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H AY CARNÉ DE IDENTIDAD CARNÉ DE IDENTIDAD yo T

La idea: En busca de empleados de alto

calibre para el personal de su centro de El CEO de Zappos en llegar a
llamadas, Zappos reubicó a toda la
compañía de San Francisco a Las Vegas los extremos para los clientes
en
2004. He aquí por qué el movimiento
tuvo sentido.

por Tony Hsieh

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 La idea: En busca de empleados de alto calibre para el personal de su centro de llamadas, Zappos
reubicó a toda la compañía de San Francisco a Las Vegas en 2004. He aquí por qué el movimiento
tuvo sentido.
H AY CARNÉ DE IDENTIDAD CARNÉ DE IDENTIDAD yo T
El CEO de Zappos en llegar a
los extremos para los clientes
por Tony Hsieh
En los 11 años desde que se fundó Zappos, hemos tenido que tomar
algunas decisiones importantes. Uno de los más importantes llegó a
principios de 2004, durante el almuerzo en Chevys, una cadena de
restaurantes mexicanos en San Francisco. No esperábamos tomar
una decisión que cambiara la vida en lugar de un plato de fajitas, pero
cuando eres parte de una compañía de rápido crecimiento, surgen
muchas decisiones en momentos improbables.
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Zappos tenía entonces casi cinco años. Me involucré con la
compañía como inversionista después de que LinkExchange, que
cofundé, se vendió a Microsoft en 1998. Al principio, pensé que
vender zapatos en línea sonaba como un cartel para las malas
ideas de Internet. Pero el fundador de Zappos, Nick Swinmurn,
explicó que los zapatos eran un mercado de $ 40 mil millones en los
Estados Unidos y que el 5% de ellos ya se vendían por correo. Lo
que había comenzado como una de varias docenas de inversiones
ángeles terminó como un trabajo: para el año 2000 me había unido
a Zappos a tiempo completo. La compañía había sobrevivido al
colapso de las puntocom, y nuestras ventas brutas de mercancías
estaban creciendo, de cero en 1999 a $ 70 millones en 2003. Pero
durante la mayor parte de
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esos años nos faltaba dinero en efectivo y luchábamos para hacer
frente al crecimiento. A principios de 2004, nuestro mayor
problema era el servicio al cliente, específicamente, encontrar a los
empleados adecuados para el personal de nuestro centro de
llamadas. Mucha gente puede pensar que es extraño que una
compañía de Internet se concentre tanto en el teléfono, cuando
solo alrededor del 5% de nuestras ventas se realizan por teléfono.
Pero descubrimos que, en promedio, nuestros clientes nos
telefonean al menos una vez en algún momento, y si manejamos
bien la llamada, tenemos la oportunidad de crear un impacto
emocional y un recuerdo duradero. Recibimos miles de llamadas
telefónicas y correos electrónicos todos los días, y vemos cada uno
como una oportunidad para que la marca Zappos se convierta en
el mejor servicio al cliente. Nuestra filosofía ha sido que la mayor
parte del dinero que normalmente podríamos haber gastado en
publicidad debería invertirse en servicio al cliente, para que
nuestros clientes hagan el marketing por boca a boca. Pero eso
requiere los miembros del personal adecuados, y nuestra
incapacidad para encontrar suficientes representantes de servicio
al cliente dedicados y de alto calibre cerca de nuestro
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Tony Hsieh es el CEO de Zappos y el autor de Brindar
felicidad: un camino hacia las ganancias, la pasión y
el propósito
(Business Plus, 2010), del cual se han
adaptado partes de este artículo.
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La sede de San Francisco se estaba convirtiendo en un gran problema.
Es difícil encontrar personas en el Área de la Bahía que quieran hacer
del servicio al cliente una carrera. Culturalmente, no es parte de la
mentalidad de Silicon Valley. El alto costo de vida también juega un
papel: en San Francisco no puede permitirse comprar una casa con el
salario de un representante de un centro de atención telefónica. Así que
