Dirección de Operaciones Decisiones Tácticas y Est... - (PG 336 - 351) PDF

¤ Editorial UOC 335 Capítulo VI.
Diseño del producto y del proceso
La empresa no posee tiendas, no fabrica sus productos y no tiene stocks de pro-

ductos terminados, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operati-
vos. La compañía vende directamente a los clientes finales a través de Internet y
de los call centers (teléfonos de consulta y atención al usuario), ofreciendo una
gran variedad de configuraciones diferentes, entre las que pueden seleccionar al-
gunas recomendadas o personalizarlas como deseen. La empresa compra módulos
y sólo ordena el montaje de los productos finales cuando se reciben los pedidos
de los clientes.
Fabricar bajo pedido permite personalizar el producto, adaptándolo a las necesidades

del cliente en cada momento. Esto en el sector de las nuevas tecnologías, en el que
las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se producen a un ritmo vertiginoso,
resulta fundamental. Además, fabricar el producto vendido de antemano en un ciclo
corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.
2. Selección y diseño del proceso productivo
2.1. Implicaciones y condicionantes del diseño del proceso
Las empresas se suelen enfrentar a numerosas formas alternativas de organi-

zarse para obtener un mismo producto. Diseñar el proceso productivo consistirá
en decidir la combinación de equipos y medios humanos que se utilizará (la ma-
yor intensidad de unos u otros), el nivel de automatización, si subcontratar par-
te de la producción...
El lanzamiento de un nuevo producto, los avances tecnológicos que am-
Copyright © 2014. Editorial UOC. All rights reserved.
plían notablemente el abanico de opciones disponibles, modificaciones en

el coste de los inputs o un rendimiento inadecuado del proceso actual son al-
gunos de los cambios que obligan a rediseñar el proceso productivo de la em-
presa para que continúe siendo eficiente con las nuevas condiciones.
Como ya hemos comentado, el diseño de productos tiene una fuerte in-
fluencia sobre el diseño del proceso, por lo que se considera que deben lle-
varse a cabo paralelamente y no esperar a que el primero haya terminado
para empezar con el segundo. Esta es una de las razones por la que es impor-
tante que el personal de operaciones tome parte desde el comienzo en el di-
seño de los bienes o servicios.
Dirección de operaciones: decisiones tácticas y estratégicas, Editorial UOC, 2014. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3222458.
Created from unadsp on 2019-04-26 07:44:57.
¤ Editorial UOC 336 Dirección de operaciones
Esta estrecha relación fue recogida por Hayes y Wheelwright, que desarro-
llaron la llamada matriz producto-proceso (ver figura 3), donde se analiza-
ba la interdependencia existente entre tipo de producto y tipo de proceso
productivo.
Figura 3. Relación entre tipo de producto y tipo de proceso productivo
Fuente: Adaptado de R. Hayes; S. Wheelwright (1984). Restoring competitive edge: Competing through manufacturing. Nueva York: John
Wiley & Sons.
El diseño del proceso vendrá condicionado, entre otros factores, por:
• La estructura de los productos (complejidad, homogeneidad,...). El pro-

ceso productivo elegido influirá en el coste de fabricación del producto
y, por tanto, el precio del mismo se verá afectado por ello. Como vere-
mos más adelante, la configuración por talleres presenta un reducido
coste fijo y un elevado coste variable unitario, mientras que la produc-
ción en línea plantea la situación inversa, es decir, un mayor coste fijo
y un coste variable unitario de producción más bajo.
• Las necesidades de flexibilidad para enfrentarse a posibles cambios, ya

sean de volumen de producción (si las estimaciones de la demanda in-
dican mucha variabilidad, la empresa debe ser capaz de adaptarse y mo-
dificar el tamaño de los lotes) o del propio producto.
¤ Editorial UOC 337 Capítulo VI. Diseño del producto y del proceso
• El nivel de calidad de los bienes o servicios que se quiera ofrecer. Así,

