Información, Tecnología Y Cadena de Suministro: Las Empresas y Su Entorno Actual

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS 297
Vol. LVIII - N.º 179 - Agosto 2003

(Páginas 297-314)
INFORMACIÓN, TECNOLOGÍA Y CADENA

DE SUMINISTRO
Feli Iribar Bilbao

Universidad Comercial de Deusto
Las empresas y su entorno actual
En el siglo XX hemos vivido más cambios en los diferentes aspectos

de nuestra vida que en toda la historia de la humanidad y todo parece
indicar que estos cambios serán cada vez más rápidos y menos durade-
ros. Además, parece claro que un elemento clave en todo ello ha sido el
desarrollo de la tecnología, tanto en el campo de la ciencia como de la
industria y los servicios, y su papel de cara al acceso a más información
de la que jamás a lo largo de los tiempos ha tenido el ser humano.
Desde el punto de vista de las empresas, este mundo de cambios ace-
lerados se caracteriza por modificar permanentemente los conceptos de
lo posible y lo imposible, lo rentable y lo no rentable. Las necesidades
de los consumidores cambian día a día y las empresas deben reaccionar,
también de forma acelerada, para no perder el tren, para estar listas a
ofrecer lo que el cliente reclama e incluso anticiparse a él. En una pala-
bra, han de ser capaces de reaccionar con rapidez a esos cambios ya de
por sí acelerados.
Esta necesidad de ser capaz de reaccionar rápidamente está produ-
ciendo en el mundo un cambio de paradigma1 en la gestión de empresas
e instituciones. La rígida y poco dinámica organización funcional -donde
los niveles superiores planifican, dirigen, coordinan y controlan y los
inferiores ejecutan- está siendo reemplazada por una organización en
red, descentralizada, con menos niveles jerárquicos, orientada a los
clientes, generadora de conocimiento y gestionada por procesos.
1
Para Drucker, el paradigma hace referencia a los supuestos básicos que, sobre la realidad, se
hacen a la hora de tomar decisiones (Drucker, 1999).
298 FELI IRIBAR BILBAO
Disponer de información abundante, correcta y a tiempo se ha con-

vertido en algo básico para una empresa que quiere ser competitiva y
esto implica tener una estructura y un funcionamiento que le permita, no
sólo, manejar al instante toda la información necesaria para tomar las
decisiones adecuadas rápidamente, sino además disponer de una adecua-
da gestión de la información que permita a todos los implicados conocer
los procesos de la organización en tiempo real y actuar sobre ellos con la
misma instantaneidad.
Como medio para enfrentar esos cambios que ya están ocurriendo y
poder desenvolverse en la llamada “nueva economía”2 las empresas se
están apoyando en las tecnologías de la información y la comunicación
(TIC), a las que se les ha asignado un papel estratégico como herra-
mienta indispensable para gestionar las empresas del futuro. Hoy ya no
es un problema de decisión el adoptar o no estas nuevas tecnologías.
Ocurre que, por sí mismas ellas están creando un cambio en la forma de
conducir las empresas y posicionando al conocimiento y al capital inte-
lectual en un lugar privilegiado, como fuente de ventajas competitivas3.
En definitiva, se hace necesario revisar el papel de la información en
la empresa del futuro y entrar en el mundo de las nuevas tecnologías
como paso imprescindible no ya para el logro de la competitividad sino
más bien para la supervivencia.
2
El término “nueva economía” fue acuñado para dar nombre a un fenómeno del que lo desco-
nocido superaba sustancialmente lo conocido. En la actualidad este concepto, propuesto en origen,
está dejando paso a una larga lista de calificativos, que se diferencian en pequeños matices, como
Economía Digital, Economía de Red o Economía de la Información. Recientemente se ha añadido
a la lista otro concepto: Economía en tiempo real o “now economy”.
En un informe publicado en The Economist el pasado 31/01/02, esta economía en tiempo real
es considerada como una de las próximas “next big things”. El informe, de 33 páginas, titulado “The
real time economy”, consta de 9 artículos que analizan el uso de las “tecnologías en tiempo real” en
todos los procesos de una empresa: qué es la economía en tiempo real y por qué la mayoría de
empresas tenderán a ella; herramientas tecnológicas para conseguir el “superintegrador” de aplica-
ciones universal; herramientas de colaboración virtual que realmente funcionen; sensores para
“monitorizar” la realidad continuamente; eficacia del ERP, el CRM y el ERM; gestión en tiempo
real de la cadena de suministros; herramientas en tiempo real para la planificación financiera; la per-
durabilidad de la organización de la empresa tal y como la conocemos hoy.
(Puede verse este informe en
http://www.economist.com/surveys/displaystory.cfm?story_id=949071).
3
Tradicionalmente, el paradigma del éxito empresarial era dar el máximo valor con el mínimo
coste. Hoy en día, con las nuevas tecnologías, el paradigma se está convirtiendo en dar el máximo
valor con el mínimo coste y el mínimo tiempo.
La dificultad mayor reside en que para hacer todo esto, es necesario disponer de una organiza-
ción flexible y dinámica en la que la información llegue en tiempo real a aquel que la necesita.
INFORMACIÓN, TECNOLOGÍA Y CADENADE SUMINISTRO 299
En un mercado global cuyas fronteras se corresponden con los lími-

