5 maneras de estimular el flujo de

GESTIÓN FINANCIERA

efectivo en una recesión

por Eddie Yoon y Christopher Lochhead
08 de abril de 2020

Richard Drury / Getty Images

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Los líderes empresariales se han centrado correctamente en los problemas más urgentes
relacionados con Covid-19, como la seguridad de sus empleados y clientes, y la
seguridad de sus cadenas de suministro. El siguiente paso crítico es tratar de mantener
/
el flujo de efectivo administrando los ingresos y gastos a corto plazo.

OTRAS LECTURAS La historia nos enseña lecciones valiosas

Coronavirus + Business:
conocimientos que los de
necesita para administrar efectivo durante una
HBR desagradable recesión. Las compañías que
EBOOK GRATIS
navegaron con éxito las crisis anteriores
Ver detalles siguieron estrategias de flujo de efectivo a
corto plazo que fueron radicalmente
generosas con los clientes y socios, y muy
agresivas con la gestión de ingresos y gastos
a corto plazo.

Estas pueden parecer ideas opuestas, pero en realidad, estas dos ideas equilibran
perfectamente la empatía necesaria para convencer a los clientes de que ayuden a la vez
que aseguran que la economía del negocio siga siendo sólida.

Para lograr este equilibrio, los líderes pueden tomar cinco acciones complementarias:

1.garantías
Asegureylas ventas a corto plazo
políticas de devolución. asumiendo riesgos con garantías,
Las empresas pueden asegurar ingresos a corto plazo tranquilizando a los clientes que
navegan nerviosamente por una gran cantidad de incertidumbre. Arriesgarse con
generosas garantías y políticas de devolución puede calmar los nervios y cerrar las
ventas.

Hyundai demostró esto con éxito durante la recesión de 2008, con su programa de
devolución Hyundai Assurance y su innovador programa de garantía de 10 años y
100,000 millas. La campaña de marketing prometió que si perdía su trabajo después de
comprar un Hyundai recientemente, la compañía se lo volvería a comprar. La
participación de mercado de Hyundai creció en los primeros 10 meses de 2009 de 3.1%
a 4.3%, y sus ventas crecieron casi 24% al año siguiente. Están repitiendo una versión
similar de su programa hoy.
/
2. Implementar nuevos modelos de ingresos / precios.
Las empresas deben probar nuevos modelos de ingresos y precios con sus 
"superconsumidores" , muchos de los cuales estarán encantados de aprovechar la
oportunidad de obtener bienes y servicios que saben que querrán y necesitarán con un
descuento significativo. Esto puede requerir estrategias alternativas de ingresos /
precios, como tarjetas de regalo y suscripciones, a diferencia de los modelos
tradicionales basados en transacciones.

Blaze Pizza, uno de los líderes del mercado en pizza casual rápida, lanzó recientemente
una campaña de tarjetas de regalo #BlazingItForward en las redes sociales y a través de
su lista de 2.4 millones de miembros de correo electrónico. Bajo esta promoción, alguien
que compra una tarjeta de regalo de $ 20 recibe una pizza gratis en su próxima compra.
Daniela Simpson, gerente general de crecimiento digital y jefa de marketing de Blaze,
señaló que las ventas de tarjetas de regalo han superado las expectativas. Las tarjetas de
regalo pueden ser complicadas desde el punto de vista contable y de salida al mercado,
pero recuerde que Starbucks tiene 25 millones de usuarios móviles que precargan
efectivo en sus tarjetas de recompensas como un préstamo de capital de trabajo negativo
y sin intereses. En conjunto, esto le proporciona a Starbucks más de $ 1 mil millones en
capital de trabajo. Otras compañías pueden probar esto también.

Las tarjetas de regalo pueden parecer una idea específica para el comercio minorista,
pero es una táctica que más compañías deberían probar. El segmento de viajes y ocio
puede ofrecer a sus mejores clientes formas de asegurar su estatus de élite para el
próximo año comprando viajes a granel con descuento.

Recuerde que los superconsumidores tienen un interés compartido en su supervivencia.

Si bien los ingresos deben reconocerse con el tiempo, esto tiene importantes beneficios
de flujo de efectivo y de balance, así como también beneficios de pronóstico. Para las
categorías y empresas que han jugado con la idea de migrar a precios de suscripción,
ahora es el momento de probarlo. Las empresas que realizan con éxito la transición a los

/
precios de suscripción pueden ver aumentar sus múltiplos de valoración una vez que el
mercado se estabilice, dada la afinidad actual de Wall Street por los modelos de negocio
de suscripción y "X-as-a-service".

