Material de Lectura - Liderazgo para Médicos

14
La capacitación del médico

para ejercer el liderazgo
Elías E. Horta Bustillo, Yéssica Sánchez Romero
El liderazgo, como la natación, no puede aprenderse leyendo.

Henry Mintzberg
Para enfrentar los retos sociales, económicos y políticos que en este siglo XXI
requiere la humanidad son necesarios el cambio y la adaptación del ser humano.
Esta adaptación debe ser dinámica y expedita, en la que el objetivo planteado per-
siga una visión de largo plazo en beneficio de la humanidad.
Así, específicamente en el campo de la salud, los avances en la medicina, los
cambios en la estructura de los sistemas de salud a nivel mundial, los adelantos
tecnológicos y los cambios en la pirámide poblacional requieren profesionales
de la salud preparados para enfrentar los retos actuales, con una misión y una vi-
sión enfocadas en el bienestar de las personas.
En cualquier sistema de salud lo que haga o deje de hacer la persona que se en-
E Editorial Alfil. Fotocopiar sin autorización es un delito.
cuentra en una posición de liderazgo tendrá un profundo impacto en el desarrollo

Copyright © 2017. Editorial Alfil, S. A. de C. V.. All rights reserved.
institucional, tanto en su relación con los profesionales de la salud que ahí laboran
como en la calidad y seguridad ofrecidas a los pacientes.1 El médico, como figura
pilar en este campo, está comprometido a asumir la responsabilidad de su profe-
sión y prepararse para este gran reto que con el pasar de los años se vuelve más
crítico y menos certero. Deberá asegurar la salud de la sociedad y ser capaz de lide-
rar el correcto funcionamiento de las instituciones de salud sin disminuir la cali-
dad y la seguridad en la atención médica, pero lo más importante es que deberá
estar preparado para el cambio que esto implica, y para esto serán necesarios el
conocimiento y los principios para ejercer el liderazgo necesario para su función.
237
Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Created from bibsipansp on 2020-04-10 13:55:15.
238 Liderazgo (Capítulo 14)
ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO
Desde épocas primitivas la administración ha estado presente en la vida del hom-

bre, ha buscado la manera de delimitar tareas, tomar decisiones, planear y llevar
a cabo acciones encaminadas a lograr un objetivo tanto social como individual.
El reconocimiento de la administración como ciencia se dio a partir de la Revolu-
ción Industrial, implementándose como una metodología para manejar las orga-
nizaciones, hacerlas más eficientes, disminuir el caos y planear, organizar y dis-
tribuir recursos. Destacan entre los principales representantes de diversos
conceptos administrativos: Adam Smith (La riqueza de las naciones), Robert
Owen (la importancia del recurso humano), Charles Babbage (planes de incenti-
vos, reparto de utilidades), Frederick Winslow Taylor (padre de la administración
científica), Henry Gantt (calendarización de la producción), Max Weber (imple-
mentación del término “burocracia”), Henry Fayol (14 principios de la adminis-
tración), Chester Barnard (teoría de la aceptación de la autoridad), Elton Mayo
(estudios en la planta Hawthorne), Abraham Maslow (pirámide de las necesida-
des de Maslow), Douglas MacGregor (teoría X y teoría Y), entre otros. El enfo-
que de la administración es de procesos.2,3
La naturaleza del liderazgo es distinta (ver el capítulo 1). La evolución del lide-
razgo se determinó desde el quehacer de grandes personajes en la historia, quie-
nes coordinaron esfuerzos de otros hombres, administraron países, dirigieron ex-
ploraciones y encabezaron guerras (ver el capítulo 4). Existe un registro de estas
figuras en las civilizaciones antiguas, como las de Sumeria, Egipto, Babilonia,
China, Grecia y Roma, entre otras. La revisión de las acciones y los cambios reali-
zados por estos personajes ha permitido definir las cualidades que utilizaron para
lograr sus objetivos y con ello trascender e impactar en la sociedad en la que se
desenvolvían. Algunas de estas cualidades son la actitud de servicio, la responsa-
bilidad, el saber escuchar, la comunicación, las relaciones interpersonales, la pa-
sión y la visión.
Para que cualquier organización tenga éxito, cualquiera que sea su giro, se re-
quieren ambos conceptos: la administración y el liderazgo. Los dos son impor-
tantes y complementarios. Se requiere administrar para dar estabilidad, lograr y
conducir a la meta con orden. Liderar, por su parte, permite influir, guiar y produ-
cir cambios constructivos. En el cuadro 14–1 se muestran las diferencias entre
administración y liderazgo.
DIFERENCIAS ENTRE UN ADMINISTRADOR Y UN LÍDER
Abraham Zaleznik,5 uno de los principales investigadores y difusores de la dife-

rencia entre administración y liderazgo, escribió: “Los administradores se con-

La capacitación del médico para ejercer el liderazgo 239
Cuadro 14–1.
Administración Liderazgo
Lidia con la complejidad Lidia con el cambio
Planeación y presupuesto Fija rumbo
Organización y reclutamiento Elección de líderes adecuados
Control y estandarización Creación de una cultura correcta
Produce grado de orden, predictibilidad y con- Produce un cambio constructivo, en ocasiones
sistencia profundo y sustentable
Tomada de la referencia 4.
centran en los resultados y aspiran a que el trabajo operativo sea ejecutado con
velocidad y eficiencia. Dedican su esfuerzo a crear procesos para evitar imprevis-
tos y ofrecer respuestas estandarizadas a las contingencias. Instintivamente bus-
can estabilidad y control, y tratan de resolver los problemas rápidamente.
“Los líderes son como artistas, toleran el caos, están más orientados a la gente
que a la tarea. No temen a los imprevistos, se involucran activamente en la bús-
queda de soluciones creativas y están dispuestos a demorar las soluciones para
entender los problemas más profundamente. Los líderes son optimistas, imagina-
tivos y aptos para abordar el mundo desde marcos mentales alternativos”.
Por su parte, el Dr. Henry Mintzberg refiere que “Un administrador sin rasgos
de liderazgo será un jefe aburrido. Pero es peor un líder que no administra”.6
LÍDER Y LIDERAZGO
El líder es la persona que ejerce poder y autoridad. Su don de líder es una habili-
dad que emana y motiva (influencia) a su gente a lograr resultados mediante un
trabajo adecuado. El líder fija rumbo, otorga respuestas y resuelve problemas.
El liderazgo es una actividad creada a través del trabajo en equipo; su objetivo
es una meta para el cumplimiento a largo plazo en búsqueda de un bien común;

es un sistema de vida, es la capacidad del líder de organizar mediante conexiones
humanas. El liderazgo conectado es una nueva forma de ejercer influencia para

facilitar un cambio cultural; una cultura en la que el éxito de la organización es
corresponsabilidad de todos los involucrados.
El liderazgo conectado se produce a través de la construcción de relaciones
que mejoran sinergias, colaboración e intercambio de recursos. Se crea a partir
de conexiones humanas. El líder participa como colaborador influyente.
NUEVAS DESTREZAS DEL LIDERAZGO
B. J. Avolio y col.7 indicaron que en los trabajos de investigación que han explo-
rado si los líderes nacen o se hacen estudiaron gemelos idénticos y mellizos utili-

zando métodos de genética conductual, encontrando que aproximadamente 30%

de la variante en el estilo de liderazgo es explicada por la herencia. El resto se
atribuye a diferencias en los factores ambientales, los modelos o ejemplos a los
que han estado expuestos y las oportunidades tempranas para desarrollar el lide-
razgo.8
El liderazgo es especialmente importante para afrontar los cambios, y los cam-
bios son una constante en las organizaciones, por lo que se trata de un tema que
requiere continua actualización y reforzamiento. Esta actualización exige habili-
dades personales específicas, de acuerdo con las necesidades de la organización.
Algunas de estas habilidades se han mantenido desde la antigüedad, como el ser-
vicio, la comunicación y el trabajo en equipo; sin embargo, otras habilidades se
han agregado a la lista con la finalidad de brindar herramientas al líder para la
consecución exitosa de los objetivos perseguidos (ver el capítulo 2).
Así, hoy en día se hace hincapié en que los siguientes conceptos son indispen-
sables para lograr el éxito en la implementación de este sistema de vida: lide-
razgo.
S Visión
S Comunicación Elegir el camino correcto, lograr
S Colaboración (trabajo en equipo) l gente siga
que la i ese camino i
S Estrategia para alcan
alcanzar objetivos
ar los objeti os del
líder
S Incentivos
S Cambio
También es importante:
S Definición de la realidad Movilizar gente para confrontar

S Pensamiento conjunto la realidad, modificar creencias
S Aceptación de retos complejos i d y enfrentar
incrustadas f bi
cambios
S Desarrollo de una postura auténtica complejos
l j
En complemento, The Advisory Board Company HR Investment Center presenta

las siguientes competencias básicas para el desarrollo de los líderes:9
S Manejo de una visión y una misión.

S Iniciativa.
S Motivación e influencia.
S Transparencia.
S Servicio.
S Orientación al cliente.
S Pensamiento constructivo.
S Conceptos financieros.

S Proceso administrativo.
S Priorización y delegación.
S Comunicación efectiva.
S Reforzamiento.
S Identificación y reclutamiento de nuevos talentos.
S Desarrollo y retención de talento.
S Desarrollo y reforzamiento de relaciones públicas.
S Gestión proactiva.
RETOS ADAPTATIVOS
El liderazgo requiere que el sistema enfrente una realidad incierta, una serie de
retos que implican adaptación; asimismo, que desarrolle de forma creativa e in-
novadora nuevas capacidades que aseguren su progreso en esa nueva y cambiante
realidad. Requiere que el líder y su gente afronten situaciones en las que:
S El problema y la solución no son conocidos.

