CÓMO DIRIGIR UNA EMPRESA

SEMESTRE III

LINA MARIA LOPERA MONSALVE

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA RÉMINGTON

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TECNOLOGÍA EN CONTADURÍA Y TRIBUTARIA
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
MEDELLÍN, 27 DE ENERO DE 2007
 CÓMO DIRIGIR UNA EMPRESA

SEMESTRE III

LINA MARIA LOPERA MONSALVE

Trabajo presentado para Procesos Administrativos.

Elaborado bajo la dirección de Luis Carlos Saldarriaga

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA RÉMINGTON

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TECNOLOGÍA EN CONTADURÍA Y TRIBUTARIA
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
MEDELLÍN, 27 DE ENERO DE 2007
 CONTENIDO

1-CÓMO DIRIGIR UNA EMPRESA----------------------------------------3

Una buena dirección es la causa del éxito de las pequeñas
empresas--------------------------------------------------------------------------3
1.1-ELEMENTOS DEL MUNDO DE LA PEQUEÑA EMPRESA:------------3
1.1.1-Limitaciones Internas---------------------------------------------------3
1.1.2Objetividad Desinteresada---------------------------------------------3
Líneas directrices para una objetividad desinteresada:---------------------------------3
1.2-LA LEY DE SUTTON: LO SENCILLO ES LO EFICAZ-------------------3
1.3-PRIORIDADES Y OBJETIVOS----------------------------------------------3
1.4-CÓMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES---------3
1.4.1-¿Quiénes son los clientes?----------------------------------------------------------------3
1.4.1.1-El perfil del cliente:--------------------------------------------------------------------3
1.4.1.2-Lo que quieren los clientes----------------------------------------------------------3
1.5-COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS---------------------------3
1.5.1-El plan de Mercado--------------------------------------------------------------------------3
1.5.1.1-El sentido de la finalidad de la empresa:---------------------------------------3
1.5.1.2-Análisis del mercado:-----------------------------------------------------------------3
1.5.1.3-Fijación de precios:--------------------------------------------------------------------3
1.5.1.4-Canales de ventas:--------------------------------------------------------------------3
1.5.1.5-Promoción de ventas:-----------------------------------------------------------------3
1.5.4.6-Objetivos de las ventas y planes de actuación:------------------------------3
1.6-SELECCIÓN, FORMACIÓN Y DIRECCIÓN DEL PERSONAL----------3
1.6.1-Factores claves para formar y dirigir una plantilla:-------------------------------3
1.6.2-Cómo contratar a empleados productivos-------------------------------------------3
1.6.3-Delegar el trabajo----------------------------------------------------------------------------3
1.6.3.1-Cómo delegar eficazmente:---------------------------------------------------------3
1.6.4-Cómo motivar al personal:----------------------------------------------------------------3
1.7-GESTION DE LA CONTABILIDAD Y DE LOS CONTROLES
FINANCIEROS---------------------------------------------------------------------3
1.7.1-Razones por las que la función contable se descuida----------------------------3
1.7.1.1-Contables inadecuados---------------------------------------------------------------3
1.8-GESTION DEL EFECTIVO DISPONIBLE----------------------------------3
1.8.1-En las pequeñas empresas escasea el efectivo------------------------------------3
1.9-LOS BENEFICIOS NO SON DINERO EN EFECTIVO.------------------3
1.9.1-Como comprender y planificar el flujo de efectivo--------------------------------3
1.9.1.1-Se precisan las mejores estimaciones.------------------------------------------3
1.9.1.2-Sea realista.------------------------------------------------------------------------------3
1.9.1.3-Examine sus suposiciones.----------------------------------------------------------3
1.9.1.4-Variaciones estacionales.------------------------------------------------------------3
1.9.1.5-Fondos para imprevistos.------------------------------------------------------------3
1.9.1.6-Empresas nuevas.----------------------------------------------------------------------3
1.9.2-Control del Activo----------------------------------------------------------------------------3
1.9.2.1-La gestión del efectivo como control del activo quiere decir:------------3
1.9.3-Cuentas por cobrar.-------------------------------------------------------------------------3
1.9.4-Cuentas pagaderas.-------------------------------------------------------------------------3
1.9.5-Inventario.--------------------------------------------------------------------------------------3
1.9.6-Robo.---------------------------------------------------------------------------------------------3
 1.10-LOS PELIGROS DE TODA EXPANSION:  COMO DIRIGIR EL
CRECIMIENTO---------------------------------------------------------------------3
1.10.1-Como Dirigir el Crecimiento-------------------------------------------------------------3
1.10.1.1-Prevea los peligros-------------------------------------------------------------------3
1.10.1.2-Planear el crecimiento,-------------------------------------------------------------3
1.10.1.3-La necesidad de delegar.----------------------------------------------------------3
1.10.1.4-Como adaptar el sistema contable a las necesidades nuevas.--------3
1.10.1.5-Proteger el efectivo,-----------------------------------------------------------------3
1.11-COMO COMPRENDER SU EMPRESA DE CABO A RABO-----------3
1.11.1-Razones por las que debe comprender el Negocio:-----------------------------3
1.11.2-El Balance:------------------------------------------------------------------------------------3
1.12-LOS ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS EFECTIVO--------3
1.12.1-Póngalo sobre el papel.-------------------------------------------------------------------3
1.12.2-Sea breve.------------------------------------------------------------------------------------3
1.12.3-Limite el plan a un año.------------------------------------------------------------------3
1.12.4-Haga que el personal participe.--------------------------------------------------------3
1.13-ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS.------------------------------------------------------------------------3
1.13.1-Visión del conjunto.------------------------------------------------------------------------3
1.13.1.1-General.---------------------------------------------------------------------------------3
1.13.1.2-Revisión funcional.-------------------------------------------------------------------3
BIBLIOGRAFIA----------------------------------------------------------------3
 1-CÓMO DIRIGIR UNA EMPRESA

