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Documento de Apoyo 1 - 2 Razón Del Exito en Los Proyectos PDF
Documento de Apoyo 1 - 2 Razón Del Exito en Los Proyectos PDF
Tomado de: PwC 15th Annual Global CEO Survey 2012 (From
December 2011 through January 2012, 1,524 participants
responded to the survey from 34 industries, across 38
countries).
Tecnología de la Información
Consultoría
Otros Servicios
Proyectos
fracasados
39%
Proyectos
exitosos
61%
Frecuencia de problemas de
costos en los proyectos
Problemas
de tiempo
62%
Problemas
de costos
41%
Problemas Problemas de
de calidad satisfacción
24% de clientes
21%
No cumplir plazos
reproducción
Estimaciones incorrectas
Riesgos no adecuadamente
evaluados
Cambios de alcance constantes
Alcance mál definido
Problemas de comunicación
Desviación presupuesto
No cumplir plazos
Los problemas más comunes en proyectos de Tecnología de la Información
La Dirección de Proyectos en la Organizaciones
reproducción
Estimaciones incorrectas
Riesgos no adecuadamente evaluados
Cambios de alcance constantes
Alcance más definido
Problemas de comunicación
Desviación presupuesto
No cumplir plazos
La Dirección de Proyectos en la Organizaciones
Beneficios que la organización ha percibido con la Dirección de Proyectos
Un mayor compromiso con las metas y los resultados
Tiempo
vea afectado.
• Un adelanto en el cronograma a menudo implica
aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos
adicionales para completar la misma cantidad de
trabajo en menos tiempo.
• Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede
reducir el alcance o la calidad, para entregar un
producto en menos tiempo por el mismo
presupuesto.
• Cambiar los requisitos del proyecto puede generar
riesgos adicionales.
Calidad
• El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la
situación y equilibrar las demandas a fin de entregar
un proyecto exitoso.
Liderazgo
Negociación
Gestión Conocimiento
Iniciativa
Conocimiento técnico
Trabajo en equipo
Manejo de conflictos
Comunicación
Manejo de conflictos
Gestión de conocimiento
Negociación
Liderazgo
Política
Organización
Iniciativa
Conocimiento técnico
Trabajo en equipo
Estructura por
Estructura departamentos
Orientada a (funcional)
proyectos
Estructura
Matriz
Equilibrada
¾ Patrocinador.
¾ Clientes.
¾ Usuarios.
¾ Vendedores, proveedores o
contratistas.
¾ Socios de negocios.
¾ Grupos de la organización.
¾ Gerentes funcionales.
¾ Entidades gubernamentales. PMBOK®, 5thEdition
¾ Otros interesados.
Stakeholders
http://smartinez.me/2011/12/analisis-de-stakeholders/
http://www.boomercompass.com/
http://weill.cornell.edu/its/consultation/planning/pmo/pmo-process.html
PMBOK®, 5thEdition
Los niveles de costo y los recursos de personal son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen
rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
PMBOK®, 5thEdition
Los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y disminuyen durante la vida del
proyecto.
La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusión.
El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se
acerca a su fin.
PMBOK ®
Project Management Institute ‐ PMI
• El Project Management Institute
(PMI) es un Organización Mundial
dedicada a la Dirección de
Proyectos.
• Fundada en 1969, ha crecido
hasta convertirse en la mayor
organización sin fines de lucro
que reúne a más de 700.000
miembros, profesionales
certificados y voluntarios en todo
el mundo.
Su objetivo principal es establecer estándares para la Dirección de Proyectos,
mediante la organización de programas educativos y administrar de forma
global el proceso de certificación de profesionales.
www.pmi.org
Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Seguimiento y control
5. Cierre
http://www.samix.org/Consulting/DocLib/000.gif
del proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución. Realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Requeridos para dar seguimiento,
analizar y controlar el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
5. Grupo de Procesos de Cierre. Realizados para finalizar todas las actividades a través de
todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
PMBOK®, 5thEdition
¾ Los grupos de procesos rara vez son eventos discretos, sino que son actividades que ocurren a lo largo
del proyecto y se superponen en el tiempo.
¾ La salida de un proceso general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un resultado del
proyecto, subproyecto, o fase del proyecto.
¾ Los Procesos de Planeación proporcionan a los Procesos de Ejecución el plan de Gestión del proyecto y
los documentos del proyectos, y conforme avanza el proyecto, a menudo crea cambios en el plan de
gestión y en los documentos del proyecto.