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E
ste libro pretende ayudar al directivo de cualquier Este libro está dedicado a esta problemática: el proceso de
empresa a lidiar con el entorno empresarial del siglo reflexión estratégica de la empresa, a través de la metodolo-
XXI, basado en una competencia agresiva y feroz, su- gía para la realización de un plan estratégico que permita
jeto a cambios que se producen a una velocidad de vértigo y definir una estrategia que sea adecuada para nuestra es-
dominado por la innovación tecnológica. Pretender en esta tructura, nuestro entorno, nuestra historia empresarial,
situación mantener la posición de una empresa o de un sec- nuestras posibilidades de cambio, etc.
tor nunca será suficiente, porque la propia vorágine del en- Sobre todo hemos pretendido que el libro sea instructivo en
torno acabará provocando un retroceso en la empresa o en el los conceptos básicos de la teoría estratégica y, a la vez, muy
sector inmóvil. Sólo aquellas empresas y sectores con inquie- práctico para que todo directivo pueda verse reflejado en él
tudes por la mejora y con una estrategia de futuro definida y ponga en marcha los mecanismos necesarios para dirigir
podrán sobrevivir a un siglo donde la innovación tecnológica el rumbo de su empresa.
y la búsqueda de la máxima eficiencia dejarán atrás a muchas En la medida en que este libro contribuya a que los accio-
empresas y sectores que salieron triunfantes del siglo XX. nistas, directivos, profesionales de empresa y público en ge-
¿Cuál es la clave del éxito o del fracaso de las empresas? Esta neral emprendan el proceso de reflexión e implantación es-
pregunta nos la hemos hecho constantemente desde que tratégica, tendremos éxito en nuestro empeño de contribuir
surgieron las primeras ideas que reflejamos en este libro. En a la transferencia de conocimientos; y si logramos que algu-
primer lugar, nuestra experiencia como consultores de em- na empresa cambie su rumbo y alcance el éxito gracias a es-
presa nos permite contrastar que aquellas empresas que di- ta lectura, nos sentiremos mucho más que satisfechos.
rigen su rumbo hacia un objetivo tienen muchas más opor-
tunidades de alcanzar el éxito que aquellas que se dejan lle-
var por la tendencia sin un rumbo fijo. Altair Consultores
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• ¿Qué características deben reunir las decisiones estraté- III. ¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
gicas de nuestra organización?
IV. ¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
• ¿Cuál es el objetivo de este libro, qué es un Plan
Estratégico? V. PELIGROS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• ¿Qué beneficios aporta a mi organización la elaboración VI. ¿QUIÉN DEBE REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
de un Plan Estratégico?
VII. FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
• ¿Qué precauciones debo tomar a la hora de planificar la
estrategia de mi organización? VIII. HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN
• ¿Quién debe implicarse en la elaboración del Plan IX. CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA CON ÉXITO
Estratégico?
¿Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que sí. Es muy es para nosotros algo más que una palabra hueca”.
poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho Este tipo de explicación es importante, pero demasiado glo-
de no tener una estrategia se asocia rápidamente a ideas bal. La posibilidad de llevarlo a la práctica pasa en primer
como indeciso, irregular o poco profesional. lugar por el establecimiento concluyente de los objetivos
La formulación de la estrategia probablemente sea el tema estratégicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ahí.
más discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes Es más, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia
generaciones de líderes empresariales han considerado el es una aclaración sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos.
desarrollo de una buena estrategia como el factor diferencia- ¿Qué productos vamos a ofrecer? ¿En qué mercados? ¿A qué
dor del éxito. Directivos, académicos y consultores, todos bus- tipo de clientes? ¿Se ajustan las capacidades de nuestros tra-
cando la panacea de una estrategia ganadora, han contribui- bajadores a la gama de servicios a ofrecer?
do a la cuestión y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha Además, las preguntas anteriores sólo se pueden responder
sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de teniendo en cuenta la situación de la competencia. Si una
varias escuelas de pensamiento estratégico, tal y como descri- empresa compite con otra por los escasos recursos de los
ben Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel compradores, ésta deberá presentar ventajas específicas fren-
(1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertos te a sus competidores, para convencer al comprador de que
tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrate- compre sus productos o servicios.
gia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definición. Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa.
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recien- Crear esta diferenciación es lo que muchos autores ven como
temente por quienes sugieren que nuestro entorno empresa- el núcleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y
rial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una F. Wiersema (1999) opinan que “para que una empresa pueda
estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta. tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y que
Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, nadie más ofrezca en un determinado mercado”.
