EBIT

 https://www.edufinet.com/inicio/indicadores/financieros/que-es-el-ebit

¿Qué es el EBIT?

El EBIT (Earnings before interest and taxes) o resultado neto de explotación es un indicador que
mide el beneficio operativo de una empresa. El EBIT no tiene en cuenta ni los intereses ni los
impuestos pagados por la empresa en un ejercicio a efectos de su cálculo.
De esta manera, este dato indica la capacidad de una empresa para ser rentable, y en definitiva para
generar beneficios.

A continuación se muestra un esquema de una cuenta de resultados de una empresa y cómo calcular
el EBIT a partir de ella:

 https://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/que-es-el-ebit-de-una-
empresa-y-por-que-es-una-magnitud-tan-utilizada
EBIT es el acrónimo inglés Earnings Before Interest and Taxes (beneficio antes de intereses e
impuestos). Constituye un indicador esencial dentro de los estados contables y financieros de
una determinada compañía, y sirve para comparar los resultados empresariales entre compañías.
Se trata de un indicador del resultado de explotación de una empresa sin tener en cuenta los
ingresos y costes financieros, es decir los tipos de interés, ni la carga fiscal aplicada sobre la
compañía, que en líneas generales depende del tipo impositivo del impuesto de sociedades.

La fórmula de cálculo es muy sencilla a través del EBITDA, puesto que único cálculo que habría
que realizar sería la suma de las amortizaciones y depreciaciones a este primer indicador.

Cabría pensar que ésta no es una magnitud relevante para las empresas puesto que, al fin y al cabo,
lo que realmente interesa a los inversores es conocer cuál es el beneficio que queda después de
haber asumido todas las obligaciones tributarias y financieras y que constituye el reparto final
de beneficios entre los accionistas o socios de la empresa.

Sin embargo, y puesto que la carga fiscal varía entre países y la forma en que esté financiado el
activo es diferente en función de la estrategia financiera de las empresas, el EBIT adquiere una
importancia relevante, sobre todo a la hora de comparar el beneficio de empresas diferentes.
Aunque el beneficio final de dos empresas sea el mismo, tendrá más mérito el director financiero de
una empresa cuya actividad se lleve a cabo en España que una empresa que tenga su sede social en
Belice, puesto que la carga fiscal es mucho menor en este segundo país. Del mismo modo, el EBIT
será diferente en función de la cantidad de recursos propios y ajenos utilizados para su financiación.

De este modo, el EBIT se convierte en un buen indicador para medir la capacidad de obtención

beneficios de una empresa eliminando el efecto negativo tanto de los intereses de la deuda como
de los impuestos, y permite realizar comparaciones entre empresas, independientemente del país en
el que desarrollen su actividad principal ni el modo en el que se hayan financiado.

 https://www.mytriplea.com/diccionario-financiero/ebit/
EBIT
El EBIT es el acrónimo en inglés de “Earnings Before Interest and Taxes”, o lo que es lo mismo en
castellano, beneficio antes de intereses e impuestos. Es el indicador del resultado económico de una
empresa sin tener en cuenta los intereses ni la carga fiscal soportada por ésta en el ejercicio
económico, que generalmente depende del tipo impositivo del Impuesto de Sociedades.

Cálculo del EBIT

En la Cuenta de Pérdidas y Ganancias se corresponde con el Resultado de Explotación:

 Ingresos de explotación
 - Gastos de explotación
 = Resultado de explotación (EBIT)
 +/- Resultado financiero
 = Beneficio antes de impuesto
 - Impuestos sobre beneficios
 = Resultado del ejercicio

El EBIT es un indicador esencial dentro de los estados contables y financieros de una empresa
porque permite realizar una primera aproximación a los resultados empresariales de la compañía.
Importancia del EBIT en una compañía

¿Entonces, por qué el EBIT tiene una relevancia tan importante dentro de una compañía si el
resultado final va a depender de los intereses financieros y de la carga fiscal que tiene que soportar?
La razón es muy simple, el EBIT permite comparar el beneficio económico entre empresas ya que
la carga fiscal puede ser diferente en cada país y, además, la forma de financiar el activo puede ser
diferente dependiendo de la estrategia financiera que se adopte.