la mayoría de las personas que trabajaban en los teléfonos para Zappos
eran temporales, y no siempre proporcionaban Guau Experiencia que
nuestros clientes merecen.
¿Qué hay de la subcontratación?
A fines de 2003, comenzamos a buscar diferentes opciones
para expandir nuestro centro de llamadas. Inicialmente
consideramos externalizarlo a India o Filipinas, y nos reunimos
con algunas empresas de externalización. Obtuvimos todo el
argumento de venta y escuchamos las llamadas de muestra.
Se podría decir en la India que la gente que hablaba era de
otro país. Dejando de lado el acento, simplemente no
entendieron los matices de la cultura estadounidense. ¿Cómo
podrían ayudar a un cliente que pidió, por ejemplo, zapatos
como los que usa Julia Roberts? ¿Comer Rezar Amar?
Nos resistíamos a subcontratar el centro de llamadas, porque
habíamos tenido malas experiencias con la subcontratación en el
pasado. De hecho, una de las grandes lecciones de los primeros
años de Zappos fue que nunca tiene sentido externalizar su
competencia central, especialmente si su objetivo es ser maníaco
sobre el servicio al cliente. En sus primeros días, Zappos cumplió
pedidos con envíos directos: no teníamos ningún inventario; en su
lugar, confiamos en los fabricantes de calzado para enviar
productos directamente a nuestros clientes.
Puedes llamarnos en cualquier momento
Ese sistema nunca funcionó muy bien. No teníamos
información 100% precisa sobre el inventario de nuestros
proveedores, y debido a que sus almacenes estaban en todo el
país, los tiempos de entrega no eran predecibles. Entonces
detuvimos el envío directo y comenzamos a comprar inventario
de los fabricantes, pero subcontratamos el almacenamiento y el
envío a una compañía separada en Kentucky. Eso tampoco
funcionó bien. Como empresa de comercio electrónico,
deberíamos haber considerado el almacenamiento como
nuestra competencia principal desde el principio. Uno de
nuestros mayores errores fue confiar en que un tercero se
preocuparía por nuestros clientes tanto como nosotros. Si no
hubiéramos reaccionado rápidamente al comenzar nuestra
propia operación de almacén, ese error finalmente habría
destruido a Zappos. Así que acordamos que los empleados de
Zappos
personal del centro de llamadas. Pero encontrarlos en
San Francisco siguió siendo un problema. Una opción
hubiera sido establecer un centro de llamadas
satelitales, atendido por empleados de Zappos que
operaban en algún lugar lejano. Sin embargo, al pensar
más en ello, nos dimos cuenta de que no coincidiría con
nuestras acciones con nuestras palabras. Si nos
tomamos en serio la idea de que nuestra marca sea la
mejor en servicio al cliente, el servicio al cliente debe ser
toda la empresa, no solo un departamento. Decidimos
que necesitábamos trasladar toda nuestra sede de San
Francisco a cualquier lugar donde construimos el centro
de llamadas, cuyo personal habíamos nombrado
recientemente el Equipo de lealtad del cliente, o CLT.
Hablamos de ciudades de menor costo donde la
vivienda sería más barata y habría una mayor oferta de
trabajadores que podrían pensar que ser un
representante telefónico para una compañía divertida y
en crecimiento era una opción de carrera viable.
Durante el almuerzo esa tarde en Chevys, hablamos
sobre nuestras opciones. ¿Podría la compañía pagar los
enormes costos asociados con el traslado de su personal?
¿Cuántos de nuestros empleados estarían dispuestos a
mudarse a un nuevo estado? ¿Valdría la pena el potencial al
alza para nuestra joven empresa? ¿Cuál sería la mejor
decisión para nuestra cultura?
Si nos mudamos, sería solo el último esfuerzo en el impulso de
Zappos para lograr un servicio al cliente de clase mundial, un
objetivo que nos ha llevado a dirigir nuestro negocio de una manera
que nos distingue de muchos de nuestros competidores. En los
Estados Unidos, ofrecemos envío gratuito en ambos sentidos para
hacer que las transacciones estén libres de riesgos y sean lo más
fáciles posible para nuestros clientes. Muchos de ellos ordenarán