Una buena dirección es la causa del éxito de las pequeñas

empresas

Una buena dirección es el factor que determina la supervivencia y el

éxito. Una mala dirección es el factor que determina el fracaso (no lo
determina el clima económico, la competencia, la inconstancia de los
clientes o la mala suerte).

Una buena dirección que es la capacidad de comprender, dirigir y

controlar una empresa, se fundamenta en la atención crítica del director
– propietario hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y
éxito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina.

Una buena dirección comprende la suma de las actividades cotidianas

del director – propietario, así como las actitudes, percepciones,
pensamientos y conocimientos. Es una actividad intencionada y
orientada.

Las siguientes cuestiones se basan en lo que uno piensa y sabe:

 Lo que considera importante para el éxito de la empresa

 Cuán consciente sea de, y cuán preocupado esté por, las trampas
 Cómo concibe su papel y responsabilidades específicas como
director – propietario
 Qué extensión del paisaje empresarial percibe y hasta qué punto
capta o crea oportunidades para desarrollar o mejorar la empresa
 Qué parte de su actividad es incontrolable y cuáles podrá dirigir
 Dónde y cómo distribuir los recursos

5
1.1-ELEMENTOS DEL MUNDO DE LA PEQUEÑA EMPRESA:

Es normal engañarse a uno mismo, pero los hechos y requisitos de las

operaciones de una pequeña empresa no admiten ser torcidos, negados
o saltados sólo porque el director – propietario imponga sus propias
percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios.

1.1.1-Limitaciones Internas

Los típicos fundadores de empresas son intrépidos, optimistas, incluso

misioneros. Tienden a centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son
más dados a la acción que a la reflexión y pueden cobijar tendencias
egoístas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones son:

 Auto – alabanzas inconscientes: ven lo que quieren ver

 Desdén hacia las áreas de experiencia empresarial limitada:
minimizan la importancia de las áreas en las que no tienen
conocimiento y sobre lo que les queda por aprender.
 Rechazo del auxilio Le cuesta solicitar o recibir consejos o ayudas
 Resistencia a delegar trabajo: quieren controlar el negocio hasta el
más mínimo detalle. Desconfían de las ideas ajenas
 Aversión  hacia los útiles de administración básicos y los procesos
de dirección: como ser:
 Evaluar el negocio analítica y creativamente
 Diseñar controles empresariales básicos
 Planificar para vender productos
 Formar un equipo
 Atender las necesidades de efectivo
 Desarrollar planes de actuación específicos para alcanzar
los objetivos prioritarios

El aburrimiento que sobreviene cuando la empresa ya está en marcha:

una vez creada la empresa, descuidan las tareas imprescindibles para el
desarrollo del negocio.

1.1.2Objetividad Desinteresada

El empresario exitoso es aquel que es realista y logra dejar de lado sus

percepciones personales atendiendo al verdadero problema de la
empresa.

Un error no se convierte en una equivocación hasta que te

niegas a corregirlo.

Un requisito previo para enfrentarse a los problemas es admitir que

existen. La condición previa para aprovechar las oportunidades y
mejorar la empresa es reconocer que la misma puede mejorar su
rendimiento. Diferenciar entre lo que “ES” y lo que “PODRÍA SER”.

Líneas directrices para una objetividad desinteresada:

 Distancie su yo de la evaluación del rendimiento.
 Desconfíe de la satisfacción del mismo

6
  Preste atención al rendimiento incompleto: mirar también la mitad
vacía de la botella.
 Corregir equivocaciones y aprender de ellas
 El descontento constructivo aumenta las ganancias
 Lo que desconoce también es importante
 Acceder a nuevos conocimientos y percepciones
 Escuchar atentamente ideas ajenas
 Llevar a cabo sus intuiciones persistentes
 Algunas maneras de compensar cualquier limitación
 Fortaleciendo sus propios conocimientos y su rendimiento
 Busque las señales de peligro
 Formar un equipo: no siempre un socio trae buenos
resultados, es mucho más práctico contratar personal de
primera línea, cuyos puntos fuertes sean dónde usted no
domina demasiado.
 Solicite ayuda de personas ajenas a la empresa: Mesas
redondas empresariales, contactos informales con otros
directores – propietarios, profesionales, consultores, amigos
y clientes.