tes de nuestro planeta, las nuevas tecnologías de la información están
transformando las organizaciones y las reglas de juego (implícitas y
explícitas) que imperaban en ellas.
Si internet permitió “eliminar las distancias”, la nueva generación de
tecnologías de la información promete “eliminar el tiempo”. La empre-
sa se convierte, pues, en una “empresa en tiempo real” (Cornella, 2002).
O dicho de otro modo: la consecución de objetivos básicos como son
las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la
reducción de costes solo será posible para aquellas empresas que logren
optimizar e integrar sus flujos internos de información y sus relaciones
comerciales externas 4.
Así, la organización, para dar respuesta a las cambiantes necesidades del
mercado, ha de buscar permanentemente la atención de las exigencias de
servicio sin descuidar el mantenimiento de los costes al mínimo. Lograr el
equilibrio de ambas variables sólo es posible a través de un proceso de ges-
tión que reconozca las interrelaciones e interconexiones de la larga cadena
que une al mercado proveedor con el cliente. (Porto y Castroman, 2000).
Por ello, la gestión de la cadena de suministros ha adquirido un papel
principal en la estrategia competitiva de muchas organizaciones, ya que
cada vez más, se va adoptando la idea de que ya no es una empresa la
que compite contra otra, sino que es una cadena de suministros la que
compite contra otra cadena de suministros (Christopher, 1998). Lo que
crea valor para el consumidor final no es la empresa que se encuentra en
el último eslabón de la cadena, sino la combinación de las actuaciones
de todos los miembros que la componen. En consecuencia, debe de darse
un enfoque holístico a la gestión de la cadena y no tratar de manera indi-
vidualizada a cada uno de sus componentes (Giménez, 2002).
No en vano, es la cadena la que tiene que asegurar que el producto
adecuado llegue al cliente final en el momento adecuado y al mínimo
coste y solo la colaboración entre sus miembros permite conocer y satis-
facer dichas necesidades de la forma más rápida y eficiente posible5. En
4
Tal y como señala Drucker (1999), las instituciones, lucrativas o no, son el órgano de la socie-
dad que está para producir resultados (cada institución definirá esos resultados y a quienes van diri-
gidos realmente en función de su especialidad) y la gestión es el instrumento que capacita a las ins -
tituciones para que produzcan resultados. Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta
al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, se encuentren
bajo el control de la institución o totalmente fuera de él.
5
La suma de los óptimos locales es menor al óptimo global, lo cual no es sino una aplicación
más de la Teoría de las Restricciones de Goldratt.
estas relaciones es claro que la tecnología es una herramienta importan-

te pero es tanto o más importante que las empresas redefinan las bases
de su relación a fin de compartir la reducción de costes derivada de la
colaboración ya que, en un ambiente de mutua desconfianza, el provee-
dor tiene poca o ninguna motivación para realizar innovaciones, colaborar
en posibles mejoras del producto o realizar inversiones en tecnologías que
no se amortizan inmediatamente.
Las tecnologías de la información en la empresa
La toma de decisiones en la empresa requiere del desarrollo de un sis-

tema de información que recoja datos, los procese, almacene y poste-
riormente distribuya entre sus usuarios convertidos en información rele-
vante. Hoy en día, todas esas acciones serían impensables, de una mane-
ra rápida y eficaz, sin el uso de las tecnologías de la información.
Desde que surgieron los primeros sistemas contables que facilitaron la
administración del negocio han pasado muchas cosas6. En los años 60, y
gracias a la tecnología desarrollada en el campo militar, nacen los sistemas
MRP (Material Requirements Planning; Planificación de Requerimientos
de Materiales), cuyo propósito era proveer la información necesaria para
planificar la cantidad de materiales o componentes necesarios, en función
de los niveles de producción de cualquier compañía.
Al agregar nuevas aplicaciones, los MRP’s, se convirtieron en MRP
II (Manufacturing Resource Planning, Planificación de los Recursos de
Manufactura), cuya evolución tecnológica marcó el nacimiento de los
sistemas actuales ERP (Enterprise Resource Planning, Planificación de
Recursos Empresariales) los cuáles, además de incluir obligatoriamente
las funcionalidades de sus “antepasados”, ofrecieron mayores capacida-
des de administración, automatización e integración de las diferentes
áreas del negocio.
6
Durante mucho tiempo se consideró que cada empresa era diferente a otra y, por lo tanto, las
herramientas informáticas empleadas para su gestión deberían ser a medida de cada una de ellas.
Sólo la consideración de que esta idea era más un concepto subjetivo que real (sobre todo teniendo
en cuenta que la evolución de las comunicaciones generaría una intercomunicación mayor y más
directa entre todas ellas), indujo a pensar en soluciones informáticas que, además de ejecutarse sobre
cualquier plataforma hardware, fueran capaces de satisfacer las necesidades informáticas de cual-
quier empresa, independientemente de la actividad de ésta, recurriendo para ello a una programa-
ción modular y parametrizada.
Precisamente, esta consideración dio lugar al nacimiento de los sistemas ERP.
Un ERP es un sistema de información de nivel corporativo que inte-

