanas, quedando todos los caminos en 42 semanas. Y as se ahorra un total de 100.000. Entonces el coste directo adicional de la reduccin de 2 semanas va a ser de 220.000 (320.000 - 100,000) 20.000 ms barata que -); la combinacin cuarta anteriormente citada. De lo expuesto se deduce la complejidad de las combinaciones de duracin y coste para una programacin con coste directo total mnimo. En nuestro ejemplo hay pocos caminos, pero en la prctica, no es posible programar un proyecto complejo sin acudir a un modelo matemtico y ala computadora . El diagrama de flechas se presenta en la siguiente forma:

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En la cuarta programacin, el camino primero se convierte en crtico. Quinta programacin Las actividades A y E ya han llegado a su duracin tope y no se pueden reducir ms sus tiempos de realizacin. Slo quedan las siguientes posibilidades de reduccin: 1. Reduccin simple de la H con un coste directo adicional de 150.000 por semana. 2. Combinacin de reduccin formada por las actividades B, C, D y G a 210.000 por semana. Es natural que se elija la primera posibilidad, con una reduccin de 2 semanas. Observamos que despus de reducir la H, la segunda combinacin de reduccin, se queda como nica posibilidad de reduccin, porque despus de sta, en el camino quinto, todas las actividades llegan a sus duraciones topes. Esto quiere decir, que aunque no todas las actividades estn en sus puntos topes, concretamente las C y D en las que todava pueden reducirse sus duraciones, ya se haya llegado a la duracin mnima del proyecto con 38 semanas.

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La actividad G es discreta; se reduce de 22 a 2 semanas sin valores intermedios y, por tanto, el camino primero se ha vuelto no critico. Si hubiramos programado el proyecto con las duraciones-topes de todas las actividades, la duracin del proyecto hubiera sido igual que 38 semanas, pero el coste

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directo total hubiera ascendido a 8.690.000. La diferencia representa un ahorro del 14 % del coste directo total aproximadamente Existen otras combinaciones de costes directos intermedios entre el mnimo y el todo tope. Por ejemplo: si reducimos la duracin de la D a tope, el coste directo total asciende a 7.390.000 ; si se hace en la C, el coste directo total llega a 7.430000 y, por ltimo, si reducimos a tope las dos, el coste directo aumenta hasta 7.490.000 , etc. En resumen, en un proyecto complejo habr miles de combinaciones de duraciones-costes para cada determinada; por eso no s puede resolver el problema como lo hemos e resuelto. Sin embargo, con un modelo matemtico se hallarn fcilmente las soluciones del coste directo total mnimo para cada . En la figura 23-7 la curva lineal gruesa representa los costes directos totales mnimos en relacin con las posibles duraciones del proyecto.

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Bibliografa

Romero Lpez, Carlos. "Tcnicas de programacin y control de proyectos" Ediciones Pirmide S.A, Madrid 1993

Taha, Hamdy A, "Operations Research an Introduccion", Prentice Hall http://hadm.sph.sc.edu/Courses/J716/CPM/CPM.html http://www.cs-solutions.com/hulett.htm

Tcnicas de planificacin de proyectos: CPM

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