1.2-LA LEY DE SUTTON: LO SENCILLO ES LO EFICAZ

Vaya dónde está el dinero, lo sencillo es lo eficaz.

La eficacia en una empresa pequeña significa concentrar en un tiempo

limitado, dinero y otros recursos donde la productividad y la rentabilidad
sean mayores. Despilfarrar su activo, tiempo, visión y energía en metas
y actividades secundarias o improductivas es disipar las ganancias de la
empresa y su potencial éxito.

 Dirigir una pequeña empresa es el arte de lo esencial, aprovechar

al máximo lo mínimo.
 Hay que tener en claro el fin, las prioridades y los objetivos.
 Debe haber un solo fin y no perderlo nunca de vista. No existe una
fórmula para el éxito, pero sí para el fracaso: Tratar de complacer
a todo el mundo.
 La pequeña empresa necesita una identidad clara y un concepto
organizativo dominante para separar los asuntos directivos vitales
de los deseables. Tiene que traducir su visión y sus puntos fuertes
en ventajas competitivas.
 Tener en claro: ¿Qué negocio?, ¿Qué mercado?, ¿Qué producto?,
¿Dónde esta el dinero?, ¿Dónde colocar nuestro dinero?
 Trate de diseñar un mapa del negocio y algunos valores o líneas
directrices que le permitan estructurar la aparente complejidad y
aleatoriedad del mundo de los negocios dentro de un sentido del
propósito claro y sencillo. Solo entonces podrá desarrollar
objetivos y estrategias empresariales concretos y centrarse en las
consideraciones importantes:  la identidad concreta de los
productos y mercados, las necesidades del personal, y las
necesidades financieras y administrativas de la empresa. Sólo
entonces podrá diseñar planes de negocios altamente prácticos y
dirigidos a los resultados, para así llevar a cabo actividades diarias
plenas de sentido y eficacia.

7
1.3-PRIORIDADES Y OBJETIVOS

Cuando el director propietario pueda enumerar o, mejor aún, escribir

objetivos realistas, específicos y posiblemente cuantificables, estos
podrán ser traducidos a planes de actuación alcanzables.

 Concentre esfuerzo y tiempo en las necesidades y áreas críticas

de la empresa.
 Delegue parte del trabajo.
 Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la
carga de trabajo y evite matar el tiempo.

1.4-CÓMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES

Una y otra vez pequeños empresarios capaces e inteligentes cometen 2

equivocaciones decisivas:

 Diseñan y evalúan sus bienes y servicios atendiendo a sus propios

valores y necesidades, no a los de sus clientes.
 No aciertan a concentrar sus esfuerzos ni a especializarse en
mercados estrechamente definidos con su correspondiente gama
característica de bienes y servicios.

Las empresas nuevas necesitan nuevos clientes para empezar el

negocio, precisan clientes satisfechos si quieren sobrevivir y prosperar.

Si la pequeña empresa espera crecer ha de concentrarse en grupos de

clientes relativamente pequeños, y debe atraerse a esos clientes con
bienes y servicios de algún modo especializados o distintivos que
satisfagan sus necesidades particulares.

 Piense en tres claves esenciales para vender los bienes y servicios

de una pequeña empresa.
 Atienda las necesidades especiales y los intereses de grupos de
clientes relativamente pequeños e identificables.
 Ofrezca bienes y servicios relativamente distintivos y fiables que
cubran esas necesidades especiales.
 Proporcione un excelente servicio.

1.4.1-¿Quiénes son los clientes?

Quienes son los clientes es una indicación  de cuáles podrían ser sus
necesidades y de cómo satisfacerlas. Del mismo modo qué satisface a
los clientes de un sector determinado ayuda a identificarlos mejor.

1.4.1.1-El perfil del cliente:

 ¿A qué clase social pertenecen?
 ¿En qué gastan su dinero? ; ¿investigan? ; ¿comparan?
 ¿Cuál es el sexo de las personas que más compran?
 ¿Su estado civil? ; ¿tienen hijos?
 ¿Cuales son sus niveles de educación?
 Edad promedio
 ¿Dónde viven?

8
  Estilos de vida: ocio, educación, deportes, etc.

1.4.1.2-Lo que quieren los clientes

Lo que los clientes quieren de una pequeña empresa se puede definir en

4 categorías:

 Bienes y servicios que funcionen.

