TRABAJO 1 DE PROGRAMACION DE OBRAS Y COSTOS

PRESENTADO A:

ING. ORLANDO GERMAN POSSO

PRESENTADO POR:

MAIRA ALEJANDRA RIAÑO A.

COD. 7301348

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA- FAEDIS

INGENIERIA CIVIL

2020
ENSAYO: LEAN CONSTRUCTION, LA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA UNA MEJOR
PRODUCCIÓN.

Un nuevo precepto en el que deberían trabajar todas las empresas en Colombia y el

mundo y una nueva filosofía a la que deberían adaptarse, sobre todo en estos momentos
en los que el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social empresarial es de
gran importancia para hacer de una empresa o ente exitoso, comprometido con la
sociedad y con alta competitividad en el mercado es la filosofía de Lean Construction o
Construcción sin pérdidas; hablando de las industrias constructoras y su gestión de
proyectos, no como el modelo habitual de seguir unos pasos, sino creando un sistema de
trabajo el cual permita optimizar, reducir y entregar proyectos en menor tiempo y
disminuyendo todo aquello que produzca pérdidas en la ejecución de estas.

Es decir, el enfoque de Lean Construction es que maximiza el valor y minimiza las

pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas que conducen al incremento
de la productividad de los procesos de construcción. El principio básico es reducir al
máximo posible el tiempo invertido en actividades que no le agregan valor al producto
final, es decir, reducir las pérdidas en las actividades de construcción; donde las pérdidas
son aquellas actividades por las que el cliente no está dispuesto a pagar; estas pueden ser:
defectos, demoras, exceso de procesado, exceso de producción, inventarios excesivos,
transporte innecesario y movimiento no útil de personas. Como resultado de esta
aplicación podremos tener procesos diseñados y planeados para la ejecución de estos y el
aumento de utilidades que dejara la construcción del proyecto. Teniendo en cuenta
también que la planificación y desarrollo tradicional de una obra es muy individualista, las
tareas son muy individuales, y en el caso de Lean Construction todo es en equipo.

Lean construction se diferencia de la construcción tradicional porque esta es más

planeada y tiene en cuenta las esperas y los detalles del proceso como su transformación,
mientras que en la tradicional solo se basa en las entradas, proceso y producto final. Este
enfoque se hace por medio de técnicas de observación, análisis e implementación de
posible solución.

Pero Lean Construction propone comprender el proceso constructivo desde tres puntos
de vista, la transformación, el flujo y el valor; la transformación es donde se observa la
conversión de los insumos en un producto terminado o intermedio; en el flujo es donde se
hace que los insumos e información fluyan a través de otras instancias como el transporte,
inspección y espera. La transformación y el flujo solo tendrán sentido o valor si cumplen
con los requisitos del cliente.

Luego de entender el proceso constructivo como un flujo, el propósito y el alcance de la

planificación en un proyecto se redefinen. La idea es dejar de entender la planificación
como una estimación, del futuro. La planificación y el control de gestión son una
oportunidad en el presente para crear las condiciones que harán que suceda lo que
queremos que suceda, para controlar el desperdicio dentro del flujo. Planificar será
trabajar para lograr la coordinación de las partes involucradas y la disponibilidad de los
recursos e insumos necesarios que permitirán minimizar los retrasos y las esperas que
impactan, a su vez, en los plazos y costos estimados. Generar entornos de mayor
certidumbre y mejorar la confiabilidad de la planificación son la llave maestra para
aumentar la productividad.

Lean Construction se dedica a estudiar y comprender la naturaleza de la construcción para

poder diseñar herramientas que permitan llevar a cabo de forma eficaz la producción para
cumplir con los plazos y costos estimados. A partir de este análisis, existe cierto consenso
sobre las dificultades propias de la industria: el objeto de su producción es único (no
repetitivo), implica una ubicación fija con características particulares, demanda una
organización temporal de personas para su consecución, la producción implica el
ensamble de muchos insumos, factores y recursos, las tareas son dependientes entre sí,
las capacidades de producción no son fijas y los estándares son variables.
Si la variabilidad es todo aquello que aleja a nuestro sistema de producción de un
comportamiento regular y predecible, de las características descriptas se desprende que
en los proyectos de la construcción la variabilidad es la norma.