cinco pares de zapatos diferentes y luego enviarán los que no se
ajustan o que simplemente no les gustan, sin cargo. Los costos de
envío adicionales son considerables para nosotros, pero los vemos
como un gasto de marketing. También ofrecemos una política de
devoluciones de 365 días para las personas que tienen problemas
para decidirse. (Originalmente, nuestra política de devoluciones era
de solo 30 días, pero seguimos incrementándola a instancias de
nuestros clientes, que se volvieron más leales a medida que
alargamos el período de devoluciones.
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Siete maneras de
Lograr un servicio al
cliente excepcional
1. Haga del servicio al cliente una prioridad para
toda la empresa. No es solo un departamento.
2. Empoderar a sus representantes de servicio al
cliente. Raramente deberían tener que escalar el
problema de un cliente a un supervisor.
3. Despida a clientes que sean insaciables o abusen
de sus empleados.
4. No mida los tiempos de llamadas, no aumente las
ventas y no use scripts.
5. No escondas tu número de teléfono. Quieres
hablar con los clientes.
6. Vea el costo de atender las llamadas de los
clientes como una inversión en marketing, no
como un gasto.
7. Celebre un gran servicio contando
historias excepcionales a toda la empresa.
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El CEO de Zappos en llegar a los extremos para los clientes • • • H AY CARNÉ DE IDENTIDAD CARNÉ DE IDENTIDAD yo T
ingresos brutos, pero hemos aprendido que los clientes
comprarán más y serán más felices a largo plazo si podemos
eliminar la mayor parte del riesgo de comprar en Zappos.
Nuestra orientación al servicio al cliente también es evidente en
nuestro sitio web. En muchos sitios web, la información de contacto
está enterrada al menos en cinco enlaces profundos, porque la
empresa realmente no quiere saber de usted. Y cuando lo
encuentra, es un formulario o una dirección de correo electrónico.
Tomamos el enfoque opuesto exacto. Ponemos nuestro número de
teléfono (800-927-7671, en caso de que quiera llamar) en la parte
superior de cada página de nuestro sitio web, porque realmente
queremos hablar con nuestros clientes. Y contamos con personal en
nuestro centro de atención telefónica 24/7. Mirar cada una de
nuestras interacciones a través de una lente de marca en lugar de
una lente que minimiza los gastos significa que ejecutamos nuestro
centro de llamadas de manera muy diferente a los demás. Por
ejemplo, la mayoría de los centros de atención telefónica miden el
desempeño de sus empleados sobre la base de lo que se conoce en
la industria como "tiempo promedio de atención, "Que se centra en
cuántas llamadas telefónicas puede tomar cada representante en un
día. Esto se traduce en la preocupación de los representantes sobre
la rapidez con la que pueden sacar a un cliente del teléfono, lo que a
nuestros ojos no ofrece un excelente servicio al cliente. La mayoría
de los centros de llamadas también tienen scripts y obligan a sus
representantes a intentar aumentar las ventas para generar ingresos
adicionales. En Zappos no responsabilizamos a los representantes
por los tiempos de llamadas. (Nuestra llamada telefónica más larga,
de un cliente que quería la ayuda del representante mientras miraba
lo que parecían miles de pares de zapatos, duró casi seis horas). Y
no aumentamos las ventas, una práctica que generalmente molesta
a los clientes. Solo nos importa si el representante va más allá de
cada cliente. No tenemos guiones, porque queremos que nuestros
representantes permitan que sus verdaderas personalidades brillen
durante cada llamada telefónica,
Cuando uno de nuestros representantes descubrió que debido a una
muerte en la familia, un cliente fiel se había olvidado de enviar por correo
un par de zapatos que había planeado devolver, el representante envió sus
flores; ahora es cliente de por vida. Una vez, en una conferencia de ventas
de zapatos en Santa Mónica, después de una larga noche de barhopping,