 Bienes y servicios que los beneficien, que tengan algún valor
tangible o intangible en sus vidas, a cambio de dinero o ahorros
ganados con el sudor de sus frentes.
 Bienes y servicios que sean mejores que los de la competencia,
diferentes, o que nadie más ofrezca.
 Servicio. Es muy común que las empresas pasen por alto todos, o
alguno de estos factores.

1.5-COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS

1.5.1-El plan de Mercado

Elementos fundamentales de un plan de comercialización:

Los objetivos de venta y planes de actuación

1.5.1.1-El sentido de la finalidad de la empresa:

Es la base de todo plan. Dónde está la empresa,  qué trata de hacer y

cómo lo logrará. Misión, objetivos y prioridades en relación con sus
clientes, bienes y servicios.

1.5.1.2-Análisis del mercado:

Presunciones sobre el mercado potencial, el impacto de la competencia

en dicho mercado y los bienes y servicios que se deben promocionar
para satisfacer a sus clientes potenciales.

1.5.1.3-Fijación de precios:

Los precios que usted fije serán resultado de tomar consideración todos
los aspectos del marketing: las percepciones de los clientes de sus
necesidades, beneficios y satisfacciones anticipadas, costos de
producción y distribución, la imagen y el mensaje promocional de la
empresa para atraerse clientes, los puntos fuertes relativos de sus
productos y de los de la competencia, así como los precios de esta, la
relativa sensibilidad de sus clientes hacia una diferencia en los precios,
alternativas prácticas a variaciones en los precios, y el impacto de los
cambios de precio en su volumen de venta y beneficios.

No existe una fórmula para fijar los precios. Cada producto representa
una decisión única en la fijación del precio.

9
Sólo el director propietario puede ver la operación en su totalidad e
integrar y coordinar todos los aspectos a considerar en la fijación de
precios.

Un factor clave es la percepción del cliente:

 Exceso de modestia: los bajos precios oscurecen la calidad y valor

de los bienes y existen clientes que compran por el precio mas
que por el valor.
 Exagerar el efecto de los precios bajos:  Se concibe al precio como
una de las barreras de venta y los precios bajos como un incentivo
para compradores fieles.  No transmiten las verdaderas virtudes
del producto.
 Fijar los precios en función de lo que el mercado tolere: es un error
derivado de subestimar la percepción del valor del cliente
 Fijar los precios en función de los de la competencia: Error, se
asume que estos tienen mejor juicio. Hay que evaluar cuán
comparables son los bienes ofrecidos y buscar las diferencias que
lo pueden llevar a tener precios distintos
 Basar los precios exclusivamente en los costos: No se tiene en
cuento lo máximo que el cliente está dispuesto a pagar.

Antes de fijar el precio hay que enfocar el problema desde el punto de

vista del cliente se deben considerar los siguientes factores:

 Imagen: ajustar el precio a la imagen del producto que se quiere

vender
 Sensibilidad de los precios: si todo sigue igual ciertos productos
son más sensibles a las variaciones de precio que otros.
 La relación entre los precios, el volumen de ventas, los costos y
los beneficios: los cambios de precios afectarán el volumen de
venta, más volumen con menos beneficio o viceversa.

Cuestiones específicas antes de modificar los precios:

 Fidelidad de los clientes hacia usted y hacia su competencia

 Si están o no relativamente informados sus clientes y comparan
precios antes de comprar

Efecto de un nuevo precio sobre las percepciones de los clientes acerca

del valor y calidad de los bienes

 Si reducir los precios hará necesario reducir la calidad para reducir

costos
 Si el cambio puede hacerse de manera incremental, si debe
anunciarse publicitaria mente una rebaja o justificar públicamente
una suba.

Algunas alternativas a los cambios de precios: por lo general cuando los

beneficios decepcionan lo primero que se tiende a ajustar son los
precios. Esto es un error. Alternativas:

 Reducir costos promoviendo la eficacia interna

10
  Mejorar el producto
 Hacer publicidad
 Encontrar nuevos proveedores, detallistas o agentes de ventas
 Deshacerse de los productos que generen pequeñas ganancias y
concentrarse en los de mayor beneficio.
 Modificar las condiciones de pago, no el precio.

1.5.1.4-Canales de ventas:

determinar por cuales puede llegar al mercado. Ventas directas o

intermediarios

1.5.1.5-Promoción de ventas:

Todas las empresas se promocionan y algunas se destacan en esto,

llevándolas al éxito.  La pequeña empresa tiene un escaso sobrante de
efectivo como para invertirlo en campañas de publicidad, pero tiene
algunas ventas distintivas, tiene un contacto directo con sus clientes y
puede controlar y gestionar esos contactos personalmente. También se
tiene un fluido contacto con sus vendedores.

Antes de plantear una campaña promocional debe desarrollar su

mensaje básico de ventas, qué desea transmitir sobre su empresa y sus
productos, y esta debe comenzar en casa.

