1.

PLAN DE GESTIÓN

Resumen

El portafolio comprende la colección de programas, estrategias y otras actividades del

grupo TERRA SAS y su gestión, que son agrupados para la fácil obtención de los objetivos
estratégicos de la organización y con el fin de la delimitación de estrategias y alcances
tanto económicos como organizacionales.

El plan de gestión aborda a nivel central y superior de una organización de uno o más
portafolios, esto incluye identificación, autorización, priorización, administración y control
del proyecto, lo que permite alcanzar los objetivos estratégicos planteados. La gestión del
portafolio combina 2 puntos, 1. Un enfoque en cuanto a la organización y 2. Un enfoque
en cuanto a la administración de proyectos.

En cuanto al plan de gestión del portafolio, este se enfoca en el “qué”, es más detallado
en comparación con el plan estratégico del portafolio.

1.1. Modelo de gobernanza

Teniendo presente este modelo como requerimiento indispensable en la gestión, a lo
largo del proyecto se plantearon diferentes comités y espacios para la toma de decisiones
y designación de actividades, cada uno de estos debe cumplir su función implementando o
fortaleciendo su respectiva labor.

De acuerdo con lo estipulado en la imagen 1Error: Reference source not found, se

determinaron tres comités que controlarían la parte administrativa del proyecto (Comité
de presupuestos, programación y diseño), y dos comités que conformarían la parte
operativa encargada de la construcción y el control de esta (Comité constructor y de
control de calidad).

El comité de presupuesto, programación y diseño es el encargado del proceso de análisis y

deducción de consideraciones a tener, así mismo registra el control del presupuesto, la
gestión de los recursos y defender la implementación y desarrollo de las iniciativas
categorizadas en el portafolio, así como consolidar la gestión de los resultados. Por otra
parte, el comité constructor es el encargado de llevar acabo las labores de construcción y
terminado del proyecto y finalmente el comité de control de calidad, realiza la veeduría y
la validez de lo construido y controla la calidad y proceso constructivo llevada a cabo por
el comité constructor.

Finalmente, cada uno de estos comités cuenta con una parte directiva y son los
encargados de generar un informe y estipular una planeación estratégica de la gestión de
los portafolios frente al cumplimiento de cada una de las metas planteadas.

Imagen 1. Modelo de gobernanza del portafolio. Fuente: propia.

1.2. Gestión de cambios estratégicos

Entre los cambios estratégicos los cuales se realizaron con el fin de optimizar tiempo se
encuentran:

 Se decidió cambiar el material de las columnas ya que construirlas en concreto

demandaba más tiempo y no se lograría cumplir con el cronograma establecido, de tal
 forma se vio oportuno realizar las columnas de madera y así lograr economizar tanto
costos como tiempo.
 Otro cambio estratégico se basó en realizar la aplicación de graniplast para el acabado
del muro con el fin de optimizar tiempo, en el cual no se obtuvo el mayor beneficio en
la parte constructiva ya que no daba la mejor apariencia, esto llevó a adicionar un
acabado en piedra y así mejorar la apariencia de este.
 Mediante la construcción y preparación de materiales para realizar la actividad se vio
oportuno ejecutar diferentes actividades en simultáneo con el fin de que influyeran
positivamente en el tiempo, las cuales fueron extracción y preparación de material,
elaboración de ladrillos y fundida de sobre cimentación.

1.3. Plan financiero del portafolio

El plan financiero en la etapa inicial tiene como objetivo brindar avances al portafolio en
función del tiempo y el dinero para conocer cómo se está desarrollando el proyecto y
tener una visión de las posibles estrategias a implementar si llegaran a presentarse
inconvenientes durante la ejecución del mismo. Pero en la etapa final, el plan financiero
ofrece más que eso, permite hacer una comparación entre líneas base (presupuestada –
ejecutada), también en función del tiempo y el dinero, con el fin de establecer un balance
económico del proyecto. Esto quiere decir, que esta grafica permitirá determinar las
utilidades.
Debido a que nos encontramos en la etapa final del proyecto, se realizó la comparación de
las líneas base como se mencionó anteriormente (Gráfica 1). Para un desarrollo óptimo de
la gráfica el comité de presupuesto decidió realizarla en función de fases y no del tiempo,
las fases pueden ser observadas en la tabla 1. Cabe mencionar que los resultados
mostrados no cuentan con los valores correspondientes a mano de obra, transporte,
equipos y herramientas puesto que se quería tener el valor más aproximado a la realidad
del proyecto y no a la profesional.
 Tabla 1. Fases

Fases Secuencia

Obtención material 1
Secado y tamizado 2
Elaboración bloques 3
Sobrecimiento 4
Elaboración muro 5
Zapata 6
Columna 7
Acabado 8
Cubierta 9

Costos
Programado Ejecutado
$700,000

$600,000

$500,000

$400,000

$300,000

$200,000

$100,000

$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fases

Gráfica 1. Curva Fases vs Dinero

Como se puede observar en la gráfica anterior, el proyecto hasta sus últimas fases de
ejecución tenía un costo menor en comparación a la presupuestado pero al finalizar el
proyecto cerraron casi con el mismo valor. Esto sucedió por los sobrecostos presentados
en esta etapa como lo fueron el acabado y la cubierta ya que esto no se tenía
presupuestado.
 1.4. Balanceo y optimización del portafolio
En cuanto al balanceo y la optimización del portafolio, se asignaron las respectivas tareas
que le correspondían a cada uno dependiendo de su conocimiento. Relacionado con la
parte de dinero los encargados de esto fue la parte de programación y presupuesto. A
continuación se presentara el balance de las actividades realizadas

Para el correcto funcionamiento de este proyecto, el área encargada de la construcción

del muro se asigno que fuera tierras, en cuanto al encargado del dinero y todo lo
relacionado con costos fue presupuestos y observación y demás fue residencia

Se utilizaron metodologías cuantitativas de análisis de riesgo para la optimización de este

portafolio. El modelo de optimización probabilístico usado dio soporte a las decisiones de
priorización de proyectos y asignación de fondos y recursos.