S No hay conocimiento experto disponible.
S No hay procesos ni responsables definidos que puedan ocuparse del proble-
ma.
S Es necesario aprender y desarrollar nuevas capacidades.
Los retos adaptativos son problemas complejos de aprendizaje: son difíciles de

comprender, representan una gran brecha entre el presente y el anhelado futuro
y las soluciones no son obvias. También requieren aprendizaje si es que se van
a proponer soluciones; el aprendizaje es un prerrequisito para que se logre el cam-
bio.
Para resolver los retos adaptativos es necesario realizar un trabajo adaptativo,

ya que son desafiadas nuestras creencias más arraigadas; los valores que han lle-
vado al éxito se vuelven menos relevantes, dándose cuenta de que emergen pers-
pectivas legítimas pero contrarias a la labor previa. Son problemas sistémicos sin
respuestas claras.
Las organizaciones logran sobrevivir cuando aplican un pensamiento disrupti-
vo (innovar, pensar “fuera de la caja”); es decir, buscando soluciones alternas y
estableciendo una visión a largo plazo. Las instituciones que ofrecen e implemen-
tan mejores respuestas ante los cambios son las que perduran en el tiempo.
Las especies más fuertes no siempre sobreviven ni tampoco las más inteligentes.
Sobreviven las especies que tengan las mejores respuestas a los cambios.
Charles Darwin10

Transformar las amenazas y las debilidades en oportunidades y fortalezas es una

condición sine qua non para el proceso de adaptación. La flexibilidad de la orga-
nización y de las personas que la conforman resulta un elemento esencial a desa-
rrollar para asegurar la sostenibilidad de ambos.
A diferencia de los retos técnicos (problemas técnicos), cuya solución consiste
en una respuesta conocida y única, y en la que no se requieren cambios considera-
bles, en los retos adaptativos la autoridad y el conocimiento experto no son sufi-
cientes por sí mismos para resolverlos. Se requiere un liderazgo que los enfrente
con una postura creativa, abierta a la innovación y flexible.
Cuando el mundo es predecible se requiere gente inteligente. Cuando el mundo es

impredecible se requiere gente que sepa adaptarse.
Henry Mintzberg6
Para aclarar estos dos conceptos se podría tomar como ejemplo de un reto técnico
el caso de un paciente que llega al médico con un dolor en la fosa iliaca derecha
y que gracias a la clínica y los estudios de laboratorio se llega al diagnóstico de
apendicitis aguda. La solución es una intervención quirúrgica y el problema es
resuelto.
Como ejemplos de retos adaptativos se mencionarán tres casos claros que re-
cientemente y con la experiencia de los autores de este capítulo explican clara-
mente el problema y su solución. Dichos ejemplos son retos adaptativos ocurri-
dos en el Centro Médico ABC.
Ejemplo 1. Tiempo fuera (time out)
El tiempo fuera, o time out, es un procedimiento cuyo objetivo es garantizar la

seguridad del paciente antes de cualquier procedimiento invasivo. Consiste en
verificar antes de la inducción anestésica del paciente el nombre del mismo; es
decir, garantizar que se trata del paciente correcto, del procedimiento quirúrgico
programado y del sitio quirúrgico indicado; y en las cirugías donde existe un ór-
gano contralateral ingresar al paciente marcado con una palomita con plumón in-
deleble en el lado donde se hará la intervención. Durante muchos años los ciruja-
nos procedían a realizar sus intervenciones sin este protocolo y se resistían a
aceptarlo, pero bajo conceptos de liderazgo y educación progresivamente se fue
explicando con lujo de detalle, haciendo ver que este procedimiento garantizaba
mayor seguridad al paciente, al equipo quirúrgico y a la institución, haciendo que
los médicos entendieran el impacto del proyecto. Esto provocó que de un apego
inicial de 20% a mediados de 2008 se incrementara a un apego por arriba de 85%
en noviembre del mismo año. Esto representa un ejemplo de un reto adaptativo
para el cuerpo médico.

Ejemplo 2. Higiene de las manos
La higiene de las manos es fundamental para evitar infecciones hospitalarias.

A pesar de este conocimiento durante cientos de años, el personal de salud, en
especial los médicos, se resistía a las normas establecidas al respecto en protec-
ción del paciente.
En 2008 el Centro Médico ABC inició una campaña exhaustiva para promo-
cionar el lavado de manos antes de tocar a los pacientes, colocando un dispensa-
dor de gel–alcohol antibacterial en la entrada de las habitaciones y los cubículos
clínicos. El objetivo era evitar fomites, que es el principal foco de infección en
los hospitales, bajo el entendido de que este proceso no sustituye al lavado de ma-
nos con agua y jabón, previo a la exploración de un paciente.
El apego a esta práctica no rebasaba 40% a nivel institucional; por tanto, se
hicieron diferentes campañas, y no se tuvo éxito contundente hasta que se creó
la Campaña 90/90, en la que se involucró a todo el personal del hospital, incluido
el personal clínico (médicos y enfermeras). Después de esta campaña, que con-
sistía en lograr 90% de apego al lavado de manos en 90 días, esta medida de segu-
ridad tuvo éxito, al entender que se trata de un tema de seguridad para el paciente
y los usuarios, y que con ella se garantiza un ambiente saludable y libre de trans-
misión de enfermedades. Esto constituye un ejemplo de un reto adaptativo para
toda una institución.
Ejemplo 3. Reanimación cardiopulmonar
En una institución de salud de alto nivel, de acuerdo con las normas que exigen
las certificaciones nacionales e internacionales, es importante y obligatorio que
por seguridad de los pacientes, usuarios y empleados todo profesional de la salud
cuente con entrenamiento y certificación para reanimar a cualquier paciente que

sufra un paro cardiorrespiratorio.

En 2011 el Centro Médico ABC inició un proyecto para capacitar a 100% de
los empleados y los médicos en reanimación cardiopulmonar. Consistía en dos
programas: uno para áreas críticas de reanimación cardiopulmonar avanzada y
otro para áreas no críticas de reanimación cardiopulmonar básica.
A pesar de ser un programa para la seguridad del paciente, los empleados y los
visitantes, la demanda para tomar el curso de capacitación era muy baja. Cuando
se modificó la implementación del programa y se delegó el desarrolló bajo el lide-
razgo del personal de la misma institución —médicos, enfermeras y paramédi-
cos— se facilitó no solamente el apego, sino también la logística para poder reali-
zar el número de cursos necesarios para contar con el personal capacitado, tal
como lo requiere cualquier institución de salud. Ahora, en 2016, se cuenta con

cifras muy altas de apego a nivel global. Este proceso es un claro ejemplo de un
reto adaptativo de la institución, en el cual no solamente se benefician los pacien-
tes, sino también los visitantes y los trabajadores de la salud.
PENSAMIENTO CONJUNTO
Se define como pensamiento de grupo (conjunto) al proceso por el cual un grupo

puede tomar decisiones malas o irracionales.11 Dado intencionalmente ese con-
texto negativo, la idea es recalcar sus efectos perjudiciales en la eficiencia mental,
la evaluación de la realidad y los juicios morales como resultado de la presión de
grupo. Tomando esta posibilidad, que ocurre con frecuencia, la manera recomen-
dada para prevenirlo es que una persona sea la responsable y tenga la autoridad
para tomar una decisión e ir a otros para pedir consejo. ¿Qué debe conocer el líder
para enfrentar estas situaciones?
Primeramente debe reconocer y compartir la posición de quien no está de
acuerdo. Las creencias y suposiciones arraigadas serán cuestionadas, y debe te-
ner la habilidad para mediar “la olla de presión” que se genera en estas discusio-
nes de grupo, desarrollando “estómago” para esas situaciones de ambigüedad
(ver el capítulo 5). El líder debe entender que la diversidad y la variedad de la
gente son el mayor activo. La diversidad puede ser fuente de nuevas ideas, creati-
vidad e innovación, pero por esa misma diversidad habrá conflicto y debate, ya
que cada persona tiene diferentes creencias y valores, distintas formas de pensar
y diferentes suposiciones de cómo deben hacerse las cosas.
Como parte de la lista de nuevas destrezas que requieren los líderes actuales
está la de crear un pensamiento conjunto positivo, cuya característica principal
es la inclusión de las aportaciones de cada uno de los miembros del equipo, con
la finalidad de hacer de este proceso una tarea multidimensional, una actividad
donde la inteligencia colectiva del grupo (el líder y su gente) desarrolle conexio-
nes inesperadas y oportunidades para la acción.
Se trata de un proceso en el que el éxito está en el poder de la comunicación
y la conformación de un equipo diverso que aporte puntos de vista distintos que
al final converjan en una respuesta más completa, trabajada y consensada.
Este nuevo patrón de pensamiento incluye una serie de prácticas para enfrentar
situaciones complejas que requieren nuevas formas de pensamiento en conjunto.
A través de sesiones inclusivas los líderes tienen la oportunidad de integrar la in-
teligencia colectiva y guiar a la acción. La forma en que se abordan los retos y
se convierten en oportunidades hará la diferencia entre el actuar común y corrien-
te, el pensamiento razonado e integrado y la acción que las organizaciones re-
quieren hoy en día.