por ejemplo, una alta automatización puede permitir una mejora de la
calidad de los productos, pero supone una elevada inversión que no
siempre es posible asumir.
• La disponibilidad de recursos financieros para hacer frente a la inver-

sión necesaria.
• El grado de participación del cliente en el proceso, factor que adquiere

una especial importancia en el caso de los servicios. En general, estos
requieren una menor intensidad de capital, una mayor flexibilidad y un
especial cuidado a la hora de seleccionar al personal que tratará direc-
tamente con los clientes. A continuación se muestran algunas técnicas
para innovar el diseño del proceso en los servicios (Heizer y Render,
2009):
Táctica a utilizar Ejemplo
Estructurar el servicio para que el cliente Banco donde los clientes se dirigen a la zona
acuda al lugar donde se ofrece. de cajero para hacer un depósito, al consultor
financiero para abrir una nueva cuenta, etc.
Autoservicio encaminado a que sea el propio Supermercado, compras por Internet.

cliente el que examine y compare por sí
mismo.
Aislamiento de aquellos servicios que puedan Cajeros automáticos, compra de billetes de

ser automatizados, de manera que los cercanías.
propios clientes puedan desarrollarlos solos.
Restricción de ofertas. Restaurante con menú limitado.

La elección de un determinado proceso productivo condicionará la

configuración de los equipos productivos, la capacidad productiva de
las instalaciones, la plantilla necesaria y su cualificación y grado de sa-
tisfacción o las inversiones en inmovilizado que se han de llevar a ca-
bo. Por ello el proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo
sobre la eficiencia productiva, la flexibilidad, el coste y la calidad de los
bienes y servicios producidos (Miranda y otros, 2004).
2.2. Tipos de procesos o configuraciones productivas
Para obtener una clasificación de los diferentes tipos de proceso productivo

utilizaremos como criterio diferenciador la continuidad en la obtención del pro-
ducto, lo que dará lugar a las siguientes configuraciones:
A pesar de las generalizaciones que nos vemos obligados a hacer debemos ad-
vertir que, como es lógico, en la práctica las organizaciones no siempre se ajus-
tan de manera estricta a una única de estas configuraciones.
Configuración por proyecto

Se utiliza cuando se elaboran productos o servicios “únicos” (es decir, que

presentan unas características singulares) y de cierta complejidad, lo que
hace que cada vez que se realiza el proceso la secuencia de operaciones
puede ser incluso diferente, ya que debe adaptarse a cada caso concreto.
Este hecho dificulta notablemente la planificación, que intenta determinar

qué tiempo y recursos requiere cada actividad, en qué orden se deben realizar
las diferentes tareas y cuándo tienen que estar terminadas para respetar la dura-
ción total del proyecto.3
En este tipo de producción no se habla propiamente de flujo de productos,
sino de secuencia de operaciones, ya que muchas veces el producto queda fijo
en un punto y son los equipos y el personal los que se trasladan al lugar donde
se elabora. Muestra de ello son ejemplos como la construcción de un edificio o
el rodaje de una película.
Configuración por lotes: la configuración por talleres

y la configuración en línea
Este tipo de procesos se conocen también como producción intermitente, dado que
el ritmo de fabricación es variable. En función del tamaño de los lotes de productos
obtenidos, de la variedad de estos productos y de las características de los procesos,
podemos hablar de configuración por talleres4 o de configuración en línea.5
En la configuración por talleres se producen lotes más o menos pequeños de

una amplia variedad de productos. Estos suelen ser “a medida” o con mu-
chas opciones posibles, por lo que hay poca o nula estandarización.
Esta configuración se plantea cuando es necesario un pequeño número de

operaciones que pueden ser realizadas por el mismo trabajador o grupo de tra-
bajadores. Estos pueden llegar a hacerse cargo de todo el proceso de obtención
de un pedido y utilizan los diferentes centros de trabajo para desarrollar todas
las operaciones necesarias.
En este tipo de producción los equipos y el personal se agrupan por similitud