Cabe recalcar que cada una de las actividades que se realizaron, tenían como soporte
facturas y tanto el dinero como los materiales fueron debidamente optimizados sin la
mayor cantidad de desperdicios posibles
 1.5. Monitoreo y tablero de mando

Imagen 2. Tablero de mando del portafolio. Fuente: propia.

1.6. Gestión de dependencias

El equipo de dirección del proyecto estableció tres tipos de dependencias para definir la
secuencia de las actividades.
 Dependencias obligatorias (obligatorias durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de actividades): La dirección del proyecto estableció como dependencias
obligatorias: 1. construcción de la viga de cimentación (comprende las actividades de
extracción de material, armado de formaleta y fundido de la viga), 2. extracción de
tierra, tamizado y realización de bloques(comprende la extracción y selección del
material así como la elaboración de los bloques), estas actividades son obligatoria e
indispensables y afectan todo el cronograma del proyecto.
 Dependencias discrecionales: la dirección del proyecto estableció como dependencias
discrecionales: 1. construcción de las columnas (comprende evaluación de viabilidad
de cambio de material de las columnas, así como el cambio mismo, también incluye la
elaboración e instalación de las mismas), 2. la aplicación de solado, 3. proceso
constructivo del muro ( comprende la colocación de los bloques de tierra armada en la
estructura), 4. realización de acabado (comprende la realización de los acabados de
muro, friso del muro y la colocación y utilización de otros materiales). Estas
dependencias fueron basadas en experiencias y orientación de los instructores en
procesos constructivos de este tipo de proyecto.
 Dependencias externas (relación de actividades que no pertenecen al proyecto junto
con las del mismo): la dirección del proyecto estableció como dependencias externas:
1. estudios de viabilidad y presupuesto (comprende la realización de un estudio de
viabilidad del proyecto y la realización del presupuesto que comprende tanto los
materiales como la construcción del proyecto), 2. estudio de impacto ambiental y
posible uso de material ( comprende el estudio de la calidad y la posibilidad de
utilización de material así como el impacto ambiental que un proyecto de este tipo
genera).
 1.7. Plan de involucramiento y comunicaciones
Dentro de los involucrados en el portafolio están cada uno de los miembros de los comités
mencionados en el Modelo de gobernanza y así mismo están relacionados los cuales cuyos
intereses pueden afectar positiva o negativamente el proyecto. Como se evidencia en la
figura $ se determinó el medio de comunicación a emplear el cual dentro de la
comunicación se determinó con los involucrados que toda comunicación verbal y vía
medios electrónicos como WhatsApp, correo, entre otros será válida y tomada.

Imagen 3. Roles del portafolio. Fuente: propia.

1.8. Cronograma de recursos

Imagen 4. Cronograma de recursos. Fuente: propia.

Imagen 5. Cronograma de recurso. Fuente: propia.

 1.9. Plan de gestión de riesgos
Inicialmente se identificaron los posibles riesgos y las consecuencias que podrían generar
sobre el proyecto. Seguido de la definición de las estrategias de mitigación y
contingencias.

Los riesgos identificados fueron: agentes climáticos, tiempo y compactación de los

bloques. El primero cuenta con varios factores que podrían afectar como lo son el sol o la
humedad por altura, pero el factor principal es el agua ya que puede erosionar el muro
dándole una apariencia poco estética; el segundo está basado en el poco tiempo que la
empresa constructora podían destinar para la construcción debido a sus compromisos
educativos y el tercero está relacionado con la inexperiencia en la ejecución de bloques
por lo que es posible que no se realicen con la compactación adecuada y se presente
inestabilidad. A cada riesgos se le asignó un nivel de relevancia, como se muestra en la
imagen 6, el cual fue estimado según el impacto que podría generar al proyector si llegara
a materializarse.
 Imagen 6. Niveles de riesgos del portafolio. Fuente: propia.

La mitigación tiene como objetivo disminuir la probabilidad de ocurrencia del riesgo y la

contingencia disminuir el impacto que el este puede tener si ocurriera, por consiguiente a
los agentes climáticos solo se les definió contingencia puesto que es imposible disminuir la
probabilidad de que llueva.
Estrategias de Mitigación
 Tiempo: controlar que se cumplieran con los horarios y actividades establecidos con el
fin de evitar retrasos y tener que acudir a las estrategias de contención ya que
cambiarían el diseño del muro.
 Compactación de los bloques: consultar continuamente los ensayos realizados con
anterioridad, para verificar que se esté obteniendo la compactación indicada por los
mismo.
Estrategias de Contingencia
 Agentes climáticos: instalar membrana protectora de plástico cada que se finalizaban
labores y verificar la correcta instalación de la misma para evitar la socavación de los
bloques.
 Tiempo: omitir o cambiar material de algunos elementos estructurales con el fin de
optimizar tiempo encontrando métodos constructivos rápidos.