TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

CUARTA SESIÓN

MODULO DE TGS

GUÍA DE TRABAJO

SESIÓN No 4
Bibliografías consultadas
Introducción a la teoría general de sistemas johansen
editorial LIMUSA , noriga editores 1997
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/010820192601.html
http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml
http://members.tripod.com/~gepsea/sistema.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/teoriageneraldesist
emas

Lecturas adicionales:
http://www.monografias.com/trabajos25/enfoque-sistemas/enfoque-sistemas.shtml
http://www.mitecnologico.com/Main/EnfoqueDeSistemas
http://www.iasvirtual.net/queessis.htm

CONTENIDO TEÓRICO

Introducción a las organizaciones

Recursos de las Organizaciones
Formas Organizacionales
Ambientes Organizacionales
Procesos y sus componentes
Descripción de procesos
La gestión de procesos en la empresa
Conceptos básicos
Metodología para el perfeccionamiento de los procesos en empresas
Introducción a las organizaciones

Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes

por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de
otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen
funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún
propósito específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de
la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y
la Psicología.

Un grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes
y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio
que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y
coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como
sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el
empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus

leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría
sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de
organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como
administración o elementos que componen la organización y que igualmente han
sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como
metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las
Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la Organización. Un
nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición
independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

Características
1. Caso particular de grupo
a. Reglas explícitas
b. Grado de formalización
c. La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada
d. Presenta conductas recurrentes
e. La organización es básicamente orden
2. Se orientan a una finalidad
a. Generan consecuencias en el ambiente
3. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
4. Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.
5. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
6. Dan y generan trabajo (empresa).
7. En la organización se da cierta cultura.
8. Generan, transmiten y poseen poder.
9. Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc.
10. Son indicadores de la sociedad actual.
11. Producen y transmiten tecnología.
12. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos .

Clasificación de las organizaciones

Las organizaciones pueden ser clasificadas en diferentes según ciertos
parámetros a saber:
Finalidad:
 Con fin de lucro (Empresas).
 Sin fin de lucro (ONG).
Con fines administrativos, representativos, de resolución o servicios (Organismos
Gubernamentales)
Estructura:
 Formales.
 Informales.
Tamaño:
 Grande.
 Mediana.
 Pequeña.
 Microemprendimiento.
Localización:
 Multinacional – internacional.
 Nacional.
 Local o regional.
Producción:
 Bienes.
  Servicios.
Propiedad:
 Pública.
 Privada.
 Mixta.
Grado de integración:
 Totalmente integrada.
 Parcialmente integrada.
Actitud frente a los cambios:
 Rígido.
 Flexible.
Toma de decisiones:
 Centralizada.
 Descentralizada.
Jerarquía:
 Organización jerárquica.
 En red.

Recursos de las Organizaciones

Son las fuentes o suministros necesarios para desarrollar sus actividades al llevar
a cabo su fin, difieren según sus actividades.
Recursos materiales:
 Dinero para adquirir los recursos.
 Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se
convierte en productos denominados bienes o servicios.
 Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo y las actividades.
 Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

Recursos humanos: el elemento activo (dueños, accionistas, socios, trabajadores).

Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus formas
(eléctrica, solar, hídrica, combustible).

Recursos tecnológicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar,
hacer o producir (métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la
organización).

Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e información originadas en el intelecto

humano y en el avance tecnológico y científico.
Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en
el mercado.

Formas Organizacionales
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se
presentan 3 criterios básicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital. Públicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeñas
empresas.

Ambientes Organizacionales
Ambiente Externo: Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los
regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
Elementos de acción Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se
desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí
potencial para convertirse en elementos de acción directa.
Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo).
Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados,
directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus
objetivos.
Ambiente Interno: Se llama Clima Organizacional. Grupos o Elementos de
Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización
y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes.
Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
Procesos y sus componentes

Definición.
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la
participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados
para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el
Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su
política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de
interés.