1.5.4.6-Objetivos de las ventas y planes de actuación:

Con una información del mercado útil, una estrategia de marketing y

promocional, y objetivos de venta específicos, junto con papeles de
actuación asociados, estará usted en una posición mucho más ventajosa
para llegar hasta los clientes potenciales y hacerles una venta que si
estuviera trabajando sobre la base del “día a día” y de “acertar o errar”.

1.6-SELECCIÓN, FORMACIÓN Y DIRECCIÓN DEL PERSONAL

Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, de equipo. Aparte

de su propia clarividencia, energía y capacidad directiva, los empleados
productivos son quizás el elemento más valioso de una pequeña
empresa. Seleccionar, formar y dirigir una plantilla productiva son
factores de fortuna o ruina para el éxito o fracaso de estas empresas.

1.6.1-Factores claves para formar y dirigir una plantilla:

 Determinar las necesidades laborales específicas de la empresa y
el rendimiento laboral más los resultados asociados que espera de
sus empleados.
 Contratar empleados para equiparar su talento y experiencia a
esas necesidades y expectativas.
 Delegar de forma efectiva una autoridad considerable a los
empleados.
 Motivarlos para que incrementen su productividad.
 Beneficios de una buena plantilla:

11
  Su negocio es, en buena medida, la suma del trabajador de la
plantilla
 Los empleados de primera clase cubren lagunas en su propia
experiencia, en sus intereses y habilidades.
 Del mismo modo, les ahorran a usted y a otros un tiempo y
un dinero valiosos
 El trabajo productivo es contagioso
 Los buenos empleados se emplean a fondo

1.6.2-Cómo contratar a empleados productivos

Hay que identificar las necesidades laborales de la empresa, sólo

entonces tendrá sentido ir en busca de candidatos y entrevistar a los
más prometedores. Una buena idea es contratar un empleado
formalmente luego de un buen periodo de prueba.

Identificar necesidades: hágase las siguientes preguntas:

¿Existe una necesidad laboral real? ; ¿Qué clase de necesidad es? ; ¿Qué
resultados realistas y específicos espero obtener de un empleado bien
cualificado cuando ocupe ese puesto de trabajo? ; ¿Qué capacidades se
ajustan mejor a esas necesidades?

1.6.3-Delegar el trabajo

Los que no delegan o no pueden delegar, presiden empresas

eternamente pequeñas o bien crecen caóticamente o desarrollan áreas
problemáticas.

Delegar le permite hacer esas cosas que mejor hace y aquellas que
tienen una mayor incidencia sobre los beneficios de la empresa, le
permitirá desarrollar todo el potencial de su plantilla.

1.6.3.1-Cómo delegar eficazmente:

 Especificar que responsabilidades se delegan y por qué
 Decidir a quién se delega la tarea
 Especificar, si fuera apropiado, cómo hacerlo
 Fijar fechas límites  de finalización de tareas
 Proporcionar la autoridad y los recursos para hacer el trabajo
 Comunicar le delegación
 Seguir la marcha de la delegación

1.6.4-Cómo motivar al personal:

Compensación: una forma tradicional de motivar a los empleados es

pagarles bien. A menudo las pequeñas empresas se encuentran
limitadas a pagar buenos sueldos al personal altamente calificado por lo
que se le complica tanto su reclutarlos como retenerlos. Es común que a
los empleados de 1ra. Línea se les pague bien y hasta por encima de lo
normal, reduciendo los salarios del resto. A menor salario menor
calificados serán los empleados.

12
Los salarios no son la única forma de compensación. Si algún trabajo
produce beneficios extras, estos pueden compartirse. Existen planes de
opción para la compra de acciones por parte de los empleados. Dividir
una porción de los beneficios anuales. Pagos extra en Navidad, premios
anuales a los destacados o con relación a sus rendimientos mediante
una objetiva evaluación, almuerzos especiales, billetes para eventos
culturales, sociales o deportivos o alguna otra cosa significativa para el
empleado que lo considere como una recompensa por su trabajo.

Cuando la gente adecuada sepa lo que espera de ellos y estén

motivados para hacer ese esfuerzo extra por conseguirlo, usted habrá
dado un importante paso hacia el éxito de la pequeña empresa.

13
1.7-GESTION DE LA CONTABILIDAD Y DE LOS CONTROLES
FINANCIEROS

Una de las principales causas de desastre de una pequeña empresa es el

hecho de no llevar registros de contabilidad ni controles adecuados,
precisos, actualizados- y de no usarlos para dirigir la empresa.

Sin registros ni controles financieros apropiados usted no

puede comprender su empresa.

Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseñado y que

funcione, que le diga lo que necesita saber cuando necesita saberlo, es
crítico en todos los aspectos del negocio.

1.7.1-Razones por las que la función contable se descuida

Instalar un sistema de contabilidad que pueda servir a modo de valioso

útil de dirección es responsabilidad tanto del director - propietario como
del contable.