un pequeño grupo de nosotros nos dirigimos a la habitación del hotel de
alguien para pedir comida, pero el servicio de habitaciones había cerrado a
las 11. Cuando no pudimos encontrar un lugar que entregamos comida
después de la medianoche, un par de nosotros convencimos a una mujer
(que no trabajaba en Zappos) para que llamara a un Zap-
pos representante de ayuda mientras escuchamos en el altavoz. La
representante estaba un poco confundida por la solicitud, pero ella se
recuperó rápidamente y nos puso en espera. Dos minutos después nos dijo
los cinco lugares más cercanos en Santa Mónica que todavía estaban
abiertos y repartían pizzas. Hay mucha expectación en estos días sobre las
redes sociales y el "marketing de integración". Creemos que, aunque
suene poco atractivo y de baja tecnología, el teléfono es uno de los
mejores dispositivos de marca. Usted tiene la atención exclusiva del cliente
durante cinco o 10 minutos, y si logra la interacción correcta, el cliente
recuerda la experiencia durante mucho tiempo y se lo cuenta a sus amigos.
Por lo general, cuando los departamentos de marketing hacen sus cálculos
de ROI, suponen que el valor de por vida de un cliente está fijo. Lo vemos
como algo que puede crecer si creamos asociaciones emocionales
positivas con nuestra marca. Con ese fin, la mayoría de nuestros esfuerzos
en el servicio al cliente en realidad suceden después de que ya hemos
hecho una venta. Por ejemplo, para la mayoría de nuestros clientes
habituales leales, realizamos actualizaciones sorpresa al envío nocturno,
incluso cuando han elegido la opción de envío terrestre gratuito. Nuestro
almacén está abierto las 24 horas todos los días, lo cual es costoso. La
forma más eficiente de administrar un almacén es dejar que los pedidos se
acumulen, de modo que cuando un trabajador camina recogiendo pedidos,
la densidad de recolección es mayor y el trabajador tiene menos distancia
para caminar. Pero no estamos tratando de maximizar la eficiencia de
selección. Estamos tratando de maximizar la experiencia del cliente, que
en el comercio electrónico implica hacer llegar los pedidos a los clientes lo
más rápido posible. La mayoría de nuestros esfuerzos en el servicio al
cliente en realidad suceden después de que ya hemos hecho una venta.
Por ejemplo, para la mayoría de nuestros clientes habituales leales,
realizamos actualizaciones sorpresa al envío nocturno, incluso cuando han
elegido la opción de envío terrestre gratuito. Nuestro almacén está abierto
las 24 horas todos los días, lo cual es costoso. La forma más eficiente de
administrar un almacén es dejar que los pedidos se acumulen, de modo
que cuando un trabajador camina recogiendo pedidos, la densidad de
recolección es mayor y el trabajador tiene menos distancia para caminar.
Pero no estamos tratando de maximizar la eficiencia de selección. Estamos
tratando de maximizar la experiencia del cliente, que en el comercio
electrónico implica hacer llegar los pedidos a los clientes lo más rápido posible. La mayoría d
Lo que estamos aprendiendo de Amazon
En el debate sobre el traslado de nuestra sede, nos instalamos en Las
Vegas. No consultamos con nuestro directorio ni con nuestros
inversores, solo les dijimos que lo estábamos haciendo. (Puede haber
ayudado que Nevada no tenga impuesto sobre la renta; algunos de ellos
probablemente figuraron que nos mudamos por razones impositivas).
Las Vegas no era la opción más barata que consideramos, pero
pensamos que haría que nuestros empleados actuales fueran los más
felices. También tenía sentido por otros motivos. Es una ciudad de toda
la noche donde los empleados están acostumbrados a trabajar a
cualquier hora, lo que nos ayudaría a encontrar personas dispuestas a
tomar el turno nocturno en nuestro centro de llamadas. Y debido a que
gran parte de la economía de la ciudad está enfocada en la
hospitalidad, Las Vegas tiene un cliente-
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 El CEO de Zappos en llegar a los extremos para los clientes • • • H AY CARNÉ DE IDENTIDAD CARNÉ DE IDENTIDAD yo T