gra los procesos transaccionales de la empresa a fin de gestionar en su
conjunto todo el potencial de una empresa, desde su capacidad financie-
ra, técnica y productiva hasta sus recursos humanos, permitiendo una
optimización de todas sus capacidades al emplearlas con una visión glo-
bal y de acuerdo a todas sus necesidades. Para ello, propone una base de
datos, una aplicación y una interfaz para toda la gestión de la empresa.
Los beneficios de esa integración son evidentes: una sola base de datos
para toda la organización asegura ausencia de redundancias e inconsis-
tencias; una sola interfaz hace más fácil el trabajo a los usuarios, y ase-
gura la utilización de un lenguaje común en todas las unidades de la
empresa (departamentos, filiales,...); una sola aplicación implica un
modelo de negocio coherente, planeado y expreso.
Este tipo de aplicaciones de gestión global de las empresas ha expe-
rimentado un fuerte crecimiento en muy poco tiempo, esperando que no
sólo se mantenga, sino que se incremente en los próximos años, debido
a que un gran número de empresas deberán acometer un profundo cam-
bio tecnológico. El nuevo mercado global exige cada vez más el empleo
de sistemas altamente flexibles y competitivos y la búsqueda de la com-
petitividad obligará a la innovación constante de los métodos producti-
vos y empresariales de las empresas, con el riesgo de quedarse en el
camino las que no asuman esta premisa.
Y es precisamente este profundo cambio tecnológico, y concreta-
mente la llegada de Internet como medio de comunicación y su evolu-
ción como herramienta de colaboración en ambientes empresariales, lo
que impulsó la creación de aplicaciones basadas en Internet para exten-
der las capacidades de los ERP’s.
Hay que agradecerle a Internet no sólo el poder interrelacionar cual-
quier tipo de información, sino que ese acceso a ella se pueda hacer con
cualquier marca de hardware y con los mismos protocolos. Como es
lógico, esto ha influido en la expansión y consolidación de los ERP, que
de alguna manera se concibieron con la idea de acceso a cualquier infor-
mación, en cualquier momento, que pudiera requerir una empresa para la
toma de decisiones. Las empresas se han concienciado que tienen que
salir de sus muros para integrarse en el mundo que las rodea, recurrien-
do cada vez más a Internet y al comercio electrónico, como medio más
idóneo para acceder a cualquier mercado. El software de un buen ERP
les debe permitir lograr sus objetivos.
Así, el manejo de información dentro de la organización ya no basta

y a partir de 1999 el Grupo Gartner comenzó a gestar una nueva tenden-
cia que denominaron comercio colaborativo (c-commerce), en el que la
redefinición de ERP hacia ERP II toma su centro de atención7.
Con ello, esta nueva generación de ERP (el ERP II o ERP extendido),
además de automatizar los procesos de administración y operación de
cualquier compañía en cada una de sus áreas, ofrece un mejor conoci-
miento e interrelación con el cliente al integrar herramientas CRM;
mejora los procesos de comunicación y colaboración al incluir aplica-
ciones SCM para administrar las cadenas de suministro; permite la rea-
lización de transacciones en línea gracias a la integración de módulos de
comercio electrónico (e-commerce, e-business) y ayuda a perfeccionar
las estrategias de negocio, al trabajar con aplicaciones de inteligencia de
negocios BI (business intelligence). Todo ello mediante aplicaciones
cada vez más fáciles de implementar y con mayores funcionalidades en
cuanto a la propia arquitectura pues están habilitadas 100% para trabajar
en Internet (Web Enable). Estos e-ERP responden al concepto actual de
empresa en red o empresa extendida.
En un mundo en el que las organizaciones deben competir no sólo
con la disponibilidad, costo y calidad de sus productos y servicio, sino
también con la calidad de información que generan para ser utilizada por
sus “socios”, los actuales ERP “prometen” la sincronización de la orga-
nización con la cadena de suministro a través del intercambio de infor-
mación y procesos críticos del negocio.
El gran reto, entonces, para los proveedores de sistemas ERP radica-
rá en hacer más robustas sus aplicaciones, con mayor grado de adaptabi-
lidad e integración con otras aplicaciones, integrar la aplicación ERP a
aplicaciones basadas en el web y, por supuesto, reducir precios con la
intención de proveer a sus clientes con los mejores beneficios de la tec-
nología.
De esta manera, los sistemas empresariales ERPno desaparecen ni se
convierten en herramientas obsoletas, por el contrario, “crecen” con las
necesidades de la industria e incluso traen consigo nuevas alternativas de
comercialización, como el esquema de renta de aplicaciones a través de
7
El 4 de Octubre de 2000, Gartner Group “lanza” el concepto ERPII a través de una “research
note” titulada “ERPIs Dead- Long Live ERPII” (Bond et al, 2000). Posteriormente, el 27 de sep-
tiembre de 2001 publica un “Strategic Analysis Report” titulado “The transition to ERPII: meeting
the challenges” (Genovese et al., 2001) en el que, a lo largo de 34 páginas, se analiza la evolución
de los tradicionales ERPy se definen las funcionalidades de los ERPII.
ASP (Applications Services Provider; Proveedores de Servicio de