Así pues, el manejo del conflicto es una habilidad clave en el liderazgo.
CONFLICTO CREATIVO
De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, conflicto equivale a

combate, lucha, pelea; enfrentamiento armado; apuro, situación desgraciada y de
difícil salida; problema, cuestión, materia de discusión; conflicto de competen-
cia, de jurisdicción; coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo,
capaces de generar angustia y trastornos neuróticos; y momento en que la batalla
es más dura y violenta. Independientemente de la definición que aplique, lo cierto
es que se identifica al conflicto como una constante en nuestras vidas en cualquier
ámbito, sea interno, familiar, de amistad, profesional, etc., y generalmente no es
agradable para nadie. Es un fenómeno poderoso y altamente estresante (ver el
capítulo 12).
Durante años la forma en la que se ha aprendido a enfrentarlo, de acuerdo con
Kreidler,12 es respondiendo agresivamente (física o verbal), acudiendo con algu-
na autoridad o alguien superior que enfrente la batalla por nosotros, o evadiendo
o ignorando la situación por completo, tratando de borrarla de “nuestro mundo”.
Sin embargo, el conflicto tiene sus bondades, y si se le ve el lado positivo per-
mite discrepar, comunicarse, mejorar, crear, innovar y salir de la zona de confort.
Permite convertir una situación desagradable en un factor creativo. Lo impor-
tante no es buscar culpables, sino resolver aquello que está impidiendo el avance,
la evolución. Se debe ver en el conflicto una oportunidad para el cambio. El con-
flicto abre la puerta a la creatividad continua dentro del grupo.
Para lograr solucionar de manera más productiva los conflictos es necesario
abordar la situación con una visión creativa, divergente, en busca de la oportuni-
dad de mejora. Se debe aprender a sentirse cómodo y hábil al enfrentarse a una

situación conflictiva. Es importante la preparación para afrontar los conflictos de

manera creativa, abriendo espacio a las discusiones y a una lluvia de ideas de don-
de emerjan soluciones nuevas.
El uso sistemático de respuestas creativas permite a los negociadores, media-
dores, facilitadores y otras terceras partes desarrollar una plataforma común y
transformar el conflicto en una oportunidad.13,14
El humor, la creatividad y la innovación se mueven sobre el mismo patrón y
ocurren de manera más frecuente, inclusive sin darnos cuenta. Aplicar estos pa-
trones en las situaciones adecuadas permite salirse de los círculos viciosos de la
comunicación inefectiva y del conflicto como generador de más conflicto.15
El conflicto creativo se caracteriza por la creatividad y la innovación, y re-
quiere apertura, respeto entre las partes, compromiso con el aprendizaje y con la

búsqueda de la mejor solución para todos. Se trata de una habilidad clave para
el liderazgo.
El construir una “olla de presión fuerte” es esencial para el manejo de los con-
flictos; un contenedor fuerte se refiere al lazo de unión que crea la confianza, el
compromiso, la fortaleza y la conectividad, que mantienen a la gente unida en
medio del “calor, la presión y el desequilibrio” que surgen en las conversaciones
difíciles. En ausencia de un contendor fuerte la gente se desconecta, se apaga y
evita el trabajo. La gente tolera bien determinados grados de calor; “medir” el
grado de calor en un contenedor es una destreza que se adquiere y que debe cono-
cer un líder.16
DEFINICIÓN DE LA REALIDAD
Implica estar consciente de la situación en la que se encuentra, observando y ana-

lizando el todo y cada una de sus partes. Se requiere aplicar un pensamiento críti-
co ante las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas nuestras, del am-
biente en el que se encuentra y de la organización en la que se trabaja.
Este análisis permitirá tener un conocimiento más certero y realista en la im-
plementación de metas u objetivos en el corto y el largo plazos, a niveles personal,
familiar e institucional, elaborados en función de los retos que como líderes se
deben afrontar.
ACEPTACIÓN DE RETOS COMPLEJOS
Los nuevos líderes requieren desarrollar la capacidad para aprender, adaptarse y

crear valor. Es importante que reconozcan la posición de la persona que disiente

de la opinión suya. Se enfrentarán cuestionamientos sobre creencias y suposicio-
nes arraigadas, y ambigüedad, y se deberá aprender a observar, a escuchar, a leer
entre líneas y a “medir el calor de la olla de presión” para poder guiar al grupo
y tomar la decisión más acertada en virtud del bienestar de su gente.
El éxito que se obtenga de enfrentar los retos dependerá de que la estructura
desarrollada esté fundamentada en la confianza, el compromiso, la fortaleza y la
conectividad entre el equipo del líder. Un ambiente incierto, en desequilibrio, sin
un fundamento sustentado en valores se desconectará y evitará la continuidad y
el éxito en el trabajo.
Los retos se presentarán cada día y la actitud con la que se asuman hará la dife-
rencia.

DESARROLLO DE UNA POSTURA AUTÉNTICA
La postura es una actitud adoptada frente a una situación, problema o pensamien-

to que se desarrolla a lo largo de la vida de ser humano como resultado de las in-
fluencias del ambiente, los grupos sociales y una reflexión interior concienzuda
basada en las experiencias.
Viene desde lo más profundo del ser humano, está cimentada en valores y ex-
presa el compromiso más preciado que él tiene con su persona y con la sociedad.
Es la expresión fundamental del verdadero yo. Requiere autoconocimiento y re-
flexión continua. El apego a la postura y no al rol desempeñado es la herramienta
fundamental para mejorar la efectividad del liderazgo.
TAREA DEL LIDERAZGO
La tarea del liderazgo es un tema que está en corresponsabilidad entre las institu-
ciones académicas de medicina, las organizaciones de salud (públicas o privadas)
y los profesionales de la salud.
Abarca mucho más que el liderazgo como sistema dentro de una organización
de salud. Implica la preparación de las personas que estarán y están bajo la res-
ponsabilidad de proveer salud a la población, desde los estudiantes hasta los di-
rectivos de más alto rango.
Es primordial definir la realidad en la que nos encontramos, fijar la dirección,
el rumbo y el objetivo que deseamos lograr de acuerdo con la realidad; elegir a
los principales actores, a la gente correcta, a las personas comprometidas que es-
tén dispuestas a asumir el reto; y desarrollar e implementar la cultura correcta,
una cultura de liderazgo en la que el servicio, la creatividad, la adaptación, el tra-

bajo en equipo, la comunicación y la búsqueda del bien común sean los ejes sobre
los cuales se mueva la acción en beneficio de la población, particularmente la ca-

lidad y la seguridad de su atención médica para ofrecerles servicios de salud de
excelencia.
IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN DEL LÍDER CLÍNICO
El entorno actual y la visión del futuro en la atención de la salud se enfrentan a

dos realidades: la continua elevación en los costos para la atención de la salud,
muchos de los cuales se deben al desarrollo de nuevas tecnologías, y el cambio

en la pirámide poblacional, pues las personas viven más y hay un incremento de

los padecimientos crónico–degenerativos. Ante este panorama hay una necesi-
dad urgente de modelos efectivos para el cuidado de la salud que enfrenten las
amenazas señaladas. La implementación de estos modelos depende de dos facto-
res fundamentales: la implementación de equipos de salud efectivos y el manejo
adecuado de las operaciones a nivel local (microsistemas clínicos).
Es evidente que los médicos clínicos influyen en ambos factores. En cualquier
sistema de salud lo que haga o deje de hacer la persona que se encuentra en una
posición de liderazgo tendrá un profundo impacto en el desarrollo institucional,
tanto en su relación con los profesionales de la salud que ahí laboran como en la
calidad y la seguridad ofrecida a los pacientes.17
El médico, como figura pilar en este campo, está comprometido a asumir la
responsabilidad de su profesión y prepararse para este gran reto, que con el paso
de los años se vuelve más crítico y menos certero. Deberá asegurar la salud de
la sociedad y ser capaz de liderar el correcto funcionamiento de las instituciones
de salud sin disminuir la calidad y la seguridad en la atención médica, pero lo más
importante, deberá estar preparado para el cambio que esto implica, y para esto
serán necesarios el conocimiento y los principios para ejercer el liderazgo nece-
sario para su función.
El futuro en el rediseño de los sistemas al cuidado de la salud y la mejora en
su desarrollo dependen de la existencia de un liderazgo clínico en todas las áreas
de una institución hospitalaria: áreas de hospitalización, departamentos clínicos
—incluyendo urgencias y terapia intensiva—, unidades clínicas, áreas de quiró-
fanos, áreas de servicios auxiliares —como laboratorio, imagenología y hemodi-
namia— y departamentos de educación e investigación.
En la formación de líderes clínicos se deben identificar individuos que sean
ejemplo de humildad, con una curiosidad insaciable, que se hagan cuestiona-
mientos, que tengan coraje, que traten de provocar cambios y que vayan más allá
de las fronteras establecidas, lo cual llevará a la institución a una mejoría impla-
cable, a pesar de que el resto prefieran la estabilidad, la familiaridad y permanecer
en su “zona de confort”.
Aun sin la autoridad formal, los únicos instrumentos que los líderes clínicos
poseen son su conducta, lo que dicen y cómo lo dicen, su ejemplo en la práctica
diaria, la comunicación mediante un lenguaje apropiado, la expresión del propó-
sito de su equipo en términos de creación de valores y su interés en curar las enfer-
medades, prevenir el daño y cuidar al paciente. El líder clínico debe preguntarse:
¿qué se quiere lograr?, ¿cuál es el mejor camino para lograrlo?, ¿qué se puede
hacer para obtener mejores resultados? y sobre todo si el sistema está mantenien-
do en forma óptima la seguridad de los pacientes.
El paso fundamental para iniciar la capacitación y la formación de líderes clí-
nicos es que después de identificarlos, de acuerdo con lo mencionado, se les ayu-

de a conocer y desarrollar sus conocimientos, habilidades y actitudes de lideraz-