Porter (1987), tal vez el pensador académico más conocido del En la economía actual existen incontables posibilidades de
mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia ser diferente. Según B.D. Henderson (1989), “Lo que diferencia
nunca ha sido tan importante. a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la
Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Pocos posibilidad de suministro (…) o la cercanía geográfica (…).
conceptos se utilizan tanto en el management y, si les pregun- Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de
tamos a muchos directivos, nos responden hablando de forma múltiple, existen numerosas posibilidades para cada
visión e ideales muy parecidos entre ellos: una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello
“Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro que la haga destacar especialmente frente a sus competidores”.
mercado. Lo que más nos importa es una elevada satisfacción Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar
de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos y simultáneamente todas las posibilidades existentes de la dife-
servicios con una relación precio/calidad excelente. La calidad renciación. Existe el peligro de perder el propio perfil al inten-
Una vez demostrado que la planificación formalizada es • La planificación estratégica puede también ayudar
muy útil para la empresa, porque permite obtener ven- a comunicar la estrategia intentada.
tajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduz- • Puede utilizarse como un medio de control para
can a la organización hacia el éxito empresarial espera- revisar periódicamente los resultados y progresos,
do, podemos retomar las siguientes características de la comparándolos con los objetivos acordados o con la
planificación estratégica definidas por Johnson y Scho- dirección estratégica previamente acordada.
les (2001): • Puede ser útil como medio de coordinación; por
• Puede proporcionar medios estructurados de aná- ejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN
lisis y reflexión sobre problemas estratégicos com- (Unidades Estratégicas de Negocio) en una única es-
plejos, obligando a los directivos a preguntar y cues- trategia global o garantizando que los recursos de la
tionar lo que consideran dado. organización se coordinen para aplicar la estrategia.
• Puede utilizarse como medio para implicar al per- • Puede fomentar una visión a largo plazo de la es-
sonal en el desarrollo estratégico, ayudando así a trategia mejor que la que se tendría de no existir la
crear un sentimiento de propiedad de la estrategia. planificación.
En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prác- El Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazar
ticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas las líneas que marcarán el futuro de nuestra empresa.
están planificados. Planificamos nuestro futuro cuando Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la empre-
somos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional, sa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas,
planificamos la educación de nuestros hijos antes de que contrastarlas y convencer al resto de los agentes que
nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los interactúan con la organización de cuál es el camino ha-
negocios cualquier ausencia de planificación puede con- cia el éxito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-
ducirnos irremediablemente al caos y al fracaso. 1936): “La idea que no trata de convertirse en palabras es
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en
azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampo- acción, es a su vez una mala palabra”.
co deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al ¿Por qué consideramos el Plan Estratégico como un sím-
fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir co- bolo de planificación, de organización y de encauza-
mo personas. miento de cualquier negocio hacia la consecución de sus
En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y objetivos?
resultados óptimos que en un momento del tiempo se es- Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel
tancan, entran en recesión e incluso en quiebra. ¿Es cosa económico-financiero, estratégico y organizativo el posi-
del azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio re- cionamiento actual y futuro de la empresa.
pentino en la demanda, en el mercado? ¿Podríamos ha- ¿Por qué hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estra-
ber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas? tégico debe revisar todas las áreas de la empresa inclui-
No sólo podríamos, sino que además deberíamos haberlo das en estos tres niveles. Debe, además, someterlas a
hecho. La evolución del mundo empresarial hacia una examen y determinar la estrategia a seguir en lo que
competencia cada vez más agresiva nos obliga a no con- concierne a las variables que como empresa podemos
formarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a controlar, así como predecir la evolución de las variables
estar permanentemente alerta y con el deseo de progre- externas que afectan inevitablemente a la evolución de
sar, crecer y ser más rentables, eficaces y competitivos; de la empresa.
otro modo estamos destinados al fracaso. Si usted es empresario y está leyendo este libro, en prin-
“El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la cipio es porque existen aspectos de su organización que
naturaleza sería una inconstancia”. A. Cowley (1617- le preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratégico es siem-
1668), diplomático y escritor inglés. pre útil para definir:
La decisión de elaborar un Plan Estratégico es sólo uno • Cuál es el momento presente que vive la empresa y
de los aspectos que demuestra que nuestra organización cómo se ha llegado hasta aquí.
posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las • Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como
pautas de la evolución de la organización. empresa, a dónde queremos llegar.