Levantamiento de Procesos
Definiciones previas

El levantamiento y descripción de los procesos es una forma de representar la

realidad de la manera más exacta posible, a partir de la identificación de las
diferentes actividades y tareas que se realizan en un proceso para lograr un
determinado resultado o producto.
Éste constituye un elemento clave del trabajo en calidad. A partir de aquí podemos
ver lo que hacemos y cómo lo hacemos, utilizando y aplicando sobre esta
información el análisis, los cambios y rediseños orientados a mejorar los
resultados.
Para poder hacer el levantamiento y descripción de los procesos, un requisito
indispensable es que las personas entren en contacto con los que realizan dichos
procesos, ya que serán ellos los que podrán describir la forma en la cual se lleva a
cabo cada actividad y tarea, qué recursos demanda y qué se espera como
resultado. Este estrecho contacto con el personal permite recabar información
invaluable para las etapas que siguen más adelante en cuanto a la optimización y
los requisitos para que ésta se dé. De igual forma, la participación de ellos desde
el inicio del trabajo facilitará la implementación posterior de los cambios que se
decida efectuar.
La descripción de los procesos se apoya con la utilización de elementos gráficos,
especialmente diagramas que pueden ser de mayor o menor complejidad. Se
aconseja partir por un “mapa general de procesos” que señale en forma gruesa los
procesos más importantes presentes en una determinada área de actividad y la
asociación entre ellos. Este mapa debe incluir los procesos que se relacionan con
agentes o instituciones externas así como la relación de los diferentes procesos
entre sí.
A partir de esta mirada general que nos entrega el mapa de procesos, se puede
trabajar con más detalle en aquellos procesos o subprocesos que aparecen como
más relevantes, distinguir las interrelaciones entre actividades, tareas y sus puntos
de contacto, y definir aquellas que resultan críticas, las secuencias y los
participantes.
Al analizarlos, nos daremos cuenta de actividades o tareas que se repiten, de
aquellas que toman más tiempo o demandan mayores recursos, de los pasos que
son innecesarios, redundantes o superficiales, de los trayectos o pasos que
resultan engorrosos, prescindibles o imprescindibles.
A continuación se muestra una forma simple de esquematizar un mapa de
procesos.

http://www.mednet.cl/medios/medwave/junio2011/Pepper1.jpg
Elementos necesarios en el levantamiento y descripción de procesos
Al efectuar el levantamiento del proceso y describirlo, hay ciertos elementos que
deberán ser tomados en consideración para incluirlos en el trabajo que se realiza:
1. La clara identificación del proceso, al cual deberá asignársele un nombre o
denominación que permita identificarlo (alfanumérica por ejemplo “P-3”).
2. La definición funcional: expresar en forma simple qué función central realiza
o qué objetivo tiene el proceso que se está describiendo.
3. Cuáles son sus límites, en el sentido de delimitarlo y poder diferenciarlo de
otros procesos cercanos o relacionados; para esto ayuda mucho el mapa de
procesos.
4. Destinatarios del proceso: a quiénes está dirigido el proceso, quiénes son
los que valoran los resultados del proceso.
5. Cuáles son las expectativas, tanto de los destinatarios como de los
gestores o responsables de dicho proceso. Esto es definir las condiciones
óptimas para este proceso, desde ambas perspectivas.

Descripción de procesos
Hemos visto que antes de la descripción de procesos, es conveniente hacer un
mapa general de los procesos en el área que someteremos a estudio o
levantamiento; para esto nos apoyaremos en gráficas de diverso tipo. Luego, para
cada proceso general que hemos identificado en el mapa, deberemos proceder a
asignarle una identificación, un nombre funcional, su delimitación, destinatarios y
las condiciones óptimas tanto para quienes lo ejecutan como para sus
destinatarios.
Luego viene el elemento central de la gestión de los procesos que es su
descripción, la cual consta de un área descriptiva y de un área gráfica, que son
complementarias y que deberán contener al menos la siguiente información:
 Recursos o input: son los elementos materiales, de información u otros
que pueden incluso ser intangibles (como el conocimiento empírico de los
 profesionales) que el proceso consume o necesita para poder generar la salida
u output.
 Actividades: es la descripción secuencial, en orden cronológico, de las
actividades y sus respectivas tareas, que tienen que realizar los participantes
(protagonistas).
 Protagonistas o actores: personas o grupos de personas que desarrollan
las actividades y tareas del proceso.
 Salida: resultado del proceso, el output, aquello para lo cual ha sido
diseñado el proceso.
 Destinatario: persona o conjunto de personas que reciben y valoran la
salida del proceso.
 Indicadores: estas mediciones permiten hacer un seguimiento y valoración
del cumplimiento de los objetivos del proceso. En estricto rigor no son parte de
la descripción del proceso, pero al momento de hacer este trabajo es adecuado
incluir este aspecto por la estrecha relación que tiene con el trabajo de
levantamiento.
 Diagrama de flujo del proceso (flujograma): es la expresión gráfica del
proceso, que resulta de mucha utilidad porque facilita su análisis y rediseño.
Figura Ejemplo de flujograma: Atención en el Servicio de Radiología.

