INTRODUCCION

El objetivo es presentar los procesos de manera integral. Los procesos siempre están
presente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que
desempeñamos;

La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo, medir el desempeño del
proceso según el grado de satisfacción de los clientes.

El mensaje de Michael Hammer, destaca en forma especial la palabra proceso, es la que

mejor refleja el espíritu de la reingeniería.
 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Un conjunto de actividades que da satisfacción a un requerimiento de clientes, externos o

internos. Ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo
completo.

Cliente es externo: procesos del negocio; proceso de ventas.

Cliente es interno: procesos internos; cancelar las remuneraciones o comprar artículos

de escritorio.

Valor agregado: Todos los insumos y actividades por las cuáles el cliente está dispuesto
a pagar.

En 1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, señaló que en muchos casos
el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado.

• La superespecialización: cada uno realiza una tarea diferente y especializada.

• La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la

alta dirección. Como es el único que piensa, el resto de los "miembros" sólo ejecuta.

• Manuales normalmente desactualizados: no existan manuales ni diagramas con los

procedimientos de la empresa.

Procesos del negocio: Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen

necesidades concretas de los clientes.

Procesos internos: resuelven necesidades internas de la organización y no siempre

generan valor agregado. No aportan a la misión de la organización, pero sí generan
costos.

Enfoque sistémico aplicado al proceso: Para mejorar un proceso lo aplicaremos

atravez:

• Conocer la misión de la empresa

• Identificar las interacciones con otros procesos y entidades

• Definir con toda precisión la misión del proceso

Equilibrio entre generalización y especialización.

Es conveniente avanzar hacia la generalización, El principal aporte del concepto de

procesos es la generalización, es decir, volver a unir las partes en un solo todo.

Todos deberíamos cultivar alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la

generalización, con el fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más
convenientes en tiempo.

Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructura de división del
trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde cada integrante asume una cuota de
liderazgo en la medida que sus conocimientos especializados se hacen necesarios para el
cumplimiento del objetivo

Equilibrio entre procesos y funciones: la organización representa una visión de

conjunto donde están verticalmente las funciones y, entrelazados, los "procesos" las
empresas está organizada de acuerdo con las funciones y tienen muy poco de procesos.
Funciones y procesos, ambos son aspectos complementarios.

REDISEÑO DEL PROCESO

Identificar y rediseñar los procesos que atienden directamente el negocio de la

organización.

Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué? Cuál es el motivo
que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efectuar una venta. Esto conducirá
inexorablemente a plantear nuevos procesos y a eliminar otros.

Procesos atómicos: La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad

atómica, aquélla que no se puede subdividir más, cuando se da respuesta a un objetivo
preciso y con un fin determinado, útil a la organización.

Esquema de un proceso

• Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso.

• Salida: corresponde al objetivo del proceso.

• Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualizados para cumplir
con el objetivo del proceso.

• Actividades: corresponden a la lógica del proceso, compuesta por un conjunto de tareas.

Descripción del proceso: una técnica de diseño computacional basada precisamente en
armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos.

LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones, en el cual
describe detalladamente el principio de la división del trabajo.

Peter Drucker

Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administración moderna ha escrito 26

libros; en 1993 The Economist, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de
negocios del año.

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e investigadora durante
las décadas del 20 y 30. Algunos de sus mensajes eran:

• Organizaciones más planas, con autoridad horizontal antes que vertical.

• Trabajo de equipo.

• Liderazgo por capacidad y no por jerarquía.

• Búsqueda conjunta de soluciones de conflictos.

• Aprender del hombre que en la práctica está en el puesto de trabajo.

Michael Hammer

Michael Hammer (1950) es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería

desde la publicación REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 93 de su famoso artículo:
“Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió,
junto con James Champy, el conocido libro “Reingeniería”. Más adelante ha seguido
efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro
pensadores más prominentes de la administración (1990) y es uno de los expositores con
mayor demanda en los Estados Unidos.
Simplificar el proceso y potenciar a las personas: Significa que podemos prescindir de
muchas actividades de los procesos y así simplifico. Ahora es posible que varias tareas
sencillas puedan ser realizadas por la misma persona.

Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o
todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Nuevas reglas del juego Una importante característica asociada a los procesos,
generalmente el rediseño lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual.
Podríamos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño.

Reglas que se están quebrando son:

• Comprar con tres cotizaciones: regla típica de abastecimientos, en lugar de las tres
cotizaciones, simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro
éxito.

• Mantener stocks de seguridad: está siendo reemplazado por encargar directamente al

proveedor la reposición de mercaderías.

• Aumentar el volumen para obtener economías de escala: Con la mejor tecnología, el

lote económico cada vez se reduce más y en algunos casos llega a una unidad

• Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría: está siendo rápidamente

reemplazado por tecnologías EDI, Groupware, Workflow

• En lugar de renta fija, cancelar por rendimiento.

Organización debiera estar equilibrada entre 5 componentes:

◊ Rendimiento individual,

◊ Rendimiento del grupo a que pertenece,

◊ Según el nivel de aprendizaje

◊ Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas.

• En lugar del entrenamiento: la orientación del perfeccionamiento se desplaza hacia la

educación.

• Ascenso por antigüedad o rendimiento: con lo cual muchas veces se perdía un buen
operario y se ganaba un pésimo administrador• Las decisiones las toma la gerencia. La
nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo.

• Una gran infraestructura administrativa: está siendo reemplazada por muchas

personas concentradas en el hacer.
Recomendaciones para el éxito

• Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso.

• No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes le rodean de

que no hay otra opción para que la empresa llegue al liderazgo.

• Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y donde queremos
llegar, cuáles son los valores y la misión.

• Seguir las etapas del ciclo de vida genérico.

• Comunicar y hacer participar a todos los involucrados.

• Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniería son: contenido,

presentación, condiciones de implementación y responsabilidad social.

Indicaciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniería, para evitar caer en
errores típicos de los proyectos de reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

• No concentrarse en los procesos

• No hacer caso de las creencias y valores de los empleados

• Conformarse con resultados de poca importancia

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que comience desde
los niveles jerárquicos bajos).

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

• Disipar la energía en un gran número de proyectos

• Prolongar demasiado el esfuerzo.

 CONCLUSIONES

Con este capítulo entendí la importancia de los procesos, el rediseño y su reingeniería,

que para poder llegar al éxito y lograrlo debemos convencernos personalmente de los
pasos que vamos hacer y a quienes nos rodean. Que todo proceso tiene su entrada,
actividades y salidas.

El trabajo en equipo y un buen liderazgo, nos ayuda a una buena organización.