El objetivo del Plan Estratégico puede variar en función de El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática,
diversos aspectos; del tipo de empresa, de la situación proporciona ventajas notables para cualquier organiza-
económico-financiera de la misma, de la madurez del ne- ción empresarial:
gocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los be-
neficios de realizar un Plan Estratégico, ya que sea cual sea • Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma
la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el posiciona- sistemática, en el futuro.
miento en el mercado de la organización empresarial, nos • Identifica los cambios y desarrollos que se pueden
permite analizar la viabilidad técnica, económica y finan- esperar.
ciera del proyecto empresarial. • Aumenta la predisposición y preparación de la empre-
La idea del Plan Estratégico debe surgir de la dirección conocimientos nos impiden sacar conclusiones objeti-
de la organización, del dueño, de la directiva, del geren- vas acerca del origen del mismo, acudimos a un especia-
te, en función de la estructura de la sociedad. Es decir, lista. No se nos ocurriría en este caso automedicarnos
de la persona o personas cuya misión es dirigir la em- porque el diagnóstico supera nuestra capacidad de co-
presa hacia el éxito. nocimiento.
En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto
para elaborar un Plan Estratégico que sea útil, creíble y nuestra salud y no nos aventuramos a sacar conclusio-
técnicamente coherente. nes acerca de un campo que desconocemos, ¿por qué
El paralelismo con la salud de las personas es muy útil, deberíamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?
cuando simplemente nos encontramos resfriados o con La falta de formación del empresario y su afán de logro
un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo sim- puede provocar una especie de optimismo excesivo que
plemente a la farmacia más cercana. Sin embargo, cuan- le hace creer que todo es posible. Esa visión empresarial,
do el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para
En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguir 1. El análisis estratégico, puede ser considerado como el
tres etapas fundamentales: punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficaz-
mente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un
completo análisis externo e interno que constaría de los si-
guientes procesos:
Análisis Formulación Implantación • Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La
Estratégico Estratégica de la Estrategia visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa
forman una jerarquía de metas que se alinean desde am-
plias declaraciones de intenciones y fundamentos para la
ventaja competitiva hasta específicos y mensurables ob-
jetivos estratégicos.
Figura 1: Fases del Plan Estratégico • Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el
entorno así como analizar a los competidores. Dicha in-
El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratégico es formación es crítica para determinar las oportunidades y
el siguiente: amenazas en el entorno.
Horizonte de Planificación
Al hablar de Plan Estratégico de la empresa, nos estamos Un horizonte temporal de 3-5 años es el período más ade-
refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección reco- cuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente para
ge las decisiones estratégicas corporativas que adopta hoy poner en marcha los planes de acción, donde se materiali-
(es decir, en el momento en que realiza la reflexión estra- zan las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no
tégica el equipo de dirección) en referencia a lo que hará es un período excesivamente amplio que dé lugar al plan-
en el horizonte de planificación escogido que, por lo habi- teamiento de objetivos de mayor alcance cuya definición,
tual, suele ser de tres años. alcance y seguimiento son cada vez más difíciles conforme
El horizonte temporal del Plan Estratégico vendrá definido se amplía el horizonte temporal de planificación.
por la índole de las decisiones estratégicas que estemos Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona cons-
adoptando, así distinguimos: tantemente por sí misma y en su entorno. El Plan Estraté-
gico deberá ser revisado en el horizonte de planificación
• Decisiones estratégicas de mayor alcance (más de 10- mediante revisiones anuales, con el fin de comprobar que
15 años). efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y
• Decisiones estratégicas de largo alcance (3-5 años). que vamos encaminados a la consecución de los objetivos
• Decisiones operativas (1 año o menos). planteados.
Siguiendo a Gimbert (2003), podemos afirmar que “ningún Estos filtros son:
método o criterio de evaluación nos garantiza „a priori‟, antes 1. La estrategia deberá tener prevista la creación o manteni-
de su puesta en práctica, que una estrategia tendrá éxito. A lo miento de una ventaja competitiva (filtro de la ventaja com-
máximo que podemos aspirar como empresa, de modo antici- petitiva).
pado a la aplicación de su estrategia, es a conocer si ésta no 2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al
funcionará debido a sus imperfecciones e incoherencias”. medio externo y a los cambios críticos que ocurren en él (fil-
Rumelt (1980) nos ofrece como medio para detectar que la tro de la consonancia con el entorno).
estrategia no funcionará, antes de su puesta en práctica, una 3. La estrategia no deberá presentar metas y políticas incon-
serie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en al- sistentes entre sí (filtro de la consistencia).
guno de ellos, la estrategia no pasa la prueba, podemos estar 4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles
seguros de que esta estrategia no iba a funcionar. (filtro de la factibilidad).