1.7.1.1-Contables inadecuados

Como cualquier profesión, hay contables irresponsables o de segunda

fila sin demasiada intención o capacidad para ofrecer el tipo de servicio
que necesitan y se merecen los clientes de pequeñas empresas. Sea
consciente de algunos de los problemas.

 Muchos contables de pequeñas empresas tienen un gran número

de clientes y sólo un número limitado de horas cada mes para su
empresa.
 Cierto número de contables no creen realmente en la eficacia de
los balances generales como útiles de dirección, digan lo que
digan.
 A muchos contables no les preocupa en exceso la validez de los
sistemas de contabilidad de sus clientes ni la eficacia de los
empleados que trabajan con ellos.
 Pocos contables de pequeñas empresas se sienten interesados
en, o inclinados a ayudar a establecer controles de contabilidad
fundamentales basados en números.
 De igual forma, aun cuando un contable con experiencia puede
ser una fuente inestimable de asesoría empresarial práctica, no
muchos de ellos hacen recomendaciones operativas y financieras
prácticas.
 Muchos contables de pequeñas empresas no proporcionan
preparación fiscal realmente profesional ni una planificación fiscal
informada y reflexiva.

Incuestionablemente, los buenos contables son imprescindibles para la

pequeña empresa. Pero un contable mediocre y descuidado que carezca
del tiempo o de la inclinación para trascender lo rutinario es un peligro
para su empresa.

14
1.8-GESTION DEL EFECTIVO DISPONIBLE

1.8.1-En las pequeñas empresas escasea el efectivo

El fundador de una pequeña empresa normalmente ha invertido la

práctica totalidad de sus ahorros en la nueva empresa y también ha
recurrido ya a sus familiares y amigos.

La falta de efectivo es la más implacable de las insuficiencias en la

pequeña empresa, algunos de los problemas más comunes son:

 Se resienten la moral y la confianza

 El peligro constante es que el día de ajustar cuentas llegará sin
anunciarse.
 No hay fondos para hacer frente a imprevistos
 La empresa no puede comprar tiempo para que el director -
propietario pueda pensar como salir del atolladero
 El margen para atrincherarse y superar los errores es pequeño
 La crisis de efectivo imposibilita las mejoras
 El director - propietario es incapaz de asumir riesgos calculados
 El personal no cobra lo suficiente
 Los impuestos no se pagan
 La empresa no puede obtener de sus proveedores significativos
descuentos por volumen, etc.

1.9-LOS BENEFICIOS NO SON DINERO EN EFECTIVO.

Existen varias concepciones de lo que es o no es dinero en efectivo. Para

muchos propietarios estar en números negros es tener fondos
suficientes. Esto no es cierto. El efectivo es algo tangible, algo en mano,
es líquido, esto es que en unos días puede convertirse en dinero
constante. Los beneficios es una abstracción contable, equivalen a los
ingresos menos los gastos en los que se incurrió para producir esos
ingresos. Pero la forma en que se hacen las transacciones no refleja las
abstracciones contables. Ocurren en momentos diferentes. Los
beneficios se registran después de los gastos, pero antes de que se
reciban los pagos de los clientes. Hay un flujo de salida de capital antes
del correspondiente flujo de entrada.

1.9.1-Como comprender y planificar el flujo de efectivo

El análisis y planificación del flujo de efectivo es un útil básico en la

dirección de pequeñas empresas. El flujo de efectivo es el saldo entre la
diferencia entre el efectivo que entra (recibos) y el que sale (gastos o
desembolsos) al final de un período de tiempo determinado. El juego del
efectivo consiste en equilibrar los flujos de entrada y los de salida. Esto
es, deberá anticipar sus necesidades futuras de efectivo y asegurarse de
que habrá efectivo disponible para cubrirlas.

15
1.9.1.1-Se precisan las mejores estimaciones.

No caben las proyecciones color de rosa, deben estar fundamentados en

presupuestos razonados y meditados. Las estimaciones que se |
necesitan no son fáciles, sobre todo para una empresa nueva, pero sus
mejores estimaciones son preferibles a ninguna, y deben ser
constantemente revisadas.

1.9.1.2-Sea realista.

Los propietarios con frecuencia sobrestiman las ventas y subestiman los

gastos, la probabilidad de que las cuentas por cobrar sean fraudulentas o
defectuosas se pasa por alto, bien porque no conocen realmente su
negocio, no han meditado demasiado la cuestión, son víctimas de un
exceso de optimismo.

1.9.1.3-Examine sus suposiciones.

Las presunciones que subyacen en las distintas estimaciones deben ser

expuestas.

1.9.1.4-Variaciones estacionales.

Deben considerarse como factores tanto en las ventas como en los

gastos.

1.9.1.5-Fondos para imprevistos.

Deberían incorporarse como factores de análisis del flujo de efectivo.

1.9.1.6-Empresas nuevas.