go. Éste es el objetivo fundamental de este libro, cuyo contenido plasma en cada
capítulo los temas que se desarrollan en el Curso de Liderazgo Médico18 que se
imparte en el Centro Médico ABC de la ciudad de México, cuyo objetivo es preci-
samente identificar individuos dentro de su cuerpo médico con capacidad de lide-
razgo y posteriormente promover y fortalecer las habilidades de liderazgo de di-
chos médicos para convertirlos en líderes efectivos.
REFERENCIAS
1. Sánchez MM: Liderazgo en medicina: ¿debemos enseñarlo o evaluarlo? Inv Ed Med 2015;
4(14):99–107.
2. Hampton D: Administración contemporánea. 2ª ed. McGraw–Hill de México, 1983.
3. Stoner, James AF: Administración. 2ª ed. Prentice Hall Hispanoamericana, 1984.
4. Souba W: The leadership dilemma. J Surg Res 2007;138:1–9.
5. Zaleznik A: Managers and leaders. Are they different? Harvard Business Review, 1977.
6. https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg.
7. Avolio BJ, Walumbwa FO, Weber TJ: Leadership current theories, research, and future
directions. Annu Rev Psychol 2009;60:421–449.
8. Gladwell M: Fueras de serie. www.educaciondemillonarios.com/2015/.
9. Leader development priorization guide. The Advisory Board Company, HR Investment
Center, 2011.
10. Charles Darwin. https://es.wikipedia.org/wiki/Charles_Darwin.
11. https://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_de_grupo.
12. Kreidler WJ: Creative conflict resolution. EUA. Good Year Books, 1984.
13. Sclavi M: The role of play and humor in creative conflict management. Negotiation J 2008:
157–180.
14. Forester J: Responding to critical moments with humor, recognition, and hope. Negotia-
tion J 2004;20:221–237.
15. Sclavi M: Arte di ascoltare e mondi possibili. Come si esce dalle cornici di cui siamo parte.
Milán, Bruno Mondadori, 2003.
16. es.slideshare.net/.../comunicacion–y–resolucion–de–conflictos–juan–pedro–g.
17. Bohmer R: Leading clinicians and clinicians leading. N Engl J Med 2013;368:16.
18. Centro Médico ABC: Curso de liderazgo médico. México, 2016.


15
Liderazgo en un modelo
de operación hospitalaria
Blanca M. Velázquez Hernández
El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad.

Warren Benis
En un hospital el tipo de liderazgo que ejerce un médico y la actividad relacionada

con el mismo llegan a ser muy amplios, pues puede enfocarse en actividades clí-
nicas, académicas o de investigación, que son habitualmente los ámbitos en los
cuales se desempeña. Desde hace ya algunos años el médico debe conocer tam-
bién el ámbito administrativo y reflexionar sobre el liderazgo que ejerce el médi-
co en el contexto de una organización más allá de las habilidades clínicas o acadé-
micas. En este sentido se resalta al médico como el líder que desempeña un papel
fundamental en una organización, sobre todo en la motivación de sus colegas
para llegar a lograr metas comunes, contribuir a definir las prioridades de la orga-
nización y asegurar que el paciente siempre esté en el centro de todas las decisio-
nes importantes que se tomen a nivel directivo. Los temas comunes de calidad
en la atención, los derechos de los pacientes y el uso racional de la tecnología mé-

dica son cruciales en la vida del hospital, y el médico debe encabezar la discusión
de estos temas para definir prioridades.
El Dr. Toby Cosgrove, director general de la Cleveland Clinic, resalta la impor-
tancia del rol del médico líder en la toma de decisiones: “El juicio de los expertos
médicos asegura que cada política y procedimiento ejecutado (dentro del hospital)
cumple el objetivo de proporcionar a los pacientes la mejor atención posible”.1,2
Aunque las presiones financieras aumenten la influencia que puedan tener las
decisiones económicas y de productividad en el desempeño de los hospitales, hoy
251

está ampliamente demostrado que el trabajo con calidad disminuye el desperdi-

cio y aumenta la satisfacción de los pacientes, generando una mayor lealtad y me-
jorando los costos.3 Sin embargo, el médico líder debe ir más allá y contrarrestar
las presiones netamente económicas con valores y ética. El fundamento ético de
la profesión médica, que valora el servicio por encima de la recompensa y man-
tiene la relación médico–paciente como inviolable, es fundamental para salva-
guardar el fundamento ético de la medicina.4
En el día a día de cada organización el rol del médico como líder se ve transfor-
mado de tener una participación individual, que puede ser emulada por otros, a
lograr la participación de otros para alcanzar las metas organizacionales. Por tal
motivo, es muy importante que el médico líder conozca los principios básicos de
la administración y que ubique con claridad el contexto en el cual se está desarro-
llando su función.
Por contexto se toma el entorno hospitalario como organización, que tiene de-
finidos la misión, la visión, las metas y los objetivos, que cuenta con una estructu-
ra y un presupuesto y que se administra a través de modelos de gestión. Varios
de estos temas, como motivación y comunicación, entro otros, se revisan con de-
talle en otros capítulos de este libro. En este capítulo nos enfocaremos en diferen-
tes modelos de gestión y el impacto que puede tener el médico líder sobre ellos.
Adicionalmente se verá cómo, en la experiencia del Centro Médico ABC, los di-
ferentes programas han tenido impacto en la atención de los pacientes, en la ges-
tión del cuerpo médico y en la mejora continua.
INTEGRACIÓN DE LA ATENCIÓN CENTRADA EN

EL PACIENTE A TRAVÉS DE LÍNEAS DE SERVICIO
¿Qué son las líneas de servicio?

Una línea de servicio en un hospital se puede definir como la organización estra-

tégica y operativa de los servicios con un enfoque centrado en el paciente y una
integración horizontal. Es decir, se reorientan los procesos tradicionalmente ver-
ticales (por servicios) para integrarlos a lo largo de todo el proceso de atención
del paciente, de tal forma que desde su ingreso, durante su estancia y hasta su
egreso hospitalario y seguimiento como paciente externo reciba una atención in-
tegral y, de ser posible, personalizada a sus necesidades específicas. De esta for-
ma, todos los servicios clínicos, de diagnóstico y administrativos se integran en
un solo proceso de atención. Un servicio de pediatría hematooncológica, por
ejemplo, deberá tomar en cuenta las necesidades propias del niño y la participa-
ción intensiva de los padres en el proceso hospitalario, y diseñar espacios y tiem-

Liderazgo en un modelo de operación hospitalaria 253
pos adecuados para ellos, tomando en cuenta las probables largas estancias hospi-
talarias y las necesidades psicológicas, educativas y de esparcimiento, por decir
algunas. El personal que participa en esta atención —de enfermería, laboratorio,
farmacia, entre otros— deberá tener competencias específicas para atender ni-
ños. Estos servicios serán muy diferentes de los diseñados para un paciente adulto
mayor con una enfermedad crónica, como insuficiencia renal, puesto que las visi-
tas cortas y frecuentes a un servicio de hemodiálisis deberán cubrir las necesida-
des de disponibilidad de horarios, resultados de laboratorio rápidos, asesoría nu-
tricional y rehabilitación cercana a las fechas y a las instalaciones donde se llevan
a cabo las sesiones de hemodiálisis.
El enfoque estratégico de una línea de servicio guía el crecimiento y la innova-
ción, e identifica las oportunidades de negocio para un hospital. La intención fi-
nal de una línea de servicio es la creación de Centros de Excelencia, donde se lle-
ve a cabo una atención médica de alta especialidad, que se distinga de otros
centros por la calidad, seguridad y vanguardia de sus servicios y por el desarrollo
de actividades académicas y de investigación.
LIDERAZGO DENTRO DE LA LÍNEA DE SERVICIO
Existen suficientes evidencias que determinan que uno de los factores más im-
portantes en una línea de servicio es el fuerte liderazgo médico.5,6 De acuerdo con
el Advisory Board,7 la presencia de un líder dinámico es el factor más crítico para
el éxito. Es más, se ha visto que en las líneas de servicio que no se desempeñan
adecuadamente como consecuencia de tener conflictos y posiciones encontradas
entre médicos y administradores, los médicos han demostrado ser líderes increí-
blemente eficaces para resolver estos conflictos, siempre que tengan la visión de
negocio, la capacidad de gestión y el apoyo del cuerpo médico de la organiza-

ción.6,7
En el Centro Médico ABC (CMABC) la gestión hospitalaria a través de líneas
de servicio se ha llevado a cabo desde hace varios años; de acuerdo con esa expe-
riencia se han observado beneficios claros:
S Provee al cuerpo médico un foro para expresar ideas, visión.

S Ofrece a la administración de un espacio para discutir planes y proyectos.
S Se ha convertido en un mecanismo para la toma de decisiones consensadas.
S Fortalece el liderazgo de los directores de la línea de servicio.
En el CMABC se ha observado que un actor importante del esquema de las líneas

de servicio es el gerente, que la mayoría de las veces es un médico o profesional

Modelo de gestión hospitalaria

basado en líneas de servicio
Procesos
administra-
Gerente de línea de servicio
tivos
Procesos
de atención
hospitalaria
Procesos de
atención
médica
Figura 15–1. Modelo de gestión hospitalaria, basado en líneas de servicio.
con formación clínica que tiene un rol integrador de todas las personas que parti-
cipan en el proceso de atención. De manera general coordina los procesos de aten-
ción médica, de cuidado de enfermería, técnicos y auxiliares, e integra los proce-
sos de documentación clínica (expediente médico) administrativos y de servicio.
El gerente es responsable de diseñar e implementar una atención centrada en las
necesidades del paciente. Implementa la visión del director médico de la línea de

servicio y asegura que el personal que atiende a cada paciente tiene las competen-
cias y habilidades necesarias (figura 15–1).
COMITÉS DE MEJORA CONTINUA
La seguridad y la calidad del paciente, como elemento fundamental de las líneas

de servicio en el CMABC, forma parte de todas las actividades de la misma; la
mejor expresión de esta actividad se observa a través de los comités de mejora
continua (CMC). Estos comités se han convertido en una práctica indispensable,

con sesiones mensuales en las que participan médicos, enfermeras, administra-

dores y otro personal involucrado en el proceso de atención. En este foro se discu-
ten planes de mejora, se plantean problemas y soluciones, y se provee a los direc-
tivos y médicos de un espacio de diálogo frecuente, donde se habla el idioma
común de la mejora continua y la seguridad del paciente.
Se revisan en conjunto los indicadores y los resultados, y se discute la conve-
niencia de implementar o modificar procesos, validar competencias y tomar ac-
ciones para corregir o mejorar resultados de la atención. Estos foros son un ele-
mento ideal para que el líder médico aprenda temas de productividad y finanzas
y para que influya sobre el futuro de la atención en su propia especialidad.
PRÁCTICAS MÉDICAS GRUPALES
El éxito de las líneas de servicio en el Centro Médico ABC se debe en gran medi-
da a la conformación de grupos médicos, que equivalen a las prácticas médicas
grupales (PMG). Éstos son grupos de trabajo integrados por un conjunto de médi-
cos con la misma especialidad o especialidades relacionadas, que trabajan de ma-
nera conjunta para lograr intereses comunes.
Los objetivos de las PMG fueron definidos en conjunto por médicos y admi-
nistradores hace varios años:
1. Lograr la mayor excelencia en la práctica médica.