Aplicaciones), debido a que la tendencia es que sean sistemas de mayor
accesibilidad en el mercado y apegados a las demandas de uso de soft-
ware.
En conclusión, creemos poder afirmar, como Davenport (2000), que
los ERP’s no han muerto. Aunque son muchos beneficios que un ERP
puede reportar a la organización, hoy en día, el mayor beneficio que un
sistema ERP “bien implantado” puede brindar a una empresa proviene
de que es la principal fuente de información para otros sistemas críticos
del negocio. En otras palabras un ERP sirve como base o plataforma para
implementar otros sistemas que se alimentarán de la adecuada informa-
ción que un ERP administre.
Por ejemplo, consideremos la implementación de un sistema de
soporte a la decisión para el área de producción, cuyo objetivo será brin-
dar información analítica y escenarios de análisis para la toma de deci-
siones acerca de las planificaciones de producción. En primer lugar la
fuente de información de este sistema vendrá de los sistemas operacio-
nales, los cuales estarán administrados efectivamente por un ERP. Si esto
no fuese así, entonces el sistema de soporte a la decisión sería de dudo-
sa aceptación, no por el hecho de que este sea incorrecto, sino por el
hecho de que el input no es fiable. Más aún, el sistema de soporte a la
decisión podría extraer dicha información de un datawarehouse (alma-
cén de datos) 8, el cual obtendría por supuesto, todo su input del sistema
ERP del negocio.
En otras palabras, podemos concluir que el mayor beneficio de los
sistemas ERP no es el mismo concebido hace unos años, el cual era la
mejor administración e integración de información de las diferentes uni-
dades del negocio. Este beneficio pasó a ser un requisito indispensable
de todo sistema ERP. Actualmente, el mayor beneficio de un sistema
8
La disponibilidad de gran cantidad de información es de vital importancia para los negocios ya
que las decisiones de futuro se suelen tomar sobre la base de dicha información. Dicha información
se encuentra reflejada en la base de datos operativa pero necesita ser organizada de otra manera y
los procesos que obtienen la información con la estructura adecuada (resumidos, globalizados, etc.)
involucran un alto coste en consumo de recursos dado el gran volumen de datos sobre el que actúan
y el tiempo de procesamiento que conlleva la obtención de las nuevas estructuras.
Para evitar los inconvenientes derivados de esta situación surgen los Data Warehouses, “répli-
cas masivas de los datos” disponibles en las bases de datos operacionales de tal forma que su estruc-
tura ya no responda a las necesidades del modelo relacional puro, puesto que sobre ella no se van a
efectuar las operaciones que se hacen sobre las primeras.
ERP es servir de plataforma o base para la implementación de otros sis-

temas (Datawarehouses, Sistemas de Soporte a las Decisiones, CRM9,
SCM, E-Procurement, Sistemas Expertos o Sistemas de Información
Ejecutivos) que permitan a la empresa alcanzar las ventajas competitivas
necesarias en este nuevo paradigma de Redes de Negocios.
Los beneficios derivados del uso de tecnologías de la información
El papel de la tecnología es facilitar la gestión de los recursos huma-

nos, materiales, económicos e intelectuales con que cuenta la empresa a
fin de crear riqueza. La principal contribución de las tecnologías de la
información ha sido siempre la de automatizar procesos y mejorar la
velocidad de transmisión de la información.
Las investigaciones relacionadas con los beneficios derivados del uso
de los sistemas ERP son mucho más escasas (ver por ejemplo Shang y
Seddon, 2000, Davenport, 2000). Aún así, la mayoría de las empresas
llevan poco tiempo operando con los sistemas ERP y, aunque algunas ya
han obtenido beneficios derivados de la automatización de operaciones
repetitivas, es de esperar que la productividad mejore significativamen-
te a medida que las empresas ganen experiencia en el uso de los siste-
mas.
De todos modos, existe un cierto consenso (por ejemplo, Stein, 1999,
Stedman, 1999, Cameron, 2000, MacCan y Lucas, 2000) respecto a que
gran parte de los beneficios derivados de la implantación de sistemas
ERP son intangibles y difícilmente cuantificables en dinero.
Es difícil medir el impacto que tiene una tecnología en la productivi-
dad y una muestra de ello es que el uso de papel no ha disminuido. Hay
toda una polémica sobre la paradoja de la productividad y es que parece
existir una tasa de decrecimiento de la misma, aun cuando hay inversio-
nes crecientes en TI. No obstante, expertos independientes consideran
que es cierto que estas herramientas ERP pueden hacer que los procesos
de una empresa se vuelvan más eficientes, pero el logro de un impacto
positivo en el negocio va atado a una serie de factores intangibles, como
9
Muchas veces se vende el CRM como un sistema distinto e independiente del ERP. A veces
hasta se pasa por la cabeza de muchos si no será sólo una nueva moda, un nuevo globo lanzado por
quienes necesitan atraer la atención de las empresas con necesidad paranoica de “estar a la última”.
Véase, al respecto, por ejemplo, un interesante y crítico artículo sobre el impacto real de los CRM
publicado en Business 2.0 en agosto de 2001 En:
(http://business2.com/articles/mag/print/0,1643,16663,00.html) titulado Facing up to CRM
son la cultura organizacional y el estilo gerencial, así como el capital