Debe preparar un análisis del flujo de efectivo operativo para los

primeros meses de operaciones y, además, elaborar un presupuesto de
todos los requisitos de capital previos a la apertura. Si no incorpora a su
presupuesto de capital una importante reserva para imprevistos, existen
grandes posibilidades de que se encuentre infracapitalizado desde el
primer día en el negocio.

1.9.2-Control del Activo

Hay oportunidades para producir un vital efectivo adicional casi en cada

rincón  de toda pequeña empresa. Se estima que las ineficacias de la
gestión del efectivo pueden robarle a una pequeña empresa el  25 al
30% de un efectivo potencialmente disponible y vital.

1.9.2.1-La gestión del efectivo como control del activo quiere decir:
 Acelerar las cuentas por cobrar
 Dilatar las cuentas pagaderas
 Reducir los inventarios hinchados o lentos
 Prevenir los robos y el fraude

16
1.9.3-Cuentas por cobrar.

La mayoría de las pequeñas empresas trabajan con créditos. Donde hay

considerables ventas a crédito habrá muy probablemente no solo
problemas de cuentas por cobrar sino también oportunidades
importantes. Un programa de control de cuentas por cobrar eficaz
comienza con unos registros precisos y oportunos, que permita saber
cuales de las cuentas son corrientes y cuales vencieron.

Debe establecerse  y hacerse cumplir una política de crédito y cobro,

articulando desde el principio las condiciones de crédito.

Necesita también una política de cobro. Algunos clientes sólo pagarán

bajo presión, y muchos quizás solo necesiten unos discretos avisos de
vencimiento.

1.9.4-Cuentas pagaderas.

Aquí la tarea consiste en estirar las cuentas pagaderas lo más posible sin
indisponerse con sus acreedores. Si el negocio atraviesa una crisis de
efectivo, sea franco con los proveedores principales y pídales tiempo
para salvar el bache. Esto funciona con sorprendente frecuencia.

1.9.5-Inventario.

Un estudio comprobó que el 40% de las pequeñas empresas nunca

realiza control de inventario. Este abandono abre las puertas a los
inventarios hinchados e improductivos, y a los robos. Cada dólar de
exceso de inventario es un dólar indisponible para su uso productivo. El
objetivo es reducir las existencias de inventario y aumentar el índice de
rotación de existencias, para reducir así la inversión anual en inventario.
El truco es encontrar el equilibrio de inventario ideal. Hay tres cálculos
en regla para cualquier artículo: nivel máximo, nivel mínimo y punto de
renovación entre ambos niveles que permite el suficiente tiempo para
nuevos pedidos en el inventario después de las renovaciones.

1.9.6-Robo.

Pueden provenir de cualquier fuente: ladrón, cliente, proveedor, o

empleado.

Debe tener en cuenta como parte de un programa de prevención:

 Instalar un sistema de seguridad adecuado

 Limitar el acceso al inventario
 Diseñar un sistema para recibir los bienes
 No perder de vista ninguna operación en efectivo
 Separar o segregar los deberes de las personas responsables del
efectivo
 Establecer procedimientos para la función de compra
 Usar cheques secuenciales numerados de antemano

17
1.10-LOS PELIGROS DE TODA EXPANSION:  COMO DIRIGIR EL
CRECIMIENTO

1.10.1-Como Dirigir el Crecimiento

Una expansión rápida es peligrosa y los propietarios deben dirigir el

crecimiento y controlarlo para que el crecimiento no controle y dirija a la
empresa.

1.10.1.1-Prevea los peligros

Mantenga  los ojos abiertos por si se produce alguna evidencia de que la

empresa puede estar perdiendo el rumbo. Esto requiere una
comprensión íntima de las necesidades específicas y de la conducta de
la empresa.

1.10.1.2-Planear el crecimiento,

al menos hasta el punto de mantener estos factores a la vista, así como

prever y  planear cambios en la empresa que se adecuen  a las nuevas
circunstancias, las nuevas necesidades y los peligros del crecimiento.

1.10.1.3-La necesidad de delegar.

No es ninguna señal de debilidad que las necesidades de dirección de

una compañía en crecimiento sobrepasen rápidamente la capacidad de
un solo director - propietario. Debe ceder algunas responsabilidades.
Tiene que decidir cuáles delegar  y cuales retener. No debe asustarle
pedir ayuda al adentrarse la empresa en aguas nuevas.

1.10.1.4-Como adaptar el sistema contable a las necesidades nuevas.

La empresa puede automatizar esas organizaciones. Tanto mejor que

esto se puedan hacer antes de una predecible explosión en el
crecimiento. La instalación de procesos de datos  en mitad de una crisis
de trabajo administrativo creará  normalmente crisis nuevas y peores.