2. Migrar de un esquema en el que todos se perciben como competencia a uno
basado en el trabajo en equipo y en intereses compartidos, en el que se perci-
ba que los competidores serán todos aquellos que no pertenezcan a la PMG.
3. Ejercer una comunicación más fácil, clara y fluida entre administradores y
médicos.
4. Asegurar la continuidad en la renovación del cuerpo médico.

5. Establecer coherencia y sinergia entre los objetivos de largo plazo de los
médicos y de la institución.
6. Contar con un plan de crecimiento para médicos de nuevo ingreso a la
PMG.
7. Ofrecer a los médicos un plan de retiro atractivo con el desarrollo de un ve-
hículo para financiar las prestaciones y la jubilación de los médicos partici-
pantes.
8. Generar incentivos para:
a. Incrementar la membresía de los mejores médicos que cumplan con los
requerimientos de la PMG y con las necesidades del mercado.
b. Retener a los médicos de la PMG.

Gestión del cuerpo médico:

ingreso al Centro Médico ABC
Evaluación y
seguimiento
Inducción de práctica
médica
Patronato
Comité de
credenciales
Figura 15–2. Gestión del cuerpo médico. Ingreso al Centro Médico ABC.
MODELO DE GESTIÓN MÉDICA
La gestión del cuerpo médico de cualquier organización presenta retos importan-

tes. Aunque se ha hablado de las ventajas de las PMG y el modelo de líneas de
servicio, la inercia de prácticas individuales que se ha llevado a cabo durante mu-
chos años es difícil de modificar. Por formación, el médico ha sido enseñado a
ser autónomo, y la profesión en sí misma atrae a individuos independientes.1 En
consecuencia, los mecanismos de comunicación, reforzamiento e incluso penali-
zación deberán estar claros y formalizados en un código de ética, principios y va-
lores del cuerpo médico. En el CMABC el ingreso al cuerpo médico está clara-
mente definido en la figura 15–2.
Adicionalmente se han generado comités y subcomités del cuerpo médico, los
cuales constituyen la coordinación interespecialidad e interdisciplinaria de las
actividades del cuerpo médico en sus respectivas líneas de servicio y áreas de

apoyo clínico, cuyo objetivo principal es asegurar una mejor atención y seguri-
dad a los pacientes, una utilización más efectiva de los servicios hospitalarios y
la representación y participación del cuerpo médico en las actividades que inci-
den en el desarrollo de las funciones del cuerpo médico y del CMABC.
El Comité Ejecutivo Médico es el comité central al que informan todos los de-
más comités. Funciona para el cuerpo médico del Centro Médico ABC y reco-
mienda al Patronato, a través del vicepresidente médico, cambios o adiciones a
las políticas relevantes que debe seguir el CMABC en materia de atención médica.
Algunos de los comités más importantes que sesionan de manera regular en
el CMABC son:

1. Comité ejecutivo médico.

2. Comité de credenciales.
3. Comité de postulaciones para director electo del cuerpo médico.
4. Comité de morbilidad y mortalidad.
5. Comité de archivo clínico.
6. Comité de urgencias.
7. Comité de farmacia y terapéuticas.
8. Comité para la detección y control de las infecciones nosocomiales.
9. Comité de medicina transfusional.
10. Comité de trasplantes.
11. Comité de ética médica (ad–hoc).
12. Comité de investigación.
13. Comité de competencia médica.
EXCELENCIA OPERACIONAL
El líder médico y la mejora en los procesos
A partir de la publicación hecha por el Instituto de Medicina de EUA en 1999,8,9

acerca de los errores cometidos en los hospitales, ha quedado claro que es necesa-
rio innovar para encontrar modelos y sistemas que se enfoquen en la seguridad,
que disminuyan la variabilidad y que favorezcan la estandarización y protocoli-
zación de los procesos de atención del paciente. La búsqueda de estas mejores
prácticas ha motivado la implementación de sistemas, como el de excelencia ope-
racional, que es una metodología que nace de la industria, del sistema de produc-
ción de Toyota (SPT), también conocido como Lean (manufactura esbelta). El
objetivo principal del desarrollo de un sistema como el SPT fue mejorar los pro-
cesos de fabricación de automóviles, pero ahora es utilizado por numerosas em-

presas en diversas industrias para reducir las ineficiencias y mejorar el valor glo-
bal del producto final. Aunque la metodología se desarrolló originalmente para
la industria manufacturera, los objetivos clave pueden aplicarse a los sistemas de
salud y en particular a los hospitales: la estandarización, la eliminación de los des-
perdicios, el reconocimiento a las aportaciones de los empleados y la mejora con-
tinua.
La metodología de la excelencia operacional nació del SPT y se fundamenta
en el uso de herramientas, pero sobre todo en el desarrollo de una cultura que fo-
menta algunos aspectos, como el liderazgo, el trabajo en equipo, la colaboración
interdisciplinaria y el desarrollo de alianzas, para generar un ambiente que favo-
rezca el aprendizaje y la innovación.2 El componente cultural más importante se
expresa a través de la confianza y el respeto mutuo entre los colaboradores.

En The American British Cowdray Medical Center de la ciudad de México

(Centro Médico ABC) se implementó un programa de excelencia operacional a
mediados de 2011 como una herramienta para la mejora continua.10
La metodología de implementación se basó en un cambio cultural, enfocado
en la manera como se identifican, reportan, analizan y solucionan los diferentes
problemas relacionados con la atención de los pacientes y los procesos de trabajo.
Tras un ejercicio de planeación estratégica se establecieron las prioridades insti-
tucionales clasificadas de la siguiente manera:
1. Seguridad del paciente y todos los colaboradores y médicos de la institu-
ción.
2. Calidad en la atención clínica y servicio al paciente y su familia.
3. Productividad.
4. Talento humano.
5. Costos apropiados para atención de la salud.
6. Excelencia operacional desde el punto de vista de su implementación y pro-
cesos de mejora a través de un sistema de sugerencias.
Como parte de la rutina se revisan diariamente todos los incidentes reportados y
se da seguimiento a su solución. A nivel de los departamentos y servicios clíni-
cos, campus Observatorio y Santa Fe, y directivos, se llevan a cabo reuniones que
no duran más de 15 min, en las que se espera la participación de todos en el análi-
sis y las propuesta de soluciones, las cuales se favorece que sean creativas e inclu-
yentes. Hoy en día las sugerencias de solución a los problemas emitidos por el
personal son reconocidas por el nivel directivo, llevando a cabo visitas a los servi-
cios que las han generado y realizando un reconocimiento público de dichas apor-
taciones. El número de sugerencias ha ido en aumento de manera consistente des-
de la implementación del sistema, siendo esto último un indicador del grado de
adherencia del personal al sistema, como ha sido descrito en otras organizacio-
nes.3
En un inicio en el Centro Médico ABC el grupo de alta dirección se constituyó

como el grupo de avanzada, comprometido con la difusión y la enseñanza de la
metodología a todos los niveles de la organización. A través de un proceso de
aprendizaje teórico y práctico se iniciaron las reuniones diarias y el uso de herra-
mientas como la hoja de solución de problemas, que son pilares del programa.
Para la implementación del sistema en el resto de los niveles de la organización
se definió un equipo de mejora en procesos, que acompaña a los diferentes gru-
pos, brindando asesoría en el uso de las herramientas, apoyando la identificación
de líderes y sistematizando el seguimiento de las acciones de mejora. Este equipo
multidisciplinario aporta consistencia y estandarización a la implementación del
sistema a través de toda la institución. Hoy es posible apreciar grupos que han
sido muy exitosos en su implementación y que han logrado una dinámica de cola-

boración y generación de soluciones efectivas. Sin embargo, se han observado

grupos con cierto grado de resistencia al cambio, falta de uniformidad en la capa-
citación y entendimiento de la metodología.
El proceso de implementación de un sistema de excelencia operacional en el
CMABC ha sido efectivo y ha contribuido a la disminución global de incidentes,
por lo que es percibido por los colaboradores como positivo y valioso. Al mismo
tiempo ha promovido un cambio en las relaciones interpersonales, cimentándolas
en el contexto de la confianza y el respeto mutuo. Igual que cualquier cambio cul-
tural, es un proyecto de largo plazo, por lo que su efectividad deberá ser evaluada
a través del tiempo. Sin embargo, el compromiso de los niveles directivos, la per-
severancia y el liderazgo identificado a través de toda la organización son los ele-
mentos necesarios que permitirán vencer la resistencia al cambio y consolidar el
sistema a lo largo del tiempo. Como se ha observado en el CMABC, el proceso ha
llevado varios años y se ha convertido en la manera de relacionarse de manera coti-
diana, por lo que es importante asegurar que se cuenta con todos los componentes
necesarios para mantener un cambio cultural de esta magnitud en el largo plazo.
CULTURA JUSTA7
Es un modelo que se basa en la rendición de cuentas. Se enfoca en el balance de