Comparación del EBIT de dos empresas

Por ejemplo, en el supuesto que dos compañías diferentes tengan el mismo beneficio final, será más
meritorio aquella que tenga un EBIT mayor soportando una mayor carga fiscal que al contrario.
Esto muestra un mayor valor añadido para la primera de las compañías porque la consecución de
ese mayor EBIT es un trabajo totalmente dependiente de la empresa, al contario que la carga fiscal
que es un valor totalmente independiente del esfuerzo y trabajo que haya desarrollado la compañía.

De esto se deduce que el EBIT es uno de los mejores indicadores para medir la capacidad de
obtención de beneficios de una empresa. Para obtener el EBIT lo único que hay que realizar es
sumar las amortizaciones y depreciaciones a otro indicador muy importante, el EBITDA.

ROA

 https://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/que-es-el-roa-de-una-

empresa

Uno de los indicadores financieros más importantes y utilizados por las empresas para medir su
rentabilidad es el ROA, por sus siglas en inglés Return On Assets, también conocido como Return
on Investments o ROI.

Es la relación entre el beneficio logrado en un determinado período y los activos totales de una
empresa. Se utiliza para medir la eficiencia de los activos totales de la misma independientemente
de las fuentes de financiación utilizadas y de la carga fiscal del país en el que la empresa desarrolla
su actividad principal.

Dicho de otro modo, el ROA mide la capacidad de los activos de una empresa  para generar renta
por ellos mismos. El ROA se calcula de la siguiente forma:

ROA = Beneficio obtenido por la empresa antes de intereses e impuestos / Activos Totales.

de donde:

 El beneficio es el obtenido antes de los gastos financieros y fiscales. Es decir,  el EBIT o
BAII.

 El activo total es el Activo Total Medio que usualmente se mide como el activo promedio
de dos balances consecutivos.
El hecho de utilizar el EBIT como medida de cálculo del ROA en lugar del beneficio después de
intereses e impuestos es debido a que la generación de ingresos por parte de los activos es
independiente de la carga fiscal sobre beneficios y de la fuente de financiación utilizada.

Por decirlo de una manera sencilla de entender, la capacidad de generación de renta de una
determinada máquina debería ser la misma sea cual sea el país en el que la empresa desarrolle
su actividad (y, por tanto, de la carga fiscal de ese país) y del modo en que se haya financiado el
activo, sea con recursos propios o con recursos ajenos.

Este indicador indica qué puede hacer nuestra compañía con los activos que posee; es decir, cuánta
rentabilidad le proporciona cada euro invertido en la misma. Es útil para la comparación de
empresas dentro del mismo sector, ya que la rentabilidad puede variar sustancialmente para
empresas de diferentes sectores. En general, un buen ROA es aquel cuyo valor es superior al 5%.

 https://getquipu.com/blog/que-es-el-roa-y-el-roe/

¿Qué es el ROA?

Es una ratio que nos indica la rentabilidad sobre los activos (Return On Assets), también llamado
ROI (rentabilidad sobre las inversiones). Este indicador, es fundamental, porque calcula la
rentabilidad total de los activos de la empresa, es decir, es una ratio de
rendimiento. Generalmente, para poder valorar una empresa como “rentable”, el ROA debe
superar el 5%.

Otro punto muy importante de esta ratio, es el valor que le dan los bancos. Las entidades
financieras, utilizan el ROA para determinar la viabilidad de la empresa y, de esta forma, decidir si
les conceden un préstamo. Básicamente utilizan la siguiente formula:

ROA >Tipo de interés

Por tanto, el ROA valora la competencia de los activos de una empresa, para producir renta
por ellos mismos.  

¿Cómo se calcula el ROA?

El ROA, se calcula  dividiendo los ingresos (obtenidos en un determinado periodo de tiempo)

entre los activos totales y multiplicado por 100. El beneficio que se utiliza para calcular el ROI
(Return On Assets), debe ser el obtenido antes de incluir los gastos financieros y fiscales. Es decir,
el EBITDA.