humano, que comprende conocimientos, habilidades y experiencias.
La combinación de todos esos factores es lo que hace que se use la
tecnología de una manera particular, y lo que de paso la hace producti-
va, ya que ella en sí misma no lo es. Los gerentes deberían recordar la
conocida expresión de Paul Krugman que dice que “la productividad de
las tecnologías de la información se ve en todas partes menos en los esta-
dos de ganancias y pérdidas de las empresas” y formularse preguntas
tales como: ¿cuál es la herramienta más adecuada para mi empresa?
¿está el personal capacitado o dispuesto a asumir el cambio? ¿tengo el
estilo y la cultura corporativa que me van a permitir utilizar el ERP de
manera productiva?
De hecho, son ya muchas las voces que señalan la necesidad de nue-
vos caminos para medir la “rentabilidad” de los proyectos relacionados
con la implantación de nuevas tecnologías (diferentes a los ya conocidos
ROI, EVA, etc.) particularmente en el caso de los sistemas ERP
(Cameron, 2000; Sedera et al., 2001). En concreto, varios investigadores
(por ejemplo, Roseman and Wiese, 1999; Esteves y Pastor, 2000;
Martinsons et al., 1999) han sugerido el Balanced Scorecard como una
herramienta útil para evaluar los beneficios derivados de un sistema de
información.
Algo parecido ocurre con la Gestión de la Cadena de Suministros.
Muchos autores afirman que compartir información aporta mejoras sus-
tanciales en el nivel de servicio, en la calidad y productividad de la empre-
sa, en los costes y tiempos de suministro y, por ende, en la satisfacción de
los clientes y en el rendimiento de las empresas (Shapiro, 1984;
Christopher, 1998; Christiansee, 2000, entre otros). Sin embargo, se han
realizado pocos trabajos empíricos que intenten demostrar esta relación
entre los procesos de integración, tanto interna como externa, y el rendi-
miento (Stank et al., 2000; Vargas et al., 2000; Stank et al., 2001; Gimenez,
2002; entre otros). La mayoría de estos trabajos estudian el efecto del
grado de integración interna o externa en el resultado de las empresas, sin
analizar su contribución a la consecución de ventajas competitivas.
Entre las conclusiones del estudio de Giménez (2002), el nivel de
integración interna proporciona un mejor “performance” absoluto; es
decir, permite obtener mejoras en costes y reducciones en los tiempos de
suministro y las rupturas de stock. Pero no proporciona una ventaja com-
petitiva si no hay integración externa. Hace algún tiempo, cuando había
pocas empresas integradas internamente, ésta podía ser un factor dis-
tintivo que permitiese conseguir una ventaja competitiva (de hecho el

estudio de Vargas et al. (2000) mostró que el nivel de integración inter-
na conllevaba la consecución de ventajas competitivas). Ahora que ya
hay muchas más empresas que han conseguido el estadio de la integra-
ción interna, para conseguir una posición de superioridad sostenible es
necesario estar no sólo integrado internamente sino también externa-
mente. En el entorno actual, el nivel de integración interna no es sufi-
ciente para conseguir una ventaja competitiva; para la consecución de
ésta es necesario dar un paso más en el proceso de integración e inte-
grarse con los clientes y los proveedores.
En cualquier caso, y tal como señala Homs (2002), la tecnología de
la información es esencial para mejorar la productividad de las empre-
sas, aunque su aplicación se debe llevar a cabo de forma inteligente. El
mero hecho de introducir tecnología en los procesos empresariales no es
garantía de un aumento de la productividad y de la rentabilidad, para ello
hay que cumplir una serie de requisitos como son el tener un conoci-
miento profundo de los procesos de la empresa, planificar detalladamen-
te las necesidades de información de la empresa e incorporar los siste-
mas tecnológicos paulatinamente, empezando por los más básicos. La
productividad se consigue mediante una reducción de los costes y el
aumento de los ingresos, así como mediante la reducción de activos y
pasivos que se consigue con modelos de subcontratación. Ello obliga a
las empresas a pasar de la actual cadena de suministros lineal o secuen-
cial a una configuración en red donde todos los agentes implicados -pro-
veedores, clientes, compañías subcontratadas, proveedores de logística,
etc- participan de los procesos empresariales de forma centralizada.
Para concluir este punto parece obligado plantear una cierta perspec-
tiva crítica. Se ha escrito mucho sobre las bondades de estos sistemas
pero quisiéramos recalcar que un sistema ERP, como cualquier otro sis-
tema basado en la tecnología, no constituye en si mismo una solución
para gestionar procesos financieros, de operaciones, mantenimiento,
recursos humanos o logísticos. Si bien estos sistemas parecen ser herra-
mientas poderosas que habilitan a las empresas para desarrollar una pla-
taforma de información que permitirá adoptar decisiones de gestión con
mayor certeza, hay que entender que el negocio está en manos de perso-
nas con habilidades y capacidades y no en los sistemas de información.
La calidad de la información que proporciona un sistema de información
dependerá del aprendizaje, entendimiento y compromiso de las personas
que utilizan dichos sistemas de información para administrar su área de
responsabilidad. La implantación de un sistema ERP no es un ejercicio