las obligaciones e intenta lograr un equilibrio entre los valores organizacionales
y personales. Este modelo se enfoca en conductas y no en las personas; clasifica
las conductas en tres tipos.
a. Error humano: consolar.
b. Conducta de riesgo: asesorar.
c. Conducta negligente: disciplinar.
La cultura justa:
S Es la suma de todas las interacciones, que en forma estandarizada engloban

todas las áreas dentro de la organización.
S Se apoya en un cambio en su cultura.
S Busca influir en las percepciones del paciente y su familia en los servicios
recibidos de manera cotidiana
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL CENTRO MÉDICO ABC
En 2005 la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia

y la Cultura emitió una declaración sobre bioética y derechos humanos, en la cual
se expresa la conveniencia de “desarrollar nuevos enfoques de responsabilidad

social para garantizar, siempre que sea posible, que el progreso en la ciencia y la
tecnología contribuye a la justicia, la equidad y al interés de la humanidad”, y de-
dica un artículo al tema de la responsabilidad social y la salud.11 Los hospitales
en los que se generan y se aplican conocimientos científicos son sitios fértiles
para crear programas que beneficien a las poblaciones vulnerables, precisamente
utilizando el conocimiento científico que se va generando.
En estos tiempos, en los que existe tanta desigualdad en el acceso a los servi-
cios de salud, la responsabilidad social se vuelve un imperativo moral y una opor-
tunidad para que el médico líder desarrolle enfoques innovadores y creativos, en-
fatizando que la salud es, sin duda, una responsabilidad de todos, individuos y
grupos de personas organizadas dentro de la sociedad, instituciones educativas
y hospitalarias del sector público y privado, y gobiernos en todos los niveles. Asi-
mismo, conviene aclarar lo que no es responsabilidad social: no es caridad o li-
mosna, no tiene un enfoque asistencial y no fomenta la dependencia, ya que otor-
ga a los individuos y las comunidades herramientas para el autocuidado, la
educación y, en el mejor de los casos, acceso a servicios y programas de salud.
En el CMABC el enfoque de la responsabilidad social ha evolucionado a lo
largo de varios años. Se inició hace más de 30 años con la formación de clínicas
para personas económicamente vulnerables, que no tenían acceso a seguridad so-
cial y que vivían en las zonas cercanas a los hospitales. Recientemente se ha refle-
xionado sobre los programas que pudieran tener el mayor impacto social, con un
mayor retorno social de la inversión y que atiendan de mejor manera las priorida-
des epidemiológicas del país. Se han definido dos grandes grupos, ambos con un
enfoque primario en la prevención y con base en lo que hoy indica la ciencia: el
inicio de la vida, que incluye a mujeres embarazadas y niños en la primera infan-
cia, y enfermedades crónicas no transmisibles, específicamente diabetes, hiper-
tensión y obesidad.
Asimismo, en el CMABC se han desarrollado programas de la mano de líderes
médicos que han prestado su servicio de manera voluntaria atendiendo al sector
más pobre de la población. Estos programas destacan por ser de alta especialidad,
como trasplantes de riñón, cirugía cardiovascular pediátrica, cirugía para movi-

mientos anormales (enfermedad de Parkinson), cirugía para reemplazos articula-
res, cirugía bariátrica y trasplante de médula ósea en niños. Estos programas son
un perfecto ejemplo de que el liderazgo médico puede ser transformador, gene-
rando enseñanza e investigación, y beneficiando a los pacientes económicamente
vulnerables que de otra manera no podrían acceder a estos programas.
CONCLUSIÓN
En los cambiantes tiempos actuales, y con los cambios profundos que segura-

mente están por venir en los sistemas de salud a nivel mundial, el médico tiene
la opción de ser un observador o de convertirse en un líder transformador. Los
modelos y ejemplos revisados en este capítulo son una muestra de los temas en
los que el médico líder debe involucrarse y conocer. El diseño de la medicina del
futuro es un trabajo de equipo; sin embargo, la responsabilidad y el compromiso
de asegurar que el negocio de la medicina no sea sólo un negocio recae en gran
medida sobre el médico. Queda claro que no se puede comparar la prestación de
servicios de salud con otras industrias, ya que la enfermedad y el sufrimiento no
son sólo problemas biológicos que puedan ser resueltos con ciencia, tecnología
y procesos de atención, sino que son enigmas que pueden evidenciar las limita-
ciones, vulnerabilidades y debilidades del paciente, cuya atención requiere, ade-
más de un sistema de salud efectivo, fortalecer el vínculo entre el médico y el pa-
ciente. Con esto en mente, y entendiendo la complejidad de cualquier sistema de
salud en el que participan un sinnúmero de profesionales, hay que cerciorarse de
que el líder médico desempeñe su papel fundamental, asegurando que en las prio-
ridades de la organización el paciente siempre sea lo más importante.
REFERENCIAS
1. Cosgrave T: The Cleveland Clinic way. Lessons in excellence from one of the world’s lead-
ing Health Care Organization, 2014.
2. www.amazon.com/...Cleveland–Clinic–Way.../00718...Cleveland Clinic Way.
3. https://en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_WayToyota Way.
4. Souba W: Philosophy, ethics, and humanities. Medicine 2011;6(1):5.
5. Epstein AL, Bard MA: Selecting physician leaders for clinical service lines: critical suc-
cess factors. Acad Med 2008;83(3):226–234.
6. Achieving Service Line Excellence: Best practices for creating a high–performance service
line infrastructure. Advisory Board, 2008.
7. https://www.advisory.com/...advisory–board/.../2008.
8. Institute of Medicine: To err is human. Building a safer health system. 1999.

9. www.qu.edu.qa/.../To_Err_is_Human_1999__report.
10. Velázquez BH, Yacaman R: Implementación de un programa de excelencia operacional

como una herramienta para la mejora continua en el Centro Médico ABC. An Med
Asoc Med Hosp ABC 2014;59(3):179–184.
11. Report of the International Bioethics Committee of UNESCO (IBC) on Social Responsibility
and Health, Social and Human Sciences Sector. Division of Ethics of Science and Technol-
ogy. Bioethics Section, UNESCO, 2010.


16
Liderazgo en la administración
de hospitales
Alejandro Alfonso Díaz, Blanca M. Velázquez Hernández
Aquel que olvida su historia está condenado a repetirla.

George Santanaya
INTRODUCCIÓN Y ASPECTOS HISTÓRICOS
“¡Felicidades!, has llegado al mejor hospital de México y Latinoamérica.” Ésta

fue una de las frases de bienvenida al llegar al Centro Médico ABC a finales del
decenio de 1990; ésta era la creencia de la mayoría de las personas que trabajaban
en el hospital. Sin embargo, además del prestigio de sus médicos, palpable a tra-
vés del número de pacientes que los buscaban, no existían criterios objetivos que
pudieran ubicarlos en alguna categoría, buena o mala, con respecto a otros hospi-
tales. Tuvieron que pasar varios años y varias crisis, tanto institucionales como
derivadas de la economía, para poder reaccionar y finalmente lograr la posición
de la que gozan hoy en día. Este proceso, que conllevó una enseñanza para todos,
evidencia que la fortaleza de un hospital o institución de salud tiene hoy un fuerte
componente de gestión administrativa, por lo que deseamos compartir la expe-
riencia adquirida en el Centro Médico ABC, considerando que estos aprendizajes
son relevantes para los actuales y futuros líderes, los cuales requieren desarrollar-
se para impulsar e innovar los sistemas de salud (ver el capítulo 14).
Es fácil identificar que el estilo de liderazgo se basa más en experiencias que
en conocimientos académicos (ver el capítulo 2). A través de “kilómetros recorri-
dos” hemos aprendido lo que funciona y lo que no funciona, procurando no repe-
263

tir errores y aprendiendo tanto de los éxitos como de los fracasos. Pero no todo
se basa en experiencias; un buen líder en el contexto hospitalario debe saber ad-
ministrar, y para ello requiere conocimientos académicos sólidos. No hay que ol-
vidar que la administración es una ciencia que no se puede basar sólo en el sentido
común; éste ayuda, pero no lo es todo. Así como en la medicina queda claro que
no se puede improvisar, que se requieren estudios y práctica, la administración
no se debe asumir sin una preparación sólida.
El punto de quiebre que hizo al Centro Médico ABC comprender y reaccionar
con rapidez ante las nuevas circunstancias fue la competencia, la construcción de
otros hospitales privados en el área metropolitana de la ciudad de México.
LA TRAMPA DE LA NOSTALGIA
Ante la evidencia del daño que se le puede causar al paciente dentro del hospital,
el entorno competitivo en la atención a la salud y la carga económica de los servi-
cios de ésta, no se puede impedir que en los hospitales se generen cambios funda-
mentales que son inevitables, y el Centro Médico ABC no es la excepción. Sin
embargo, es fácil caer en la trampa de la nostalgia: siempre se piensa que en el
pasado uno era más feliz. Por tanto, es importante aprender de la historia y ver
cómo en la institución ha habido momentos felices y crisis que contribuyeron a
crecer y evolucionar.
Como sucede siempre, pensábamos entonces que estábamos muy lejos de ser
felices y ahora pensamos lo contrario. Es la trampa de la nostalgia, que quita de su
lugar a los momentos amargos y los pinta de otro color. Y los vuelve a poner donde
ya no duelen.
Gabriel García Márquez
¿QUÉ HA PASADO EN LOS ÚLTIMOS 30 AÑOS?
Hospital tradicional
El Hospital ABC de la década de 1980 se caracterizaba por ser tradicionalista y

paternalista, en el cual se apostaba todo al prestigio de su cuerpo médico, con una
operación poco eficiente y con muy pocos controles o rendición de cuentas. Está
claro que en ese entonces se confundía el término de institución sin fines de lucro,
denominación asignada por ser una institución de asistencia privada (IAP), con