Como se observa, los flujogramas utilizan recuadros para denotar diferencias en

las tareas que existen en cada etapa o hito del proceso.

Existen otras formas de graficar los procesos, en los cuales queda mejor
identificado cuáles son los diferentes actores que en él participan, y desde el punto
de vista de su elaboración podría resultar más simple. A continuación se muestra
un ejemplo de este tipo de gráfica.
Actividades y tareas
Los procesos vistos en más detalle son una secuencia de actividades o acciones
que a su vez están constituidas por una serie de tareas. La diferenciación entre
actividad y tarea puede ser arbitraria y el sentido que tiene es que permite definir
responsabilidades, asociando a cada tarea o parte de la tarea un determinado
recurso que debe realizarla.
Cuando las actividades y tareas están adecuadamente diseñadas, significa que
están interrelacionadas e integradas en torno a un objetivo único y común,
agregando valor al resultado final. Se dan siempre en un tiempo y espacio
determinado y consumen recursos, sean éstos materiales o no materiales.

La gestión de procesos en una organización

La gestión por procesos.

http://www.logismarket.es/ip/blife-optimizacion-de-procesos-de-manipulacion-optimizacion-de-procesos-de-
manipulacion-491425-FGR.jpg

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la
mayoría de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar
toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como
una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
 La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados
a clientes
 El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
  Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
 Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores
 Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y
menos en los estándares establecidos por su jefe.
 Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

 Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y
necesidades de los clientes
 Muestra como se crea valor en la organización
 Señala como están estructurados los flujos de información y materiales
 Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las
relaciones proveedor cliente entre funciones

En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico, que permita

la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo
informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes .
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de
satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el
medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se
obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna
respondiéndo a la planificación de proceso.

Conceptos básicos
Figura
http://3.bp.blogspot.com/_uQE7q4WGHn4/TEJ3JqmIVpI/AAAAAAAAACA/4PJ7Nh8qzLo/s1600/procesos2.JP
G

Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios
tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son
los siguientes:
 Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.
 Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar
un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y
los requerimientos del cliente. Una de las características principales que
normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente
la organización.
 Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes
que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son
críticos para el éxito del negocio.
  Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación
puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
 Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la
gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una
norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad  servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.  
 Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos
casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el
objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien
debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
 Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente
se desarrolla en un departamento o función.
 Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución
de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no
repetitividad de los proyectos.
 Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Metodología para el perfeccionamiento de los procesos en empresas

Como elemento indispensable y previo a la implementación exitosa de la
metodología se deberá lograr el compromiso efectivo de la dirección de la
empresa como elemento rector de cualquier cambio y de los empleados como
ejecutores directos y factor decisivo en la concreción del mejoramiento de los
procesos.
Se establece en la metodología que las fases 1 , 2 y 3 serán realizadas por
miembros de la dirección de la empresa, los cuales supervisarán el desarrollo
general de la misma
Las fases que integran la metodología y una descripción de estas se exponen
seguidamente.

Análisis externo e interno

En esta fase del procedimiento se procede por parte de la dirección de la empresa
a investigar en términos generales que factores están influenciando sobre el
accionar del sistema, identificando resultados, efectos de la gestión diaria , aquí se
diferenciarán los resultados que son producto de elementos externos y los que son
producto de elementos internos. La técnica propuesta para este análisis es la
tormenta de ideas, la cual se realizara por cada área funcional y a nivel de toda la
empresa.
Este fase será el punto de inicio de un análisis hacia dentro de los procesos de la
empresa y permitirá al detallar en los problemas de cada proceso, producto de la
aplicación de la metodología, identificar si los factores que se deben mejorar
tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión
empresarial.

Diagnóstico general de los procesos

a) Identificación de los procesos
En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se
desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:
 El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que
conceptualmente representa o se pretende representar.
 La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar
incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben
tender a desaparecer.
 Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa ,como regla
general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados
procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior.
 La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como
referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar
sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.