tecnológico sino una revolución en la organización (Bingi et al. 1999)
Conceptos y tecnologías para la colaboración
Tal y como señalan Marco y García (2001), la cooperación entre

empresas que se sitúan a lo largo de la cadena de creación de valor per-
mite la consecución de beneficios relacionados con la mayor velocidad
en el desarrollo de nuevos productos, mejoras en la calidad y en estruc-
tura de costes.
Uno de los primeros trabajos en los que se analiza la manera en que
la colaboración con proveedores ayuda a una empresa a conseguir ven-
tajas competitivas en costes o en diferenciación de sus productos se debe
a Landeros y Monczka (1989). En la misma línea, para Merli (1994) la
cooperación con los proveedores ayuda a una empresa a conseguir ven-
tajas competitivas en costes, entregas y servicios, calidad e innovación.
A la empresa le interesa cooperar estratégicamente con sus proveedores
y dado que resulta imposible mantener relaciones tan estrechas con un
número elevado de proveedores, el primer paso sería disminuir drástica-
mente la base de proveedores (Goffin et al., 1997).
Las relaciones con clientes y proveedores resultan cruciales para la
actividad innovadora y la creación de conocimiento en las empresas
(Dodgson 1992b, 1993; Hauschildt, 1992; Tunisimi y Zanfei, 1998). Con
este tipo de asociación las empresas podrán inventar productos que sean
bien aceptados en el mercado al cumplir con las necesidades de los clien-
tes, podrán probar los prototipos de los proveedores y definir nuevos
requerimientos o sugerir mejoras, consiguiendo con todo ello reducir el
riesgo de fracaso técnico (Gemünden y otros, 1992).
Además, las relaciones de las empresas con los nuevos proveedores
harán que se desarrollen productos y procesos, mejore la calidad, la pro-
ductividad y el lead-time (Langfield-Smith y Greenwood, 1998). Peters
y Becker (1998) señalan como un motivo para cooperar con proveedores
el que éstos ayudan a reducir el tiempo de introducción de los produc-
tos en el mercado.
El flujo de información entre los componentes de la cadena conduce
a una importante reducción de costes mientras genera un servicio dife-
renciado al cliente, un uso efectivo de los activos y la flexibilidad para
enfrentar los cambios de la demanda y la reducción de ciclos comercia-
les (Erosa, 2003).
De hecho, la capacidad de respuesta de la empresa se ve condiciona-

da por dos factores: la longitud de la cadena de suministro y su visibili-
dad (Porto y Castroman, 2000). La primera viene determinada por la
suma de los tiempos de respuesta, transito y almacenamiento intermedio.
La visibilidad 10, o información compartida, suele verse afectada negati-
vamente por las carencias en la coordinación: una visión funcional de la
empresa junto con las relaciones competitivas con clientes y proveedo-
res dan como resultado que solo veamos una parte de la cadena, con lo
que los cuellos de botella y los excesos de existencias en dicha cadena
no son identificados con facilidad. La visibilidad de la información
mejora con la sustitución de estructuras organizativas orientadas al mer-
cado y con la implantación de sistemas de tratamiento de la información
capaces de identificar, en tiempo real, el estado actual de cada elemento
de la cadena 11.
Aunque la automatización de los procesos es todavía parcial y pocas
cadenas de suministro están integradas desde las compras automáticas a
sus proveedores, con facturación y pagos automáticos, flujos de infor-
mación automáticos hacia producción, envíos con información automá-
tica, facturación y cobro automático a los clientes existen ya varias
“prácticas de negocio” para sincronizar los flujos de información entre
proveedores y clientes.
En un primer paso se trata de simplificar las relaciones comerciales
entre las distintas empresas eliminando insuficiencias relacionadas con
el traslado de información. Un segundo paso ha de permitir la integra-
ción entre empresas gracias a la posibilidad de acceder, compartir o
intercambiar información entre las distintas empresas y un tercer paso es
la colaboración entre empresas que es más que un mero intercambio de
información, que implica establecer criterios comunes sobre la base de
los objetivos que cada uno persigue.
En un primer momento, el problema es la inexistencia de un formato
de intercambio universal de la información, que obliga a las empresas a
10
Las nuevas tecnologías están aportando interesantes posibilidades también en este campo.
Concretamente, la identificación por radiofrecuencia (RFID) supondrá un elemento importante
como complemento a los tradicionales códigos de barras.
11
En una cadena de suministro la fragmentación y los retrasos de la información provocan dis-
torsiones (analizadas por Forrester (1968) y también conocidas como efecto bullwhip) que aumen-
tan las necesidades de almacenamiento: si la cadena no es transparente para todos sus componen-
tes, cada uno depende de las cifras de pedido de su predecesor para hacer sus previsiones de pro-
ducción y compra. Una integración de dicha cadena mediante las tecnologías de la comunicación y
de la información posibilita la eliminación de dichas distorsiones.
posponer la automatización de muchas tareas que podrían prescindir de