Liderazgo en la administración de hospitales 265
Remodelación Creación Crédito Rompimiento

Adquisición con
OBS del área de del Banco
predio en SF
(donativos) calidad Francés aseguradoras
1984 1985 ... 1990 ... 1992 1993 1994 1995 1996
Hospital Migración Devaluación Reducción de

Humana a AS/400 ’94 personal (200)
Figura 16–1. Evolución histórica del Centro Médico ABC, 1984 a 1996.
falta de sustentabilidad financiera. Es decir, se malentendía el hecho de que,

como en una IAP las utilidades financieras no se reparten y se utilizan para el pro-
pio crecimiento, el desarrollo de programas sociales, la enseñanza y la investiga-
ción, no se generan utilidades. Un hospital debe ser financieramente sustentable,
es la única manera de que pueda mantenerse a largo plazo, y atender correctamen-
te a los pacientes y hacer frente a la competencia. Como consecuencia de lo que
se acaba de mencionar y de factores relacionados con el entorno, durante la déca-
das de 1980 y principios de la de 1990 se generaron crisis financieras dentro del
hospital, como reflejo de la situación económica del país. Respecto al entorno,
destacó la apertura de hospitales privados en el área metropolitana de la ciudad
de México, ya que en el hospital ABC como organización no se tenía la costum-
bre de una competencia seria y hubo la necesidad de reaccionar. Fue precisamen-
te esta competencia la que por fortuna impulsó una renovación del hospital ABC,
que a su vez generó una gran campaña de donaciones —Hoy y Mañana—, en la
cual se recaudaron casi 20 millones de dólares. Es evidente que fue la sociedad,

como ha sucedido a lo largo de la historia de este hospital, la que permitió a través

de sus donativos que el hospital ABC saliera adelante (figura 16–1).
Una decisión que casi termina con el Hospital ABC
Con el objetivo de generar crecimiento y atender nuevos mercados, en 1992 se

tomó la decisión de comprar un predio de casi 70 000 m2, en una zona de la ciudad
que prometía ser un polo de desarrollo: la nueva zona de Santa Fe. Este terreno
fue adquirido con un crédito en dólares, y cuando llegó la crisis de la primera mi-
tad del decenio de 1990 (el error de diciembre), con la devaluación, la institución
ABC se quedó con una deuda enorme y con altísimos intereses que pagar. Adicio-

nalmente, en 1996 no se logró llegar a una negociación favorable, y la institución

rompió convenios con varias compañías aseguradoras. Todos estos factores,
como fueron las deudas, pacientes con restricciones para uso de seguros y un en-
torno económico desfavorable, llevaron al Hospital ABC a una situación de cri-
sis, y por primera vez en la historia se tuvo que hacer un recorte de personal; 200
personas perdieron su trabajo, lo que equivalió a cerca de 20% del total de em-
pleados; resultó un golpe muy duro.
Sin embargo, aun en esas circunstancias la gestión administrativa tenía muy
poco peso y el balance se volcaba hacia los jefes clínicos, con pocos contrapesos
tanto en la toma de decisiones como en la manera en que se llevaba la operación,
la cual cada vez resultaba menos eficiente. Adicionalmente, en el transcurso de
los siguientes años hubo un mayor crecimiento de la competencia, incluso en el
poniente de la ciudad, que es la zona de influencia, lo que ocasionó la pérdida de
médicos, que optaron por llevarse su consultorio y a sus pacientes a esos nuevos
hospitales.
LA ENCRUCIJADA: CONSTRUIR
UN HOSPITAL SIN VÍAS DE ACCESO
Estableciendo controles
Bajo las circunstancias que se han relatado se tuvo la necesidad de conseguir un

crédito para desarrollar el terreno en Santa Fe. La única opción era el IFC, lo cual
fue excepcional, dado que las instituciones bancarias no negocian habitualmente
con instituciones no lucrativas, lo cual obligó de manera contundente a elevar los
niveles de control financiero y administrativo. Finalmente, con el crédito fue po-
sible iniciar la construcción del nuevo hospital en Santa Fe, un proyecto muy am-
bicioso, hasta que por conflictos entre un particular y el gobierno de la ciudad de

México se perdió la posibilidad de tener vías de acceso al hospital. Como conse-
cuencia, el IFC detuvo el envío de fondos del préstamo, pues sin accesos no tenía
garantías de que el ABC pudiera poner en funcionamiento el nuevo hospital y lo-
grara pagar el crédito.
Es relevante comentar que ya se llevaba un camino andado en cuanto a la ges-
tión administrativa y financiera; como consecuencia del IFC se habían estableci-
do controles, lo cual rindió frutos, pues se contaba con los recursos disponibles
para financiar el proyecto de Santa Fe, pero ¿debían invertirse en construir el nue-
vo hospital?
En ese momento se tomó una decisión trascendental: seguir con el proyecto,
con el riesgo de que el juicio entre el gobierno de la ciudad y el particular se pro-

Migración Aprobación Aprobación Inicia Acreditación Planeación

WestWind proyecto SF crédito IFC construcción CSG–GBS estratégica
(Hospitalario) por el Patronato de SF 2008
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Migración a Acreditación Interlomas Lomas Migración Apertura

SAP para CSG Altas SAP–ISH SF
Backoffice (hospitalario)
Figura 16–2. Evolución histórica del Centro Médico ABC, 1997 a 2004.
longara durante muchos años y se quedara el hospital construido, pero sin poderlo
usar, o detener la construcción y esperar su resolución y no arriesgar los recursos
y el patrimonio del ABC.
Se optó por la primera opción. Fue necesario mediar entre los gobiernos local
y federal, pero en 2004 se logró abrir el campus Santa Fe y concretar un proceso
de expansión, planeado y muy deseado.
Lo que se aprendió de esta experiencia ha servido para consolidar el liderazgo
de la administración y resaltar la importancia de una buena gestión financiera.
Las decisiones tomadas, que en retrospectiva pudieran parecer aventuradas, en
realidad representan un proceso de análisis de las posibilidades, y fueron tomadas
asumiendo un riesgo, pero con una evaluación rigurosa de los diferentes escena-
rios y en consenso con los principales interesados en asegurar el mejor futuro para
la institución: patronos, directivos y médicos. Éste es un buen ejemplo de la nece-
sidad de contar con una sólida formación administrativa, ya que tomar decisiones
difíciles y conocer cómo llevar a cabo las evaluaciones integrales, financieras,

de riesgos, de impacto, etc., ayuda a que el líder no se equivoque (figura 16–2).
CRECIMIENTO Y DESARROLLO: LA ESTRATEGIA

PARA ELEVAR EL NIVEL DEL CENTRO MÉDICO
Certificaciones
El día que tuve el honor de avisarle al Patronato que habíamos obtenido la acredi-
tación de la Joint Commission International les comuniqué que esta acreditación

podía ser muy buena o muy mala para la institución. Muy buena como logro, por
el compromiso con la calidad y por ser el primer centro médico que la obtenía en
la ciudad de México. Muy mala si como organización se genera la falsa creencia
de que con este logro sería siempre el mejor hospital. Ciertamente es un riesgo,
cuyo combate requiere un fuerte liderazgo que consolide el compromiso de todos
los individuos para la mejora continua y el deseo de asegurar que los pacientes
sean atendidos con la máxima seguridad y calidad posible. Ocho años y tres recer-
tificaciones después permiten hablar de una cultura institucional de calidad y se-
guridad, que es el quehacer de todos: Patronato, médicos, enfermeras y adminis-
tradores. Todos hablan el mismo idioma.
Afortunadamente para la institución, las certificaciones han sido una herra-
mienta útil, ya que cada reacreditación, por su propia naturaleza, eleva el estándar
y la expectativa de superar los propios logros. Las certificaciones nacionales e
internacionales y los premios de calidad obtenidos brindan satisfacción, pero
también han obligado a un mayor esfuerzo. Lograr esto es ciertamente una fun-
ción de liderazgo, implica tener una visión, pero sobre todo motivar a un grupo,
a toda una organización a superarse continuamente. Para el líder debe quedar cla-
ro que las acreditaciones de calidad nunca pueden ser un fin en sí mismas. Son
una herramienta que permite lograr el fin de ser cada vez un mejor hospital. Son
una señal que recuerda que se va por el buen camino.
Líneas de servicio y prácticas grupales
En el capítulo 15 se describe el proceso de gestión a través de las líneas de servi-

cio. La motivación para establecer este modelo nació por varios motivos, pero
el principal fue asegurar que el paciente estuviera en el centro de las decisiones
y para generar un idioma común entre médicos y administradores. De esa mane-
ra, todos los esfuerzos se pueden centrar en la seguridad y la calidad. Adicional-
mente, agrupar a médicos para poder escuchar una voz común genera un contra-
peso a los controles administrativos, que pueden llegar a entorpecer o restar
flexibilidad a los procesos de atención de pacientes.
Otra razón significativa por la que las prácticas médicas grupales son impor-
tantes tiene que ver con la transformación que están sufriendo los sistemas de sa-
lud en todo el mundo y en México, que no es la excepción. El sistema privado
de salud cada vez es menos sustentable, entre otras cosas porque el modelo de
pago por evento, independientemente del resultado clínico, no puede seguir fun-
cionando, no es económicamente viable y no se enfoca en la obtención de los me-
jores resultados por especialidad. Es injusto para el paciente y el pagador.
Las razones que explican lo anterior son múltiples; no se le puede atribuir la
culpa a nadie. Los avances en la ciencia y la tecnología han hecho que hoy la