Priorización de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de
mejora, se deberá estructurar una escala de prioridades de los procesos .
Para ello se redactará el listado de procesos definitivos y se procederá a priorizar
los mismos identificando los Procesos Claves. Para esto deberá realizar una
valoración subjetiva tomando como referencia los siguientes aspectos:
 Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de
la importancia de proceso teniendo en cuenta su involucración en los
 objetivos estratégicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una
matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlación: Fuerte
(10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
 Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido
consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos,
se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso
acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en el cliente.
Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlación para utilizarlo
como variable de ponderación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja
(1 punto).

Seleccionar de los procesos

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes según el
impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y las
repercusiones en los clientes se selecciona los mas significativos tomando como
referencia los procesos con mas puntos según los resultados que ofrece la
evaluación anterior.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda seleccionar de entre
los procesos claves el que tenga mas posibilidades de alcanzar el éxito a corto
plazo.
Posteriormente y según la experiencia acumulada en este primero se abordaran
todos los demás procesos claves hasta culminar en el rediseño o mejora de
todos los demás procesos relevantes.
 
Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que lo integran
Es necesario recurrir a la descripción general del proceso para hacerse una idea
global de las actividades incluidas en el  mismo. Posteriormente tendremos que
identificar:
 Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los
clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros procesos de la
empresa que tienen alguna relación.
  Dentro de los procesos habrá que distinguir y documentar las actividades y
subprocesos relacionados.
 Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con
los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
 En esta fase se recomienda utilizar técnicas de METAPLAN para identificar
las actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas básicos.

Identificar Objetivos

En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a continuación:

 Contraste con los Objetivos Estratégicos
o Rescatar la matriz de objetivos estratégicos elaborada por la
Dirección y analizar los impactos registrados por el Proceso Clave
Seleccionado.
o Para cada Objetivo Estratégico el Equipo del Proceso debe llegar a
concretar los requisitos del proceso relacionados con el. Se trata de
desplegar Los  Objetivo Estratégicos a través del proceso.
 Contraste con las Necesidades De Los Clientes
o Además del análisis anterior respecto a los Objetivos Estratégicos, El
Equipo del Proceso se plantea la repercusión del cumplimiento de
las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo como tales
todas aquellas personas o entidades propias o ajenas a la empresa,
que reciben alguna de las salidas del Proceso.
 o Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan
directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen sus
respuestas.
 Identificación de carencias.
o Identificar la falta de subprocesos relacionado con los objetivos que
deberá alcanzar el proceso dentro del sistema.
o Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la
evolución del proceso
o Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados que
nos van a servir para consolidar el funcionamiento del proceso.

Selección y formación del equipo de análisis de procesos.

a).    Formar un equipo de trabajo interdisciplinario que tenga las siguientes
características:
 Estar formados por entre 7 y 15 personas. (Se recomiendan 9)
 Garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del equipo .
 Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestión
 Contar con la presencia de algún experto externo.
 Nombrar un miembro de la Dirección como Coordinador del equipo de
trabajo
b).    Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta:
 Objetivo de las mismas.
 Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del trabajo.
 Programar las reuniones en el tiempo.
 Utilizar un planificador de proyectos.
 Establecer descargos periódicos con la dirección.
 Levantar actas con los compromisos adquiridos.

Definir factores claves a medir(indicadores) .

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los
indicadores son fundamentales para:
 Poder interpretar lo que esta ocurriendo
 Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
 Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
 Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades
El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores
dando respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Que debemos medir?
 ¿Donde es conveniente medir?
 ¿Cuando hay que medir? ¿En que  momento o con que frecuencia?
 ¿Quien debe medir?
 ¿Como se debe medir?
 ¿Como se van ha difundir los resultados?
 ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtención de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestión
por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores
definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Básicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.
 
Establecer el patrón de comparación
Los procesos deben ser evaluados periódicamente. Este es un aspecto de gran
importancia y a menudo es olvidado por parte del personal responsabilizado en
desarrollar este tipo de actividad. Partiendo de las evaluaciones rigurosas que se
le realicen se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma se puede
establecer una estrategia completa encaminada al mejoramiento del
funcionamiento , contribuyendo esto a aumentar la eficacia, tarea importante y
primordial en las condiciones actuales, donde la competitividad juega un papel de
primer orden.
La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, debe realizarse tomando
como referencia un patrón de excelencia funcional . Este patrón de comparación
será conformado a partir del comportamiento deseable u óptimo de un conjunto de
medidores del funcionamiento de los procesos en las empresas líderes mundiales,
o en su defecto en las empresas cubanas con procesos afines al objeto de
estudio, con probado éxito en su desempeño.
Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional de los procesos
que utilizan las empresas afines de mejor desempeño, se hace necesario
establecer cuál es la tendencia deseable de su comportamiento , de forma tal que
los procesos analizados puedan ser comparables con un patrón de excelencia
funcional, constituyendo estos los estándares de comparación para evaluar los
procesos.