la intervención humana. Así, surge el EDI (Electronic data interchange,
Intercambio electrónico de datos) que permite transmitir electrónica-
mente documentos comerciales y administrativo-contables (pedidos,
facturas, etc.) entre aplicaciones informáticas en un formato normaliza-
do (ANSI X12, EDIFACT, XML), de forma que puedan procesarse
dichos documentos entre las empresas sin intervención manual y con la
consiguiente mejora en la integración de datos y reducción de costes
administrativos.
Ahondando más en ese intercambio de información, y dentro del
nuevo enfoque de respuesta eficiente al consumidor (ECR, Efficient
Consumer Response) en el que los miembros de la cadena de suminis-
tros trabajan conjuntamente para eliminar ineficiencias y crear un mayor
valor para el consumidor final, nos encontramos con el CRP (continuous
replenishment planning, reaprovisionamiento continuo) que supone
coordinar los movimientos de información y de productos de la cadena
de suministro para crear un flujo de productos continuo; el VMI (vendor
managed inventory, inventario gestionado por el vendedor) que supone
un acuerdo entre el proveedor y el cliente por el que es el proveedor, y
no el cliente, quien decide cuándo y cuánto enviar; o el CPFR
(Collaborative planning, forecasting & replenishment, planificación
colaborativa, de previsiones y reabastecimiento) en el que se comparte la
información de ventas y la historia de demanda de productos para pro-
nosticar y ajustar previsiones de venta y planes de reaprovisionamiento
a través del intercambio electrónico de datos (documentos EDI), a fin de
facilitar la adaptación mutua del ciclo de producción con las necesidades
de inventario del cliente (incrementando la venta de productos), favore-
ciendo el flujo de caja, disminuyendo las devoluciones y mejorando el
servicio al cliente.
En definitiva, los mensajes estandarizados de comunicación viajan en
un universo de sistemas (Badoc, 2001) que conforman la “red de sistemas”
que apoya la relación entre cliente-proveedor en la práctica comercial.
Nuevas tecnologías en la función de compras: un ejemplo de cambio
De todo lo comentado hasta ahora se deduce, tal y como señalan Dyer

y Singh (1998), que las relaciones externas y, en particular, las relacio-
nes de aprovisionamiento son uno de los recursos más valiosos para
muchas empresas. Así, la revalorización de la figura del proveedor y de
las operaciones de compras y aprovisionamiento han supuesto muchos

cambios en la forma de comprar de las empresas y en la importancia que
se da a dicha función dentro de las mismas.
Dada la necesidad de nuevas fórmulas organizativas para la función
de compras y la gestión de los aprovisionamientos, son muchas las alter-
nativas propuestas en los últimos años, todas ellas basadas en un salto
hacia la cooperación y la búsqueda de sinergias. Conceptos como apro-
visionamiento asociado (partnership sourcing), cofabricación (co-
makership), marketing reverso (reverse marketing), marketing relacional
(relational marketing, relational exchange), alianzas de aprovisiona-
miento (supply alliances), aprovisionamiento ajustado (lean supply, JIT
purchasing), subcontratación o outsourcing se han convertido en térmi-
nos habituales en la literatura si bien, tal y como señala González Benito
(2000), en ocasiones no difieren en contenido sino en la disciplina en la
que fueron creadas o en las corrientes de pensamiento en que se utilizan.
Y en este campo también las nuevas tecnologías han introducido
muchas novedades.
Bajo el termino e-procurement (compras electrónicas) se engloban
distintos procesos e iniciativas, desde la automatización de los procesos
internos de solicitud de materiales y productos (eRequisitioning), hasta
las actividades de negociación electrónica (eBidding) y organización de
subastas en la red (eAuction), pasando por el análisis de marcados
(eIntelligence) o la gestión de las operaciones asociadas (efulfillment).
En el futuro se hará mas hincapié en las soluciones dirigidas a aumen-
tar la productividad y la creación de valor del comprador profesional en
lugar de en soluciones dedicadas a simplificar los procesos transaccio-
nales (Accenture 2001).
No debemos suponer que la cadena de valor empieza donde trabaja-
mos nosotros. El éxito de la red depende en grado sumo de los provee-
dores. No en vano, si el proveedor tiene problemas para controlar costes
o cubrir metas de producción, pronto se transmitirán al resto de la cade-
na. Operando juntas, compartiendo datos, metas y estrategias, ambas
partes hallarán soluciones a sus problemas en común. A medida que las
tecnologías se abaratan, habrá menos distinciones técnicas entre los pro-
ductos y la satisfacción del cliente pesará más como factor de compe-
tencia. De ahí que sea preciso reforzar los vínculos con los principales
proveedores; especialmente, vía intercambio electrónico de datos y otros
canales –Internet entre ellos– que permitan desarrollar alianzas estraté-
gicas ante desafíos comunes.
Los adelantos y las innovaciones tecnológicas en la logística de los

