Shigeo Shingo

Fue un ingeniero japonés, reconocido por ser uno de líderes en las prácticas de
manufactura en el sistema de producción Toyota. Además, se le reconoce haber
creado y formalizado el Cero Control de Calidad, el cual hace énfasis en la
aplicación de los Poka Yoke: A prueba de errores.
Nació el 8 de enero de 1909 en Saga, Japón. Realizó estudios en la Escuela
Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde conoció el trabajo hecho
por Frederick Taylor. En el año 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico en el
Colegio Técnico Yamanashi, e inició a laborar en Taipéi Railway Factory. En esa
empresa, logró observar las operaciones y los trabajadores, argumentando la
necesidad de mejorarlas. Se instruyó en la organización del flujo de operaciones
en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y
decidió hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
Para el año 1943, fue enviado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama,
bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Desempeñando la labor de Jefe de
Producción, implementó el concepto de operaciones de flujo a la producción de los
mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, de tal manera que
logró aumentar la productividad de la planta en un 100%.

Aportaciones mas importantes

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la
Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en
los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean
ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una
de las partes (Poka Yoke).
Par el año 1950,  dio origen a la técnica SMED (Sinle Minute Excahnage of Die) la
cual surgió cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda). El objetivo del SMED era eliminar los cuellos de botella provocados por
las prensas de moldeado de carrocerías. Logró establecer un procedimiento de
preparación externa que consistía en verificar que los pernos necesarios estaban
listos para la siguiente preparación, lo que aumentó la eficacia de las prensas
alrededor del 50% y el cuello de botella fue eliminado por completo. Tiempo
después, desarrolló el sistema y lo implementó al sistema de Producción de
Toyota, convirtiendo ese método en el más efectivo para la producción Justo a
Tiempo (JIT).
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka
Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se
daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes
entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la
conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas
relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
Aplicación de sus teorías
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de
los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van
detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos
para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el
trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es
imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-
yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue
ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar
los defectos es esencial, como dice "la causa de los defectos recae en los errores
de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos
errores". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo reducir
al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y
herramientas en el cambio de producto a fabricar.
Obra
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo:
1. El estudio del sistema de producción de Toyota
2. Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED
3. Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke
4. Estrategias dominantes para la mejora de la planta
 5. Producción sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua
6. El sistema de gerencia de producción de Shingo:
Mejorar funciones de proceso.
Nacimiento y Desarrollo de un nuevo sistema productivo, Sistema Toyota
Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX,
exigieron búsquedas de soluciones para la reconstrucción de la industria de
automoción, cuyo papel era en esos años vital para la recuperación del sector
industrial manufacturero japonés.
Se introdujo una nueva conceptualización que se ajustaba a los recursos y las
posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de
economías. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no en
la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la
uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus
libros describe las tres diferencias básicas que distinguen su sistema del de Ford:
pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en
flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.
El nuevo sistema de organización japonés que surgió es conocido en todo el
mundo como Sistema Toyota, dado que se implementó en las empresas de
Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo humano y el uso de
la automatización para llegar a un equilibrio entre los factores de la producción,
centrada en la reducción de costos, con la demanda.
El sistema Toyota de producción permite que emerjan a la superficie los sobre
efectivos de producción y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford
americano.
Esta debilidad económica japonesa de la época se pretende eliminar con un
proceso de ajuste: reorganización de la estructura, adelgazamientos,
simplificación, racionalización. Eso incluye especialmente la estructura laboral. Lo
interesante es que el sistema se evaluó en medio de una situación económica que
revelaría de inmediato sus alcances.
El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de la racionalización y ajuste, y
dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, podía aumentar la productividad
del trabajo sin utilizar la técnica del Sistema Ford norteamericano de aumentar el
trabajo repetitivo (aumento de volumen de producción). El modelo ofrecía nuevas
soluciones para hacer más eficiente la relación hombre-maquina. Este nuevo
sistema de producción dependía en gran medida del papel que el individuo debe
asumir en el conjunto productivo.
En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado su
papel como factor de producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se
parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotonía, aquí
estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar
imaginación y creatividad como una bifurcación de sus funciones en el sistema
productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta limites y
rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo repetitivo que no
estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de
producción en grandes volúmenes no genera estímulos a los operarios, lo que
finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de las personas implicadas en la
cadena.
Enseñanzas del Dr. Shingo
Nos gustaría hacer hincapié el aspecto humano de esta persona, el
Thomas Alba Edison del siglo XX, como le definieron algunos de sus seguidores.
Un personaje al nivel de Henry Ford, Frederick Taylor, Eli Whitney, Robert Fulton,
Cyrus McCormick, Edison y otros como escribe Norman Bodeck en un prólogo de
uno de sus libros traducidos al ingles.
El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable. Trabajaba cada día, 52
semanas al año. Con edad muy avanzaba seguía realizando viajes cada semana
para enseñar en alguna otra parte del mundo sus observaciones y reflexiones: los
fines de semana los dedicaba a escribir. En uno de sus libros escribe que cuando
le dieron un doctorado honorario en la UTHA State University, compañeros
japoneses le dijeron "Es terrible, la gente americana ha empezado a entender y
difundir tus ideas, pronto estarán produciendo artículos mejores y más baratos, y
comenzaremos a sufrir reveses comerciales, a lo que el les contesto "los países
deben compartir sus reconocimientos y tecnología para mantener a nuestra aldea
global funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos
entender la personalidad de este gran hombre.
Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad de
trabajo, como por los métodos. Es por lo que el éxito japonés, según escribe, debe
ser atribuido a su forma de dirección de personal, centrado en:
 La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías
 Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección(basadas en
el empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía).
Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las técnicas de implementación
del Sistema Toyota deben ser estudiadas cuidadosamente hasta identificar su
esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones particulares del país a aplicar.
W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de
Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un
abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo
mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una
casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de
su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus
ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad
en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la

calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas
americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda
en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos

de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un
censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad,
dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que
podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos.
Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de
arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota
militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en
el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó
nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en
esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos
para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más
importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If
Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue
proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y

todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera
tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a
fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está
ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación).

Los Principios Básicos

Calidad no quiere decir lujo.- La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado.

En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En

vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el
modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad

es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la
ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite
predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e
imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero
puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas
imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario
reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un

defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones.
Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de
calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que
trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de
las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a
los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que
ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien
entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía,

ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento
que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más
operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que
contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica
costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del
mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos
proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de
que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming
sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes
adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria
a los buenos vendedores y los buenos servicios.
Catorce puntos de Deming
1. Crear fidelidad al propósito del mejoramiento de los productos y servicios a
fin de lograr la competitividad, permanecer en el negocio y proporcionar
empleos.
2. Adoptar una nueva filosofía. La administración debe aprender que se vive
una nueva era económica y aceptar el reto, aprender sus responsabilidades
y asumir el liderazgo para el cambio.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr calidad. Producir calidad
desde el principio.
4. Dejar de conceder contratos con base en cotizaciones bajas.
5. Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y servicios,
a fin de mejorar la calidad y la productividad y, por ende, reducir los costos
de manera constante.
6. Instituir la capacitación en el lugar de trabajo.
7. Instituir el liderazgo. El propósito del liderazgo debe ser ayudar a las
personas y la tecnología para que trabajen mejor.
8. Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Romper las barreras entre departamentos para que las personas puedan
trabajar como un equipo.
10. Eliminar las frases hechas, las exhortaciones y las metas para la fuerza de
trabajo. Crean animosidad en las relaciones.
11. Eliminar las cuotas y la administración por objetivos. Sustituirla por el
liderazgo.
12. Eliminar barreras que evitan que los empleados estén orgullosos de su
trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal.
14. Realizar la transformación del trabajo y lograr que todos participen.

Las siete enfermedades mortales

 Falta de constancia en el propósito. 

  Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. 
 Evaluaciones anuales de performance. 
 Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. 
 Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. 
 Los excesivos costes por salud. 
 Los excesivos costes por responsabilidad civil.  

Los Obstáculos de Deming

1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,
dispositivos y otros “elementos”.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios
básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos
nuestros problemas de calidad”.
7. Responsabilizar al personal por los problemas.
8. Calidad por inspección.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación.
10. Las computadoras sin personal.
11. Las pruebas inadecuadas.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento
llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937
conceptualizó el principio de Pareto.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en
Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en
Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses.
En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se
publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
“The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el
cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.
¿Qué es calidad para J. Juran?
Es la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad,
seguridad y uso práctico y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de
problemas. Juran enfoca su atención en la administración vista de arriba hacia
abajo y en métodos o técnicas, antes que el orgullo o la satisfacción del
trabajador, factor que le diferencia de la filosofía de Deming.
Su filosofía
 Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema
de calidad.
 Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero
relacionados entre sí:
1. Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta más.
2. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría
en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la
aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los
pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas
no deben ser totalmente ignoradas.
Los tres procesos universales de la gestión para la calidad
La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por
medio del uso de tres procesos:
 Planificación de la calidad.
 Control de calidad
 Mejora de la calidad
Planificación de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
 Determinar quiénes son los clientes.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
 Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características
requeridas.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de la Calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
 Evaluar el desempeño actual del proceso.
 Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar)
 Actuar sobre la diferencia.
Diez pasos de Juran para la mejora de la calidad
 1. Crear conciencia de la necesidad y de las oportunidades de mejora.
 2. Establecer metas para la mejora.
 3. Organizar el cumplimiento de las metas establecidas.
 4. Proporcionar capacitación.
 5. Implantar proyectos dirigidos a resolver problemas.
 6. Informar sobre el progreso.
 7. Dar reconocimiento.
 8. Comunicar los resultados.
 9. Registrar calificaciones.
 10. Mantener la inercia construyendo las mejoras dentro de los sistemas
normales de la compañía.
Mejora de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro “Managerial Breakthrough” (Idea revolucionaria de
administración), en 1964.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –
estriba en los procesos empresariales.
Bibliografía