de habilidades o funciones formando lo que llamamos talleres (de ahí el origen
de su nombre), es decir, las operaciones se agrupan según su semejanza. Cada
lote exige una secuencia distinta de operaciones, de manera que los materiales
y productos pasarán sólo por aquellos centros de trabajo que requieran y se sal-
tarán los demás, tal como puede verse esquemáticamente en la siguiente figura.
3. Dadas las especiales características de este tipo de configuración y la complejidad de su planifi-

cación y control, el apartado 3 de este capítulo está centrado en la Gestión de proyectos.
4. La configuración por talleres se conoce también como producción tipo job-shop.
5. La estandarización consiste en el ajuste a un tipo, modelo o norma de una serie de productos o
servicios.
Como ya hemos comentado, se suele recurrir a este tipo de configuración

cuando los lotes son de pocas unidades de producto que, normalmente, difieren
mucho en cuanto a forma, materiales o procesos de obtención. Por eso es espe-
cialmente adecuada para las empresas de servicios.
Un ejemplo típico de este tipo de configuración son los talleres de reparación
de automóviles o los hospitales. Sus principales ventajas e inconvenientes son:
Ventajas Inconvenientes
• Alta flexibilidad, que facilita los cambios de • La contrapartida de la flexibilidad es una

producto o de volumen de producción. menor eficiencia. Los costes variables
Esto es debido a los equipos, diseñados unitarios de fabricación son elevados.
para fines generales, y al personal cualifi- • Acumulación de inventarios de productos
cado que ha de dominar cada una de las en curso (los productos, en su trayectoria
fases de fabricación del producto. de un taller a otro, pueden llegar a uno de
• La diversidad de tareas asignadas a los tra- ellos y encontrarse que está ocupado con
bajadores reducen la insatisfacción de la otro pedido).
mano de obra. • Cantidad considerable de desplazamien-
tos de materiales y mano de obra.
La configuración en línea se utiliza cuando se producen grandes lotes de una

pequeña variedad de productos, aparentemente diferentes pero técnica-

mente homogéneos, es decir, que requieren el mismo tipo de operaciones
(y por tanto, pueden utilizar las mismas instalaciones).
Los puestos de trabajo se colocarán en línea, uno tras otro, siguiendo el or-
den de estas operaciones. En este caso sí que hablamos propiamente de flujo de
productos, ya que estos van pasando de un lugar a otro según la secuencia pre-
establecida.
Un ejemplo típico de esta configuración son las líneas de montaje o los esta-
blecimientos de comida rápida.
De entre sus ventajas e inconvenientes podemos destacar:
• Es más eficiente que la anterior, debido en • Se pierde flexibilidad.

buena parte a la posibilidad de instalar equi- • Implica una mayor inversión que en el caso
pos altamente automatizados y a utilizar una anterior, ya que la maquinaria es más especiali-
mano de obra muy especializada en tareas zada. Esto requiere unos volúmenes de pro-
rutinarias. ducción altos y bastante sostenibles para hacer
rentable este desembolso.
• Es necesario proceder a equilibrar la línea
(aspecto que analizaremos con detalle en un
apartado posterior) para evitar que unos ope-
rarios retrasen a otros debido a una deficiente
distribución de tareas.
• No podemos olvidar la insatisfacción que este
tipo de producción puede provocar en el tra-
bajador.
Por lo que respecta a la escasa flexibilidad de la configuración en línea, es fa-

mosa la frase de Henry Ford relativa a las cadenas de montaje diseñadas para la
producción de sus vehículos: “Los clientes pueden tener un coche del color que
quieran, siempre que sea negro”. En cuanto a las condiciones de los trabajadores
en las cadenas de producción, Charles Chaplin hizo una crítica del sistema en
su película Tiempos modernos.
• La producción por talleres presenta un reducido coste fijo y un elevado

coste variable unitario debido al uso de maquinaria no especializada
y a la elevada intensidad de mano de obra.
• La producción en línea es la que presenta el mayor coste fijo, dada la