• ¿Qué queremos que sea nuestra empresa? ¿Por qué exis- I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS
timos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los desarrollamos? ¿En ESTRATÉGICOS
qué creemos?
II. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de
principios de nuestra organización: visión, misión y valo-
res corporativos.
La Unidad Estratégica de Negocio se define como una parte necesidades de los consumidores o clientes, así como saber
de la empresa cuyos productos o servicios, fuerza de ventas, cuáles son los competidores de una UEN particular, porque
competidores y clientes son significativamente diferentes del la base de las decisiones estratégicas competitivas consiste
resto de las actividades de la empresa. en saber cómo satisfacer estas necesidades para lograr algún
Se sustenta básicamente en tres dimensiones: tipo de ventaja competitiva para la organización.
• El servicio o la función base aportada por el producto al La UEN es una unidad organizativa con fines puramente es-
cliente (producto). tratégicos. Puede o no ser una parte estructural independien-
• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la te dentro de la organización.
función para el cliente (tecnología). En este momento del proceso de análisis estratégico y previo
• Los diferentes grupos de compradores que forman parte al inicio del análisis del entorno y el análisis interno que lo
del mercado objetivo (mercado). componen, deberíamos definir las UEN de la sociedad como
Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las en el esquema que presentamos a continuación:
• ¿Cuál es el impacto de los factores externos en nuestra I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST)
organización?
II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANÁLISIS
• ¿Cómo solventa nuestra organización el efecto de los fac- DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)
tores del entorno? (beneficios y desventajas)
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al el Análisis PEST que consiste en examinar el impacto de
entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un aná- aquellos factores externos que están fuera del control de la
lisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en
para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, una organización activa en cuanto a la exploración del entor-
presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de no, vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición
la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad de sus competidores en el futuro.
que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van En el Análisis PEST definiremos cuatro factores clave que
a producir en su entorno. pueden tener una influencia directa sobre la evolución del
La metodología empleada para revisar el entorno general es negocio. El siguiente esquema sintetiza dichos factores:
ANÁLISIS PEST
Frecuencia de
Entorno Factor a considerar Indicador Fuente
seguimiento
Evolución del ciclo económico Evolución del PIB y VAB Trimestral Boletín Oficial del Estado
del sector Informes sectoriales
El Análisis PEST permite estudiar el diferente impacto de actividad sea similar o pertenezcan a un mismo sector de
los factores externos en unas organizaciones o en otras. Las actividad.
influencias del entorno no tendrán el mismo impacto en Este planteamiento se centra en los generadores de globa-
todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya lización en una industria.
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter viera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos
(1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmente fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la
utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse
entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competiti- con la máxima proporción de esta rentabilidad. El que logra-
vas básicas: ran o no su intento de apropiarse del máximo margen de las
empresas del sector dependería de su poder de negociación.
1. La amenaza de nuevos entrantes Por último, si esto no fuera así y el poder de negociación de
(barreras de entrada). clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imagi-
2. El poder de negociación de los clientes. nario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente
3. El poder de negociación de los proveedores. a su favor tendría todavía que pasar un quinto filtro para
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de sustitutivos.
un sector. Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son ren-
tables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una em- tienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables ha-
presa para competir en un mercado concreto. Juntas deter- brá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un
minan la rentabilidad potencial de un sector determinado, peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda
ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en con- a decidir si su empresa debería permanecer en un sector o
tra de la rentabilidad del sector. salir de él.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos anali- Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987)
zando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lógica nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva
nos indica que cuanto mayor sea ésta, más acciones realiza- de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
rán unas empresas contra las otras (guerras de precios, pro- Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado
mociones, etc.) y la rentabilidad bajará. No obstante, si ima- por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barre-
ginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, ras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en
pero en el cual es fácil entrar, en cuestión de poco tiempo su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus
otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá canales de distribución, o puede decidir buscar proveedores
alarmantemente. que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que
Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo su producto o servicio sea de alto rendimiento.