medicina se haya vuelto muy especializada, compleja y desafortunadamente cos-

tosa, condenando a muchos pacientes a no poder recibir servicios de salud porque
no pueden pagarlos.
Existen incentivos perversos, es decir, los hospitales y los médicos pueden ga-
nar más dinero si el paciente se complica, si se utilizan recursos innecesarios o
si se abusa de la tecnología de diagnóstico cuando no es necesario. Hacen falta
mayores transparencia e información. Por ejemplo, no se puede consultar cuál es
el cirujano que realiza el mayor número de procedimientos con el menor número
de complicaciones. Tampoco se sabe cuál es el hospital con el menor número de
infecciones o menos errores de medicación. Esta información no está disponible
para que los pacientes puedan tomar las decisiones que más les convengan de ma-
nera objetiva. Con frecuencia el paciente escoge al médico con base en lo que
puede pagar, e incluso las aseguradoras y los terceros pagadores no tienen toda
la información necesaria para decidirse por uno u otro médico u hospital. El único
dato que hoy tienen las aseguradoras es el costo de un procedimiento o del hono-
rario médico, y éste no es el mejor parámetro para basar una decisión de algo tan
importante como la salud.
Sólo los médicos —no como individuos, sino como grupo en prácticas médi-
cas—pueden provocar que se practique la mejor medicina, de manera transparen-
te, con supervisión de pares, generando protocolos basados en evidencia, que
además de asegurar una óptima atención también contribuyan a reducir los cos-
tos, evaluando a los pares para garantizar habilidades y competencia y aseguran-
do que se publique la información que es relevante para que el paciente pueda
decidir con objetividad qué médico y qué hospital le conviene más. Así, las deci-
siones dejarán de ser sólo económicas, y tanto pacientes como terceros pagadores
podrán tomar en cuenta a los hospitales y médicos con el mejor desempeño. La
coyuntura que se está dando hoy es ideal para cambiar (figura 16–3).
Papel del líder en la transformación de una

organización de salud: desarrollo vs. crecimiento

Las organizaciones tienen diversas configuraciones que apoyan su función, por
lo que en el ABC era necesario redefinir la estructura organizacional, que permi-
tiera crecer e innovar. Existen lecturas clásicas sobre estructura, como lo descri-
bió Mintzberg en The structuring of organizations (1979), en las que claramente
los operadores o los gerentes son los que toman las decisiones.
¿Cómo ha ocurrido el desarrollo?

En el cuadro 16–1 se incluyen las características principales de lo que implican
el crecimiento y el desarrollo. Hace 30 años en el ABC todos estaban cómodos,

Acreditación Estructura Apertura Acreditación Apertura Re–acreditación Desarrollo

CSG–SF LS y PMG CGOP JCI CNOR JCI de
líderes
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ... 2020
Reestruc- Afiliación Crecimiento Apertura Re–acredita- Nueva Torre Renovación

turación TMH orgánico del CC ción CSG Hospitalización Obs + Plan
deuda IFC Jordan–Black Maestro SF
(2013) (2017)
Figura 16–3. Evolución histórica del Centro Médico ABC de 2005 a 2011 y la proyección
a futuro.
podían seguir caminando con la misma estrategia. Para caminar un poco más rá-
pido se construyó Santa Fe; ahora, si se entrena duro y consistentemente, la insti-
tución puede llegar a participar en carreras con índice de alto rendimiento. Se ha-
brá alcanzado un elevado nivel de profesionalismo, seguro se habrá crecido, pero
¿todos se habrán desarrollado al mismo ritmo?
En las figuras 16–4 y 16–5 se aprecian las diferencias entre el ABC de la dé-
cada de 1990 y el crecimiento que se ha alcanzado hasta ahora. Sin embargo, estas
imágenes no reflejan necesariamente el desarrollo para el cual se ha trabajado.
Aunque se entiende que el desarrollo es un proceso continuo y que no acaba nun-
ca, el líder debe asegurar que se implementen mecanismos para incrementar las
competencias y habilidades del personal, que se genere una cultura de aprendiza-
je permanente y que se logre incrementar la calidad de vida de todos los que parti-
cipan directa o indirectamente en la atención de pacientes y que, por tanto, son
una parte esencial de la organización.
Cuadro 16–1.
Crecimiento Desarrollo
Incremento de tamaño o número Incremento en competencia y habilidades
Corpulencia Competencia
Cuantitativo Cualitativo
Ganancias Aprendizaje
Incremento del estándar de vida Incremento de la calidad de vida
El crecimiento puede inhibir el desarrollo El desarrollo no inhibe el crecimiento

Figura 16–4. Centro Médico ABC, 1994.
CONCLUSIÓN
Las instituciones no lucrativas ofrecen una visión única en el mercado de salud,

cada vez más complejo y cada vez más costoso, pues son capaces de establecer
Figura 16–5. Centro Médico ABC, 2014.

prioridades y objetivos centrados en las necesidades del paciente y la comunidad,

más que en las utilidades de la empresa. Desde la fundación del hospital en 1886
se ha tenido el privilegio de desarrollar actividades de responsabilidad social, al
dedicar recursos para la atención de poblaciones económicamente vulnerables,
fomentar la enseñanza y generar investigación. Sin embargo, lo anterior sólo se
ha podido alcanzar a través de la sustentabilidad financiera. Los controles y la
eficiencia operativa son, por tanto, indispensables para cumplir con la misión,
crecer, desarrollarse y aportar un mayor valor a la sociedad. En este mismo sen-
tido, se puede decir que otro factor determinante en el desarrollo ha sido la com-
petencia. La buena competencia ha significado un factor importante para mejorar
el desempeño, generar innovación y lograr diferenciarnos en el mercado mexica-
no. Esto nos ha ayudado a evolucionar.
Finalmente, todos los esfuerzos que hemos hecho no tendrían ningún sentido
si no nos llevaran a practicar una mejor medicina. El líder debe asegurar que cual-
quier control o práctica administrativa que se implemente debe estar diseñado
para apoyar y facilitar los esfuerzos de atención de pacientes. Cuando los proce-
sos administrativos y los controles implantados no tienen este fin no se pueden
justificar. En nuestro quehacer cotidiano estamos siempre en la búsqueda de pro-
cesos, sistemas y servicios centrados en el paciente, y es precisamente esto, el pa-
ciente en el centro de todas las decisiones, que se convierte en el idioma común
que a los médicos y administrativos nos hace aliados en la búsqueda de la exce-
lencia de nuestra institución.
REFERENCIAS
1. www.jointcommissioninternational.org/.
2. Mintzberg H: The structuring of organizations. Prentice Hall, 1979.


Material de Lectura - Liderazgo para Médicos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Material de Lectura - Liderazgo para Médicos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

14

La capacitación del médico

El liderazgo, como la natación, no puede aprenderse leyendo.

cuentra en una posición de liderazgo tendrá un profundo impacto en el desarrollo

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Desde épocas primitivas la administración ha estado presente en la vida del hom-

DIFERENCIAS ENTRE UN ADMINISTRADOR Y UN LÍDER

Abraham Zaleznik,5 uno de los principales investigadores y difusores de la dife-

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

es una meta para el cumplimiento a largo plazo en búsqueda de un bien común;

humanas. El liderazgo conectado es una nueva forma de ejercer influencia para

NUEVAS DESTREZAS DEL LIDERAZGO

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

zando métodos de genética conductual, encontrando que aproximadamente 30%

S Definición de la realidad Movilizar gente para confrontar

En complemento, The Advisory Board Company HR Investment Center presenta

S Manejo de una visión y una misión.

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

S El problema y la solución no son conocidos.

Los retos adaptativos son problemas complejos de aprendizaje: son difíciles de

Para resolver los retos adaptativos es necesario realizar un trabajo adaptativo,

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Transformar las amenazas y las debilidades en oportunidades y fortalezas es una

Cuando el mundo es predecible se requiere gente inteligente. Cuando el mundo es

Ejemplo 1. Tiempo fuera (time out)

El tiempo fuera, o time out, es un procedimiento cuyo objetivo es garantizar la

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Ejemplo 2. Higiene de las manos

La higiene de las manos es fundamental para evitar infecciones hospitalarias.

Ejemplo 3. Reanimación cardiopulmonar

cuente con entrenamiento y certificación para reanimar a cualquier paciente que

sufra un paro cardiorrespiratorio.

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Se define como pensamiento de grupo (conjunto) al proceso por el cual un grupo

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Así pues, el manejo del conflicto es una habilidad clave en el liderazgo.

De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, conflicto equivale a

dad de mejora. Se debe aprender a sentirse cómodo y hábil al enfrentarse a una

situación conflictiva. Es importante la preparación para afrontar los conflictos de

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Implica estar consciente de la situación en la que se encuentra, observando y ana-

ACEPTACIÓN DE RETOS COMPLEJOS

Los nuevos líderes requieren desarrollar la capacidad para aprender, adaptarse y

crear valor. Es importante que reconozcan la posición de la persona que disiente

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

DESARROLLO DE UNA POSTURA AUTÉNTICA

La postura es una actitud adoptada frente a una situación, problema o pensamien-

TAREA DEL LIDERAZGO

una cultura de liderazgo en la que el servicio, la creatividad, la adaptación, el tra-

los cuales se mueva la acción en beneficio de la población, particularmente la ca-

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN DEL LÍDER CLÍNICO

El entorno actual y la visión del futuro en la atención de la salud se enfrentan a

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

en la pirámide poblacional, pues las personas viven más y hay un incremento de

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

de a conocer y desarrollar sus conocimientos, habilidades y actitudes de lideraz-

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad.

En un hospital el tipo de liderazgo que ejerce un médico y la actividad relacionada

en la atención, los derechos de los pacientes y el uso racional de la tecnología mé-

Ruiz, S. O. (2017). Liderazgo. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

está ampliamente demostrado que el trabajo con calidad disminuye el desperdi-