mentalidad de servicio de mañana: los empleados están
acostumbrados a pensar en las personas como invitados. Dos
días después del almuerzo en Chevys, celebramos una reunión
de la compañía y anunciamos que nos mudaríamos a Las
Vegas. Pagaríamos los costos de mudanza de cualquier
empleado que viniera, y los ayudaríamos a encontrar nuevos
hogares. Cuando se hizo el anuncio, todos en la sala de
conferencias estaban en estado de shock. Les dijimos a todos
que tomaran una semana antes de tomar una decisión de una
forma u otra. Teníamos unos 90 empleados en San Francisco
en ese momento, y supuse que tal vez la mitad de ellos decidiría
desarraigar y mudarse con la compañía. Una semana después,
me sorprendió gratamente saber que 70 estaban dispuestos a
darle una oportunidad a Vegas. En sus mentes, todo se trataba
de ser aventurero y de mente abierta. La mudanza costó
alrededor de $ 500,000 en total,
que era una cantidad significativa de dinero para nosotros en
ese momento. También nos costó algunas buenas personas:
a nuestro desarrollador estrella de software le encantó San
Francisco y decidió no irse. Algunos de los que se mudaron
estaban dando un verdadero salto de fe. Un empleado había
estado con Zappos solo 10 días (y se casó por solo 15)
cuando anunciamos que nos mudaríamos. Vino con nosotros
y, por suerte para él, también lo hizo su esposa. Aunque
nuestro momento podría haber sido mejor (nos mudamos en
el apogeo del boom inmobiliario en Las Vegas, y
posteriormente los valores de las propiedades cayeron en
todos los ámbitos), la mudanza dio sus frutos de varias
maneras. Cuando llegamos a Las Vegas, no teníamos a
nadie en quien apoyarnos, excepto el uno al otro. La cultura
de nuestra compañía, que siempre había sido fuerte, se hizo
aún más. A medida que crecíamos, nos aseguramos de
contratar solo a personas con las que disfrutaríamos pasar el
rato fuera de horario. Como pasó,