Una de las razones por las que se suele valorar más esta ratio respecto al ROE, es porque, no tiene
en cuenta la forma en que se financian los activos (por cuenta propia o a través de terceros). De esta
forma obtenemos el valor de la rentabilidad de la empresa, sin tener en cuenta factores que nos
pueden confundir.

Ejemplo: en el año 2014, la compañía MC Enterprise S.A, tiene un activo total de 10 millones de
euros. Durante ese año, consigue 2 millones de beneficio. Por tanto, el ROA será:

ROA (2016)= 2 .000. 000€ / 10.000. 000€ x 100 = 20% 

AMFEC

 http://www.ingenieriamantenimiento.org/analisis-de-fallos/amfec-analisis-de-fallos-y-

criticidad/
 https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/14606/1/UPS-CT007176.pdf
 TOC

 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-restricciones-
toc/

¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)?

Publicado el 1 de octubre 2015 a las 1:27 PM
Conozca en qué consiste la teoría de las restricciones (TOC) y qué soluciones propone para lograr
una mejora continua en la organización.

Al gestionar una empresa, muchas personas cometen el error de pensar en la organización como un
conjunto de partes y no como un todo, donde las acciones de cada departamento repercuten en el
desempeño global.
Un ejemplo, en una fábrica de zapatillas, sería: el área comercial recibe un pedido de determinadas
unidades. Sin embargo, las limitaciones en la gestión de logística no permiten a la organización
abastecerse de la materia prima necesaria, ralentizando la producción y perjudicando la distribución
y posterior comercialización. El desempeño global de la empresa se ve perjudicado por la
ineficiente gestión de un departamento. Casos como este son explicados a través de la teoría de las
restricciones, conocida también por su acrónimo en inglés: TOC (Theory of Constraints). 
Formulada por el físico y empresario israelí Eliyahu M. Goldratt, la teoría de las restricciones es
una filosofía de gestión que se basa en los métodos de la ciencia para interpretar y optimizar
sistemas integrados. Esta teoría postula que en un proceso multitarea, independientemente del
ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el 'engranaje' más lento. Si se toma como
referencia el ejemplo anterior, es claro que el ritmo de producción, distribución y comercialización
se ve limitado por la velocidad de las tareas de abastecimiento. Este último se convierte en una
restricción que perjudica el proceso. Ante estos casos, la teoría de las restricciones sugiere a las
empresas dirigir sus esfuerzos en estos puntos críticos para optimizar el proceso más débil y, como
consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral de la organización. 
Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos aspectos, sean físicos
(capacidad de recursos, provisión de materiales, etc.), de mercado o recursos humanos, entre otros.
Según esta teoría, para implementar una solución a gran escala en la organización, se debe
identificar primero la restricción (también llamado 'cuello de botella'), decidir cómo explotarla para
mejorar la gestión, subordinar todos los elementos restantes (indicadores, departamentos, reglas,
etc.) a la decisión tomada en el paso anterior, incrementar la capacidad de la restricción y,
finalmente, volver al primer paso para trabajar de forma permanente con cualquier nueva restricción
que aparezca. 

 http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones

¿Qué es la teoría de las restricciones?

La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es una de las

filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito continúa en
auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas de gestión de la
cadena de suministro más eficaces.

En este artículo le contamos qué es la teoría de las restricciones y hacemos un repaso de su historia.

En el segundo artículo de esta serie, entraremos en más detalle en los conceptos fundamentales para
aplicar la teoría de las restricciones en la cadena de suministro.

En el tercer artículo nos centraremos en la producción y en las similitudes y diferencias entre

la teoría de las restricciones y Lean Manufacturing.

¿Qué es la teoría de las restricciones?

Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también

denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena de
suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best
seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una
planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su
eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella (bottleneck en inglés).
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente
conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de suministro,
etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda
parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si
fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño
firmemente departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos (marketing,
ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de
ellos intentará realizar optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes
optimizaciones locales sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto
no da tan buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía
de mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la
comunicación y la creación de valor entre ellos.