con una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos in- A continuación, presentamos el esquema de las cinco fuer-
gresos, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantu- zas de Porter (1987):
BARRERAS DE ENTRADA
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia La rivalidad entre competidores actuales se detecta El poder de cada uno de estos grandes grupos de
en un sector presionando en una subida del precio, en por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una compradores depende de las características de la
el tiempo de entrega o en la calidad de los productos y, posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, situación del mercado y de la importancia de las
de esta manera, exprimir la rentabilidad de un sector las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el compras de ese grupo comparadas con el negocio
incremento de servicios y garantías para los consumidores. La total del sector
rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan
con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los
elementos actuales, sino que la posible sustitución de los mismos
por otros de características más o menos parecidas producidas en
otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un
plazo muy corto de tiempo
Figura 7: Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter (1987) - Fuente: Adaptado de Porter (1987)
LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA) entrada y de la acción combinada de los competidores actuales.
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibili- Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicio-
dad de que los beneficios de las empresas establecidas en un nantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector
sector puedan descender debido a la entrada de nuevos compe- donde opera la sociedad.
tidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de en- Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede
trada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la
METODOLOGÍA rentable mientras el valor que recibe excede los costes to-
tales involucrados en la creación de su propio producto o
La metodología del Análisis de la Cadena de Valor pro- servicio.
puesta por Porter (1987) contempla la empresa como una Porter (1987) definió dos categorías diferentes de activida-
sucesión de actividades que van añadiendo valor al pro- des. En primer lugar, las actividades primarias –logística
ducto o servicio que la compañía va generando y que fi- de entrada, producción, logística de salida, marketing y
nalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará. ventas, y servicios– contribuyen a la creación física del
Este método es útil para entender las fortalezas construc- producto o servicio, su venta y transferencia a los com-
toras de ventajas competitivas o competencias nucleares. pradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, las
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los actividades de apoyo –compras, desarrollo tecnológico,
compradores están dispuestos a pagar por lo que una em- gestión de recursos humanos e infraestructuras de la em-
presa les proporciona. El valor se mide por los ingresos to- presa– añaden valor por sí solas o añaden valor a través de
tales, que reflejan el precio de los pedidos de productos importantes relaciones tanto con actividades primarias
de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es como con otras de apoyo.
Actividades
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
de apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGÍSTICA OPERACIONES O LOGÍSTICA MARKETING POSVENTA
ENTRADA PRODUCCIÓN SALIDA Y VENTAS
Recepción Transformación física de Almacenamiento y Actividades para Mantenimiento de la
Almacenamiento los productos y servicios distribución de productos conseguir vender utilización del producto
Control de existencias terminados los productos
Distribución interna
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANÁLISIS INTERNO
ACTIVIDADES DE APOYO
Gestión General Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Aprovisionamiento
• Sistemas de planificación eficaces • Mecanismos efectivos de reclutamiento, • Actividades eficaces de investigación y • Suministro de materias primas
• Capacidad de alta dirección para evaluar desarrollo y retención de empleados desarrollo • Desarrollo de relaciones de colaboración
el entorno • Relaciones de calidad con los sindicatos • Relación de colaboración entre el ganar-ganar con los proveedores
• Consecución de fondos a bajo coste para • Entorno del trabajo de calidad departamento de I+D y otros • Procesos eficaces de compra, de
financiar inversiones • Programas de premios e incentivos para • Instalaciones y equipos dotados de la publicidad, etc.
• Excelentes relaciones con diversos motivar a todos los empleados técnica más moderna • Análisis y selección de fuentes
grupos de interés • Cultura para aumentar la creatividad y la alternativas de materiales
• Capacidad de la Alta Dirección para innovación
inculcar los objetivos estratégicos • Personal de excelente capacitación
profesional
Figura 11: Actividades de apoyo de la cadena de valor- Fuente: Michael Porter (1987)
Análisis DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
• LIMITADA CAPACIDAD PRODUCTIVA. Las instalaciones y la maquinaria existentes en la • ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ESTRUCTURADA Y ORGANIZADA. Controles internos de gestión
actualidad funcionan al límite de su capacidad productiva y organización funcional
• NECESIDAD DIARIA DE CHEQUEOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Necesario para • AMBIENTE DE TRABAJO EXCELENTE. Nunca ha habido problemas con el personal, el
cubrir las necesidades de los clientes objetivo es que el personal se sienta a gusto. El 100% de la plantilla es fija
PERSPECTIVA EXTERNA
AMENAZAS OPORTUNIDADES
• PELIGRO EN LA BÚSQUEDA DE PROVEEDORES ALTERNATIVOS POR PARTE DE LOS CLIENTES. • EXISTENCIA DE ELEVADAS BARRERAS DE ENTRADA (KNOW-HOW). Introducirse en el mercado
Si la sociedad no es capaz de satisfacer sus necesidades para mantener el es tecnológicamente difícil. La sociedad ha desarrollado su propia maquinaria y
prestigio en el mercado, los clientes buscarán vías alternativas no existe alternativa en el mercado
Análisis CAME
Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la socie- tos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis
dad, dentro del entorno general, mediante la matriz DAFO, CAME pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRON-
permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que TAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y
se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos pun- EXPLOTAR nuestras oportunidades.