1.10.1.5-Proteger el efectivo,

su más alta prioridad y responsabilidad debe ser anticipar las

necesidades de efectivo, antes del comienzo  del crecimiento previsto. 
Las proyecciones de ventas, basadas en las expectativas de crecimiento,
deben aventurarse y han de ser constantemente revisadas y ajustadas.
Estime el incremento en los gastos o los gastos nuevos asociadas con un
aumento en los ingresos. Compruebe los requisitos de gestión de
efectivo. Si un análisis de efectivo realista, constantemente revisado y
puesto al día, muestra la posibilidad de una crisis de efectivo, usted debe
gestionar el efectivo de antemano y de forma magistral.

18
1.11-COMO COMPRENDER SU EMPRESA DE CABO A RABO

Es casi imposible maximizar los beneficios sin una comprensión profunda

y global del negocio.

Comprender el negocio requiere:

 Obtener una información factual y fiable.

 Desarrollar el sentido de la trascendencia y los usos de dicha
información.
 Encontrar los problemas latentes y resolverlos creativamente
antes de que dañen gravemente a la empresa.
 Hallar o crear oportunidades para mejorar el negocio.

1.11.1-Razones por las que debe comprender el Negocio:

Son dos:

 Es la base de la dirección y el control del negocio.

 Es una condición necesaria para mejorar el negocio y hacer
realidad un potencial de beneficios ocultos.

1.11.2-El Balance:

El balance mensual proporciona una rápida lectura de la situación actual

del efectivo y de la capacidad que tiene la empresa de pagar sus
deudas.

Existen muchas relaciones en los balances, que pueden ser de ayuda

cuando se las utiliza para comparar cambios o tendencias durante un
período de varios meses o cuando se las compara con normas
aceptables.

La relación corriente: Compara el activo corriente de la empresa con el

pasivo corriente

La relación del activo rápido: Conformada por el efectivo de la empresa,

mas otros fondos corrientes que puedan ser convertidos en efectivo
rápidamente, se divide esta suma  por el pasivo corriente.

La relación entre las cuentas a cobrar y las ventas:  Esta relación sirve
para comparar el rendimiento de un mes, con el de meses anteriores.
Cuanto menor sea la relación, por su puesto, es mejor. Lo aceptable aquí
estará en función de cuanto venda a crédito y los niveles de eficacia.

La relación de rotación de inventario: El objetivo es lograr una rotación

elevada de nuestro inventario y esta relación dependerá de la clase de
negocio.

19
1.12-LOS ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS EFECTIVO

Cuando desarrolle su plan, mantenga siempre presentes los siguientes

puntos generales:

1.12.1-Póngalo sobre el papel.

La propia disciplina justicia un plan por escrito.

Si tiene en la cabeza partes incompletas o nebulosas, tendrá problemas

para escribirlas o aparecerán nebulosas en el papel. Si no lo escribe, es
probable que se salte el proceso y que acabe con una bien intencionada
lista de ropa para lavar, pero sin compromisos para una actuación real y
viable.

1.12.2-Sea breve.

Es probable que de seis a diez páginas sea suficiente. Concéntrese en

aquello que quiere que ocurra para mejorar el negocio y en lo que debe
hacerse con el fin de lograr ciertas mejoras.

1.12.3-Limite el plan a un año.

El mínimo debería ser seis meses. Debería reexaminar a fondo el plan

cada dos o tres meses, si fuera necesario, revisarlo para adaptarse a los
eventos y resultados reales.

1.12.4-Haga que el personal participe.

En muchos casos, sabe mejor que nadie cuáles son las necesidades
realistas de la empresa y qué debe hacerse para satisfacerlas. El
consenso abierto del personal respecto al plan es también una clave de
su éxito; ese consenso sentará las bases de la asunción cooperadora de
responsabilidad sobre las propias acciones. Sin la participación y
cooperación del personal se arriesga a un silencioso sabotaje de su plan
de negocios.

1.13-ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO PARA LAS

PEQUEÑAS EMPRESAS.

1.13.1-Visión del conjunto.

1.13.1.1-General.
 La misión de la compañía.
 Sus factores de éxito críticos.

1.13.1.2-Revisión funcional.
1. El plan de mercado. Análisis, suposiciones y necesidades con
relación a:
 Clientes.

20
  Productos y servicios.
 Evaluación de la competencia.
 Precios.
 Promoción y ventas.
2. Operación de producción y repartos.
3. Personal:

 Revisión del personal.

 Revisión de la compensación.
 Necesidades de personal.
 Supervisión y organización de la plantilla por parte del
director - propietario.
4. Situación financiera.
 Situación y necesidades de efectivo.
 Costos y gastos.
 Activo operativo
5. Administración.

 Operaciones y procedimientos cotidianos.

 Idoneidad del sistema de contabilidad.
 Controles internos.

6. El entorno comercial:

 La economía.
 Cambios y tendencias demográficos.
 Regulaciones gubernamentales, impuestos, etc.

7. Aportes del director - propietario.

21
 BIBLIOGRAFIA

www.google.com.como dirigir una

empresa;http://tutorial.emagister.com/frame.
http://www.alipso.com/monografias/como_dirigir_una_pequena_em
presa

22