años 90 se profundizarán en esta década. La informatización abarcará
todo el ciclo, desde el ingreso de pedidos hasta la transferencia (electró-
nica) de fondos. Los profesionales de compras deberán encarar toda
innovación técnica como una oportunidad de mejorar el servicio a los
clientes de la empresa y su posición en el mercado.
Reflexión final
Hoy en día, las máximas olímpicas “más fuerte, más rápido, más
alto” se hacen extensivas a las empresas, de todos los tamaños y secto-
res, que quieren ser competitivas en el siglo de la economía digital que
comienza.
Creo que fue Alberto Levy quien dijo que “cada vez es tarde más tem-
prano”. La velocidad a la que avanza el desarrollo tecnológico es mucho
mayor que la velocidad a la que las empresas lo están aprovechando12. Y
esto ocurre con todas las tecnologías: todos los días en nuestros ordenado-
res personales empleamos aplicaciones como excel, word o power point y
la mayoría de nosotros no utilizamos gran parte de sus prestaciones bien
por falta de capacitación o bien porque no nos son necesarias. Algo simi-
lar ocurre en la empresa, una cosa es invertir en tecnologías de la infor-
mación a fin de no quedarse tecnológicamente obsoleto y otra cosa es el
aprovechamiento de esa tecnología, en cuya consecución es necesario
invertir aún más a fin de evitar que dicha tecnología no sirva para nada.
Contamos con la tecnología necesaria para trabajar de forma integra-
da, se reconoce ampliamente la necesidad e importancia de realizar
esfuerzos de colaboración a lo largo de la cadena de creación de valor y
se han diseñado esquemas de trabajo para sustentar dicha colaboración
pero todo este proceso lleva implícito un riesgo que es necesario asumir:
12
En los años 70 Gordon Moore, co-fundador de Intel propuso lo que se conoce como la
Primera Ley de Moore, según la cual el número de transistores que los ingenieros pueden meter en
un chip de silicio se duplica cada 18 meses, con lo cual aumenta su capacidad de proceso o de alma-
cenamiento. Pero una cosa es que se desarrolle una tecnología y, suponiendo que sea rentable fabri-
carla, otra bien distinta es el tiempo que tarda el mercado en aceptarla y “sacarle provecho”. De
hecho, la ley de 1/2 Moore, propuesta a finales de los 90 por Bhaskhar, señala que el valor para el
usuario de la tecnología de la información progresa a la mitad de la velocidad propuesta por la Ley
de Moore (en castellano se pierde la gracia del juego de palabras que hace el autor al usar el térmi-
no “demi” (de 1/2) en la denominación de la ley, que quedaría así como la Ley de Demi Moore).
Sobre este tema puede verse Cornellá (1998).
la vulnerabilidad derivada de abrir las fronteras de la empresa. Y para

ello es necesario aprender a entablar relaciones en las que todos ganan.
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RESUMEN
Este artículo presenta una reflexión sobre cuál es el papel de la información en la empresa
actual y cómo las nuevas tecnologías están siendo aplicadas a la gestión de la cadena de suministro.
Dichas tecnologías son esenciales para lograr los elementos de dicha cadena pero requieren una
definición y/o redefinición previa de los procesos en los que van a ser aplicadas y un convenci-
miento de los agentes implicados de las bondades y exigencias derivadas de dicha aplicación.
SUMMARY
This article reflects on the role of information in today’s firms, and on how new technologies
are being applied to supply chain management. These technologies are essential in achieving the
elements of that chain, but call first for a definition and/or redefinition of the processes in which
they are to be applied and a conviction of the advantages and requirements arising from their appli-
cation on the part of the players involved.
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Información, Tecnología Y Cadena de Suministro: Las Empresas y Su Entorno Actual

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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS 297

Vol. LVIII - N.º 179 - Agosto 2003

INFORMACIÓN, TECNOLOGÍA Y CADENA

Feli Iribar Bilbao

Las empresas y su entorno actual

En el siglo XX hemos vivido más cambios en los diferentes aspectos

Disponer de información abundante, correcta y a tiempo se ha con-

En un mercado global cuyas fronteras se corresponden con los lími-

estas relaciones es claro que la tecnología es una herramienta importan-

Las tecnologías de la información en la empresa

La toma de decisiones en la empresa requiere del desarrollo de un sis-

Un ERP es un sistema de información de nivel corporativo que inte-

Así, el manejo de información dentro de la organización ya no basta

ASP (Applications Services Provider; Proveedores de Servicio de

ERP es servir de plataforma o base para la implementación de otros sis-

Los beneficios derivados del uso de tecnologías de la información

El papel de la tecnología es facilitar la gestión de los recursos huma-

son la cultura organizacional y el estilo gerencial, así como el capital

tintivo que permitiese conseguir una ventaja competitiva (de hecho el

responsabilidad. La implantación de un sistema ERP no es un ejercicio

Conceptos y tecnologías para la colaboración

Tal y como señalan Marco y García (2001), la cooperación entre

De hecho, la capacidad de respuesta de la empresa se ve condiciona-

posponer la automatización de muchas tareas que podrían prescindir de

Nuevas tecnologías en la función de compras: un ejemplo de cambio

De todo lo comentado hasta ahora se deduce, tal y como señalan Dyer

las operaciones de compras y aprovisionamiento han supuesto muchos

Los adelantos y las innovaciones tecnológicas en la logística de los

la vulnerabilidad derivada de abrir las fronteras de la empresa. Y para

SEDERA, D.; GABLE, G. y ROSEMANN, M. A. (2001): “A Balanced Scorecard

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