La sociedad deberá escoger entre las siguientes alternativas de anterior, en el que tenemos amenazas del entorno jun-
estrategias en base al resultado del análisis DAFO: to a debilidades de la empresa.
• Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas • Estrategias de reorientación: se producen cuando la
del entorno, teniendo fortalezas la empresa. empresa es débil en un entorno con oportunidades.
• Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del A continuación, presentamos un ejemplo de análisis
entorno, junto a puntos fuertes de la empresa. CAME consecuencia del análisis DAFO del apartado ante-
• Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al rior:
ESTRATEGIA
(NIVELES)
Establecimientos
Profesional
especializados
Peluquería 20% ESPAÑA
Establecimientos
Tratamiento especializados 60% Central 60%
Perfumes lujo Distribuidores
Perfumería 12% ESPAÑA
Cosmética lujo Distribuidores
Como decíamos en los apartados anteriores, en un Plan Es- el diagnóstico de la situación de una empresa. Las varia-
tratégico, las estrategias de cartera deberán incidir en prime- bles que manejamos para su construcción son dos:
ra instancia sobre la(s) actividad(es) que deberá desarrollar • El atractivo del mercado al que nos dirigimos corres-
la empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestra ponde al eje de ordenadas, en una escala de alto, medio
empresa. y bajo.
Para la definición de las estrategias de cartera contamos con • La posición en la que nos encontramos frente a nues-
diversas herramientas de trabajo, que pasamos a analizar a tros competidores corresponde al eje de abcisas, en
continuación: una escala de débil, media y fuerte.
• La matriz de posición competitiva McKinsey-General Para valorar el atractivo del mercado/sector tendremos en
Electric constituye una herramienta de gran utilidad para cuenta diversos factores:
El criterio general es que toda empresa debe agotar todas (2) Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La es-
las posibilidades de expansión (penetración, desarrollo de trategia de desarrollo de nuevos productos implica, como
nuevosproductosydesarrollodenuevosmercados)antes su nombre indica, un cambio que puede formalizarse de
de abordar una estrategia de diversificación. muy diferentes modos. Nos movemos en un mercado que
Las características de cada una de las opciones de direc- ya conocemos, pero que a su vez está imponiendo una
ción del crecimiento son las siguientes: adaptación del producto a los nuevos gustos y necesida-
(1) Estrategia de penetración. La estrategia de penetración des de los usuarios.
de mercado es la más segura de las estrategias formuladas. El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras
Puede ir dirigida a mejorar la atención del cliente (aumen- ideas u otros diseños, secuencias y componentes, modifican-
tando la unidad de compra, reduciendo la obsolescencia, do su color, sonido, olor, forma, tamaño, movimiento o sen-
haciendo publicidad de otros usos, facilitándole la compra cillamente creando más versiones (modelos y tamaños).
Estrategias Competitivas
Porter (1987) presenta tres estrategias genéricas (liderazgo gia de liderazgo en costes que está basada en la creación
en costes, diferenciación y especialización) que una em- de una posición de bajo coste en relación con las empre-
presa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y sas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe
conseguir una ventaja competitiva. Cada una de las estra- manejar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y
tegias genéricas de Porter (1987) tiene el potencial de per- debe también estar dispuesta a reducir costes en todas las
mitir a una empresa superar los resultados de sus rivales partes de las mismas.