Para los profesionales de la construcción, estas características son bien conocidas y bajo
ningún punto de vista resultan un suceso. Gestionar en la construcción implica ser capaz
de arbitrar un entorno complejo, variable, de alta presión y muy veloz, y de hacerlo
durante los años que se extienda el proyecto.

Implementar esta filosofía en las empresas ayudará a mejorar los procesos pero sobre
todo la toma de decisiones y poder entregar los proyectos a tiempo a cada uno de los
clientes. Una de las metodologías que tiende a reducir las pérdidas a través del proceso
productivo es el Last planner, o como se conoce actualmente en Latinoamérica Sistema
del Ultimo Planificador con el objetivo de mejorar el proceso de programación de obra
proponiendo la renovación del concepto de planificación de obra tradicional, en donde las
actividades que serán hechas se desarrollan sin saber realmente si las pueden hacer
realidad en obra tradicional, en donde las actividades que serán hechas se desarrollan sin
saber realmente si las pueden hacer realidad en obra.

Lo que hace el Last Planner, es considerar el conjunto de actividades que realmente

pueden hacerse de una manera más específica para controlar más de cerca los
impedimentos que eviten la ejecución de estas en obra, de esta forma la probabilidad de
que las actividades programadas se lleven a cabo es muy alta y como consecuencia la
incertidumbre de no poderlas hacer disminuye y se evitan retrasos en la realización de los
trabajos en obra.

Como parte del desarrollo de la filosofía Lean Construction en el marco de crear

herramientas Lean para la mejora de la gestión de los proyectos de construcción, se
analiza como contrasta con el modelo tradicional de ejecución de proyectos diseño-
licitación-construcción, en cuanto a cuál es la mejor forma de organización arquitecto,
cliente y constructor en las fases de desarrollo del proyecto.
Lean Construction da cuenta de esta complejidad y propone aplicar herramientas que brindan al
equipo de gestión una visión integral del proyecto (la transformación, el desperdicio, las
restricciones) y que disponen esta información en forma no clasificada para poder constituir una
senda de mejora continua.

Para proteger a la producción de la incertidumbre característica en un proyecto de la construcción

es preciso que los responsables de la gestión cuenten con un tiempo y espacio metódico y medible
a través del cual puedan construir canales de comunicación eficaces con las diferentes partes que
ejecutan, materializan, ese proyecto. Esto permite mantener una base de información actualizada,
correcta y común sobre el estado de la obra a partir de la cual identificar qué es lo mejor para el
proyecto. En un entorno colaborativo, lo mejor para el proyecto se convierte en lo mejor para
cada una de las partes involucradas.

Un entorno colaborativo no es un entorno sin fines de lucro, mucho menos borra o hace difusas
las responsabilidades individuales. Lean Construction demuestra que la planificación entendida
como gestión del flujo y realizada bajo estándares metodológicos y medibles, en entornos
colaborativos (y no de forma centralizada) es de mejor calidad. Esto quiere decir que es más
confiable.

La confiabilidad en la planificación logra un flujo continuo de trabajo y está comprobado que esto
tiene un impacto positivo en la productividad y, por ende, en la performance del proyecto.

Lean Construction es, en el mundo, una tendencia en competitividad dentro de la industria y se ha

convertido en una buena práctica para el diseño y la gestión de los proyectos.
2. Investigar acerca de los conceptos que se relacionan a continuación, posteriormente
realizar un ensayo donde manifieste que importancia tienen:

a. Triple restricción y la evolución que ha tenido esta.

b. PMI

c. Áreas del conocimiento según el PMBOK:

i. Gestión del tiempo (indique las entradas, salidas del proceso y la importancia)

ii. Gestión de los costos (indique las entradas, salidas del proceso y la importancia)

Triple Restricción: en los proyectos existen restricciones, pero son tres las realmente
importantes, el costo, el alcance y el tiempo (plazo); es por esta razón que se habla de
triple restricción.

a. El tiempo: es el tiempo con el que está delimitado un proyecto, estos tienen una
fecha por cumplir.
b. El costo: es el dinero que se necesita para llevar a cabo el proyecto, esto incluye
personas, equipos, materiales.
c. El alcance: cada proyecto se lleva a cabo para producir un bien o servicio, el alcance
describe y limita el trabajo que se requiere para conseguir el proyecto.
 Fig.1 Imagen tomada de Google.