elevada inversión inicial en equipamiento especializado, lo que a su
vez permite reducir de forma notable el coste variable unitario de pro-
ducción (Miranda y otros, 2004).
Dell
La empresa Dell ha conseguido lo que se denomina personalización masiva, es decir,

la variedad de productos que por tradición proporcionaba la fabricación de bajo vo-
lumen al coste de la producción estandarizada de alto volumen. Esto supone un reto
para el cual ha sido fundamental el diseño modular. Sin embargo, no es suficiente, ya
que requiere además un estrecho vínculo entre ventas, diseño, producción y logística
(Heizer y Render, 2009).
Ferrari
La producción de Ferrari en el año 2009 fue de 6.250 unidades de los siete modelos de
la gama actual. Unas cantidades más cercanas a una manufactura artesanal que a la pro-
ducción industrial de los gigantes de la automoción, como Toyota, Ford o Volkswagen,
que fabrican entre cinco y diez millones de unidades anuales. Ferrari presume de dis-
poner de la línea de montaje más manual del mundo. Para fabricar un modelo de ocho
cilindros, se necesitan tres semanas; para un doce cilindros, cuatro. De hecho, sólo se
produce bajo petición y en la cadena se trabaja a la vez sobre treinta unidades.
En el recinto industrial donde se diseñan y fabrican los coches de calle se dan la mano
tradición y tecnología de vanguardia. Los brazos mecánicos y los raíles aéreos convi-
ven con la manualidad artesanal de las tejedoras que cosen las tapicerías de piel de
los volantes, asientos y salpicaderos.
Para Ferrari, la exclusividad y la calidad se anteponen a la cantidad y por ello se cui-

dan al detalle las condiciones de trabajo de sus empleados. No son ellos los que fuer-
zan la postura, ni se agachan o tumban para colocar una pieza, es el coche el que se
eleva, se gira o se coloca como sea necesario.
Producción continua
Se caracteriza por la existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y

sin transición entre operación y operación (de ahí el origen de su nombre). El
producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua,
sin apenas paradas en el proceso de producción. A diferencia de la línea de en-
samblaje, donde el flujo de producción era discreto, en este caso es continuo
(Miranda y otros, 2004).
Homogeneidad y repetitividad son las palabras que podrían describir este tipo
de proceso, que suele requerir una elevada automatización y debe estar en fun-
cionamiento 24 horas al día para evitar paradas y puestas en funcionamiento
muy costosas.
Para que un proceso continuo pueda funcionar bien es necesario:
• un producto o servicio estandarizado (ya que esta producción no tiene fle-

xibilidad para introducir modificaciones en los productos. En todo caso, si
son necesarias, se harán en el acabado final).
• una demanda bastante uniforme y elevada.
• un suministro fiable de materiales (para no paralizar la cadena por retrasos
o problemas de calidad).
• un cuidadoso mantenimiento de los equipos para evitar averías que pro-
voquen paros.
• un proceso equilibrado que evite los tiempos inactivos o las líneas de espe-
ra. (Esto tiene el inconveniente de que para conseguirlo, en general, se
equilibra siguiendo el ritmo del elemento más lento y por tanto se ralenti-
za todo el proceso.)
• una realización adecuada de las tareas, ya que los errores pueden detener
todo el proceso posterior.
Observación
Los equipos de la configuración en línea son más versátiles que los de la producción con-
tinua porque tienen que realizar operaciones similares, pero no exactamente iguales.
Sus principales ventajas e inconvenientes son:
• Reducción de los tiempos ociosos y, por • Es un sistema poco flexible, debido en buena
tanto, del inventario en curso. parte a los equipos muy especializados y a
menudo automatizados. Esto puede impe-
• Pocos transportes entre puestos de trabajo.
dir, por ejemplo, introducir cambios impor-
• Facilita el control, ya que los problemas se tantes en el diseño del producto (algo
ponen rápidamente en evidencia. imprescindible muchas veces).
• Como siempre se fabrica el mismo producto • Cualquier problema puede detener la línea
es más fácil planificar las necesidades de (con los costes que ello conlleva).
materiales y mantener los niveles de calidad. • La repetitividad de las operaciones afecta al
• Se consigue un menor coste por unidad gra- grado de satisfacción de los operarios, lo que
cias al equipo especializado, a las compras puede llegar a provocar una reducción de
masivas y al menor inventario en curso. homogeneidad de los productos y proble-
mas de calidad.
Ejemplo del proceso de obtención de cerveza
En http://www.damm.es se puede ver un vídeo explicativo del proceso de obtención