La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad en el

futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar procesos que
no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento global, es
decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los eslabones más débiles y que
son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a
veces se dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino
que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer lo que no hay que hacer.

Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt la
desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas prácticas de
razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a ciencias “blandas” como
la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de suministro, la gestión de proyectos,
marketing, etc.

¿Qué es una restricción?

Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda
empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.

Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es
igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una
restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.

Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una
máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén). Pero con
más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se
dan por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este
tipo de restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es
importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.

Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso
de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la logística
del último kilómetro en una tienda online o la falta de demanda.
Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería
infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los
sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.

Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de eslabones
interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa estará limitado por el
eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello de botella.

Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto
sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el
cuello de botella el impacto global será enorme.

La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez optimizada
la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a estar en otra
parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria, tras aplicar
TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría pasar a estar en
una restricción externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en
incrementar las ventas, aprovechando la mayor capacidad de producción.

La historia de la teoría de las restricciones

Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico, lideró
una empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de producción a finales de
los años 70 y principios de los 80.

Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas presentaban
limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas limitaciones estaban, en
la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de comportamiento, suposiciones que se
daban por totalmente ciertas, políticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la experiencia
que fue adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La meta” en español)
que publicaría en 1984 convirtiéndose en un gran éxito.

A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional, centrándose en
la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la teoría de las restricciones y
publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas multinacionales más grandes del
mundo a revolucionar su competitividad y, hoy en día, más de treinta años más tarde, sus libros
continúan considerándose lecturas esenciales para la gestión empresarial y la gestión de la cadena
de suministro.

En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran legado
de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la gestión
empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa ayudando a
implementar la teoría de las restricciones a la que el doctor Goldratt consagró su vida.
“La meta” de Eliyahu Goldratt
“The Goal”, o “La meta” en español, es el primer libro de Eliyahu Goldratt, publicado en 1984, y
que se convirtió rápidamente en un best seller.

A pesar de ser un libro sobre la gestión de la producción, Goldratt le dio un formato innovador, a
modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el protagonista, que vuelve a su ciudad natal
para ocupar el puesto de responsable de una de las plantas de fabricación de la empresa para la que
trabaja. Al poco, descubrirá que la planta está en una situación desesperada y sus superiores le darán
un ultimátum: o mejora la rentabilidad de la fábrica en tres meses o se cierra. La historia va
contando cómo Alex va superando progresivamente las diferentes dificultades, típicas en muchas
fábricas reales, así como sus consecuencias en su vida personal.

Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de Alex y al que éste
acudirá repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un método socrático, Jonah no le dará
soluciones directas a Alex, sino que le planteará cuestiones que harán que Alex se replantee las
situaciones de diferente manera y llegue él mismo a nuevas conclusiones identificando las raíces de
los problemas, más allá de los síntomas, siguiendo razonamientos de causa-efecto.

Bajo este marco, Goldratt va introduciendo los conceptos de la teoría de las restricciones aplicados
a situaciones de la vida real.

Tras más de tres décadas, “La meta” sigue siendo uno de los libros más populares de la gestión
empresarial y es usado por universidades de todo el mundo. Los más altos responsables de algunas
de las multinacionales más exitosas de la actualidad han declarado en entrevistas a medios que “The
Goal” está entre los libros que más les han ayudado y que recomiendan a todos sus directivos.

Después de “La meta”

Después del éxito de “La meta”, Eliyahu Goldratt continuó publicando más libros a la vez que
continuaba desarrollando y especializando la teoría de las restricciones.

Dos años después de publicar “The Goal”, Eliyahu publicaba “The race” (“La carrera” en español)
en 1986, en colaboración con su colega Robert E. Fox. En “The Race”, se expone el sistema de
mejora continua y se detalla el sistema Drum-Buffer-Rope aplicado a la fabricación, inherente a la
teoría de las restricciones y que puede aplicarse también a otras áreas además de la producción,
como el marketing o la gestión financiera.
En 1990, Eliyahu publicaba su libro “The haystack syndrome” (“El síndrome del pajar” en
español), donde plantea la diferencia entre datos e información a la hora de la toma de decisiones,
se profundiza en el sistema Drum-buffer-rope, en la definición de Throughput y otras métricas de
rendimiento de las empresas, se introduce el concepto de time-buffers, etc.