dentro del mismo sector. Sin embargo, Treacy y Wiersema (1999) van más lejos y
Treacy y Wiersema (1999) presentaron tres estrategias al- consideran que no es suficiente con ser líder en costes pa-
ternativas para que una empresa supere a sus rivales den- ra superar al resto de empresas del sector, lo que la socie-
tro del sector. dad debe perseguir es la excelencia operacional que des-
La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrate- criben de la siguiente forma:
Algunas de las compañías más exitosas de nuestro tiempo zos en adaptar su capacidad y sus políticas con las
operan en sectores de bajo crecimiento y de una modera- ventajas competitivas que persigue la sociedad.
da rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente • Estrategia de investigación y desarrollo.
originales. La razón de su extraordinario éxito es la aten- En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+D
ción que prestan a los detalles asociados con la implanta- son esenciales para una implantación efectiva de la
ción estratégica. Por ejemplo una de las razones de que estrategia. La estrategia que nace de las decisiones y
Mc Donald´s continúe creciendo y siendo rentable en un acciones de las actividades de I+D, ingeniería y sopor-
momento en el que otras cadenas de comida rápida están te técnico se denominan estrategias de investigación y
en declive es que ofrece un servicio rápido y fiable, come- desarrollo.
dores y áreas de servicio limpias y empleados atentos y • Estrategia de sistemas de información.
amables. El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la orga-
El patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas nización la tecnología y los sistemas mínimos necesa-
hoy por los empleados responsables de las actividades ge- rios para operar, planificar y controlar su actividad. En
neradoras de valor crea estrategias funcionales que sirven algunos casos, unos sistemas de información integra-
de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas de la dos muy bien diseñados sirven de base para una ven-
empresa. taja competitiva, al permitir una gestión de costes más
Las responsabilidades y patrones de decisión articula- agresiva que la de sus competidores, un uso más efec-
dos por las distintas funciones de la empresa son los si- tivo de la información pertinente del mercado o la in-
guientes: tegración de las operaciones en la cadena de suminis-
• Estrategia de marketing. tro de clientes y proveedores.
La función del área de marketing es ampliar el entorno • Estrategia de recursos humanos.
en el que se conoce la organización, así como actuar La función del área de recursos humanos es actuar de
con grupos de interés externos como clientes y com- nexo de unión entre la dirección organizativa y los em-
petidores. El área de marketing es la encargada de ob- pleados, y entre la organización y los grupos de interés
tener información esencial sobre las necesidades de externo, incluidos los sindicatos, organismos regula-
los nuevos clientes, las demandas previstas, las accio- dores del Gobierno en materia laboral y de seguridad.
nes de los competidores y las nuevas oportunidades. • Estrategia financiera.
• Estrategia operativa. El principal propósito de la estrategia financiera es
La función del área de operaciones es crear los pro- proporcionar a la organización la estructura de capital
ductos y servicios con los que la empresa pueda con- y fondos adecuados para implantar las estrategias de
tar para competir en el mercado. Una unidad de crecimiento y competitivas.
operaciones eficaz es aquella que se ajusta a las ne- En la siguiente página presentamos un esquema resumen
cesidades de la empresa, que concentra sus esfuer- de las diferentes estrategias funcionales:
La estrategia operativa pretende establecer los procesos clave en los que debe
concentrarse la organización para dar respuesta a la estrategia competitiva y a la
articulación de todos los procesos clave en una arquitectura organizativa adecuada
Toda empresa cuenta de forma implícita o explicita con cier- so que consiste en agrupar tareas o funciones en conjun-
to juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miem- tos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
bros o componentes de la misma. En consecuencia, se puede actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,
establecer que la estructura organizativa de una empresa es departamentos, secciones y áreas.
el esquema de jerarquización y división de las funciones • Cadena de mando. Es una línea continua de autoridad
componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de au- que se extiende desde la cima de la organización hasta el
toridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles escalón más bajo y define quién reporta a quién. Respon-
y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un su- de a una organización jerárquica y muy organizada que
pervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades admi- resuelve dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién acu-
nistrativas en relación con las que le son subordinadas en el do si tengo un problema? Y, ¿ante quién soy responsable?
proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien defini- En la cadena de mando tenemos presente dos importan-
da consiste en que reduce la confusión respecto a quien da tes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autori-
las órdenes y quien las obedece. Define cómo se dividen, dad se refiere al derecho inherente de una posición admi-
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. nistrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan, y la
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lí-
ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y nea ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad de
oficialmente reconocida por la empresa. La estructura infor- mando, un subordinado podría tener que atender a de-
mal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder mandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
relativo de los individuos que componen la organización, no • Extensión del tramo de control. Determina en gran par-
en función de su ubicación en la estructura formal, sino en te el número de niveles y administradores que tiene una
función de la influencia sobre otros miembros. organización.