de cerveza.
Fuente: http://www.damm.es
Este tipo de producción es habitual en la industria de bebidas o en la indus-

tria química, por ejemplo. A continuación se aporta cuadro comparativo de los
diferentes tipos de configuraciones productivas:

Homogeneidad
Repetitividad
Participación
Volumen de
del proceso
Flexibilidad
Intensidad
de capital
Producto
output
cliente
Tipo
Automatización e Muy
Continua Alta Alta Estándar Inflexible Nula
inversión alta grande
Varias Automatización e Medio/

Línea Media Media Baja Baja
opciones inversión media Grande
Homogeneidad
Repetitividad
Participación
Volumen de
del proceso
Flexibilidad
Intensidad
de capital
Producto
output
cliente
Tipo
A medida Automatización
Muy
Talleres Muy baja Muy baja / Muchas escasa o nula e Alta Alta
bajo
opciones inversión baja
Único A Automatización Uno o
Proyecto Nula Nula Alta Alta
medida nula pocos
Fuente: Adaptado de Domínguez Machuca y otros (1995).
Respuestas al exceso de tamaño de las fábricas
Los avances tecnológicos han permitido la creación de fábricas intensivas en capital

que a la vez permiten una gran flexibilidad de recursos, lo que genera economías de
alcance. Las economías de alcance reflejan la capacidad de una organización de fa-
bricar productos múltiples en conjunto, a un coste inferior que si se fabricaran
de forma independiente, aprovechando la existencia de módulos o componentes
comunes a los diferentes productos. Sin embargo, muchas empresas han incre-
mentado en exceso el número de productos fabricados en sus instalaciones en la
búsqueda de estas economías de alcance, lo que ha llevado a problemas de ges-
tión y a un conflicto de prioridades competitivas significativo, que las ha condu-
cido a graves problemas de eficiencia. En respuesta a estos problemas surgen las
denominadas fábricas enfocadas. Las grandes plantas que elaboraban todos los
productos de una organización se subdividen en varias plantas especializadas
más pequeñas, que permiten a la dirección concentrar sus esfuerzos en un único
objetivo, lo que lleva a una mejora del rendimiento de la instalación (Miranda y
otros, 2004).
Otras respuestas alternativas al exceso de tamaño de algunas fábricas sería la crea-

ción de células de trabajo independientes, que agrupen puestos de trabajo similares

con objeto de facilitar la gestión de los mismos y que faciliten la implantación de
una filosofía de trabajo en equipo.
2.3. Análisis del proceso
Una vez seleccionado el tipo de proceso productivo, debemos tratar de opti-

mizar su diseño. Para ello, periódicamente se debe efectuar un análisis y redise-
ño del proceso, centrándose en analizar el flujo que siguen los materiales y
productos acabados a lo largo de la planta con objeto de lograr una mejora del
mismo. Para cada operación se analiza qué se hace, cómo, quién la lleva a cabo,
cuándo y dónde. Con ello se trata de poner de manifiesto las posibles deficien-
cias del método actual (actividades que no añaden valor al producto, orden in-
adecuado, cuellos de botella,...) para proceder a su eliminación y se propone un
nuevo método mejorado.
Estaremos de acuerdo en que, a menudo, una imagen vale más que mil pala-
bras. Este es el motivo por el cual, para describir el método de trabajo utilizado,
se suele recurrir a una serie de gráficos o diagramas que recogen la información
de una forma clara y concisa. Se podrían clasificar en tres categorías (Domín-
guez y otros, 1995):
• Gráficos que indican la sucesión de los hechos (como por ejemplo el cur-
sograma sinóptico del proceso).
• Gráficos con escala de tiempo (como el gráfico de actividades múltiples).
• Diagramas que indican movimiento (como el diagrama de recorrido).
En estos diagramas se utilizan una serie de símbolos para representar cada