En 1994, publicaba una nueva novela: “It's not luck” (“No es suerte” en español) que continúa la
historia de Alex, el protagonista en “The goal”. Tras las optimizaciones en las plantas de
producción, la restricción del sistema pasa a ser ahora una restricción externa: la falta de demanda.
En esta ocasión, Alex tendrá que aplicar la teoría de las restricciones a las áreas de marketing y
ventas.

También en formato de novela, llegaba “Critical chain” (“Cadena crítica” en español) en 1997,

donde se adapta la teoría de las restricciones para su aplicación a la gestión de proyectos y se
analiza por qué es tan frecuente que los proyectos no se acaben a tiempo.

En el año 2000, la novela “Necessary but not sufficient” (“Necesario pero no suficiente” en

español) veía la luz, escrita por Eliyahu Goldratt en colaboración con Eli Schragenheim y Carol A.
Ptak. Con nuevos personajes, una historia diferente a la de “The goal” e “It's not luck”, se trata el
impacto de las nuevas tecnologías, las restricciones que eliminan y los nuevos retos que introducen.

En 2008, Eliyahu Goldratt publicaba su libro “The choice” (“La decisión” en español) en

colaboración con su hija Efrat Goldratt-Ashlag, doctora en psicología organizacional. Con un
enfoque más filosófico, Eliyahu expone su visión de la vida en una narración a modo de
conversación con su hija, donde plantea cómo aplicar sus métodos de razonamiento a todos los
ámbitos de la vida para vivir una vida plena.

En 2009, Goldratt publicaba “Isn't it obvious?” (“¿No es obvio?” en español) con colaboraciones

de Ilan Eshkoli y Joe BrownLeer. En esta obra, se expone la aplicación de la teoría de las
restricciones a la venta al por menor (sector “retail”) a través de la historia de un matrimonio donde
el marido es el gerente y la esposa la responsable de compras en la cadena de tiendas familiar.

Además de los libros mencionados, Eliyahu Goldratt publicó varios ensayos y escribió numerosos
artículos para revistas especializadas en la gestión empresarial y la cadena de suministro.

Aplicación de la teoría de las restricciones

Tras nuestro recorrido en este artículo a lo largo su historia, en un artículo posterior entraremos en
más detalle en los conceptos fundamentales para la aplicación de la teoría de las restricciones en la
cadena de suministro.

 http://www.ceolevel.com/que-es-la-teoria-de-las-restricciones-o-toc
¿Cónoces la Teoría de las Restricciones o TOC?

En las últimas semanas me han hablado de la teoría de las restricciones en varias ocasiones, por lo
que he considerado oportuno tratar el tema en este artículo de mi blog para dar a conocer la teoría a
todos aquellos que aún no la conozcan.
Las siglas TOC (Theory of Constraints) fueron definidas por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en
Física Israelí.
Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller «La
meta».
En este libro, Eliyahu Goldratt desarrolla su teoría de manera lúdica, en el entorno de una empresa
manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar
la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La teoría se basa en que un sistema (una planta de producción, una empresa, etc) está formado por
elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan
fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción/limitación o cuello de botella.
En este caso el concepto de restricción/limitación es todo aquello que nos limita a conseguir nuestro
objetivo.

Existen tres tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros, que evitan que
el sistema cumpla con su meta.

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por
ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc).

3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus

productos o servicios.
La teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:
Gran cantidad de organizaciones utilizan actualmente como sistema de gestión la teoría de las
limitaciones, para identificar los cuellos de botella y buscar soluciones ágiles a los problemas.

Muchos conceptos de mejora continua, Lean Kanban, están intimamente relacionados con la teoría
de las limitaciones y la obra del físico israelí.

Si te interesa la teoría de las restricciones y quieres saber más puedes adquirir el libro en
Amazon: La Meta de Eliyahu M. Goldratt