Para 2008 habíamos alcanzado $ 1 mil millones en ventas brutas

Para los representantes de Zappos, la paciencia con de mercancías. Pero la desaceleración económica hizo un año loco.

clientes extraños es un requisito laboral Aunque todavía estábamos creciendo, nos dimos cuenta de que

nuestros gastos eran demasiado altos para los ingresos que

Un observador que pasó tiempo dentro del centro de atención telefónica de Zappos describió las conversaciones entre
estábamos generando. Habíamos planeado un crecimiento más
clientes y representantes como "sesiones de terapia prolongadas". En
rápido y descubrimos que habíamos contratado de más. A finales de
Entregando felicidad, Tony Hsieh describe a un cliente que contrató a un representante de Zappos en un chat en vivo y adoptó
año decidimos despedir al 8% del personal. Fue una de las decisiones
la personalidad de un tipo extremadamente peculiar llamado "Timmy", solo para ver cómo lo manejaría el representante. Aquí
más difíciles que hemos tenido que tomar.
hay una transcripción editada:

Jonathan: Hola Timmy. ¿Como puedo ayudarte?

En 2009 acordamos vender la propiedad de Zappos a
Timmy: ¿Sabes qué tan ancho es el reloj G-Shock Atomic Solar? Timmy tiene una muñeca grande y gorda. Timmy
Amazon. Amazon siempre ha descrito su objetivo como la
necesita ver grande .
empresa más centrada en el cliente del mundo, pero su enfoque

Veré qué puedo encontrar para Timmy. es más de alta tecnología que el nuestro, con un enfoque en el
uso del diseño web y la funcionalidad para hacer que la
Increíble. ¿Y podemos seguir hablando de Timmy en tercera persona? A Timmy le gusta impulsar el ego
experiencia de compra sea tan fácil para los clientes que no lo
de Timmy al hablar de Timmy de esa manera.
hacen. No tengo que llamar a la empresa. El nuestro es más

Jonathan estaría feliz de descuidar el uso de pronombres durante la duración de esta conversación. sensible: tratamos de establecer una conexión personal. Desde la
venta, hemos aprendido de la tecnología de Amazon: hemos
comenzado a rastrear algunas métricas que Amazon rastrea, y
Jonathan y Timmy se llevarán bien.
estamos aprendiendo cómo piensa sobre las operaciones de

Jonathan cree que este reloj funcionará bien para Timmy. La circunferencia del reloj es de nueve pulgadas, por almacén. También nos hemos expandido mucho más allá de los

lo que probablemente se ajuste a la muñeca de Timmy. zapatos. Ahora Zappos vende una amplia variedad de ropa,
artículos para el hogar, cosméticos y otros artículos.
¿Sus relojes y cosas tienen envío de devolución gratis como su zapatos? ¿En caso de que Timmy
quiera otro o algo?

Mientras el reloj esté en su estado original y en su embalaje original, Timmy tiene 365 días para devolver
el pedido de Timmy. ¡Incluso pagaremos el envío de devolución! Como siempre, nuestro envío a Timmy Hoy tenemos más de 1,800 empleados. Ofrecemos un pago inicial

será gratis. para los representantes del centro de llamadas de alrededor de $ 11 por

hora, típico de los representantes en Las Vegas, pero porque Zappos es

Timmy le agradece a Jonathan por su buena ayuda.
conocido como un excelente lugar para trabajar (hicimos Fortuna "Mejor"

¡Es el placer de Jonathan!

Harvard Business Review • julio-agosto 2010 página 4

 El CEO de Zappos en llegar a los extremos para los clientes • • • H AY CARNÉ DE IDENTIDAD CARNÉ DE IDENTIDAD yo T

Clientes sonrientes, crecimiento

constante
Al proporcionar un servicio estelar, Zappos ha logrado ganancias

constantes en los ingresos brutos. Pero sus clientes aprovechan al

máximo su generosa política de devoluciones, reduciendo las ganancias.

En 2008, por ejemplo, devolvieron bienes por valor de $ 379 millones, o

el 37% de las compras. Y complacer a los clientes con un servicio BRUTO R ONS

telefónico las 24 horas y actualizaciones frecuentes al envío nocturno

conlleva altos costos, dejando solo un pequeño margen de beneficio: solo

el 1% en 2008.

FUENTE ZAPPOS

"Empresas para trabajar" (lista por segunda vez consecutiva
este año), no tenemos escasez de solicitantes. El año pasado,
25,000 personas solicitaron trabajo con nosotros, y solo
contratamos a 250. Alguien me dijo que estadísticamente es
más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en
Harvard, lo que dice mucho sobre la fortaleza de la cultura que '
He creado aquí. Mirando hacia atrás, atribuyo la mayor parte de
nuestro crecimiento en los últimos años al hecho de que
áreas: servicio al cliente, cultura de la empresa y
capacitación y desarrollo de empleados. El traslado a Las
Vegas nos ayudó a progresar en cada una de las tres. Si
desea escuchar cómo suenan nuestros representantes
telefónicos, simplemente descuelgue y llámenos.
Reimprimir R1007A

invertimos tiempo, dinero y recursos en tres claves Para ordenar, llame al 800-988-0886 o 617-783-7500 o vaya a www.hbr.org

Harvard Business Review • julio-agosto 2010 página 5