una de las acciones realizadas:
A continuación describiremos brevemente algunos de los diagramas que se

pueden emplear:
El cursograma sinóptico del proceso (ver figura 4) es el más sencillo de to-

dos, ya que en él sólo se indica la sucesión de operaciones e inspecciones del
proceso, sin tener en cuenta ni quién las realiza ni dónde se llevan a cabo. Es
útil para obtener una visión global sin entrar en detalles.
El número que aparece en el interior de los círculos y cuadrados indica el or-
den de las operaciones e inspecciones. El símbolo muestra que se está llevan-
do a cabo una operación e inspección en el mismo lugar.
El diagrama de análisis del proceso (ver figura 5) es más completo que

el anterior porque no sólo muestra las operaciones e inspecciones, sino tam-
bién las demoras, transportes y almacenamientos, incluyendo una breve des-
cripción de cada actividad así como las distancias recorridas y los tiempos
utilizados.
Figura 4. Cursograma sinóptico del proceso

Fuente: Domínguez y otros (1995).
Figura 5. Diagrama de análisis del proceso: preparación

de una hamburguesa en un restaurante de comida rápida
Fuente: Heizer y Render (2009).
Como se puede apreciar, en el diagrama se ha añadido una línea al final, que

permite identificar las actividades de valor añadido y cuantificar cuánto represen-
tan sobre el tiempo total. Así, las operaciones “parrilla” (2,50 minutos) y “reunir
el pedido” (0,20 minutos) se consideran realmente de valor añadido, mientras
que las inspecciones, el almacenamiento, las demoras y el transporte se considera
que no agregan valor (si la tarea se realizó de forma apropiada, la inspección es
innecesaria; el movimiento de materiales dentro de un proceso puede ser un mal
necesario, pero no agrega valor; un activo ocioso, en demora, es un desperdicio,
y el almacenamiento, a menos que sea parte de un proceso de curado, también
puede considerarse que no agrega valor). A partir del cálculo se puede comprobar
que el valor añadido en este caso es del 85,7% (Heizer y Render, 2009).
Los gráficos con escala de tiempo son diagramas en los que dos o más activi-
dades que se están ejecutando a la vez se muestran en una escala de tiempo co-
mún. Concretamente, el diagrama de actividades múltiples se utiliza para
recoger simultáneamente las actividades de dos o más trabajadores o máquinas.
Así, se pueden apreciar claramente las proporciones de tiempo productivo y
tiempo ocioso de cada uno y plantearse cómo reducir este último. El más fre-
cuente es el diagrama hombre-máquina (ver figura 6), que representa las acti-
vidades de un operario combinadas con las de una máquina.
Finalmente, el diagrama de recorrido (ver figura 7) utiliza un plano de la

planta o taller que se analiza sobre el que se reflejan los movimientos de opera-
rios, equipos o materiales entre estaciones de trabajo. Es especialmente útil para
identificar desplazamientos innecesarios, así como para poder apreciar los efec-
tos de posibles modificaciones en la distribución en planta.
Figura 6. Diagrama hombre-máquina aplicado a una tienda de café

Fuente: R. B. Chase; F. R. Jacbos; N. J. Aquilano (2005). Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva.
México: McGraw-Hill.
Figura 7. Diagrama de recorrido de una enfermera sirviendo

comidas en un hospital
Fuente: Domínguez y otros (1995).


Dirección de Operaciones Decisiones Tácticas y Est... - (PG 336 - 351) PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección de Operaciones Decisiones Tácticas y Est... - (PG 336 - 351) PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

¤ Editorial UOC 335 Capítulo VI.