• Centralización y descentralización. La centralización se
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se con-
Los elementos claves para el diseño de una estructura organi- centra en un solo punto de la organización, la descentra-
zacional son los siguientes: lización se da cuando hay aportes de personal de nivel in-
• Especialización del trabajo o división de la mano de ferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
obra, basada en el hecho de que, en lugar de que un indi- discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organi-
viduo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de zación descentralizada se pueden tomar acciones con
etapas y cada individuo termina una de las etapas. mayor rapidez para resolver problemas, más personas
• Departamentalización: como paso previo a la división contribuyen con información.
de los puestos por medio de la especialización del traba- • Formalización. Se refiere al grado en que están estanda-
jo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinar rizados los puestos dentro de la organización. Si un pues-
las tareas comunes. La departamentalización es el proce- to está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una
Matriz corporativa Pocas o muchas Alta Muy alta Altas sinergias operativas
Muchas en diferentes países Alta Muy alta Altas sinergias operativas
Transnacional
El análisis y la elección estratégica tienen poco valor para la ARQUITECTURA DE LOS PLANES DE ACCIÓN
organización, salvo que se puedan implantar las estrategias. El Los planes de acción deben cumplir una serie de requisi-
cambio estratégico no se produce únicamente porque se crea tos para acometer el logro de los objetivos estratégicos. El
que resulta conveniente; se produce si se puede aplicar, y si primer paso en la elaboración de un plan de acción es la
los miembros de la organización pueden llevarlo a la práctica. identificación de proyectos, acciones e iniciativas a aco-
En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas meter. En esta fase debe designarse a los responsables de
para ser una estrategia efectiva. Además, es importante asig- cada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propon-
nar un responsable que supervise y ejecute los planes de ac- gan una serie de acciones y proyectos relacionados con
ción marcados en los plazos previstos, así como asignar los re- la obtención de las metas fijadas para el cumplimiento
cursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar del mismo. El equipo de trabajo debe recopilar toda esta
los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la información y realizar un primer trabajo de agrupación
atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en de diferentes iniciativas en proyectos corporativos. Al fi-
función de su urgencia e importancia. nal de este trabajo quedará una lista de proyectos estraté-
Es probable que las decisiones estratégicas den lugar a impor- gicos que la compañía quiere acometer en los próximos
tantes cambios. Por tanto, resulta esencial analizar qué tipo de años, todos ellos vinculados. Con el objetivo de concretar
cambio y cómo se puede controlar, así como la arquitectura más los planes de acción determinados y que su conse-
estratégica que hay que crear para garantizar el éxito. El análi- cución no se convierta en una ardua tarea a emprender
sis de la arquitectura incluye toda una gama de cuestiones re- en un horizonte temporal excesivamente amplio, los res-
presentadas en el siguiente esquema: ponsables de cada objetivo pueden marcar hitos inter-
mediarios que harán del plan de acción una realidad más
PLANES DE ACCIÓN cotidiana.
La segunda fase, una vez identificadas las acciones a aco-
meter para conseguir el logro de los objetivos estratégi-
Concepto cos, es el establecimiento de fechas de consecución. Para
ello, los responsables del proyecto deben emprender un
ejercicio de priorización de proyectos.
Relación de las acciones a acometer para el logro de los objetivos estratégicos con Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qué pro-
identificación clara de: yectos son los más relevantes y prioritarios. Este es el ca-
• Responsables • Hitos intermedios so de la matriz de priorización de los planes de acción:
• Acciones a acometer • Fechas
• Metas y fracasos • Control, evolución y seguimiento
Responsable
del
departamento
Complete con las
para
acciones a acometer
Departamento cada acción Establezca la prioridad del proyecto
por el área definida
responsable de la y el horizonte temporal en el que
acción definida debe acometerse
Por último, el plan de acción requiere un control y seguimiento, Debe adicionalmente establecerse un control del cumplimiento
bien analizando sus resultados o bien las causas que lo provo- del plan no como sistema de inspección, verificación o investi-
can. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo porque gación de lo ocurrido, sino como método para poder comparar
en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la em- periódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar
presa pueden cambiar las circunstancias contempladas en el las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas
momento en el que se establecieronlos objetivos estratégicos. acciones.