Estas tres variables se acomodan en un triángulo equilátero, con un balance, es decir si

una de las variables se modifica, las otras también cambiarán, por ejemplo, si el alcance
aumenta, el costo y el tiempo también aumentarán, o al contrario.

PMI: son las siglas de Project Management Institute; una organización internacional sin
ánimo de lucro cuya función es el estudio y promoción de la dirección de proyectos. Todo
proyecto necesita ser dirigido o gestionado por un director de proyectos. Según el PMI, la
dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas de dirección.

Áreas del conocimiento según el PMBOK:

Project Management Body of Knowledge, o manejo de proyectos que consiste en aplicar

conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas durante la ejecución de los
proyectos.

a. Gestión del tiempo (indique las entradas, salidas del proceso y la importancia):
incluye los procesos requeridos para para administrar la finalización del proyecto,
Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de
elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran
el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo del cronograma
utiliza las salidas de los procesos: definir las actividades, secuenciar las actividades,
estimar los recursos de las actividades estimar la duración de las actividades, en
combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma.
 Proporciona un panorama general de la planificación, que muestra la manera en
que la metodología de planificación, la herramienta de planificación y las salidas de
los procesos de gestión del tiempo del proyecto interactúan para crear un
cronograma del proyecto.
Definir las Actividades: es el proceso que consiste en identificar las acciones
específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Fig.2 Imagen tomada de Google.

Secuenciar las actividades: es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se
conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o
retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y
viable.
 Fig. 3 Imagen tomada de Google

Estimar los Recursos de las Actividades: es el proceso que consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad. El proceso estimar los recursos de las actividades está estrechamente
coordinado con el proceso estimar los costos.

Fig. 4 Imagen tomada de Google

Estimar la Duración de las Actividades: es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades
utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos
necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Las
entradas para los estimados de la duración de las actividades surgen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en
la actividad específica. El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el
proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada.
 Fig. 5 Imagen tomada de Google

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma
aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del
cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los
recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea
base con respecto a la cual se pueda medir el avance.
 Fig. 6 Imagen tomada de Google

Controlar el Cronograma: es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma. Controlar el Cronograma consiste en:

• determinar el estado actual del cronograma del proyecto

• influir en los factores que generan cambios en el cronograma

• determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

• gestionar los cambios reales conforme suceden

 Fig. 7 Imagen tomada de Google

ii. Gestión de los costos (indique las entradas, salidas del proceso y la importancia):

Este incluye los procesos a estimar, presupuestar y controlar los costos para llegar a
completar o finiquitar el proyecto dentro del presupuesto estimado.

Se realiza un plan de gestión de costos donde se planifica detalladamente dependiendo de

las necesidades del proyecto se hace de manera formal o informal.

a. Estimar los Costos: es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de

los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La
estimación de costos es una predicción basada en la información disponible en un
momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas
de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto.
 Fig. 8 Imagen tomada de Google

b. Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en sumar los costos

estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una
línea base de costo autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos
autorizados, pero excluye las reservas de gestión.
Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el
proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con respecto al
presupuesto autorizado.

Fig. 9 Imagen tomada de Google

c. Controlar los Costos: es el proceso por el que se monitorea la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea
base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales
en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al
presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se
está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto,
más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del
financiamiento autorizado. De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de
costos implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el
trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave para un control de costos
efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los
cambios a esa línea base.

Fig. 10 Imagen tomada de Google