Diseño del producto y del proceso

La empresa no posee tiendas, no fabrica sus productos y no tiene stocks de pro-

Fabricar bajo pedido permite personalizar el producto, adaptándolo a las necesidades

2. Selección y diseño del proceso productivo

2.1. Implicaciones y condicionantes del diseño del proceso

Las empresas se suelen enfrentar a numerosas formas alternativas de organi-

plían notablemente el abanico de opciones disponibles, modificaciones en

Figura 3. Relación entre tipo de producto y tipo de proceso productivo

El diseño del proceso vendrá condicionado, entre otros factores, por:

• La estructura de los productos (complejidad, homogeneidad,...). El pro-

• Las necesidades de flexibilidad para enfrentarse a posibles cambios, ya

• El nivel de calidad de los bienes o servicios que se quiera ofrecer. Así,

• La disponibilidad de recursos financieros para hacer frente a la inver-

• El grado de participación del cliente en el proceso, factor que adquiere

Táctica a utilizar Ejemplo

Autoservicio encaminado a que sea el propio Supermercado, compras por Internet.

Aislamiento de aquellos servicios que puedan Cajeros automáticos, compra de billetes de

Restricción de ofertas. Restaurante con menú limitado.

La elección de un determinado proceso productivo condicionará la

2.2. Tipos de procesos o configuraciones productivas

Para obtener una clasificación de los diferentes tipos de proceso productivo

Configuración por proyecto

Se utiliza cuando se elaboran productos o servicios “únicos” (es decir, que

Este hecho dificulta notablemente la planificación, que intenta determinar

Configuración por lotes: la configuración por talleres

En la configuración por talleres se producen lotes más o menos pequeños de

Esta configuración se plantea cuando es necesario un pequeño número de

En este tipo de producción los equipos y el personal se agrupan por similitud

3. Dadas las especiales características de este tipo de configuración y la complejidad de su planifi-

Como ya hemos comentado, se suele recurrir a este tipo de configuración

• Alta flexibilidad, que facilita los cambios de • La contrapartida de la flexibilidad es una

La configuración en línea se utiliza cuando se producen grandes lotes de una

pequeña variedad de productos, aparentemente diferentes pero técnica-

• Es más eficiente que la anterior, debido en • Se pierde flexibilidad.

Por lo que respecta a la escasa flexibilidad de la configuración en línea, es fa-

• La producción por talleres presenta un reducido coste fijo y un elevado

• La producción en línea es la que presenta el mayor coste fijo, dada la

La empresa Dell ha conseguido lo que se denomina personalización masiva, es decir,

Para Ferrari, la exclusividad y la calidad se anteponen a la cantidad y por ello se cui-

Se caracteriza por la existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y

• un producto o servicio estandarizado (ya que esta producción no tiene fle-

Sus principales ventajas e inconvenientes son:

Ejemplo del proceso de obtención de cerveza

En http://www.damm.es se puede ver un vídeo explicativo del proceso de obtención

Este tipo de producción es habitual en la industria de bebidas o en la indus-

diferentes tipos de configuraciones productivas:

Varias Automatización e Medio/

Fuente: Adaptado de Domínguez Machuca y otros (1995).

Respuestas al exceso de tamaño de las fábricas

Los avances tecnológicos han permitido la creación de fábricas intensivas en capital

Otras respuestas alternativas al exceso de tamaño de algunas fábricas sería la crea-

ción de células de trabajo independientes, que agrupen puestos de trabajo similares

2.3. Análisis del proceso

Una vez seleccionado el tipo de proceso productivo, debemos tratar de opti-

En estos diagramas se utilizan una serie de símbolos para representar cada

A continuación describiremos brevemente algunos de los diagramas que se

El cursograma sinóptico del proceso (ver figura 4) es el más sencillo de to-

El diagrama de análisis del proceso (ver figura 5) es más completo que

Figura 4. Cursograma sinóptico del proceso

Fuente: Domínguez y otros (1995).

Figura 5. Diagrama de análisis del proceso: preparación

Fuente: Heizer y Render (2009).