Medir el desempeño del proceso.

Para realizar esta importante fase se

emplea un método que se ha
denominado EPH( Excelencia en los
procesos Hoteleros), el cual tiene un
fuerte compromiso con la técnica del
Benchmarking
.En síntesis este método evalúa el conjunto de variables o medidores definidos
para el proceso mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el
patrón de excelencia ,todo esto mediante un indicador sintético, el cual al ser
calculado permite identificar en términos cuantitativos las brechas entre el nivel
real de los medidores y su tendencia deseada, lo cual posibilita definir problemas
concretos en todas las dimensiones del proceso.
Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.
Una vez identificados:
 Los objetivos básicos del proceso que faltan y que servirán para reforzar los
objetivos estratégicos
 Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir
 Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de
subprocesos, la falta de normas y procedimientos.
 Insuficiencias materiales.
 Problemas con los recursos humanos.

El Equipo del Proceso valora las posibles acciones a seguir para solucionar los
problemas que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, teniendo en
cuanta su factibilidad de aplicación y su impacto integral sobre todo el sistema,
bajo estas condiciones elabora una propuesta de plan de mejoramiento con
responsables y plazos con el objeto de definir y validar el como implantar el
mejoramiento
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas
planteados, El Equipo del análisis de Proceso podrá recurrir a las siguientes
herramientas:
 Resolución de problemas: Esta aplicación se aplica localmente a las
actividades seleccionadas siempre y cuando la información sea lo suficiente
concreta como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto
concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la
resolución de problemas es valida.
  Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del
proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del
proceso señaladas con algún grado de dificultades, cuestionándose
sistemáticamente todas ellas. Siendo suficiente hacer las siguientes
preguntas en una primera aproximación (En caso necesario se recurrirá a
utilizar la herramienta en toda su profundidad):
o ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
o ¿El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
o ¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?
 Recoger información externa relacionada con el proceso o con alguna
actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede
resultar interesante dividir el trabajo de captura y análisis de la información
entre los diferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:
o Información Bibliográfica se trata de recoger información a través de
libros, publicaciones o bancos de datos.
o Tecnologías de la información siempre centradas en temas
concretos y teniendo en cuenta que están al servicio del proceso y
no al contrario.
o Búsqueda directa basada en los conocimientos de personas con
experiencias teóricas y prácticas del objeto de estudio.

Establecer el plan de mejoras

En esta fase se parte de los resultados de la anterior donde han quedado
definidos los problemas que tienen mayor impacto sobre el proceso en forma
individual y en forma ampliada sobre los objetivos estratégicos de la empresas y
también las posibilidades reales de darle solución de forma viable para la empresa
a corto plazo, por lo que se procede a definir un plan de mejoras del proceso
definitivo con el mayor grado de detalle, donde se incluirán las acciones a realizar,
los recursos materiales, financieros y humanos a emplear, el responsable directo
de implementar la mejora y el impacto que esta tendrá sobre el proceso y la
organización
  
Ejecutar el plan de mejoras
En esta fase se pone en práctica el plan de mejoras anteriormente definido, la
implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar
un plan concreto con la definición de responsables, plazos para cada uno de los
objetivos de mejoras propuestos
La fase implementación de las mejoras al proceso requiere que la Dirección
apruebe el plan propuesto en interacción directa con todos los empleados
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las
posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre
las que se pueden citar las siguientes:
 Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la
puesta en practica de las mejoras.
 Dar la formación y adiestramiento necesarios
 Escoger el momento adecuado
 Desarrollar una implantación de mejoras progresivas, procurando iniciar
esta con las personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compañeros.
Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la
empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
relacionados con las mejoras , con el objeto de consolidar las modificaciones y
evitar contradicciones internas.

Supervisar y evaluar los resultados

El Responsable del equipo de mejoramiento impulsa la aplicación del Plan de
Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores
realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando
presentaciones periódicas ante la dirección de la empresa, máxima responsable
del cumplimiento del plan de mejoras a los procesos.
 ACTIVIDADES PROPUESTAS

Investigar sobre los siguientes temas:

Tipos de procesos Organizacionales

Análisis de procesos