3. Acelerar la innovación.
Lanzamiento de innovaciones casi listas en la tubería ahora. La mayoría de las empresas
son reacias al riesgo con respecto a la innovación, pero así como la generosidad genera
generosidad, la empatía engendra empatía. Los clientes que normalmente pueden elegir
una nueva innovación ahora estarán agradecidos por los productos y servicios nuevos y
mejorados, incluso si se lanzan antes de que se resuelvan todos los problemas. Es
probable que lo ayuden a identificar problemas y solucionarlos antes de una
implementación más amplia.

Esto es lo que Tesla está haciendo efectivamente con su software de piloto automático.
El software no está terminado, pero saben que la mejor manera de mejorarlo es
recopilar datos de controladores reales de los propietarios de Tesla que lo utilizan en la
naturaleza.

Otros simplemente están adelantando las fechas de lanzamiento para ayudar a los
consumidores hambrientos de distracciones. ESPN, por ejemplo, está acelerando el
lanzamiento de su muy esperado documental Michael Jordan de junio a abril. Muchos
estudios de Hollywood están cometiendo el error de retrasar los lanzamientos para
maximizar los ingresos del mercado masivo, perdiendo la oportunidad de lanzarlos
como eventos de pago por evento de alto precio.

4. Reduzca los costos de comercialización de la "vaca sagrada".

Aproveche los costos de mercadotecnia que se sospecha que no pagan, pero que son
demasiado difíciles desde el punto de vista político en tiempos mejores. Estos son a
menudo difíciles de medir los costos de comercialización y / o están orientados a
motivar a los distribuidores / socios de canal más que a los consumidores.

/
Un buen ejemplo de esto es cuando en 2009 Anheuser-Busch InBev recortó una serie de
patrocinios deportivos (por ejemplo, Manchester United, exclusividad en los Juegos
Olímpicos de Invierno) que motivaron a los distribuidores, pero tenían poca evidencia
de conciencia o impacto del cliente.

5. Participar en nuevos tipos de adquisición de clientes.

Finalmente, las empresas deberían tratar de adquirir clientes de manera proactiva
durante esta crisis. Una de las mejores maneras de hacer esto es hacer un muestreo
estratégico para adquirir nuevos clientes. Esto es especialmente cierto en el caso de las
empresas que venden propiedad intelectual, como software, capacitación y servicios,
que tienen bajos costos marginales.  Zoom  ha generado mucha atención al ofrecer sus
servicios de forma gratuita para la educación de K a 12. Estas inversiones ahora no solo
mejoran su categoría y marca a largo plazo, sino que a menudo se convertirán en
clientes que pagan de seis a 12 meses más adelante.

Otra forma de impulsar la adquisición de clientes es a través de M&A. Las valoraciones

son tan bajas como lo han sido en un tiempo, por lo que las empresas con los medios
deberían comprar agresivamente adquisiciones que atraigan nuevos clientes,
oportunidades de venta cruzada o nuevos modelos y categorías de negocios. Considere
The New York Times , que acaba de adquirir Audm , una aplicación de audio basada en
suscripción que ofrece periodismo de larga duración leído en voz alta por famosos
narradores de audiolibros. Dado que la impresión está migrando hacia los podcasts, este
es un buen momento para apostar por lo barato para el futuro.

Las empresas deben resistir la tentación de mantenerse aferrados a la defensa durante

estos tiempos difíciles. En su lugar, vaya a la ofensiva utilizando la generosidad radical y
la agresividad reflexiva como principios rectores. Los tiempos oscuros son cuando se
forjan compañías y líderes legendarios.

/
Eddie Yoon  es el fundador de  Eddie would Grow , un grupo de expertos y una firma de asesoría sobre estrategia
de crecimiento y asesor de empresas de alto crecimiento respaldadas por capital de riesgo y PE. Su libro, 
Superconsumers , fue publicado por HBR Press. Síguelo en Twitter  @eddiewouldgrow .

Christopher Lochhead  es coautor de   Niche Down  y  Play Bigger , y presenta los   podcasts Follow Your
Different y Lochhead on Marketing. Ha sido asesor de más de 50 empresas tecnológicas respaldadas por
empresas y ex director de marketing de tres empresas de tecnología pública. Síguelo en Twitter @lochhead.

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